THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG

MỤC LỤC CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1 1.1. Lý do chọn đề tài 1 1.2. Mục tiêu 2 1.3. Phương pháp thực hiện 2 1.4. Phạm vi 3 1.5. Đối tượng nghiên cứu 3 Chương 1 LÝ THUYẾT VỀ TỔ CHỨC 4 1.1. Lý thuyết cơ bản về tổ chức 4 1.1.1. Những nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức 4 1.1.2. Sơ đồ tổ chức 5 1.2.Chuyên môn hóa trong tổ chức 6 1.2.1.Chuyên môn hóa bộ phận theo chức năng 6 1.2.2.Chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý 6 1.2.3.Chuyên môn hóa bộ phận theo khách hàng 6 Chương 2: THỰC TRẠNG VÀ VẤN ĐỀ CẦN THAY ĐÔI TẠI NHTMCP BIDV – CN BÌNH DƯƠNG 2.1.Giới thiệu chung về IDV……………………...……………………...…………6 2.2.Lĩnh vực hoạt động kinh doanh………………………………………………7 2.3.Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương…………………………………………8 2.4.Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân………………………….…9 Chương 3: DỰ ÁN OD 10 3.1. NÊU VẤN ĐỀ 11 3.2. CHẨN ĐOÁN 12 3.2.1. Phương thức thu thập thông tin và xử lý số liệu. 13 3.2.2. Đánh giá kết quả 15 3.2.2.1 Tổng hợp những đánh giá của nhân viên ……………………………..….17 3.2.2.2 Kết quả hoạt động của BIDV Bình Dương và những Ngân hàng khác….18 3.2.2.3 Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN……………………….19 3.2.2.4 Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng ……………………………………..20 3.3. GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ 22 3.3.1. Cơ sở hình thành giải pháp 23 3.3.2. Mục tiêu của mô hình kinh doanh mới 24 3.3.3. Nguyên tắc xây dựng mô hình 25 3.4. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 26 3.4.1. Đối với khách hàng 27 3.4.2. Nhân viên phòng QHKHCN 28 3.4.3. Giao dịch viên 29 3.5. ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN OD 29 PHỤ LỤC 30 CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1.1. Lý do chọn đề tài Với xu thế hiện nay thì các Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) đang chuyển dần từ hoạt động ngân hàng bán buôn sang hoạt động ngân hàng bán lẻ, và vì thế sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt hơn. Để tồn tại và phát triển thì các NHTMCP buộc phải tìm ra những hướng đi mới, tạo ra những giá trị gia tăng hướng tới khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm dịch vụ, thông qua chất lượng phục vụ khách hàng…để đem đến sự thõa mãn cao nhất cho khách hàng đồng thời làm tăng hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Thời gian qua, Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – chi nhánh Bình Dương đã nhìn thấy được vấn đề cấp thiết này và đã đã từng bước chuyển hướng tập trung nghiên cứu, đầu tư và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên, hiệu quả đạt được vẫn chưa cao vì nhiều lý do khách quan lẫn chủ quan, trong số đó thì nguyên nhân nòng cốt được xác định là tại Phòng Quan Hệ Khách Hàng Cá Nhân (P.QHKHCN) chưa được tổ chức chuyên môn hóa cao như các NHTMCP khác trên địa bàn. Tại P.QHKHCN xuất hiện tình trạng: số lượng khách hàng ngày càng tăng dẫn đến khối lượng công việc của mỗi nhân viên ngày càng nhiều, công việc thì chồng chéo, việc phân công tổ chức chưa rõ ràng, công việc chưa được chuyên môn hóa… Vì những lý do cấp bách trên nên Tôi chọn đề tài “THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG” để đề ra những giải pháp nhằm tạo ra một cơ cấu mới chuyên môn hóa và có tính tổ chức cao. 1.2. Mục tiêu Đề tài tập trung nghiên cứu nhằm đưa ra những giải pháp để thay đổi và xây dựng cơ cấu tổ chức của phòng Quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng BIDV – Chi nhánh Bình Dương từ quý II2014 đến quý IV2014. 1.3. Phương pháp thực hiện Đề tài được thực hiện bởi các phương pháp: Phương pháp phân tích đối sánh Benchmark. Phương pháp thống kê, tổng hợp.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

Tiểu luận môn học

THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Đề tài: THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG

QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM –

MỤC LỤC

CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu 2

1.3 Phương pháp thực hiện 2

1.4 Phạm vi 3

1.5 Đối tượng nghiên cứu 3

Chương 1 LÝ THUYẾT VỀ TỔ CHỨC 4

1.1 Lý thuyết cơ bản về tổ chức 4

1.1.1. Những nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức 4

1.1.2 Sơ đồ tổ chức 5

1.2.Chuyên môn hóa trong tổ chức 6

1.2.1.Chuyên môn hóa bộ phận theo chức năng 6

1.2.2.Chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý 6

1.2.3.Chuyên môn hóa bộ phận theo khách hàng 6

Chương 2: THỰC TRẠNG VÀ VẤN ĐỀ CẦN THAY ĐÔI TẠI NHTMCP BIDV – CN BÌNH DƯƠNG 2.1 Giới thiệu chung về IDV……… ……… …………6

2.2.Lĩnh vực hoạt động kinh doanh………7

2.3.Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương………8

2.4.Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân……….…9

Chương 3: DỰ ÁN OD 10

3.1 NÊU VẤN ĐỀ 11

3.2 CHẨN ĐOÁN 12

3.2.1 Phương thức thu thập thông tin và xử lý số liệu 13

3.2.2 Đánh giá kết quả 15

3.2.2.1 Tổng hợp những đánh giá của nhân viên ……… ….17

3.2.2.2 Kết quả hoạt động của BIDV Bình Dương và những Ngân hàng khác….18 3.2.2.3 Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN……….19

3.2.2.4 Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng ……… 20

3.3 GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ 22

3.3.1 Cơ sở hình thành giải pháp 23

3.3.2 Mục tiêu của mô hình kinh doanh mới 24

3.3.3 Nguyên tắc xây dựng mô hình 25

3.4 QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 26

3.4.1 Đối với khách hàng 27

3.4.2 Nhân viên phòng QHKHCN 28

3.4.3 Giao dịch viên 29

3.5 ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN OD 29

PHỤ LỤC 30

CHƯƠNG MỞ ĐẦU1.1 Lý do chọn đề tài

Với xu thế hiện nay thì các Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) đang

chuyển dần từ hoạt động ngân hàng bán buôn sang hoạt động ngân hàng bán lẻ, và vì thế sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt hơn

Để tồn tại và phát triển thì các NHTMCP buộc phải tìm ra những hướng đi mới, tạo

ra những giá trị gia tăng hướng tới khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm/ dịch vụ,thông qua chất lượng phục vụ khách hàng…để đem đến sự thõa mãn cao nhất cho khách hàng đồng thời làm tăng hiệu quả kinh doanh của ngân hàng

Thời gian qua, Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – chi nhánh Bình Dương

đã nhìn thấy được vấn đề cấp thiết này và đã đã từng bước chuyển hướng tập trung nghiên cứu, đầu tư và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Tuy nhiên, hiệu quả đạt đượcvẫn chưa cao vì nhiều lý do khách quan lẫn chủ quan, trong số đó thì nguyên nhân nòngcốt được xác định là tại Phòng Quan Hệ Khách Hàng Cá Nhân (P.QHKHCN) chưa được tổ chức chuyên môn hóa cao như các NHTMCP khác trên địa bàn

Tại P.QHKHCN xuất hiện tình trạng: số lượng khách hàng ngày càng tăng dẫn đến khối lượng công việc của mỗi nhân viên ngày càng nhiều, công việc thì chồng chéo, việc phân công tổ chức chưa rõ ràng, công việc chưa được chuyên môn hóa…

Vì những lý do cấp bách trên nên Tôi chọn đề tài “THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG” để đề ra những giải pháp nhằm tạo ra một cơ cấu mới chuyên môn hóa và có tính tổ chức cao

1.2 Mục tiêu

Đề tài tập trung nghiên cứu nhằm đưa ra những giải pháp để thay đổi và xây dựng

cơ cấu tổ chức của phòng Quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng BIDV – Chinhánh Bình Dương từ quý II/2014 đến quý IV/2014

1.3 Phương pháp thực hiện

Đề tài được thực hiện bởi các phương pháp:

- Phương pháp phân tích đối sánh - Benchmark

- Phương pháp thống kê, tổng hợp

- Phương pháp phân tích, so sánh, suy luận.

