Thay đổi cơ cấu tổ chức phòng quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Bình Dương

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Tiểu luận môn học THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề tài: THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG T

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tiểu luận môn học THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Đề tài:

THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG

QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG

Tp.HCM, Tháng 04 năm 2014

MỤC LỤC

1 MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu 2

1.3 Phương pháp thực hiện 2

1.4 Phạm vi 2

1.5 Đối tượng nghiên cứu 2

2 CƠ SỞ NỀN TẢNG 3

2.1 Giới thiệu chung về BIDV 3

2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 3

2.3 Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương 3

2.4 Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân 4

2.5 Tầm nhìn đến 2020 5

2.6 Mục tiêu đến 2015 5

2.7 Hiệu quả hoạt động 5

3 CHẨN ĐOÁN 5

3.1 Phương thức thu thập thông tin 5

3.2 Phân tích số liệu 5

3.2.1 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh 5

3.2.2 Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN 6

3.2.3 Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng 8

3.2.4 Đánh giá kết quả phỏng vấn từ góc nhìn của Ban Giám Đốc 9

4 GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ 10

4.1 Cơ sở hình thành giải pháp 10

4.2 Mục tiêu của mô hình kinh doanh mới 11

4.3 Nguyên tắc xây dựng mô hình 12

4.4 Mô hình KDBL mới 12

5 QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 13

5.1 Đối với khách hàng 14

5.2 Nhân viên phòng QHKHCN 14

5.3 Giao dịch viên 14

PHỤ LỤC 16

“THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG” để tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp để hoạt động

bán lẻ tại chi nhánh Bình Dương đạt hiệu quả cao hơn

Tỷ lệ % người lớn (>15 tuổi) có tài khoản ngân hàng của Việt Nam so với khu vực (2011)

2

Tỷ lệ % người lớn (>15 tuổi) sử dụng các dịch vụ ngân hàng của Việt Nam so với khu vực trên

thế giới (2011)

1.2 Mục tiêu

Đề tài tập trung nghiên cứu phân tích nhằm đưa ra những giải pháp để cải thiện cơ cấu

tổ chức của phòng Quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng BIDV – Chi nhánh Bình Dương Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, việc thay đổi cơ cấu tổ chức là cần thiết để phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ và cạnh tranh với các ngân hàng khác

1.3 Phương pháp thực hiện

Đề tài được thực hiện bởi các phương pháp:

- Phương pháp phân tích đối sánh - Benchmark

1.5 Đối tượng nghiên cứu

Cơ cấu tổ chức của Phòng Quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương

3

2 CƠ SỞ NỀN TẢNG

2.1 Giới thiệu chung về BIDV

Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development

of Vietnam

Tên gọi tắt: BIDV

Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

Điện thoại: 04.2220.5544 - 19009247

Fax: 04 2220.0399

Email: Info@bidv.com.vn

Được thành lập ngày 26/4/1957, BIDV là ngân hàng thương mại lâu đời nhất Việt Nam

2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

- Ngân hàng: là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích

- Bảo hiểm: cung cấp các sản phẩm Bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng

- Chứng khoán: cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùng khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc

- Đầu tư tài chính: góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó nổi bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước như: Công ty Cổ phần cho thuê Hàng không (VALC) Công ty phát triển đường cao tốc (BEDC), Đầu tư sân bay Quốc tế Long Thành…

2.3 Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương

Năm 1996, Chi nhánh Bình Dương được thành lập Trải qua hơn 20 năm hoạt động, chi nhánh đã phát triển không ngừng, tận dụng được những thế mạnh của mình trong kinh doanh lĩnh vực tài chính tiền tệ nên kết quả hoạt động của chi nhánh khá tốt, lợi nhuận tăng trưởng hàng năm cao và được BIDV xếp vào loại chi nhánh đặc biệt

Chức năng hoạt động chính của Chi nhánh: huy động vốn, cho vay, bảo lãnh, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ kiều hối, tư vấn tài chính và các dịch vụ ngân hàng khác

4

Sơ đồ tổ chức BIDV – Bình Dương

2.4 Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân

Phòng Quan hệ khách hàng (QHKH) cá nhân trực thuộc khối quan hệ khách hàng với chức năng cơ bản là đầu mối thiết lập quan hệ với khách hàng cá nhân, duy trì và không ngừng mở rộng mối quan hệ đối với khách hàng trên tất cả các mặt hoạt động, tất cả các sản phẩm ngân hàng bán lẻ nhằm đạt được mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh một cách an toàn, hiệu quả và tăng thị phần của chi nhánh

