Đây là một mâu thuẫn không dễ giải quyết, đặc biệt trong bối cảnh hiện naycủa Việt Nam khi môi trường hoạt động chưa thực sự tạo nên cơ chế tự chủ, tựchịu trách nhiệm cao cho các tổ chức
Trang 1LỜI MỞ ĐẦU
Mỗi một tổ chức bao giờ cũng có một giới hạn về mặt không gian, thể chế vàmục tiêu quản trị nhất định Trong khi đó văn hóa là sáng tạo và mang tính cá thểhóa cao Khi nói đến văn hóa là nói đến cái giá trị, chuẩn mực và biểu tượng củamột cộng đồng người hình thành từ dưới lên, từ tự thân, mang tính tự giác, tựnguyện; còn văn hóa tổ chức lại được định ra có tính khuôn mẫu mang tính địnhchế Đây là một mâu thuẫn không dễ giải quyết, đặc biệt trong bối cảnh hiện naycủa Việt Nam khi môi trường hoạt động chưa thực sự tạo nên cơ chế tự chủ, tựchịu trách nhiệm cao cho các tổ chức, và bản thân các tổ chức chưa có ý thức đầy
đủ về vai trò của xây dựng văn hóa tổ chức mà đặc biệt là đạo đức nghề nghiệp vàtrách nhiệm xã hội
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, một tổ chức phải là nơi thu hút đội ngũ nhân viên
có chất lượng cao cả ở trong nước và quốc tế Tuy nhiên khi môi trường làm việc
có tính đa dạng về nguồn gốc xuất thân, dân tộc, tôn giáo hay trình độ học vấndường như sẽ xuất hiện mâu thuẫn là làm giảm những giá trị văn hóa mà các thànhviên của tổ chức đó đang cố gắng để xây dựng và gìn giữ Do đó khi khi xây dựngvăn hóa tổ chức nếu không xem xét đến khía cạnh này, chính văn hóa sẽ là rào cảncho sự đổi mới, hợp tác và hội nhập Tính toán bối cảnh hội nhập đòi hỏi phải xâydựng một cơ chế tự điều chỉnh của các thể chế nghề nghiệp cho phép dung nạp vàtiếp biến những yếu tố mới nảy sinh, nếu điều đó phù hợp với xu thế phát triển - vìvăn hoá chỉ hình thành và phát triển trong quá trình giao lưu và tiếp biến
Xuất phát từ thực tế này nhóm 7 đã thực hiện nghiên cứu đề tài “Phân tích các yếu tố cấu thành nên văn hóa của 1 tổ chức,lấy ví dụ về 1 doanh nghiệp đã thành công trong việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp”
Trang 2CHƯƠNG I:LÍ THUYẾT
I.KHÁI NIỆM VĂN HÓA TỔ CHỨC:
1.1 Văn hoá của một xí nghiệp: là cách tư duy và hành động hàng ngày củacác thành viên Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân theo đểđược chấp nhận vào xí nghiệp đó Văn hóa theo nghĩa này bao gồm một loạt cáchành vi ứng xử, các phương thức sản xuất, kỹ năng và kiến thức kỹ thuận quanđiểm về kỹ luật, các thông lệ và thói quen quản lý, các mục tiêu của những ngườiliên quan, cách kinh doanh, cách trả lương, quan điểm về các công việc khác nhauniềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận, và những quy ước, điều cấm kỵ(Theo Jaques, 1952)
1.2 Văn hoá của một tổ chức: là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêuchuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… được thể hiện qua việc các thành viên liênkết với nhau để làm việc Nét đặc biệt của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện
ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xâydựng con người Điều này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thóiquen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược củatoàn tổ chức (theo Eldrige và Crombie, 1974)
1.3 Văn hóa tổ chức :là một tập hợp của những nguyên tắc cơ bản đượccông nhận là đúng mà một tập thể cùng chia sẻ, những nguyên tắc ấy được vậndụng để giải quyết những vấn đề nảy sinh trong tổ chức khi cần phải thích nghi vớinhững biến đổi bên ngoài cũng như để tạo ra sự gắn kết và hội nhập trong nội bộ tổchức ấy Đó là những nguyên tắc đã tỏ ra có hiệu quả tốt, đủ để mọi người côngnhận giá trị của nó, và do vậy, cần được truyền đạt, huấn luyện cho những nhân
Trang 3viên mới, để họ nhận thức, suy nghĩ và hành động phù hợp với những nguyên tắc
ấy khi giải quyết công việc (Schein 2004)
II.CÁC NHÂN TỐ CẤU THÀNH VĂN HÓA TỔ CHỨC:
2.1.Cấu thành của văn hóa tổ chức:
Có một số cách để phân loại các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, như yếu tố vậtthể, phi vật thể Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia củacủa Edgar H Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm: 1) Những quá trình vàcấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espousedvalues);3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption)
2.1.1 Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:
Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức Lànhững biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức Những yếu tố này có thể đượcphân chia như sau:
- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vậtdụng, lôgô, biểu trưng
- Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động
- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châmgiải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định
- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổchức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ
- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh
Trang 4- Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng
hô, giao tiếp các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui
- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài
2.1.2 Về hệ thống giá trị được tuyên bố:
Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi(Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định
Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chứcđược công bố rộng rãi Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể
dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chứcnăng hướng dẫn, định hướng và là tài liệu đầu tiên diễn tả về một tổ chức
2.1.3 Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).
Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâuvào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức Nhữngngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạonền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lốisuy nghĩ, cách hành động của họ
Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức lànhững thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trongcách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên
Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệmchung của chúng Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai
Trang 5(Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năngsuy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó Chỉkhi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng tamới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thựctiễn.
2.2.Cấu trúc của văn hóa tổ chức gồm 5 lớp:
2.2.1.Triết lý quản lý và kinh doanh:
Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của VHDN, bao gồm những triết lý quản
lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạtđộng của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trịbền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh Vì vậy, điều kiện tiênquyết để quá trình xây dựng VHDN thành công là sự cam kết của những ngườilãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và khối óccủa doanh nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lýkinh doanh, phương châm quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lýcao nhất của doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này
2.2.2 Động lực của cá nhân và tổ chức:
Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của VHDN chính là các động lực thúc đẩy hànhđộng của các cá nhân, và môi trường “động lực chung” của tổ chức Các yếu tốđộng lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhântrong doanh nghiệp
2.2.3.Qui trình qui định:
Trang 6Qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo chuẩn.Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao vềchất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nângcao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội.
2.2.4.Hệ thống trao đổi thông tin:
Đây là lớp cấu thành thứ tư trong văn hoá doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tinquản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời Hệ thống này cần đảm bảo mọithông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xửlý; đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sửdụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công tác lập
kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược
2.2.5.Phong trào, nghi lễ, nghi thức:
Đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của công ty Tuykhông trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đốivới mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất lớn Nó tuyên truyền phổ biến đườnglối, chính sách của công ty, tạo ra sự khác biệt của công ty với bên ngoài, tạo hìnhảnh tốt cho công ty trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu Dovậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh canh tranh chodoanh nghiệp, doanh nhân, cán bộ quản lý cấp cao, các nhà lãnh đạo và quản lý cáccấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hoá của tổ chứcmình
Trang 7III.TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA ĐẾN TỔ CHỨC:
VHDN quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp trườngtồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập Nhiều người cho rằng VHDN làmột tài sản của doanh nghiệp Tác dụng của VHDN thể hiện:
3.1 Tạo động lực làm việc
VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mìnhlàm VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môitrường làm việc thoải mái, lành mạnh VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giácmình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp.Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến.Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc Khi thu nhập đạt đếnmột mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để đượclàm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng
3.2 Điều phối và kiểm soát:
VHDN điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyềnthuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải ra một quyết địnhphức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xemxét
Trang 83.4 Lợi thế cạnh tranh:
Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệuquả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúpdoanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường
Tại sao văn hóadoanh nghiệpvà các quy trình nội bộ quan trọng như vậy? Nhiềunhà lý thuyết lãnh đạo, huấn luyện viên đã tìm thấy rằng lãnh đạo không hiệu quảthường có xu hướng là một trong những nguyên nhân chính của việc một doanhnghiệp suy yếu.cấu trúc văn hóadoanh nghiệpđủ mạnh sẽvượt qua nó, thậm chítrong nhiều thập kỷ ở một mức độ thời gian nhưng không có lãnh đạo mạnh mẽđầu cuối cuối cùng giữa chính phủ và tổ chức văn hóa sụp đổ, dẫn đến thất bại cuốicùng của nền văn hóa
Để được khỏe mạnh trong thời gian dài, một công ty phải có lãnh đạo mạnh mẽ vàmột nền văn hóadoanh nghiệpmạnh mẽ Mặc dù một số công ty mạnh nhất, tổchức có thể có thể bước đi cho một thời gian dài, hoặc thậm chí làm tốt, nếu cácnền văn hóa bắt đầu làm xói mòn, nó chỉ là một vấn đề thời gian cho đến khi sụp
đổ cấu trúc lớn hơn
PHẦN IV.XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP:
Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó Nhưngphần lớn các tổ chức lại không ý thức về tạo dựng một nền văn hóa nhất định củamình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mụctiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập
Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức được các nhà nghiêncứu đưa ra khá nhiều Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng
Trang 9tôi đề xuất tham khảo mô hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của haitác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:
1)Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lượcphát triển phù hợp với tương lai
Một vấn đề hết sức quan trọng đối với một tổ chức đó là hoạch định chiếnlược phát triển Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai tròcủa các nhà lãnh đạo Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thànhcông khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đótheo đuổi và thực hiện
Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người tathường quan tâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khíacạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức
Chúng ta biết rằng "văn hóa của tổ chức là then chốt cho việc thực thi chiếnlược vì nó là sức mạnh tập trung, là sự khích lệ, là những qui tắc" Đồng thời "sựphù hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan trọng hơn là với những bộphận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất" Do vậy, nghiên cứucác yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là các yếu tố văn hóa tổ chức tronghoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan trọng và quyết định tínhkhả thi, phù hợp của chiến lược
2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức.Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nóphải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của tổ chức
3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục tiêu sẽ vươn
Trang 10tới Đây là định hướng để xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có thể tạo lập mộtnền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.
4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi
Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gâynhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khónhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái,mặt tiêu cực cần thay đổi Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyênmôn, có các chuyên gia về văn hóa tổ chức thực hiện
5) Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹpkhoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định.Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãnhay cản trở sự thay đổi, đổi mới Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố vănhóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóatương lai
6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa
tổ chức Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lựcthay đổi; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạoniềm tin và nỗ lực cho thực hiện
7) Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng đơn
vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác
để có thể thực thi được kế hoạch đó
8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùngchia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận,
Trang 11hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham giaxây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.
9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó khăncủa sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn
từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn;
10) Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ởcác đơn vị thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các đơn
vị noi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới
Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rấtcần thiết
11) Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức và thiết lập các chuẩn mực mới,những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng vàthay đổi thường xuyên Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chứccần được coi trọng song song với việc duy
Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của mình đều làm việc đúng giờ.Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối Các biện pháp khuyến khích, ép buộcđược thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút épbuộc) Theo thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thành thói quen Cho đến khi
nó trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện vì điều đó Lúc đógiá trị này đã trở thành ngầm định Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấyngay phong cách làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể hiện mình là thành viêncủa doanh nghiệp
Qua mô hình này ta đã có thể hình dung ra ngay cách xây dựng văn hoá doanh
Trang 12nghiệp Tất nhiên đây là một quá trình đòi hỏi nỗ lực không chỉ từ phía lãnh đạo
mà phải từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ làviệc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc Vậy để xây dựng văn hoá doanhnghiệp một cách tổng thể thì cần theo những bước cụ thể nào?
Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất Tuy nhiên là doanh nhân,chúng ta cần những bước thực tế, cụ thể Hai tác giả Julie Heifetz & RichardHagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau:
1 Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệptrong tương lai Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trongtương lai
2 Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công Đây là bước cơ bảnnhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị khôngphai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp
3 Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới Tầm nhìn chính là bức tranh
lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai Tầm nhìn chính là định hướng để xâydựng văn hoá doanh nghiệp Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựnghoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có
4 Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi
Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giáxem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanhnghiệp Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy
và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá Những ngầm định không nói ra hay không viết