- Phương pháp quan sát và phỏng vấn mặt đối mặt

1.4 Phạm vi

Toàn thể các phòng ban có liên quan tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam –Chi nhánh Bình Dương, trọng tâm là Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân

1.5 Đối tượng nghiên cứu

Cơ cấu tổ chức của Phòng Quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển ViệtNam – Chi nhánh Bình Dương

CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ TỔ CHỨC1.1 Lý Thuyết về Cơ Cấu Tổ Chức:

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụthuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kếtvới các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịpnhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức

1.1.1 Những nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức

Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố cơ bản:chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hợp tác và quyền hành

Chuyên môn hóa: là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng

cho các cá nhân hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện nhiệm vụ đó

Tiêu chuẩn hóa: liên quan đến thủ tục ổn định và đồng nhất mà các thành viên phải

làm trong quá trình thực hiện công việc của họ

Phối hợp: bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những

hoạt động của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức

Quyền hành: về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động Những tổ chức khác

nhau sẽ phân bổ quyền hành khác nhau

1.2 Chuyên môn hóa trong tổ chức

Chuyên môn hóa trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân tố cơ bản của cơ cấu tổchức: chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa Chuyên môn hóa liên quan đến việc chia nhỏcông việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hóatrong tổ chức Nó cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việc thực hiện cácnhiệm vụ

1.2.1 Chuyên môn hóa theo chức năng

Chuyên môn hóa theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theonhững lĩnh vực chức năng riêng biệt như: sản xuất, marketing, và tài chính Chuyênmôn hóa theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghềnghiệp và các nguồn lực để họ cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ

Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa theo chức năng:

-Thúc đẩy chuyên môn hóa các kỹ năng

-Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng

sự hợp tác trong cùng lĩnh vực chức

năng.

-Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và

đào tạo.

-Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới

chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp của

-Tạo ra xung đột giữa các bộ phận-Có thể tạo ra các thủ tục liên kết khókhăn

-Tập trung vào các bộ phận chức năng màkhông vì những vấn đề và mục tiêu của tổchức

-Phát triển các nhà quản trị chuyên giatrong từng lĩnh vực riêng biệt

1.2.2 Chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý

Chuyên môn hóa các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong mộtkhu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các

bộ phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụvào một văn phòng trung tâm

Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý

-Các thiết bị sản xuất sản phẩm được

đặt tại một vị trí địa lý nên tiết kiệm

thời gian và chi phí.

-Có các cơ hội để đào tạo các nhà quản

nhân đôi trong mỗi khu vực địa lý.

-Có thể gây ra xung đột giữa mục tiêu vịtrí địa lý và mục tiêu của công ty

-Cần những quy tắc và quy định chung đểhợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chấtlượng của các vị trí

1.2.3.Chuyên môn hóa các bộ phận theo sản phẩm

Chuyên môn hóa theo sản phẩm phân chia tổ chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị

có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất, marketing các sản phẩm và dịch vụ của chínhnó

Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa các bộ phận theo sản phẩm

-Phù hợp với những thay đổi nhanh

-Không tạo sự hợp tác của những tuyếnsản phẩm khác nhau

-Phát triển những chính sách trong phânchia các nguồn lực

-Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyếnsản phẩm đơn nhất

-Khó điều động các nguồn nhân lực thuộccác tuyến sản phẩm

1.2.4.Chuyên môn hóa các bộ phận theo khách hàng

Chuyên môn hóa theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theoloại khách hàng được phục vụ

Những thuận lợi và khó khăn của loại chuyên môn hóa này:

-Cho phép tập trung vào khách hàng

-Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng

để nhận dược những quyền lợi của họ-Chỉ giải quyết vần đề cho từng loại kháchhàng riêng biệt

KẾT LUẬN CHƯƠNG I:

Nh chúng ta đã bi t không m t lo i chuyên môn hóa b ph n nào là t t nh t cho m i hoàn ột loại chuyên môn hóa bộ phận nào là tốt nhất cho mọi hoàn ại chuyên môn hóa bộ phận nào là tốt nhất cho mọi hoàn ột loại chuyên môn hóa bộ phận nào là tốt nhất cho mọi hoàn ận nào là tốt nhất cho mọi hoàn ốt nhất cho mọi hoàn ất cho mọi hoàn ọi hoàn

c nh Các nhà qu n tr ph i l a ch n c c u t ch c sao cho phù h p v i nhu c u c a t ựa chọn cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ ọi hoàn ơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ ất cho mọi hoàn ổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ ức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ ợp với nhu cầu của tổ ới nhu cầu của tổ ầu của tổ ủa tổ ổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ

ch c c a mình Sau đây là nh ng đ c đi m có th tham kh o:ức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ ủa tổ ững đặc điểm có thể tham khảo: ặc điểm có thể tham khảo: ểm có thể tham khảo: ểm có thể tham khảo:

Đặc điểm của tổ chức Cách chuyên môn hóa bộ phận

Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng Khách hàng

Cốt để sử dụng nguồn lực hạn chế Khách hàng

Khách hàng tiềm năng là đa dạng Sản phẩm

Khách hàng tiềm năng là ổn định Chức năng và khách hàng

Để sử dụng chuyên môn hóa thiết bi Sản phẩm

Cần chuyên môn hóa các kỹ năng Chức năng

Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao Địa lý và khách hàng

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VÀ VẤN ĐỀ CẦN THAY ĐÔI TẠI NHTMCP BIDV –

CN BÌNH DƯƠNG 2.1 Giới thiệu chung về BIDV

Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development

of Vietnam

Tên gọi tắt: BIDV

Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

Điện thoại: 04.2220.5544 - 19009247

Fax: 04 2220.0399

Email: Info@bidv.com.vn

Được thành lập ngày 26/4/1957, BIDV là ngân hàng thương mại lâu đời nhất Việt Nam

2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Ngân hàng: là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sản phẩm,

dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích

Bảo hiểm: cung cấp các sản phẩm Bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong

tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng

Chứng khoán: cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùng khả

năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc

Đầu tư tài chính: góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó nổi bật

là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước như: Công ty Cổ phần chothuê Hàng không (VALC) Công ty phát triển đường cao tốc (BEDC), Đầu tư sân bayQuốc tế Long Thành…

Tầm nhìn đến 2020: BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong

lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL) về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường Việt Nam

Mục tiêu đến năm 2015: Phát triển hoạt động NHBL có hiệu quả và chất lượng, nắm

giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ

Hiệu quả hoạt động: Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ

(HĐKDBL) trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng

2.3 Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương

Năm 1996, Chi nhánh Bình Dương được thành lập Trải qua hơn 20 năm hoạt động,chi nhánh đã phát triển không ngừng, tận dụng được những thế mạnh của mình trong

kinh doanh lĩnh vực tài chính tiền tệ nên kết quả hoạt động của chi nhánh khá tốt, lợinhuận tăng trưởng hàng năm cao và được BIDV xếp vào loại chi nhánh đặc biệt.

Chức năng hoạt động chính của Chi nhánh: huy động vốn, cho vay, bảo lãnh, thanhtoán, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ kiều hối, tư vấn tài chính và các dịch vụ ngân hàngkhác

Sơ đồ tổ chức BIDV – Bình Dương

2.4 Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân

Phòng Quan hệ khách hàng (QHKH) cá nhân trực thuộc khối quan hệ khách hàngvới chức năng cơ bản là đầu mối thiết lập quan hệ với khách hàng cá nhân, duy trì vàkhông ngừng mở rộng mối quan hệ đối với khách hàng trên tất cả các hoạt động, tất cả

các sản phẩm ngân hàng bán lẻ nhằm đạt được mục tiêu phát triển hoạt động kinhdoanh một cách an toàn, hiệu quả và tăng thị phần của chi nhánh.

Số lượng nhân viên: 10 người

Bảng 1: Tình hình doanh thu của phòng kinh doanh những quý gần đây

Nguồn: Phòng kế toán BIDV – Bình Dương.

Theo số liệu của bảng trên ta thấy doanh thu trung bình trên một nhân viênphòng quan hệ khách hàng ngày càng giảm, số lượng nhân viên ngày càng giảm

Để giải quyết tình hình trên thì Ban giám đốc đã yêu cầu Trưởng phòng quan hệkhách hàng thực hiện dự án OD để cải thiện tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.Dưới đây là quá trình làm việc và thu thập của Trưởng phòng kinh doanh trong dự ánOD

3.2 CHẨN ĐOÁN

Sau khi Trưởng phòng được đề cử làm trưởng dự án OD cho chính nhân viên củamình thì một mặt Trưởng phòng nêu tình hình công việc hiện tại cho nhân viên vàmong muốn họ cùng anh hợp tác để cải thiện không khí, môi trường làm việc cũng nhưkết quả công việc Mặt khác anh Trưởng phòng tiến hành thu thập thông tin như sau:

3.2.1.Phương thức thu thập thông tin và xử lý số liệu.