Số lượng nhân viên: 10 người

Công việc chính:

BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực ngân hàng

bán lẻ (NHBL) về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường Việt Nam

2.6 Mục tiêu đến 2015

Phát triển hoạt động NHBL có hiệu quả và chất lượng, nắm giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ

2.7 Hiệu quả hoạt động

Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ (HĐKDBL) trong tổng thu

nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng

3 CHẨN ĐOÁN

3.1 Phương thức thu thập thông tin

- Quan sát tại phòng Quan hệ khách hàng và quầy giao dịch

- Thống kê, tổng hợp số liệu doanh thu của BIDV Bình Dương và các ngân hàng TMCP khác

- Khảo sát 10 nhân viên tại phòng Quan hệ khách hàng cá nhân (bảng khảo sát nhân viên)

- Khảo sát 50 khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại phòng Quan hệ khách hàng cá nhân (bảng khảo sát khách hàng)

- Phỏng vấn Ban Giám đốc ngân hàng BIDV – chi nhánh Bình Dương

3.2 Phân tích số liệu

- Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của phòng QHKH cá nhân:

 Tỷ lệ doanh thu phòng QHKH cá nhân so với toàn chi nhánh

 Sự hài lòng của khách hàng

 Hiệu quả làm việc của nhân viên phòng QHKH cá nhân

3.2.1 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh

6

Từ kết quả trên, nhóm nhận thấy:

- So với kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh thì hoạt động bán lẻ chiếm tỷ trọng thấp (chỉ 26%) Trong khi đó, hoạt động bán lẻ của các chi nhánh nag6n khác khác trong tỉnh Bình Dương cao hơn, đều trên 50% - điển hình là Vietcombank và Techcombank

- Hoạt động kinh doanh của BIDV – Bình Dương nhiều biến động và chịu ảnh hưởng trực tiếp từ môi trường kinh doanh ngành ngân hàng cũng như gián tiếp từ một số ngành khác trên địa bàn Thu nhập ròng của chi nhánh trong năm 2013 là 267,5 tỷ đồng trong đó thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ là 69,7 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 26%

3.2.2 Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN

Bảng kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN:

2.Có sự chồng chéo công việc nội bộ trong phòng ban của anh (chị) 4,2

4.Anh (chị) phải thường xuyên làm thêm việc ngoài giờ tại cơ quan 4,2

5 Anh (chị) đang bị áp lực về số lượng công việc phải giải quyết

52%

48%

VIETCOMBANK - Bình Dương TNR thời điểm 31/12/2013

Bán lẻ

Hoạt động khác

7

7.Anh (chị) đang phụ trách quá nhiều công việc cùng lúc 4,4

8.Anh (chị) đang bị áp lực về việc giải quyết thêm công việc của bộ

9.Anh (chị) muốn có sự phân công công việc rõ ràng 4,8

10.Anh (chị) dành nhiều thời gian và sự quan tâm cho cơ quan

nhưng vẫn cảm thấy không được đánh giá cao 4,3

11 Anh (chị) thường xuyên bị khách hàng phàn nàn về thời gian xử

lý công việc quá chậm trễ 3,8

12 Anh (chị) nhận thấy sự trễ nãi công việc không phải do anh/chị

mà do nguyên nhân khách quan về quy trình xử lý công việc của cơ

quan

4,1

13 Anh (chị) nhận thấy nên có sự thay đổi về quy trình xử lý công

việc nhanh chóng và chuyên nghiệp hơn 4,3

14 Anh (chị) thấy nên có sự đào tạo phổ biến quy trình làm việc

15 Anh (chị) nhận thấy mức lương hiện tại là phù hợp với chức

danh công việc của anh (chị) 3,3

16 So với cơ quan khác cùng ngành anh (chị) thấy mức lương hiện

- Công việc còn nhiều chồng chéo giữa các bộ phận

- Quy trình xử lý công việc chưa được chuẩn hóa

- Luồng giao dịch truyền thống còn nhiều hạn chế, chưa khai thác được hết tiềm năng của khách hàng tới quầy

- Nhân viên đang bị áp lực về công việc, thường xuyên phải tăng ca, phải kiêm nhiệm

và xử lý công việc của nhiều người nhưng mức lương hiện tại chưa phù hợp

- Thời gian xử lý nghiệp vụ cho khách hàng quá lâu

8

3.2.3 Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng

Bảng kết quả khảo sát 50 khách hàng sử dụng dịch vụ của phòng QHKHCN:

bình

1.Nhân viên bộ phận kinh doanh có thái độ rất lịch sự với quý khách 3.5

2.Nhân viên bộ phận kinh doanh rất nhiệt tình khi quý khách có thắc mắc

hay vấn đề liên quan đến sản phẩm/dịch vụ của Ngân hàng 2.54

3 Nhân viên bộ phận kinh doanh tạo cảm giác thoải mái cho quý khách 3.04 4.Nhân viên bộ phận kinh doanh hiểu rõ từng nhu cầu cụ thể của từng quý

8 Nhân viên bộ phận kinh doanh xử lý nghiệp vụ nhanh 2.36

9 Quý khách được nhân viên kinh doanh cung cấp đầy đủ thông tin về sản

phẩm/dịch vụ của Ngân hàng 2.4

10 Thời gian chờ thực hiện giao dịch tại bộ phận kinh doanh là phù hợp 4.7

11.Khi nhân viên bộ phận kinh doanh quá bận, họ đôi khi không phản hồi

kiến nghị quý khách kịp thời 4.5 12.Quy trình xử lý giao dịch tại bộ phận kinh doanh phức tạp 4.82 13.Quý khách hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên bộ phận kinh

14 Quý khách nhận thấy cần có sự thay đổi về việc phân công công việc của

nhân viên bộ phận kinh doanh tại bộ phận kinh doanh 4.4

9

Dựa vào kết quả khảo sát, vấn đề tồn tại từ phía khách hàng:

- Khách hàng chưa hài lòng về thời gian xử lý nghiệp vụ, thường xuyên phải chờ đợi trong khoảng thời gian dài

- Khách hàng bị nhân viên lãng quên vì nhân viên quá bận rộn với các công việc khác

và một nhân viên phải phục vụ nhiều khách hàng

- Khách hàng chưa được tư vấn kỹ lưỡng về các sản phẩm/dịch vụ từ phía nhân viên

do đó nhiều lúc khách hàng đưa ra những quyết định chưa mang lại hiệu quả cao nhất

vì nhân viên không có nhiều thời gian

- Thái độ phục vụ của nhân viên chưa nhiệt tình và hết mình

- Nhân viên căng thẳng và đôi khi mâu thuẫn với khách hàng

3.2.4 Đánh giá kết quả phỏng vấn từ góc nhìn của Ban Giám Đốc

TÓM TẮT BUỔI PHỎNG VẤN:

Tƣ vấn OD: Thưa ông, xin ông cho biết tình hình kinh doanh của Chi nhánh trong

những năm gần đây?

Giám đốc: Hoạt động kinh doanh có nhiều biến động và gặp nhiều khó khăn Tuy

nhiên với nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên, Chi nhánh Bình Dương đã vượt qua khó khăn, đạt được nhiều thành tựu Lợi nhuận trước thuế năm 2013 đạt được 234,8 tỷ đồng, là Chi nhánh đứng đầu cụm động lực phía Nam năm 2013

Tƣ vấn OD: Hiện nay, hoạt động ngân hàng bán lẻ đang trở thành xu thế với tiềm

năng tăng trưởng khá cao, Chi nhánh Bình Dương đã triển khai hoạt động này chưa?

Giám đốc: Trước đây, Chi nhánh tập trung cho hoạt động bán buôn, có triển khai

hoạt động bán lẻ nhưng chỉ giới hạn ở mức độ thấp Từ năm 2010 Chi nhánh đã mở rộng hoạt động bán lẻ bằng việc tăng cường phát triển các sản phẩm mới cũng như tách phòng tín dụng thành 02 phòng: QHKHDN và QHKHCN Phòng QHKHCN là đầu mối triển khai các sản phẩm bán lẻ cho toàn bộ Chi nhánh

Tƣ vấn OD: Thưa ông, khi mở rộng hoạt động kinh doanh bán lẻ, Chi nhánh Bình

Dương đã đã gặp những thuận lợi và khó khăn như thế nào?

Giám đốc:

- Về thuận lợi:

+ Thương hiệu BIDV là thương hiệu uy tín và lâu đời

+ Bình Dương là tỉnh tập trung nhiều khu công nghiệp, đông dân cư

+ Thu nhập bình quân đầu người tương đối cao

- Về khó khăn:

+ Cạnh tranh gay gắt giữa các Ngân hàng

+ Khách hàng ngày càng yêu cầu cao đối với sản phẩm và dịch vụ

10

+ Thay đổi cơ cấu tổ chức khi mở rộng HĐKDBL

Tƣ vấn OD: Theo ông, tại sao phải thay đổi cơ cấu tổ chức và tập trung vào

phòng/ban nào?

Giám đốc: Do mới triển khai hoạt động bán lẻ nên mô hình tổ chức của Chi nhánh

chưa được hoàn thiện, đặc biệt là Phòng QHKHCN chưa được chuyên biệt hóa để tập trung cho bán lẻ

Tƣ vấn OD: Để thay đổi hoạt động Phòng QHKHCN, theo ông cần phải thay đổi

theo hướng nào?

Giám đốc:

- Phòng QHKHCN sẽ được chuyên biệt hóa, phân công công việc rõ ràng

- Sẽ co bộ phận đảm nhận tìm kiếm khách hàng bới vì nhiệm vụ này rất quan trọng Hiện nay, công việc của cán bộ phòng quá dàn trải không có thời gian để tìm kiếm khách hàng

- Ngoài ra, cũng sẽ có các bộ phận hỗ trợ liên quan

Tƣ vấn OD: Xin cảm ơn ông!

11

Trong khi đó mô hình bán lẻ cũ của BIDV – Bình Dương đã bộc lộ nhiều hạn chế của

nó, không còn phù hợp với chiến lược phát triển của BIDV trong giai đoạn hiện nay Nhóm tư vấn OD tham khảo mô hình kinh doanh bán lẻ và sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng QHKHCN của ngân hàng ACB, Vietcombank và một số ngân hàng TMCP khác hoạt động kinh doanh bán lẻ hiệu quả, đề xuất thay đổi mô hình kinh doanh bán lẻ mới

4.2 Mục tiêu của mô hình kinh doanh mới

Duy trì quan hệ, gia tăng cung cấp sản phẩm dịch vụ

và chăm sóc khách hàng

Tƣ vấn, tìm kiếm khách

hàng mới

-Thẩm định, đề xuất tín dụng

- Hỗ trợ tác nghiệp tín dụng

Điểm khác biệt giữa hai mô hình:

Đầu mối quản lý, chăm

sóc KH

GDV, QHKH, Khối nội bộ QHKH

5 QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

Khi thực hiện thay đổi cơ cấu tổ chức phòng QHKHCN chuyên nghiệp hơn, chuyên môn hóa hơn thì các bộ phân sau đây sẽ chịu ảnh hưởng:

- Khách hàng

- Nhân viên phòng QHKHCN

- Giao dịch viên của chi nhánh

 Nhân viên phải nắm vững nghiệp vụ và phải tìm hiểu kỹ về khách hàng để có thể

tư vấn rõ ràng giúp khách hàng đưa ra những quyết định chính xác mang lại hiệu quả cao cho họ  Tạo sự hài lòng và niềm tin ở khách hàng

5.2 Nhân viên phòng QHKHCN

- Thuận lợi: lương tăng, công việc được chuyên môn hoá

- Bất lợi:

 Ban đầu khi mới thay đổi thì nhân viên còn bỡ ngỡ, chưa quen việc

 Công việc tổ phát triển khách hàng tăng lên nên áp lực hơn

 Tổ chăm sóc khách hàng công việc giảm và bị các tổ khác phàn nàn

- Hướng khắc phục:

 Mở khóa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ phòng QHKHCN

 Hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên quen với sự thay đổi

 Tránh tư tưởng cục bộ, cần đảm bảo nguyên tắc vì lợi ích của khách hàng và vì mục tiêu chung của toàn Chi nhánh

 Đòi hỏi tinh thần trách nhiệm cao và sự phối kết hợp chặt chẽ từ phía các lãnh đạo cấp phòng

 Động viên, khen thưởng những nhân viên có thái độ và hành vi tích cực đối với thay đổi

 Có bản mô tả công việc rõ ràng cho từng chức danh, bộ phận

5.3 Giao dịch viên

- Thuận lợi: công việc ít hơn, không phải tăng ca

- Bất lợi: lương thấp, khó thăng tiến (do công việc chuyển sang phòng QHKHCN, giao dịch viên chủ yếu nhập số liệu)

- Hướng khắc phục:

15

 Kêu gọi sự hợp tác của giao dịch viên vì mục tiêu chung của tổ chức

 Hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên quen với sự thay đổi

 Có chế độ khen thưởng riêng để tạo động lực làm việc cho giao dịch viên

 Có bản đánh giá năng lực làm việc của nhân viên rõ ràng để có chính sách luân chuyển công việc tạo điều kiện cho giao dịch viên có cơ hội được làm việc tại phòng các phòng ban khác Cơ hội thăng tiến cho giao dịch viên