phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức nhân viên trong quá trình quản trị sự thay đổi tại ngân hàng tmcp đầu tư và phát triển việt nam

L ời cam đoan Tôi xin cam đoan luận văn “ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên trong quá trình Quản trị sự thay đổi tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

TRIỂN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ S Ố: 60340102 Giảng viên hướng dẫn: TS NGUYỄN THỊ MỸ DUNG

TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt:

1 Nguyễn Thị Cành (2004), Giáo trình Phương pháp & phương pháp luận nghiên cứu khoa học kinh tế, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP.HCM

2 Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam, Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ, Đại học Quốc Gia TP.HCM

3 Nguyễn Thị Mỹ Dung (2012), Giáo trình tài chính tiền tệ, Nhà xuất bản giáo dục

4 Nguyễn Thị Bích Đào (2008), Bài giảng Quản trị sự thay đổi, Trường ĐH Kinh ĐHQGHN

tế-5 Đào Duy Huân (2014), Bài giảng Quản trị sự thay đổi, Trường Đại học Tài chính - Marketing

6 Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang ( 2009), Nghiên cứu khoa học trong quản trị kinh doanh, NXB Thống kê

7 Nguyễn Đình Thọ ( 2011 ), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,

a new instrument The Journal ofPsychology

3 Burke, W (2008) Organization change: Theory and practice (2nd ed.) Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc

4 Choi, M (2011) Employees' attitudes toward organizational change: A literature

5 Choi, M., & Ruona, W (2011) Individual readiness for organizational change and its implications for human resource and organization development Human Resource Development Review, 10(\), 46-73

6 Drucker (2003), Những thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI, NXB Trẻ TP.HCM

7 Fernandez, S., & Rainey, H (2006) Managing successful organizational change

in the human service Public Administration Review, 66(2), 168-176

8 Hinkin, T R (1998) A brief tutorial on the development of measures for use in survey questionnaires Organizational Research Methods

9 Hellriegel, D và Slocum, J.W (2004), Organizational Behavior, 10th ed Cicinati: South-Western

10 Heller (2008), Cẩm nang quản lý hiệu quả - Quản lý sự thay đổi, First News, NXB Tổng hợp TPHCM

11 Heller (2008), Cẩm nang quản lý hiệu quả - Quản lý sự thay đổi, First News, NXB Tổng hợp TPHCM

12 Kotter(1996), Leading Change, Harvard Business School Press

13 Kotter, Dan S.Cohen, Người dịch: Vũ Thái Hà, Lê Bảo Quân (2010), Linh Hồn Của Sự Thay Đổi (The Heart Of Change), Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân

14 Kotter Người dịch: Vũ Thái Hà, Lê Bảo Luân, Bùi Thu Hà (2012) Dẫn Dắt Sự Thay Đổi (Leading Change) , nhà xuất bản lao động xã hội

15 Kotter, Holger Rathgeber - Người dịch: Tôn Thất Thiện Nhân, Phạm Thùy Linh (2007), Tảng Băng Tan - Đổi Mới Và Thành Công Trong Mọi Hoàn Cảnh , nhà xuất bản Tổng Hợp TP Hồ Chí Minh

16 Kanter, R., Stein, B., & Jick, T (1992) The challenge oforganizational change NewYork, NY: FreePress

17 Lewin (1951), Field Theory in Social Science, Nhà xuất bản Harper & Brothers- New York

18 Lehman, W., Greener, J., & Simpson, D (2002) Assessing organizational readiness for change Journal ofSubstance Abuse Treatment

19 Martin, A., Jones, E., & Callan, V (2005) The role of psychological climate in facilitating employee adjustment during organizational change European Journal

of Work and Organizational Psychology, 14(3), 263-289

20 Pugh, D (1993) Understanding and managing organizational change In C

Mabey & B Mayon-White (Eds.), Managing change (2nd ed.) London: The Open University/Chapman

21 Rodney C Vandeveer, Michael Menefee, Human behavior in organizations, 2nd edition, Prentice Hall, p.286

22 Robbin (1990)s, S.P Organizational Theory: Structure designs and applications 3rd ed Prentice Hall

L ời cam đoan

Tôi xin cam đoan luận văn “ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên trong quá trình Quản trị sự thay đổi tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam”

là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

TP.Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 05 năm 2015 Tác giả luận văn

Trương Quang Nghị

L ời cám ơn

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô trường Đại học Tài chính Marketing đã dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báo làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này Tôi xin chân thành cám ơn Tiến sĩ Nguyễn Thị Mỹ Dung đã tận tình hướng dẫn và chỉ

bảo để tôi có thể hoàn tất luận văn cao học này

Tôi cũng xin chân thành cám ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp và những người đã giúp tôi

trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn cao học này

Tóm t ắt luận văn

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên trong quá trình Quản trị sự thay đổi tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu này được thu thập từ

bảng câu hỏi gửi cho các nhân viên trong toàn hệ thống BIDV Từ các lý thuyết về về thay đổi, quản trị sự thay đổi, về nhận thức của nhân viên trong quá trình quản trị sự thay đổi và các nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu trong vấn đề này, thang đo các nhân tố đã được xây dựng với thang đo likert năm mức độ Độ tin cậy của thang đo đã được kiểm định bởi hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố Mô hình hồi quy tuyến tính cũng được xây dựng ban đầu với biến phụ thuộc là Nhận thức của nhân viên trong quá trình quản trị sự thay đổi và ba biến độc lập gồm Sự chuẩn bị thay đổi, Môi trường thay đổi, Quy trình thay đổi Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích hồi quy cho thấy ba nhân tố này có ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đến nhận thức của nhân viên trong quá trình Quản trị sự thay đổi tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 4.1 Kết quả chạy Cronbach’s Alpha đối với yếu tố CB 44

Bảng 4.2 Kết quả chạy Cronbach’s Alpha đối với yếu tố MT 44

Bảng 4.3 Kết quả chạy Cronbach’s Alpha đối với yếu tố QT 46

Bảng 4.4 Kết quả chạy KMO và Kiểm đỉnh Bartlett 46

Bảng 4.5 Kết quả chạy Phương sai trích và mức giải thích tổng thể Variance 47

Bảng 4.6 Kết quả phân tích yếu tố khám phá (EFA) 48

Bảng 4.7 Kết quả chạy hệ số tương quan 49

Bảng 4.8 Kết quả phân tích bằng phương pháp Enter 51

Bảng 4.9 Phân tích phương sai Anova 52

Bảng 4.10 Kết quả hồi quy đa biến 52

Bảng 4.11 Tổng hợp kết quả kiểm định 52

Bảng 4.12 Kết quả phân tích One-way ANOVA theo giới tính 54

Bảng 4.13 Kết quả phân tích One-way ANOVA theo tuổi 56

Bảng 4.14 Kết quả phân tích One-way ANOVA theo học vấn 56

Bảng 4.15 Kết quả phân tích One-way ANOVA theo tính chất công việc 57

Bảng 4.16 Kết quả phân tích One-way ANOVA theo vị trí công tác 58

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.1 Mô hình thay đổi của K.Lewin 15

Hình 2.2 Mô hình Quản lý Thay đổi Trong Tổ chức của Robbins S.P 22

Hình 2.3 Mô hình Quản lý Thay đổi hiệu quả Hellriegel, D và Slocum, J.W 23

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu của luận văn 31

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu OCQ-C,P,R 33

Hình 4.1 Mẫu phân chia theo giới tính 41

Hình 4.2 Mẫu phân chia theo độ tuổi 42

Hình 4.3 Mẫu phân chia theo trình độ học vấn 42

Hình 4.4 Mẫu phân chia theo tính chất công việc 42

Hình 4.5 Mẫu phân chia theo vị trí công việc 43

Hình 4.6 Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết 55

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Tình hình nghiên cứu 2

1.3 Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu 4

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 4

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 5

1.7 Bố cục nghiên cứu 5

Tóm tắt chương 1 7

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ LUẬN 8

2.1 Một số lý thuyết cơ bản 8

2.1.1 Khái niệm về thay đổi, quản trị sự thay đổi 8

2.1.2 Nguyên nhân phải thay đổi 8

2.1.3 Vai trò của quản trị sự thay đổi 10

2.1.4 Nhận thức và phản ứng của nhân viên trong quá trình thay đổi 11

2.2 Nghiên cứu trước đây 14

2.2.1 Mô hình Kurt Lewin 14

2.2.2 Mô hình 8 bước của John P Kotter 17

2.2.3 Mô hình OCQ-C,P,R 19

2.2.4 Mô hình ORC 20

2.2.5 Mô hình quản lý thay đổi trong tổ chức của Robbins S.P 21

2.2.6 Mô hình quản lý thay đổi hiệu quả của Hellriegel, D và Slocum, J.W 22

2.2.7 Một số nghiên cứu nổi bật về quản trị sự thay đổi khác 23

Tóm tắt chương 2 26

CHƯƠNG 3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 27

3.1 Giới thiệu khái quát về NH TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam 27

3.2 Quy trình nghiên cứu 30

3.3 Mô hình nghiên cứu 31

3.4 Giả thuyết nghiên cứu 33

3.5 Phương pháp nghiên cứu 33

3.5.1 Xây dựng thang đo 33

3.5.2 Chọn mẫu 35

3.5.3 Xây dựng bảng câu hỏi 36

3.5.4 Kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê 37

3.5.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 37

3.5.4.2 Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính 38

3.5.4.3 Kiểm định sự bằng nhau của giá trị trung bình của các tổng thể con 38

Tóm tắt chương 3 40

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 41

4.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát 41

4.2 Phân tích độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo 43

4.2.1 Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha 44

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 47

4.3 Phân tích hồi quy tuyến tính 50

4.3.1 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 50

4.3.2 Phân tích hồi quy 51

4.3.3 Kết quả kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 53

4.3.3.1 Kết quả kiểm định về giả thuyết H1 53

4.3.3.2 Kết quả kiểm định giả thuyết H2 54

4.3.3.3 Kết quả kiểm định giả thuyết H3 54

4.3.3.4 Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu 55

4.3.3 Phân tích phương sai ANOVA 55

4.3.3.1 Ảnh hưởng của biến giới tính đến nhận thức của nhân viên 55

4.3.3.2 Ảnh hưởng của biến tuổi đến nhận thức của nhân viên 56

4.3.3.3 Ảnh hưởng của biến học vấn đến nhận thức của nhân viên 57

4.3.3.4 Ảnh hưởng của biến tính chất công việc đến nhận thức của nhân viên 57

4.3.3.5 Ảnh hưởng của biến vị trí công tác đến nhận thức của nhân viên 58

Tóm tắt chương 4 60

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 61

5.1 Kết luận rút ra từ nghiên cứu 62

5.1.1 Sự chuẩn bị thay đổi 62

5.1.2 Môi trường thay đổi 64

5.1.3 Quy trình thay đổi 65

5.1.4 Một vài kiến nghị đối với Ngân hàng NN và cơ quan cấp trên 67

5.2 Đóng góp, hạn chế của nghiên cứu này và kiến nghị đối với nghiên cứu tương lai 68

5.2.1 Đóng góp của đề tài nghiên cứu 68

5.2.2 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 69

Tóm tắt chương 5 70

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, sự cạnh tranh trên

thị trường tài chính tiền tệ trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết Dưới tác động của môi trường xung quanh như khoa học công nghệ, xu hướng toàn cầu hóa, áp lực cạnh tranh,

khủng hoảng kinh tế thế giới đã tạo áp lực đối với các tổ chức phải có sự thích ứng để tồn

tại và phát triển Trước những diễn biến thay đổi của tình hình kinh tế thế giới, tại Hội nghị lần thứ 3 tháng 10/2011, Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá XI đã thông qua quyết sách tái cấu trúc nền kinh tế quốc dân trong 5 năm tới, tập trung vào 3 lĩnh vực quan trọng nhất, đó là: Tái cấu trúc đầu tư với trọng tâm là đầu tư công; cơ cấu lại thị trường tài chính với trọng tâm là tái cấu trúc hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) và các tổ chức tài chính; tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước mà trọng tâm là các tập đoàn kinh tế và tổng công ty nhà nước

Cũng theo tinh thần đó, ngay ngày đầu tháng 3 năm 2012, Thủ tướng Chính Phủ đã ký quyết định số 254/QĐ- TTg phê duyệt Đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng (TCTD) giai đoạn 2011-2015”, trong đó nêu ra định hướng và giải pháp cơ cấu lại đối với

5 đối tượng TCTD bao gồm cả các NHTM nhà nước và ngân hàng cổ phần Mục tiêu cụ

thể của Đề án là: “Trong giai đoạn 2011-2015, tập trung lành mạnh hóa tình trạng tài chính và củng cố năng lực hoạt động của các tổ chức tín dụng, cải thiện mức độ an toàn

và hiệu quả hoạt động của các TCTD; nâng cao trật tự, kỷ cương và nguyên tắc thị trường trong hoạt động ngân hàng Phấn đấu đến cuối năm 2015 hình thành được ít nhất 1-2 ngân hàng thương mại có quy mô và trình độ tương đương với các ngân hàng trong khu vực”

Là một ngân hàng thương mại luôn đi đầu trong việc thực thi những chính sách kinh tế

vĩ mô của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước (NHNN), BIDV đã sớm nhận thức về yêu

cầu phải thực hiện tái cơ cấu để đáp ứng yêu cầu đổi mới xuất phát từ nội tại BIDV cũng như từ chủ trương của Chính phủ và NHNN, do đó ngay từ năm 2011, BIDV đã chủ động xây dựng Phương án tái cơ cấu, thay đổi mô hình hoạt động toàn diện các mặt hoạt động

với những mục tiêu, định hướng và biện pháp phù hợp với chủ trương tái cấu trúc hệ

thống TCTD Ngày 16/5/2012, Chủ tịch HĐQT NHTMCP BIDV đã ban hành Nghị Quyết 379/NQ-HĐQT về phương án tái cơ cấu BIDV BIDV đã tiến hành chuyển đổi mô hình từ quốc doanh sang hình thức TMCP từ năm 2012, tiến hành tái cơ cấu theo lộ trình trong toàn hệ thống BIDV đã xác định rõ trong quá trình thay đổi, tái cơ cấu chuyển đổi

mô hình hoạt động thì cần thay đổi rất nhiều mảng từ cơ cấu, mô hình hoạt động, công nghệ,…nhưng quan trọng nhất và đóng vai trò quyết định mang tính chiến lược này vẫn là con người Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến

nhận thức của nhân viên cũng chưa được phân tích rõ Bên cạnh đó việc xác định và xây

dựng mối quan hệ, kết nối giữa Ban lãnh đạo và người lao động để nâng cao nhận thức cho đội ngũ cán bộ nhân viên về thay đổi và để nhân viên chủ động, tích cực tham gia vào quá trình thay đổi này vẫn còn nhiều bất cập

Xuất phát từ thực tế như trên, việc nghiên cứu để đưa ra yếu tố ảnh hưởng đến

nhận thức của nhân viên từ đó có biện pháp nâng cao nhận thức nhân viên trong quá trình

Quản trị sự thay đổi, và đồng thời đề xuất được những giải pháp có tính thực tiễn cho ban lãnh đạo để áp dụng trong quá trình thay đổi, tái cơ cấu tại BIDV một cách phù hợp và khoa học là vô cùng cấp thiết Đó cũng là lý do tôi chọn đề tài “ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên trong quá trình Quản trị sự thay đổi tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình

Quản trị sự thay đổi là đề tài đã được một số tác giả, nhà nghiên cứu các nước đề cập

việt do Người dịch: Vũ Thái Hà, Lê Bảo Quân do Nhà xuất bảng đại học kinh tế quốc dân xuất bảng năm 2010

- Bài nghiên cứu” Organizational Change Questionnaire–Climate of Change, Processes, and Readiness: Development of a New Instrument” của Bouckenooghe, Devos, &Van Den Broeck , The Journal of Psychology, 2009 Đây là nghiên cứu đưa ra phương pháp định lượng để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên trong quá trình thay đổi, đó là phương pháp OCQ-C,P,R

- Sách “Dẫn Dắt Sự Thay Đổi” (Leading Change) của John P.Kotter, Người dịch: Vũ Thái Hà, Lê Bảo Luân, Bùi Thu Hà, do Nhà xuất bảng Lao động xã hội xuất bảng năm

2012

- Sách “Diagnosing and changing organizational culture.” Của Cameron, K., & Quynn, R (1999) do nhà xuất bảng New York, NY: Addison-Wesley năm 1999

Từ trước đến nay, tại Việt Nam có một số công trình nghiên cứu như:

- Bài báo khoa học “Quản lý những thay đổi trong tổ chức” của TS Nguyễn Thị Bích Đào viết năm 2009 trên Tạp chí Kinh tế và kinh doanh Bài báo phân tích khá chi tiết

về vai trò của quản trị sự thay đổi, tuy nhiên chỉ tập trung vào chủ thể quản trị sự thay đổi, mà chưa đề cập đến việc nhận biết các yếu tố cần thay đổi và đề xuất mô hình thay đổi phù hợp

- Bài báo khoa học “Quản trị thay đổi trong tổ chức” của Ths Nguyễn Thị Bích Vân viết năm 2013 Bài báo phân tích các nội dung như tại sao phải thay đổi, thay đổi gồm có

mấy bước, quá trình phản kháng xảy ra như thế nào , phương pháp thay đổi, quá trình

thực hiện Bài báo viết về những vấn đề của quản trị sự thay đổi chung cho các tổ chức, chưa đề cập rõ đến tổ chức là ngân hàng

- Luận văn“Quản lý những thay đổi trong chuyển đổi ngành nghề ở nông thôn ngoại thành Hà Nội trong giai đoạn hiện nay” của Nguyễn Thị Thúy Đề tài nghiên cứu về

quản trị sự thay đổi trong các ngành nghề ở nông thôn, nhưng rõ ràng cũng chưa hề đề

cập đến quản trị sự thay đổi tại các tổ chức tín dụng nói chung và BIDV nói riêng Và nhiều nghiên cứu nêu cụ thể ở tài liệu tham khảo

- Mục tiêu nghiên cứu: Luận văn sẽ xác định các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên trong quá trình quản trị thay đổi, kiểm nghiệm mối quan hệ giữa các đặc tính

cá nhân với sự nhận thức thay đổi của nhân viên để từ đó đề xuất giải pháp thay đổi hiệu

quả tại BIDV

- Câu hỏi nghiên cứu:

• Các yếu tố cơ bản nào ảnh hưởng đến việc nhận thức của nhân viên trong quá trình

quản trị sự thay đổi?

• Giải pháp nào để nâng cao nhận thức và thúc đẩy nhân viên tích cực tham gia vào quá trình quản trị sự thay đổi ?

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Khách thể khảo sát: cán bộ nhân viên từ cấp nhân viên đến lãnh đạo cấp phòng trở lên

tại BIDV

- Đối tượng nghiên cứu: các nhóm yếu tố tác động đến nhận thức của nhân viên trong quá trình quản trị sự thay đổi bao gồm: tính sẵn sàng thay đổi, môi trường tổ chức, quy trình thay đổi

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Thứ nhất về không gian: Luận văn tập trung khảo sát vào cán bộ nhân viên tại BIDV, trong đó tập trung nghiên cứu ở đối tượng cấp bậc công việc là nhân viên Tổ chức nghiên cứu tại các chi nhánh điển hình trên toàn hệ thống bao gồm các chi nhánh chủ

lực, chi nhánh thông thường, chi nhánh bán lẻ Khảo sát tiến hành tại các chi nhánh này trên cả 03 vùng miền từ Nam, Trung, Bắc

- Thứ hai về thời gian: Giai đoạn 2010 - 2015 là khoảng thời gian không dài, nhưng bao

gồm cả thời kỳ phát triển mạnh mẽ, đây là giai đoạn giao thoa, chuyển mình đáng kể

của BIDV từ mô hình quốc doanh chuyển đổi mô hình hoạt động sang ngân hàng TMCP do nhà nước nắm cổ phần chi phối từ năm 2012 Vì vậy, tác giả cho rằng nhìn

nhận hoạt động quản trị sự thay đổi tại BIDV trong khoản thời gian này sẽ có những đánh giá khách quan và đầy đủ

- Ý nghĩa khoa học: Luận văn tiếp thu, minh họa và làm rõ những lý luận cơ bản về thay đổi, quản trị sự thay đổi, về nhận thức của nhân viên trong quá trình quản trị sự thay đổi

Luận văn cũng nói lên xu thế cần phải áp dụng linh hoạt, áp dụng vào nghiên cứu nhận

thức của nhân viên trong quá trình quản trị sự thay đổi trong lĩnh vực ngân hàng

- Ý nghĩa thực tiễn: Qua việc khảo sát thực tiễn, áp dụng cơ sở lý thuyết và các công cụ phân tích đưa ra những số liệu khoa học giúp cho tác giả nghiên cứu kiểm định và xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên trong quá trình quản trị sự thay đổi tại BIDV Đồng thời kết quả nghiên cứu còn là cơ sở để BIDV nâng cao năng

lực quản trị nói chung, quản trị sự thay đổi, nhận thức đúng các yến tố ảnh hưởng trực

tiếp đến cán bộ nhân viên để áp dụng một mô hình quản trị thay đổi hiệu quả Tính đến

thời điểm hiện tại, đây là đề xuất mới đối với BIDV nói riêng và các tổ chức tín dụng nói chung

Bố cục luận văn gồm 5 chương, cụ thể như sau:

- Chương 1 - Giới thiệu nghiên cứu: giới thiệu tổng quát về cơ sở hình thành đề tài,

sau đó sẽ xác định mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu để thực hiện luận văn, cuối cùng là ý nghĩa của việc nghiên cứu và kết cấu của luận văn

thay đổi, nhận thức của nhân viên trong quá trình quản trị sự thay đổi Phần này sẽ trình bày một số nghiên cứu, mô hình nghiên cứu trước đây liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu của đề tài

nghiên cứu, xây dựng quy trình nghiên cứu, xây dựng các thang đo và mẫu nghiên cứu định lượng chính thức.

quả phân tích các yếu tố tác động đến nhận thức của nhân viên trong quá trình quản trị

sự thay đổi tại BIDV

góp của luận văn cho nhà quản trị cũng như các hạn chế của luận văn để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo

Tóm tắt chương 1

Trong Chương 1, tác giả giới thiệu tổng quát về cơ sở hình thành đề tài, sau đó đã xác định được mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu để thực hiện luận văn, cuối cùng là ý nghĩa của việc nghiên cứu và kết cấu của luận văn Đây là chương khái quát đến những nội dung liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu, đồng thời xác định được đề tài nghiên cứu là: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên trong quá trình Qu ản trị sự thay đổi tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” Chương này làm tiền đề để thực hiện việc nghiên cứu ở chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ LUẬN

2.1 Một số lý thuyết cơ bản

2.1.1 Khái niệm về thay đổi, quản trị sự thay đổi

- Theo P.Dejager, “Sự thay đổi là sự dịch chuyển từ trạng thái cũ sang trạng thái mới, là

sự loại bỏ cái cũ trong quá khứ và nhận lấy cái mới cho tương lai”

- Thay đổi tổ chức đã được định nghĩa là quá trình chuyển đổi từ một trạng thái hiện tại đến một trạng thái tương lai mong muốn ( Mack et al, 1998)

- “Quản trị sự thay đổi là quá trình đạt được sự thay đổi bằng cách lập kế hoạch và khởi

x ướng sự thay đổi một cách có hệ thống, có tính đến khả năng sự thay đổi bị phản đối”

(Amstrong, 2009, Handbook of Human Resource Management Practice 11th, page 424)

- Sự thay đổi ở đây được hiểu là quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo

sự cạnh tranh lớn hơn cho tổ chức Sự thay đổi có thể từ việc lớn như tái cơ cấu tổ chức, tổ chức lại hoạt động các bộ phận, áp dụng quy trình, công nghệ mới

- Quản trị sự thay đổi là quá trình được tổ chức với một loạt các công cụ để lãnh đạo con người thực hiện sự thay đổi

- Tóm lại: Quản trị sự thay đổi là sự tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh biến động

2.1.2 Nguyên nhân phải thay đổi

Theo nghiên cứu của Rober Heller năm 1998, có ba nguyên nhân khiến các tổ chức phải thay đổi:

- Các nguyên nhân xã hội: những xu hướng chung trong xã hội, chính trị và nhân khẩu học đều có ảnh hưởng tới mọi người Trong những năm gần đây, xu hướng này đã dẫn đến một sự phát triển vượt bậc trong thanh niên và thị trường tiêu thụ, một sự chuyển biến từ xã hội cộng đồng sang một xã hội chú trọng vào cá nhân hơn và dân số trở nên

già hơn Các tổ chức cũng bị ảnh hưởng bởi các xu thế đó, nó ảnh hưởng đến nhu cầu người tiêu thụ (khách hàng) và các loại hình kinh tế khác Đồng thời, những xu hướng chung trong xã hội cũng làm thay đổi những giá trị cuộc sống, công việc dẫn đến sự đa dạng về phong cách sống, các hành vi đã gây ra áp lực thay đổi đối với cuộc sống Khát vọng nâng cao chất lượng cuộc sống, nâng cao giá trị gia đình và phát triển các năng lực cá nhân, đòi hỏi có những thay đổi lớn trong quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên Khi những thay đổi chính trị xã hội xảy ra, tổ chức phải thích ứng với những thay đổi đó Việc ban hành hệ thống luật mới để xây dựng một môi trường pháp lý hoàn thiện hơn và một xã hội văn minh tiến bộ hơn, đòi hỏi các tổ chức phải tuân thủ quy định của luật pháp và có trách nhiệm lớn hơn đối với xã hội cộng đồng và môi trường

Xã hội ngày nay chứng kiến xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin Quá trình quốc tế hóa làm cho sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia tăng lên, cạnh tranh mở rộng trên phạm vi toàn cầu Tất cả những thay đổi quốc tế ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ lên các nước và tổ chức Các tổ chức đa quốc gia xâm nhập sâu rộng vào thị trường của nhiều nước, một sản phẩm có thể được sản xuất, lắp ráp ở nhiều nước và tiêu thụ khắp nơi trên thế giới, chất xám dịch chuyển nhanh chóng và khủng hoảng tài chính tiền tệ ảnh hưởng nhanh chóng lên các thị trường ở tất cả các châu lục

- Các nguyên nhân kinh tế: xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng có một sức mạnh khó lay chuyển được Tuy nhiên, trong xu hướng tương đối ổn định đó, thị trường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay đổi nhiều, công nghệ

và phát minh có thể vượt qua những điều gì hiện có Điều này buộc các tổ chức phải điều chỉnh theo những thay đổi bất ngờ ở mọi cấp Tình trạng hiện tại của nền kinh tế

có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực hiện mục tiêu và kế hoạch đòi hỏi các nhà quản trị cao cấp phải chọn các mục tiêu tăng trưởng khác nhau dẫn đến cần những hoạt động khác nhau

- Các nguyên nhân về công nghệ: Những khám phá mới khoa học làm tốc độ thay đổi công nghệ tăng rất nhanh hàng năm với những máy móc mới, những quá trình chế tạo mới gây áp lực phải thay đổi công nghệ cũ, công việc cũ Những tiến bộ nhanh chóng

hiện nay trong công nghệ thông tin và máy tính ảnh hưởng tới tất cả các ngành khác nhau Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày càng gia tăng đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán Công nghệ thông tin cung cấp cho con người những cách để hoàn thành công việc một cách hiệu quả hơn và đạt được các mục đích mới Các tổ chức cần công nghệ thông tin để cạnh tranh cho sự tồn tại và thành công Cùng với sự phát triển về công nghệ, những kiến thức mới đang được sáng tạo ra với tốc độ tăng lên nhanh chóng Việc bùng nổ những kiến thức mới đòi hỏi các nhà quản trị phải có phương pháp mới trong việc thu thập, lưu trữ, xử lý, sử dụng các thông tin hữu ích và biến chúng thành những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu quả cao Điều đó đòi hỏi các tổ chức có cách vận hành mới với cơ cấu mới và với đội ngũ nhân viên được đào tạo mới Sự bùng nổ những kiến thức và sự thay đổi nhanh chóng của các tiến bộ khoa học kỹ thuật làm cho nhiều sản phẩm bị lỗi thời nhanh chóng, hay chu kỳ của sản phẩm bị rút ngắn Nhu cầu con người và công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi các tổ chức phải rút ngắn thời gian sản xuất, phản ứng linh hoạt trong việc sản xuất các mặt hàng đa dạng Sự đổi mới nhanh chóng các sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi tăng tốc đổi mới kỹ thuật công nghệ, tổ chức điều hành sản xuất và con người

- Ngoài các nguyên nhân trên, có một nguyên nhân cần phải kể đến, đó là áp lực từ cạnh tranh “Sự sẵn lòng thay đổi là một điểm mạnh, thậm chí ngay cả khi nó làm cho một

bộ phận của tổ chức rơi vào tình trạnh hỗn loạn trong một thời gian” (Jack Welch, GE) Trong nền kinh tế hiện nay, các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách phát triển những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn với hy vọng thu nhiều lợi nhuận hơn, vì vậy gây áp lực lên khả năng kiếm lời của tổ chức, buộc tổ chức phải đổi mới Điều này tạo ra “điểm mạnh” để các tổ chức nâng cao năng lực cạnh tranh Các nhà quản trị luôn phải biết mục tiêu, chiến lược của đối thủ, khi nào thì đối thủ tung sản phẩm mới ra thị trường, thay đổi chính sách giá, hệ thống phân phối hoặc hoàn thiện các dịch vụ khách hàng để có những phản ứng thích hợp

2.1.3 Vai trò của quản trị sự thay đổi

- “Thay đổi là quy luật của cuộc sống và những người chỉ nhìn thấy quá khứ hoặc hiện

tại thì chắc chắn sẽ bỏ lỡ những cơ hội trong tương lai” John F Kennedy

- “Người thành công phải là người đón đầu sự thay đổi” Peter Drucker

- Đối với tổ chức, quản trị sự thay đổi có vai trò nâng cao chất lượng hoạt động, chất lượng sản phẩm để giữ thế cạnh tranh và phát triển, đồng thời tăng khả năng thích ứng

để từ đó làm gia tăng lợi ích chung của tổ chức

2.1.4 Nhận thức và phản ứng của nhân viên trong quá trình thay đổi

- Nhân viên đóng một vai trò quan trọng trong việc thay đổi tổ chức Về cơ bản g, cốt lõi của bất kỳ nỗ lực thay đổi tổ chức là sự thay đổi xảy ra trong mỗi hành vi cá nhân người lao động Trong thực tế, các tổ chức chỉ có thể hành động và thay đổi thông qua các thành viên của họ và thay đổi lâu dài chỉ có thể xảy ra khi thay đổi hành vi nhân viên liên quan đến công việc của họ Mặc dù, các khái niệm về sự tham gia của nhân viên trong tổ chức phát triển và thay đổi được nghiên cứu rộng rãi, nhưng áp dụng chưa đúng mức và chỉ ra nhiều sáng kiến thay đổi thất bại vì các nhà lãnh đạo tổ chức giảm thiểu vai trò quan trọng của người lao động (Choi & Ruona , 2011 )

- Nhân viên có thể nhận ra được sự thay đổi có đang thực hiện đúng cách không vì họ là người đầu tiên và thường xuyên thực hiện sự thay đổi đó khi có sự truyền đạt từ lãnh đạo Do đó, ta thấy được tầm quan trọng của nhân viên để đánh giá về sự thành công hay thất bại của sự thay đổi Nhận thức của nhân viên về kết quả dự đoán có thể dự đoán thái độ của họ và hành vi đối với các thay đổi và các phương pháp được sử dụng

để thực hiện các thay đổi Hợp tác của nhân viên cũng là điều cần thiết cho sự thành công của hầu hết các thay đổi tổ chức (Lewis , 2006)

- Nhận thức là quá trình phản ánh năng động và sáng tạo hiện thực khách quan vào bộ não con người Nhờ hoạt động nhận thức, không chỉ “cái bên ngoài mà cả bảng chất bên trong, các mối quan hệ mang tính quy luật chi phối sự vận động, phát triển các sự vật hiện tượng, không chỉ phản ánh cái hiện tại mà cả cái đã qua và cái sẽ tới Hoạt động này bao gồm nhiều quá trình khác nhau, thể hiện nhiều mức độ phản ánh hiện thực khách quan và mang lại những sản phẩm khác nhau về hiện thực khách quan

- Việc quản lý sự thay đổi có thể được nhìn nhận từ các góc độ khác nhau Chẳng hạn, một người có thể cho rằng quá trình thực hiện sự thay đổi cần phải được quản lý hoàn hảo, sẽ rất nguy hiểm nếu như mắc sai lầm và hầu như không có chỗ cho những sai lầm này Trong khi đó, người khác có thể cho rằng việc sẵn sàng chấp nhận sai lầm, coi đó như sự tất yếu là rất quan trọng trong quá trình quản lý sự thay đổi Tổ chức có thể học

từ những sai lầm và do đó làm tăng khả năng linh hoạt và có thể đem đến những thắng lợi lâu dài hơn Những sức ép thúc đẩy quá trình phải thay đổi có thể được xem như những cản trở, những thử thách hay cũng có thể là các cơ hội cho tổ chức Chúng có thể gây ảnh hưởng xấu nhưng cũng có thể là sự thúc giục tiềm năng, năng lực của 16 con người Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc tổ chức am hiểu về những yếu tố sức ép này như thế nào tổ chức sẽ làm gì

• Những yếu tố thúc đẩy quá trình thay đổi thường là: những yếu tố thuộc môi trường xung quanh như sự phát triển của khoa học, sự vận động không ngừng của cuộc cạnh tranh trong nước và quốc tế trong đó ưu thế luôn nghiêng về những doanh nghiệp có khả năng thay đổi theo kịp với môi trường kinh doanh, sự thay đổi của các quy định, quy chế do nhà nước và chính quyền ban hành, sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

• Các yếu tố kìm hãm sự thay đổi thường là những yếu tố bên trong tổ chức: con người với thói quen, thái độ và hành vi cũng như mong muốn duy trì những gì họ

đã quen thuộc, thoải mái và yêu quý, đó cũng có thể là cơ cấu tổ chức và những lề lối làm việc quan liêu không còn phù hợp với đòi hỏi của môi trường bên ngoài nữa, đó cũng có thể là yếu tố văn hóa của tổ chức, hay là những quy định không còn hợp thời

- Đa số chúng ta không chủ động tìm kiếm sự thay đổi, mà con người thường thích những công việc đều đặn như đã diễn ra Sở dĩ như vậy là vì những công việc đều đặn này sẽ cho phép chúng ta quyền kiểm soát, còn đối với những công việc mới dù sao cũng sẽ có những mơ hồ, không chắc chắn và do đó đe dọa sự kiểm soát của chúng ta Như vậy, những phản ứng chống đối sự thay đổi thường xuất phát từ nguyên nhân lo sợ mất quyền kiểm soát, chứ không nhất thiết là từ bảng thân sự thay đổi Sự thay đổi

càng trừu tượng càng khiến người ta lo sợ Ngoài ra, thói quen hay tập quán văn hóa bảo thủ của tổ chức cũng sẽ cản trở việc nhìn thấy và tận dụng thời cơ kinh doanh, cũng như việc tạo ra những nét sáng tạo trong các thay đổi cơ bản g Với tất cả những

lý do trên, nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức về mặt tâm lý sẽ không thích sự thay đổi, và họ sẽ có các phản ứng được ở những mức độ khác nhau để chống lại sự thay đổi trong tổ chức

- Những nguyên nhân dẫn đến “chống đối” thay đổi: Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại

sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ Ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai cũng cho là mình đúng Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện

sự đồng tình nhưng sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn Thay đổi có thể bắt đầu rất nhanh nhưng cũng có thể nhanh chóng biến mất Vấn đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự thay đổi đó mà nằm ngay trong đầu những người thực hiện thay đổi Nói cách khác, nằm ở kỹ năng hạn chế của nhà quản lý trong việc thực hiện thay đổi

- Tại sao nhân viên lại sợ sự thay đổi? Nhân viên không hẳn sợ sự thay đổi của lãnh đạo,

họ chỉ sợ những thay đổi tạo ra cảm giác rằng mọi thứ sẽ sớm tan vỡ Các nghiên cứu cho thấy chúng ta đã tạo ra ba bước đệm tồn tại nhằm bảo vệ mình trước ý niệm về cái tan vỡ: - Sự nhất quán cho phép chúng ta nhìn nhận thế giới là một nơi trật tự, có thể đoán trước, thân thuộc, và an toàn - Các tiêu chuẩn về sự công bằng giúp chúng ta thiết lập và đưa vào thực hiện một hệ thống quy tắc phân biệt cái tốt, lẽ công bằng - Văn hóa mang lại cho chúng ta cảm giác rằng mình có đóng góp và đang tham gia vào một

hệ thống các niềm tin lớn hơn, bền vững hơn Bất kỳ thứ gì đe dọa tới ba bước đệm trên đều đẩy chúng ta đi tới chỗ đối mặt với thực tế rằng mọi việc sẽ tan vỡ Khi thay

đổi cách làm việc thông thường của một nhân viên là bạn đã làm suy yếu đi "tấm khiên" nhất quán Nếu bạn thông báo với một nhân viên bán hàng rằng tổ chức sẽ không đánh giá anh ta dựa vào doanh số nữa, và rằng giờ đây anh ta phải đạt được một

số mục tiêu liên quan tới việc bán thêm nhiều chủng loại mặt hàng cho một đối tượng khách hàng nhất định và làm việc theo nhóm, tức là bạn đã xâm phạm tới tiêu chuẩn về

sự công bằng của anh ta Khi thay đổi sứ mệnh của tổ chức, bạn đã phá hủy bước đệm văn hóa của anh ta thông qua việc yêu cầu anh ta phải thiết lập lại nhân sinh quan của mình Khi đứng trước bất kỳ một trong những thay đổi nào như trên, các nhân viên sẽ cảm thấy mình đang bị đe dọa nặng nề Và càng cảm thấy bị đe dọa, họ sẽ càng trở nên ương ngạnh bảo thủ, hoặc tìm cách trốn tránh Nhưng điều may mắn là vẫn còn rất nhiều viêc người lãnh đạo có thể làm để giảm bớt nỗi sợ trong tiềm thức về cái tan vỡ Hãy nhất quán - bảo đảm rằng tất cả các nhân viên đều được cập nhật thông tin, được đào tao về các quy trình hoạt động mới trước khi thực hiện bất kỳ sự thay đổi nào, hãy cho phép họ có thời gian thích nghi Nếu bạn dự định áp dụng các thay đổi về cách đánh giá chất lượng làm việc của nhân viên, hãy kiên nhẫn giải thích cho họ và nêu ra những ý nghĩa của sự thay đổi đó Nếu nền văn hóa tổ chức sắp được thiết lập lại, hãy đưa ra những lý do cụ thể và nhẹ nhàng để giải thích cho sự thay đổi về niềm tin và giá trị của tổ chức - sự chuyển đổi về văn hóa sẽ bớt đi tính đe dọa nếu bạn thành tâm thể hiện đó là môt bước thay đổi cần thiết Và các lãnh đạo cũng nên chấp nhận môt thực tế rằng thay đổi đồng nghĩa với thiệt hại Thay đổi là cần thiết, nhưng bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng nên tìm hiểu rõ về sự "xâm phạm" của nó vào các "pháo đài phòng thủ" của nhân viên trước ý niệm về sự tan vỡ Quản lý các phản ứng đối với sự thay đổi: Trong nỗ lực quản lý sự thay đổi người quản lý sẽ thường xuyên phải tự quản lý bảng thân mình vì họ cũng phải tự trải qua những thay đổi, và ngoài ra họ còn phải quản lý những người khác trong sự thay đổi đó, để giúp họ vượt qua sự thay đổi không mấy dễ dàng đối với họ

2.2.1 Mô hình Kurt Lewin

- Kurt Lewin (1890-1947), một chuyên gia tâm lý xã hội người Đức Một trong những

mô hình sớm nhất về sự thay đổi là thuyết phân tích áp lực do ông phát triển năm 1947

và được đề cập trong cuốn sách Field Theory in Social Science của Lewin năm 1951

Hình 2.1 Mô hình thay đổi của K.Lewin

- Mô hình Kurt Lewin được xem là công trình tiên phong trong lĩnh vực quản trị sự thay đổi Mô hình nhấn mạnh Sự tập trung vào yếu tố con người là nguồn gốc để học hỏi và thay đổi Mô hình nêu lên được hai nhóm lực lượng bao gồm Động lực (driving force)

là tập hợp các hành vi khuyến khích sự thay đổi và Trở lực (restraining force) là tập hợp các hành vi cố găng duy trì hiện trạng Theo Lewin, hai lực lượng này làm việc với nhau trong một cách năng động bên trong tổ chức, và cuối cùng đạt được trạng thái cân bằng Khi sự cân bằng này không còn nữa thì có thể gây ra một sự căng thẳng mà sau

đó dẫn đến thay đổi

- Mô hình nêu lên 3 giai đoạn của quá trình thay đổi bao gồm: Unfreezing (Rã đông –làm tan băng), Changing (Thực hiện thay đổi), Refreezing (Đóng băng trở lại)

giao quyền và có toàn quyền trực tiếp điều hành chương trình thực thi sự thay đổi) phải tạo ra sự mất cân bằng giữa động lực và trở lực, nhằm mục đích chuyển trạng

-Chúng ta muốn thay đổi cái gì ?

- Làm sao để vượt qua cản trở ?

-Làm sao có được sự ủng hộ từ nhân viên ?

Thay đổi:

-Thay đổi bằng cách nào ?

-Cần phải làm gì?

-Phương pháp và cách tiếp cận nào?

Củng số và giữ vững kết quả đạt được:

-Khen thưởng/kỷ luật

-Hỗ trợ, động viên

-Giám sát và thẩm định

thái của tổ chức ở điều kiện hiện tại sang điều kiện mong muốn để thực hiện dự án thay đổi Quá trình “làm tan băng” xảy ra khi động lực tăng hoặc trở lực giảm hoặc kết hợp cả hai

• Là phá vỡ tình trạng ổn định hiện tại → giúp các đối tượng có liên quan hiểu được nhu cầu phải thay đổi

• Đảm bảo rằng nhân viên sẵn sàng cho sự thay đổi

• Làm giảm thiểu các thế lực và duy trì những hành vi của tổ chức tại tình trạng hiện tại

• Người ta đặt vấn đề đối với những thực tiễn và hành vi hiện hành, và phát triển động lực để thay đổi

• Các nhà lãnh đạo giúp nhân viên "rã đông" và nhận ra nhu cầu phải thay đổi

 Changing (Thực hiện thay đổi): Thực hiện những nội dung cần thay đổi theo kế

hoạch đã đề ra Tuy nhiên, người dẫn dắt cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết để thực thi các kế hoạch, để từ đó có những điều chỉnh hợp lý và cần thiết cho kế hoạch

• Thực hiện sự thay đổi dự định Đây là tiến trình thay đổi nhân viên học những hành vi mong đợi, giá trị và thái độ mới

• Chuyển đổi những hành vi của tổ chức sang tình trạng mới→ chấm dứt khi hầu hết các đối tượng có liên quan tiến hành thay thế những hoạt động cũ bằng những hoạt động mới phù hợp với mục tiêu thay đổi

trạng thái hoạt động mong muốn Lúc này, nhà quản trị và người dẫn dắt cần củng

cố và duy trì các điều kiện hiện có để đảm bảo sự thay đổi được vận hành ổn định cho đến khi thay thế hoàn toàn cái cũ nhằm ngăn chặn tổ chức rơi vào trạng thái hoạt động theo phương thức cũ

• Là làm cho sự thay đổi đi vào tình trạng ổn định bằng cách biến những hành vi mới của con người khi thay đổi thành thói quen, tính cách của họ Dấu hiệu kết thúc là

mô hình tổ chức ổn định, các bảng mô tả công việc nhất quán

• Đảm bảo rằng sự thay đổi trở nên lâu dài

• Thành quả mong đợi nên vững chải trong các thực hiện

- Quy trình thay đổi là một vòng tròn được lặp đi lặp lại liên tục và năng động Sau khi thực thi thay đổi, tổ chức phải xem xét lại và đánh giá tính hiệu quả của nó, và thẩm định xem những mục tiêu có được hoàn thành hay không Nếu không đạt được mục tiêu, quá trình thay đổi sẽ bắt đầu trở lại với việc thừa nhận sự cần thiết một lần nữa phải thay đổi Qua đó ta thấy rằng mô hình của ông được phát triển theo quan điểm cổ máy về hoạt động của tổ chức Tuy nhiên, Mô hình đôi khi được xem là quá đơn giản

và máy móc đối với một thế giới nơi sự thay đổi trong tổ chức diễn ra liên tục và không giới hạn

- Lippitt, Watson và Westley (French & Bell, 1999) sửa đổi của mô hình của Lewin và

mở rộng nó thành một mô hình bảy giai đoạn Mô hình này bao gồm: (1) Phát triển một nhu cầu thay đổi; (2) Tạo ra một mối quan hệ thay đổi giữa các tác nhân thay đổi bên ngoài (tư vấn) và thay đổi người nhận ( tổ chức ); (3) Xem xét các vấn đề của tổ chức; (4) Phân tích và thiết lập mục tiêu và kế hoạch hành động thay thế; (5) Tiến hành thay đổi; (6) Ổn định thay đổi; và (7) Chấm dứt mối quan hệ thay đổi

- Mô hình là công cụ hữu ích khi tìm hiểu những thay đổi được lên kế hoạch trong điều kiện tương đối ổn định Mô hình xác định Thay đổi liên quan đến quá trình học tập mới cũng như sự thay đổi mô hình từ thái độ hiện hành, hành vi và thực hành của tổ chức; Bất kể loại thay đổi mong muốn vào cuối ngày hôm đó là cá nhân là mục tiêu của sự thay đổi Con người là trung tâm để thay đổi tổ chức Tuy nhiên, mô hình đôi khi được xem là quá đơn giản và máy móc đối với một thế giới nơi sự thay đổi trong tổ chức diễn ra liên tục và không giới hạn Mô hình bỏ qua yếu tố quyền lực, chính trị và bảng chất mâu thuẫn trong đời sống của tổ chức

- Kotter (1996) đề xuất một mô hình thay đổi 8 bước Phù hợp với mô hình của Lewin, Kotter nói rằng các tổ chức phải đi qua một loạt các bước để tối đa hóa khả năng thay đổi thành công Ông đã nghiên cứu 100 tổ chức kinh qua thời kỳ chuyển đổi Phân tích các thành tựu và các sai lầm, Kotter xác định một số lỗi thường mắc phải Điều này đưa ông đến việc biên soạn tài liệu “tám bước thay đổi”: một chuỗi hành động giúp bảo đảm quá trình thay đổi được thành công

• Thứ nhất làHình thành ý thức khẩn trương Trong suốt thời gian chuyển đổi, các tổ chức thường cho phép sự tự mãn cao độ phát triển Kotter bình luận: “Không có động lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó như thế nào” Để chấp nhận sự thay đổi, doanh nghiệp cần một “giàn thiêu” để loại bỏ thói tự mãn và tính trì trệ

• Thứ hai là Tạo một sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ Một nhóm các nhà lãnh đạo đoàn kết và mạnh mẽ có thể điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức

• Thứ ba là Tạo một tầm nhìn Ý thức rõ ràng về đường hướng và hình dung rõ ràng

về kết quả cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập trung, có tổ chức, và hiệu quả

• Thứ bốn là Truyền đạt tầm nhìn Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông tin đến những người liên quan Bên cạnh việc tổ chức các buổi thảo luận và

sử dụng các hình thức truyền đạt khác, các thành viên trong nhóm phối hợp chỉ đạo phải hành động như những hình mẫu về kiểu ứng xử và quyết định cần có

• Thứ năm là Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn Nếu các thủ tục

cũ và các trở ngại vẫn còn tồn tại trong quá trình chuyển đổi, điều đó sẽ làm suy giảm động lực của các nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi này Vì vậy, hãy khuyến khích và hỗ trợ mọi người thực hiện những thay đổi hợp lý, lý tưởng nhất

là không phải nhắc nhở thường xuyên về việc phải tiến lên

• Thứ sáu là Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn Tìm cách khởi động quá trình và làm hết sức để tạo ra đà phát triển, dù là trong những cách thức nhỏ

nhặt Thúc đẩy người lao động bằng cách liên tục nhấn mạnh đến những cột mốc

và những thành công Nêu bật những khía cạnh lạc quan của sự chuyển đổi

• Thứ bảy là Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển Thay vì cứ tự mãn thêm nữa khi quá trình chuyển đổi đang mở rộng, hãy sử dụng lòng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mở rộng sự thay đổi đến tất cả các bộ phận trong tổ chức

• Thứ tám là Thể chế hóa những phương pháp mới Tương tự như "đóng băng" quan điểm của Kurt Lewin , Kotter nhấn mạnh sự cần thiết phải củng cố một sự thay đổi thành công Điều này có thể đạt được bằng nhiều cách, nhưng quan trọng nhất , theo Kotter , là thực hiện các thay đổi vào nền văn hóa của tổ chức (Kotter, 1996)

- Mô hình của Kotter cũng xác định con người và văn hóa tổ chức là những yếu tố theo chốt để thực hiện sự thay đổi thành công

2.2.3 Mô hình OCQ-C,P,R

- Đây là mô hình đo lường sự tác động của 03 yếu tố bao gồm: tính sẵn sàng thay đổi; môi trường nội bộ tổ chức; quy trình thay đổi đến nhận thức sự thay đổi của nhân viên Tác giả là Bouckenooghe, Devos, & Van Den Broeck đã tiến hành nghiên cứu và có hơn 3.000 tổ chức thành viên của các tổ chức khu vực công và tư nhân tham gia

- Chuẩn bị thay đổi được định nghĩa là niềm tin của các cá nhân liên quan đến các kết quả tích cực trong những nỗ lực thay đổi tổ chức Chuẩn bị cho sự thay đổi liên quan đến mức độ mà một cá nhân tin thay đổi là cần thiết và liệu họ có khả năng thay đổi

Trong bối cảnh thay đổi tổ chức, Chuẩn bị cho sự thay đổi bao gồm nhận thức của một nhân viên về nguồn lực của tổ chức để thực hiện thay đổi thành công, mức độ thay đổi

là cần thiết trong tổ chức và những lợi thế thay đổi này sẽ mang đến cho cả tổ chức và người lao động Hơn nữa, nghiên cứu cho thấy niềm tin vào các nhà lãnh đạo và các đồng nghiệp, tham gia trong công việc, cam kết tổ chức và sự hài lòng công việc tăng thì cá nhân sẵn sàng cho sự thay đổi (Choi, 2011) Cơ hội cho người lao động tham gia

vào các hoạt động công ăn việc làm cũng được xác định là một đóng góp có ảnh hưởng đến môi trường làm việc để sẵn sàng thay đổi tổ chức

- Môi trường thay đổi: môi trường thay đổi bao gồm các quy tắc và quy định, thực hành,

các thủ tục và đặc biệt là mô hình truyền thông trong một tổ chức Môi trường, cấu trúc

tổ chức bị ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến người lao động để họ có thể xem và cách tiếp cận để thay đổi và biết được các thành phần của sự thay đổi Môi trường ảnh hưởng đến nhận thức của người lao động trong quá trình thay đổi của tổ chức Theo đó, nhân viên tin rằng họ làm việc trong một môi trường tích cực có nhiều khả năng có một sự điều chỉnh thuận lợi để thay đổi tổ chức (Martin, Jones,& Callan, 2005) Có rất nhiều yếu tố tồn tại trong một

tổ chức, có năm các tính năng quan trọng mà một tổ chức cần có để tạo ra một môi trường thay đổi thuận lợi Những điều kiện tiên quyết bao gồm : Nhận thấy được mô hình cũ đã không còn phù hợp, mức độ tin cậy cao giữa các nhân viên, người lao động

để đưa ra quyết định quan trọng về công việc của họ, một hệ thống liên lạc thông suốt

và các cơ hội phát triển nghề nghiệp cho người lao động (Tierny,1999) Oreg, Vakola,

và Armenakis (2011) thấy rằng văn hóa tổ chức và Môi trường thay đổi là yếu tố quyết định phản ứng của người lao động để thay đổi tổ chức Vì khi nhân viên nhận thức tích cực về môi trường làm việc thì họ sẵn sàng cho sự thay đổi, sự cởi mở để thay đổi, và điều chỉnh để thay đổi

- Quy trình thay đổi: liên quan đến việc áp dụng và thực hiện các thay đổi Theo đó, quy trình thay đổi bao gồm làm thế nào để thay đổi, bắt đầu và thực hiện và duy trì (Burke, 2008) Quy trình thay đổi tổ chức bao gồm các hoạt động khuyến khích nhân viên, tạo

ra một tầm nhìn, hỗ trợ phát triển, quản lý việc chuyển đổi và duy trì động lực Các khía cạnh quan trọng của sự thay đổi tổ chức quá trình là sự kết hợp của nhóm và cá nhân trong thay đổi quy trình Quy trình thay đổi bao gồm các yếu tố: Có sự tham gia các bên liên quan vào quá trình thay đổi, Khả năng quản lý để dẫn dắt sự thay đổi, Thái

độ của người quản lý cao nhất đối với sự thay đổi, những yếu tố này tác động trực tiếp đến nhận thức của nhân viên trong quá trình thay đổi

2.2.4 Mô hình ORC

- Đây là mô hình do Lehman, Greener, & Simpson được đưa ra để kiểm tra sự sẵn sàng thay đổi trong tổ chức theo thời gian, kiểm tra hiệu quả của chiến lược tập trung vào mức độ sẵn sàng thay đổi khác nhau, và xác định lý do tại sao các sáng kiến thay đổi thất bại Các ORC bao gồm 115 mục đo trên 5 thang điểm Likert Đánh giá từ đồng ý không đồng ý

- Mô hình ORC nghiên cứu trong bốn lĩnh vực chính (động lực để thay đổi, Nguồn lực thể chế thay đổi, tính cách của các nhân viên và môi trường tổ chức của chương trình)

Các lĩnh vực nội dung bao gồm: (1) Chương trình cần cải tiến; (2) nhu cầu đào tạo; và (3) áp lực thay đổi Các lĩnh vực nội dung có trong nguồn lực thể chế là: (1 ) Văn phòng; (2) nhân viên; (3) các nguồn lực đào tạo; (4) truy cập máy tính; và (5) E- truyền thông Nhận thức nhân viên thông qua các lĩnh vực sau : (1) phát triển nghề nghiệp; (2) hiệu quả nhân viên; (3) ảnh hưởng của đồng nghiệp; và (4) khả năng thích ứng nhân viên Môi trường tổ chức được đo trên thang sau đây : (1) rõ ràng về sứ mệnh và mục tiêu; (2) nhân viên sự gắn kết, (3) nhân viên quyền tự chủ; (4) sự cởi mở của thông tin liên lạc; (5) nhân viên căng thẳng; và (6) cởi mở để thay đổi

2.2.5 Mô hình Quản lý Thay đổi Trong Tổ chức của Robbins S.P

- Tiến trình diễn ra thay đổi muốn thành công thì cần phải theo các bước “thả nổi hiện trạng, xê dịch đến tình trạng mới và siết chặt tình hình để sự thay đổi được ổn định” (Robbins, 1990: 393) Đồng thời, ngay sau khi xác định được vấn đề cần thay đổi thì phải có những chiến lược can thiệp kịp thời vào từng nội dung cụ thể của việc thay đổi

đó Trong quá trình thực hiện thay đổi cũng cần phải áp dụng linh hoạt các biện pháp khác nhau đối với những đối tượng, vụ việc liên quan để có thể giải quyết các xung đột, vượt qua mọi trở ngại, nhằm đạt được sự thay đổi mong muốn

- Sau thay đổi, công tác đánh giá phản hồi là cần thiết để ổn định những thay đổi vừa đạt được, đồng thời đề ra phương hướng cho những thay đổi, cải tiến tiếp theo Một nguồn lực tài chính dồi dào cùng với trình độ tinh thông nghiệp vụ của các nhà quản lý có đầu

óc cởi mở, dám đối mặt với thách thức sẽ là những điều kiện đảm bảo cho thành công của mô hình quản lý này

Hình 2.2 Mô hình Quản lý Thay đổi Trong Tổ chức của Robbins S.P

- Có thể nhận thấy ngay rằng đây là một mô hình khép kín; những phản hồi sau thay đổi được nhìn nhận như là các yếu tố khơi gợi sự thay đổi Bằng cách này, sự thay đổi diễn

ra không ngừng trong tổ chức Hơn nữa, theo Robbins (1990: 385), “nhu cầu cần thay đổi dường như vừa là tất yếu vừa có tính liên tục” Tổ chức vận hành theo xu hướng này có thể coi là một tổ chức năng động ở chỗ nó liên tục thay đổi và tìm kiếm sự thay đổi để hướng tới sự hoàn thiện hơn

- Trong tiến trình này, việc khuyến khích thay đổi có tầm quan trọng hàng đầu bởi vì nếu

tổ chức chưa sẵn sàng thay đổi cả về vật chất và tinh thần thì hiệu quả thay đổi sẽ rất thấp, thậm chí dẫn đến thất bại Trong cả năm bước của tiến trình thay đổi đều có sự tham gia hoạt động của con người, như nguyện vọng và quyết tâm thay đổi trong bước

thứ nhất, sự cam kết đối với tiến trình thay đổi trong bước thứ hai, hay để đạt được sự thay đổi như mong muốn và duy trì thành quả đó, các thành viên tổ chức phải tập huấn những kỹ năng mới, tự rèn luyện bảng thân trong những mối quan hệ liên nhân mới

- Ngoài ra, Hellriegel và Slocum (2004:412) cũng đề xuất nhất thiết phải tiến hành phân tích tổ chức trước khi thực hiện bất cứ một thay đổi nào, bởi vì “việc phân tích, chẩn đoán tìm ra những sai sót trong hoạt động của tổ chức là điểm khởi đầu thiết yếu cho tiến trình thay đổi được hoạch định của tổ chức”

Hình 2.3 Mô hình Quản lý Thay đổi hiệu quả của Hellriegel, D và Slocum, J.W

- Mô hình được trình bày theo chiều dọc, hàm ý tiến trình thay đổi phải theo trình tự nhất định Như vậy, có thể thực hiện lần lượt từng hoạt động hoặc đồng thời thực hiện ba nhóm hoạt động đầu tiên, nhưng tuyệt đối không được bỏ qua khâu nào nếu muốn đạt được sự thay đổi đồng bộ, thống nhất và hiệu quả

- Kanter, Stein, và Jick (1992) xác định mười điều cần lưu ý trong việc thực hiện và quản

lý thay đổi , trong đó bao gồm những điều sau đây: (1) nhà quản lý nên phân tích và xác định những yếu tố thay sẽ ảnh hưởng đến tổ chức; (2) tạo ra tầm nhìn;(3) tổ chức nên cấu trúc lại theo tâm nhìn trong tương lai bằng cách từ bỏ trước cấu trúc và quy trình làm việc hiện tại; (4) các nhà lãnh đạo nên tạo ra một ý thức cấp bách gợi lên

Xây dựng tầm nhìn:

-Động viên sự ca kết

- Mô tả mục tiêu trong tương lai

Xây dựng chính sách hỗ trợ:

-Đánh giá sức mạnh của thay đổi

- Xác định các bên tham gia và tác

động của các bên

Quản lý tiến trình:

- Lập kế hoạch hoạt động

- Lập kế hoach cam kết tham gia

- Cơ cấu quản lý

Khuyến khích thay đổi:

- Chuẩn bị sẵn sàng cho việc thay đổi

- Vượt qua trở ngại để thay đổi

Duy trì tiến trình thay đổi:

-Cung cấp nguồn lực cho thay đổi

- Xây dựng hệ thống hỗ trợ cho các đơn vị cần thay đổi

- Phát triển kỹ năng mới

Quản lý thay đổi hiệu quả

hành động (5) nhà lãnh đạo để hướng dẫn, điều khiển và truyền cảm hứng thay đổi; (6 ) sự thay đổi cần được hỗ trợ bởi tất cả các bên liên quan của tổ chức; (7) một kế hoạch thực hiện phải được tạo ra; (8) tạo ra các điều kiện thay đổi; (9) các nhà lãnh đạo cần giao tiếp một cách trung thực cho người lao động và khuyến khích sự tham gia của người lao động; và (10) các nhà lãnh đạo nên tăng cường và thể chế hóa các thay đổi

- Pugh (1993) đưa ra bốn nguyên tắc của sự thay đổi Những nguyên tắc này bao gồm: (1) tổ chức không phải là máy; do đó, thay đổi phải được tiếp cận thận trọng; (2) Các tổ chức có hệ thống hợp lý, nghề nghiệp và chính sách, do đó ;cần xem xét sự thay đổi ảnh hưởng đến công việc, địa vị, quyền lực của con người như thế nào và uy tín của họ; (3) tất cả các thành viên của một tổ chức phải thực hiện sự thay đổi một cách nghiêm túc; và (4) những người thành công , tự tin và năng động có nhiều khả năng chấp nhận thay đổi Vì vậy, các phương pháp có liên quan nên được sử dụng cho các nhân viên có nhiều khả năng chấp nhận thay đổi

- Fernandez và Rainey (2006) rút ra những cách giải quyết những thách thức của sự thay đổi trong khu vực công Hai nhà nghiên cứu kết luận rằng các tổ chức khu vực công cần sử dụng các chiến lược sau đây để giải quyết vấn đề có thể xảy ra khi trải qua những thay đổi tổ chức : (1) đảm bảo nhu cầu thay đổi; ( 2) cung cấp một kế hoạch để thực hiện các sáng kiến thay đổi; (3) xây dựng sự hỗ trợ cho sự thay đổi và vượt qua kháng cự; (4) đảm bảo hỗ trợ và cam kết từ bộ quản lý; (5) xây dựng hỗ trợ bên ngoài; (6) cung cấp nguồn lực; (7) Thể chế thay đổi; và (8) theo đuổi sự thay đổi toàn diện

- Các nghiên cứu trên cùng với các nghiên cứu được trình bày trên phần tình hình nghiên cứu của đề tài đã đặt nền móng cho việc nghiên cứu môn quản trị sự thay đổi

Luận văn tiếp thu, minh họa và làm rõ những lý luận cơ bản về thay đổi, quản trị sự thay đổi, về nhận thức thay đổi của nhân viên của các tác giả trên Tuy nhiên, một điểm

nổi bật dễ nhận thấy trong các tài liệu nói trên là các nghiên cứu đó đều xuất phát từ các nước phát triển (Mỹ, Anh,…) nên không gắn với thực tiễn Việt Nam Các nghiên

cứu trên được thực hiện trong tất cả các khía cạnh của quản trị sự thay đổi, chưa thật sự

tập trung vào một khía cạnh cụ thể, trừ mô hình OCQ-CPR Tất cả các đề tài nghiên

cứu mà tác giả tìm hiểu trong điều kiện Việt Nam, đều chưa thấy đề cập tới quản trị sự

thay đổi trong quá trình tại cơ cấu tại các ngân hàng có vốn nhà nước Vì vậy, có thể

khẳng định rằng đề tài của luận văn nghiên cứu không có sự trùng lắp với bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào đã xuất hiện tại Việt Nam trong khoảng thời gian từ trước cho đến thời điểm này

Tóm tắt chương 2

Trong Chương 2, tác giả trình bày lý thuy ết liên quan đến thay đổi, quản trị sự thay đổi,

nh ận thức của nhân viên trong quá trình quản trị sự thay đổi Phần này trình bày một số nghiên c ứu, mô hình nghiên cứu trước đây liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu của đề tài

M ột số đề tài được đề cấp như: Mô hình Kurt Lewin, Mô hình 8 bước của John P.Kotter,

Mô hình OCQ-C,P,R, Mô hình ORC, Mô hình Qu ản lý Thay đổi Trong Tổ chức của Robbins S.P, Mô hình Quản lý Thay đổi hiệu quả của Hellriegel, D và Slocum, J.W và

m ột số nghiên cứu nổi bật về quản trị sự thay đổi khác Qua các mô hình này, tác giả đề

c ấp đến ưu và nhược điểm của một số mô hình chính, đồng thời nêu lên nhận định của mô hình để từ đó đưa ra hướng nghiên cứu và lựa chọn mô hình phù hợp trong đề tài được đề

c ấp trong chương 3