- Thống kê, tổng hợp số liệu doanh thu của BIDV Bình Dương và các ngân hàngTMCP khác

- Quan sát quá trình làm việc trong một ngày của nhân viên phòng QHKH

- Gặp gỡ và nói chuyện với nhân viên về những vấn đề mà họ mắc phải

- Khảo sát 10 nhân viên tại phòng Quan hệ khách hàng cá nhân (đính kèm bảngkhảo sát nhân viên)

- Khảo sát 50 khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại phòng Quan hệ khách hàng cánhân (đính kèm bảng khảo sát khách hàng)

Phân tích số liệu

- Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của phòng QHKH cá nhân:

 Sự hài lòng của khách hàng

 Hiệu quả làm việc của nhân viên phòng QHKH cá nhân

 So sánh doanh thu phòng QHKH cá nhân so với những ngân hàng khác

3.2.1 Phân tích và đánh giá kết quả khảo sát.

3.2.1.1 Đánh giá kết quả thị phần hoạt động dịch vụ bán lẻ của BIDV – BD so với các ngân hàng khác trên địa bàn.

52%

48%

VIETCOMBANK - Bình Dương TNR thời điểm 31/12/2013

Bán lẻ Hoạt động khác

Hình 1: Biểu đồ biễu diễn thị phần dịch vụ bán lẻ trong tổng hoạt động ngân hàng của BIDV Bình Dương so với các NHTMCP khác trên địa bàn

Hoạt động kinh doanh của BIDV – Bình Dương nhiều biến động và chịu ảnh hưởngtrực tiếp từ môi trường kinh doanh ngành ngân hàng cũng như gián tiếp từ một sốngành khác trên địa bàn Thu nhập ròng của chi nhánh trong năm 2013 là 267,5 tỷ đồngtrong đó thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ là 69,7 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 26%

Hiệu quả hoạt động bán lẻ tại BIDV – Bình Dương hiện chiếm tỷ trọng thấp 26%

So với các chi nhánh ngân hàng khác trên địa bàn, tỷ lệ thu nhập ròng từ HĐBL caohơn, đều trên 50% Điển hình là Techcombank và Vietcombank

3.2.1.2.Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN

Tổng hợp Bảng kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN:

2.Có sự chồng chéo công việc nội bộ trong phòng ban của anh (chị) 4,2

4.Anh (chị) phải thường xuyên làm thêm việc ngoài giờ tại cơ quan 4,2

5 Anh (chị) đang bị áp lực về số lượng công việc phải giải quyết

7.Anh (chị) đang phụ trách quá nhiều công việc cùng lúc 4,4

8.Anh (chị) đang bị áp lực về việc giải quyết thêm công việc của bộ

9.Anh (chị) muốn có sự phân công công việc rõ ràng 4,8

10.Anh (chị) dành nhiều thời gian và sự quan tâm cho cơ quan

11 Anh (chị) thường xuyên bị khách hàng phàn nàn về thời gian xử

12 Anh (chị) nhận thấy sự trễ nãi công việc không phải do anh/chị

mà do nguyên nhân khách quan về quy trình xử lý công việc của cơ

quan

4,1

13 Anh (chị) nhận thấy nên có sự thay đổi về quy trình xử lý công

14 Anh (chị) thấy nên có sự đào tạo phổ biến quy trình làm việc 4,4

khi có sự thay đổi.

15 Anh (chị) nhận thấy mức lương hiện tại là phù hợp với chức

16 So với cơ quan khác cùng ngành anh (chị) thấy mức lương hiện

bị kh phàn nàn v ề chậm trễ

Kết quả khảo sát Giá trị go sánh

Hình 2: Biểu đồ thể hiện sự đánh giá của nhân viên P.QHKHCN về công việc.

Từ kết quả trả lời của 10 nhân viên phòng QHKHCN được thể hiện qua bảng tổng hợp

và biểu đồ trên ta nhận thấy vấn đề tồn tại của phòng QHKHCN:

- Phân công công việc chưa rõ ràng cho từng nhân viên

- Chưa có bảng mô tả công việc cho từng chức danh rõ ràng

- Công việc còn nhiều chồng chéo giữa các bộ phận

- Quy trình xử lý công việc chưa được chuẩn hóa

- Nhân viên đang bị áp lực về công việc, phải kiêm nhiệm và xử lý công việc của nhiều người

- Nhân viên bị khách hàng phàn nàn về quy trình xử lý nghiệp vụ chậm chạp

3.2.1.3.Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng

Bảng kết quả khảo sát 50 khách hàng sử dụng dịch vụ của phòng QHKHCN: