1. Trang chủ
  2. » Giáo án - Bài giảng

hoạch định chiến lược

99 842 2

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 99
Dung lượng 0,91 MB

Nội dung

Quản Trị Chiến LượcChương 2 : Hoạch định chiến lược 2.1 K/n, bản chất, cấu trúc môi trường và mối quan hệ với CLDN 2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của DN 2.3 Phân tích môi trường bên

Trang 1

Quản Trị Chiến Lược

Chương 2 : Hoạch định chiến lược

2.1) K/n, bản chất, cấu trúc môi trường và mối quan hệ với

CLDN

2.2) Phân tích môi trường bên ngoài của DN

2.3) Phân tích môi trường bên trong của DN

2.4) Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

2.5) Các chiến lược điển hình của DN

2.6) Phân tích tình thế chiến lược

2.7) Lựa chọn & ra quyết định chiến lược

Trang 2

BM Quản trị c

hiến lược

2.1) K/n, bản chất, cấu trúc môi trường và mối

quan hệ với CLDN

2.1.1) Khái niệm & bản chất môi trường CL

2.1.2) Các cách tiếp cận cấu trúc môi trường CL

2.1.3) Mối quan hệ môi trường & QTCL của DN

Chương 2

Trang 3

Phân tích bên trong

để xác định các thế mạnh & điểm yếu

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến

l ợc để theo đuổi

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Xây dựng các chính sách

Phân bổ nguồn lực

éo

l ờng

và đánh giá kết quả

Thông tin phản hồi

Hoạch định chiến lược Thực thi éánh giáchiến l ợc

Hỡnh 2.1: Mụ hỡnh quản trị chiến lược tổng quỏt

Trang 4

BM Quản trị c

hiến lược

2.1.1) Khái niệm và bản chất môi trường CL

2.1.1.1) Khái niệm môi trường CL

Định nghĩa : Môi trường bên ngoài của DN là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của DN trên thị trường

Trang 5

2.1.2) Các cách tiếp cận cấu trúc môi trường CL của DN

Môi trường ngành (MT nhiệm vụ) : là môi trường của

ngành kinh doanh mà DN đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến DN và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN Ví dụ : nhà cung ứng,

khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

Môi trường xã hội (MT vĩ mô) : bao gồm các lực lượng

rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của DN Ví dụ : kinh tế, chính trị, văn hoá, luật

pháp

Môi trường bên trong : gồm các yếu tố nguồn lực cần thiết,

các tác nhân nội tại anh hưởng đến hoạch định và triển

khai các chiến lược lựa chọn của DN

Nhận dạng & đánh giá các biến số và sự tác động tương

hỗ (trực tiếp/đan chéo) giữa các biến số này.

Trang 6

Nhà phân phối

Đối thủ cạnh tranh

Tổ chức tín dụng

Công đoàn

Người cung ứngCông chúng

Nhóm quan tâm đặc biệt Hình 2.2: Cấu trúc MTBN của DN

Trang 7

2.1.3) Mối quan hệ môi trường & QTCL của DN

Trang 8

BM Quản trị c

hiến lược

2.2) Phân tích môi trường bên ngoài của DN

2.2.1) Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.2) Phân tích môi trường ngành

2.2.3) Mô thức EFAS

Trang 9

2.2.1) Phân tích môi trường vĩ mô

Nhóm lực lượng kinh tế

Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật

Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội

Nhóm lực lượng công nghệ

Trang 10

BM Quản trị c

hiến lược

2.2.1.1) Nhóm lực lượng kinh tế

Cán cân thương mại

Đầu tư nước ngoài

Trang 12

BM Quản trị c

hiến lược

2.2.1.3) Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội

Các tổ chức xã hội

Các tiêu chuẩn & giá trị

Ngôn ngữ & tôn giáo

Dân số & tỷ lệ phát triển

Cơ cấu lứa tuổi

Tốc độ thành thị hóa

Thực tiễn & hành vi kinh doanh

Trang 13

Quyết định phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng công

nghệ mới, hiện đại.

Trang 14

BM Quản trị c

hiến lược

2.2.2) Phân tích & đánh giá MT ngành của DN

2.2.2.1) Khái niệm & Đặc điểm phân loại ngành KD

Ngành : một nhóm những DN cùng chào bán một loại sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế cho nhau.

Các tiêu chuẩn phân loại :

Số người bán & mức độ khác biệt hóa :

 Độc quyền thuần túy

 Độc quyền tập đoàn

 Cạnh tranh độc quyền

 Cạnh tranh hoàn hảo

Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ động

Cấu trúc chi phí

Mức độ nhất thể hóa dọc

Mức độ toàn cầu hóa

Trang 15

2.2.2.2) Phân tích ngành của M Porter

Phân tích ngành :

Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong ngành

Nghiên cứu sự phát triển của ngành

Nghiên cứu các nhóm chiến lược

Nghiên cứu các rào cản dịch chuyển

Nghiên cứu các loại hình chiến lược

M.Porter : Lực lượng cạnh tranh cường độ cạnh tranh

trong ngành

Trang 16

BM Quản trị c

hiến lược

Hình 2.3 : Các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Người

cung ứng

2 Đe doạ của các sản

phẩm / dịch vụ thay thế

4 Quyền lực thương lượng của người mua

3 Quyền lực thương lượng của người cung ứng

1 Đe doạ gia nhập mới

5 Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác

Trang 17

Đe doạ gia nhập mới là gì ?

Gia nhập mới giảm thị phần các DN hiện tại trong

ngành

tăng cường độ cạnh tranh trong ngành.

Các rào cản ra nhập :

Tính kinh tế của quy mô.

Trang 18

BM Quản trị c

hiến lược

Đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế là gì ?

Sản phẩm/dịch vụ thay thế Chất lượng/Giá thành

Dự đoán đe dọa từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế :

Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ

ở mức độ rộng nhất có thể

Kiểm soát sự ra đời của các công nghệ mới

Trang 19

Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng và của

người mua là gì ?

Quyền lực thương lượng tăng (giảm) giá thành

tăng (giảm) khối lượng cung ứng (tiêu thụ)

Các yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực thương lượng :

Mức độ tập trung ngành

Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ

Chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ

Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng

Khả năng tích hợp về phía sau (trước)

Trang 20

BM Quản trị c

hiến lược

Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác ?

Nhóm ảnh hưởng Các tiêu chuẩn tương ứng

Cổ đông Giá cổ phiếu

Lợi tức cổ phần

Công đoàn Tiền lương thục tế

Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc

Chính phủ Hỗ trợ các chương trình của Chính phủ

Củng cố các Quy định và Luật

Các tổ chức tín dụng Độ tin cậy

Trung thành với các điều khoản giao ước

Các hiệp hội thương mại Tham gia vào các chương trình của Hội

Dân chúng Việc làm cho dân địa phương

Đóng góp vào sự phát triển của xã hội Tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực

Các nhóm quan tâm đặc biệt Việc làm cho các nhóm thiểu số

Đóng góp cải thiện thành thị

Trang 21

Cạnh tranh giữa các Cty hiện tại trong ngành là gì ?

Các nhân tố cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành :

Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Tăng trưởng của ngành

Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ

Khối lượng chi phí cố định và lưu kho

Các rào cản rút lui khỏi ngành

Trang 22

BM Quản trị c

hiến lược

2.2.3) Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)

Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ)

có vai trò quyết định đến sự thành công của DN.

Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng

nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời

gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1

Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ

cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định

số điểm quan trọng của từng nhân tố

Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác

định tổng số điểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.

Trang 23

SAMSUNG VINA

Các nhân tố chiến lược

(1)

Độ quan trọng (2)

Xếp Loại (3)

Tổng điểm quan trọng (4)

Chú giải

Các cơ hội:

VN gia nhập WTO

Cộng đồng kinh tế ASEAN

S/p chất lượng cao, tích hợp CN mới.

Tăng trưởng kinh tế VN, Châu Á

Hệ thống phân phối chuyên nghiệp.

0.2 0.05 0.1 0.1 0.05

3 2 4 4 3

0.6 0.1 0.4 0.4 0.15 Các đe dọa:

Tăng cường các quy định pháp lý của CP

Cường độ cạnh tranh mạnh trong ngành.

Các Cty Nhật Bản

CN phụ trợ của VN ko phát triển

Cạnh tranh với các t/v SAMSUNG khác.

0.1 0.1 0.15 0.1 0.05

3 4 3 2 3

0.3 0.4 0.45 0.2 0.15

Trang 24

BM Quản trị c

hiến lược

2.3) Phân tích môi trường bên trong của DN

2.3.1) Đánh giá các nguồn lực chức năng

2.3.2) Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh

2.3.3) Mô thức IFAS

Trang 25

Phân tích bên trong

để xác định các thế mạnh & điểm yếu

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến

l ợc để theo đuổi

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Xây dựng các chính sách

Phân bổ nguồn lực

éo

l ờng

và đánh giá kết quả

Thông tin phản hồi

Hoạch định chiến lược Thực thi éánh giáchiến l ợc

Mụ hỡnh quản trị chiến lược tổng quỏt

Trang 26

BM Quản trị c

hiến lược

Phân tích MTBN để nhân dạng cơ hội / đe dọa

cho phép DN xác định:

Chúng ta phải làm gì ?

Phân tích MTBT để nhân dạng điểm mạnh / yếu cho phép DN xác định:

Chúng ta có thể làm gì ?

Phân tích MTBN & MTBT của DN

Trang 27

Hình 2.4: Quy trình phân tích MTBT của DN

Lợi thế cạnh tranh bền vững Năng lực

cạnh tranh

Năng lực lõi Năng

lực Nguồn lực

-Hữu hình

-Vô hình

Khai thác năng lực lõi

4 tiêu chuẩn

Phân tích chuỗi giá trị

Trang 28

BM Quản trị c

hiến lược

2.3.1) Đánh giá các nguồn lực chức năng của DN

2.3.1.1) Khái niệm & vai trò các nguồn lực trong DN

Nguồn lực (Ressources) của DN : “những yếu tố đầu vào

của quá trình sản xuất kinh doanh”.

LTCT tiếp cận theo quan điểm về nguồn lực

(Ressources-based view).

Phân loại :

 Nguồn lực hữu hình : con người, tài chính, máy móc,…

 Nguồn lực vô hình : thông tin, danh tiếng, …

Trang 29

2.3.1.2) Phân loại các nguồn lực của DN

Nguồn lực cho đổi mới:

Nguồn lực về danh tiếng:

Trang 30

BM Quản trị c

hiến lược

Trang 31

2.3.1.3) Quan trắc các năng lực bên trong của DN

Khái niệm năng lực bên trong của DN

- Năng lực (Competence) của DN: “khả năng sử dụng các

nguồn lực, đã được liên kết có mục đích, tại các lĩnh vực hoạt động của DN”.

Nền tảng cơ sở: kỹ năng, trình độ, hiểu biết của nguồn nhân lực.

Phát triển các năng lực trong các lĩnh vực chức năng cụ thể (sản xuất, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, marketing, …)

Trang 32

BM Quản trị c

hiến lược

Các lĩnh vực

Phân phối Kỹ năng quản trị logistic hiệu quả Wal-Mart

Nguồn nhân lực Có động cơ thúc đẩy, giao quyền điều hành và khả

năng giữ chân người lao động Aerojet

Hệ thống

quản trị thông tin Cơ sở dữ liệu khách hàng Wal-Mart

Marketing Hoạt động xúc tiến thương hiệu các sản phẩm.

Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả Khả năng nhận ra xu thế thời trang trong tương lai

Gillette Ralph Lauren Clothing

Quản trị Thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản lý

Cấu trúc tổ chức có hiệu quả Hewlett-PackardPepsi Co

Sản xuất Kỹ năng thiết kế và sản xuất s/p có độ tin cậy.

Công nghệ sản xuất bằng máy móc tự động và tinh vi Sản xuất các bộ phận và sản phẩm siêu nhỏ

Komatsu Intel Sony Nghiên cứu

và phát triển Năng lực công nghệ độc đáoPhát triển giải pháp điều khiển thang máy

Công nghệ kỹ thuật số

Corning Mitsibushi Canon

Bảng 2.6: Một số năng lực lõi của DN

Trang 34

BM Quản trị c

hiến lược

2.3.2) Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh

2.3.2.1) Khái niệm & cấu trúc chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị ( Chain Value) : tập hợp một chuỗi các hoạt

động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị

Bao gồm 2 hoạt động chính :

Hoạt động cơ bản :

Hoạt động hỗ trợ :

Trang 35

Cơ sở hạ tầng của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển kỹ năng/ công nghệ

Quản trị thu mua

Hậu cần nhập

Sản xuất Hậu cần

xuất

Marketing

và Bán hàng

Trang 36

BM Quản trị c

hiến lược

Hoạt động cơ bản :

Hậu cần nhập: Nguyên vật liệu sẽ được tiếp nhận từ phía các nhà cung

cấp của DN Chúng sẽ được bảo quản và lưu giữ cho đến khi được đưa vào quá trình sản xuất Hoạt động này cũng bao gồm việc vận chuyển nguyên vật liệu trong nội bộ doanh nghiệp đến các địa điểm cần thiết.

Sản xuất: Nguyên vật liệu được đưa vào quá trình khai thác sản xuất

hoặc lắp ráp.

Hậu cần xuất: Lúc này sản phẩm đã được sản xuất hoàn thiện, bắt đầu

được chuyển đến cho hệ thống phân phối, các nhà bán buôn đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp đến tận tay người tiêu dùng.

Marketing và Bán hàng: Hoạt động này chú trọng vào việc truyền thông

marketing và xúc tiến hỗn hợp Mục tiêu chính là việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ theo đúng với nhu cầu của khách hàng mục tiêu của DN.

Dịch vụ: Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà DN có thể cung cấp như

dịch vụ lắp đặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ giải đáp thắc mắc, đào tạo,

hướng dẫn …

Trang 37

Hoạt động hỗ trợ:

Quản trị thu mua: đảm nhận các công việc thanh toán của nguyên vật

liệu, dịch vụ và các phương tiên vật chất khác Mục tiêu của hoạt động này là nhằm đảm bảo mức giá thấp nhất có thể cho các khoản thanh

toán để có được mức chất lượng cao nhất có thể.

Phát triển công nghệ: Công nghệ được coi là một nguồn lực quan trọng

trong việc xây dựng lợi thế canh tranh Mọi doanh nghiệp đều cần phải sáng tạo phát triển nhằm giảm chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh

tranh của bản thân

Quản trị nguồn nhân lực (RHM): tổ chức cần phải quản lý được việc

tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo - bồi dưỡng phát triển, và sự khen thưởng Nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện song song với một chiến lược RH hiệu quả.

Cơ sở hạ tầng tổ chức: Hoạt động này bị điều chỉnh bởi tập thể tổ chức

hay kế hoạch chiến lược; bao gồm việc quản trị hệ thống thông tin MIS, các máy móc trang thiết bị phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và điều khiển chúng, giống như bộ phận kế toán.

Trang 38

BM Quản trị c

hiến lược

Nhận dạng & xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững

Xây dựng lợi thế cạnh tranh của DN trên cơ sở cấu trúc

chuỗi giá trị có thể được dựa trên 3 phương thức:

Tối ưu hóa từng chức năng.

Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng.

Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài.

Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện

đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc là cải thiện

sự liên kết giữa các mắt xích

Trang 39

-Tuyển dụng nhân viên làm part-time -Thưởng cho giao hàng nhanh

Phát triển kỹ năng/ công nghệ

Quản trị thu mua

Hậu cần nhập

Sản xuất Hậu cần

xuất

- Xe tải lớn

- Nhiều máy bay hơn

Marketing

và Bán hàng

Dịch vụ

Các hoạt động cơ bản

Hình 2.8: Cấu trúc chuỗi giá trị của Federal Express (FedEx)

Lợi thế cạnh tranh

Trang 40

BM Quản trị c

hiến lược

2.3.2.2) Lợi thế cạnh tranh của DN

“tích hợp các nguồn lực và năng lực có được bởi DN

để cung cấp giá trị cho khách hàng trong một lĩnh vực chuyên môn”

triển và lợi thế cạnh tranh của DN.

 Có giá trị:

 Có tính hiếm:

 Khó bắt chước:

 Không thể thay thế:

Trang 41

Năng lực cạnh tranh lõi của DN :

Các kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao.

Cung cấp các dịch vụ hậu mãi.

Chi phí sản xuất thấp.

Vị trí hệ thống của hàng bán lẻ thuận lợi.

Công nghệ mới cho việc phát triển sản phẩm.

Đội ngũ bán hàng có kỹ năng chuyên môn cao.

Trang 42

BM Quản trị c

hiến lược

Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) :

“năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà các đối thủ

cạnh tranh không thể đễ dàng thích ứng hoặc sao chép”.

Trang 43

- Xây dựng khung tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Hình 2.9: Khung tổng thể xây dựng LTCT của DN

Sự đổi mới

-Chi phí thấp

-Khác biệt hóa

Trang 44

BM Quản trị c

hiến lược

Hình 2.10: Ảnh hưởng của năng suất, chất lượng, sự phản hồi khách hàng và sự đổi mới đến chi phí và giá thành 1 đơn vị sản phẩm

Năng suất

Chi phí đơn

vị sản phẩm thấp hơn

Giá thành đơn vị sản phẩm cao hơn

Sự phản hồi của khách hàng

Trang 45

2.3.3) Mô thức đánh giá tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ

của DN (IFAS)

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của DN Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào

đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác

định điểm quan trọng cho từng biến số.

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quan

trọng của từng biến số.

Tổng số điểm quan trọng của DN xếp loại từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là mức trung bình

Ngày đăng: 18/11/2014, 18:21

HÌNH ẢNH LIÊN QUAN

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát - hoạch định chiến lược
Hình 2.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát (Trang 3)
Hình 2.2: Cấu trúc MTBN của DN - hoạch định chiến lược
Hình 2.2 Cấu trúc MTBN của DN (Trang 6)
Hình 2.3 : Các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngànhHình 2.3 : Các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành - hoạch định chiến lược
Hình 2.3 Các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngànhHình 2.3 : Các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành (Trang 16)
Hình 2.4: Quy trình phân tích MTBT của DN - hoạch định chiến lược
Hình 2.4 Quy trình phân tích MTBT của DN (Trang 27)
Bảng 2.6: Một số năng lực lõi của DN - hoạch định chiến lược
Bảng 2.6 Một số năng lực lõi của DN (Trang 32)
Hình 2.7: Cấu trúc chuỗi giá trị (M.Porter, 1985) - hoạch định chiến lược
Hình 2.7 Cấu trúc chuỗi giá trị (M.Porter, 1985) (Trang 35)
Hình 2.8: Cấu trúc chuỗi giá trị của Federal Express (FedEx) - hoạch định chiến lược
Hình 2.8 Cấu trúc chuỗi giá trị của Federal Express (FedEx) (Trang 39)
Hình 2.9: Khung tổng thể xây dựng LTCT của DNHình 2.9: Khung tổng thể xây dựng LTCT của DN - hoạch định chiến lược
Hình 2.9 Khung tổng thể xây dựng LTCT của DNHình 2.9: Khung tổng thể xây dựng LTCT của DN (Trang 43)
Hình 2.10: Ảnh hưởng của năng suất, chất lượng, sự phản hồi - hoạch định chiến lược
Hình 2.10 Ảnh hưởng của năng suất, chất lượng, sự phản hồi (Trang 44)
Bảng 2.11: Mô thức IFAS của Moulinex - hoạch định chiến lược
Bảng 2.11 Mô thức IFAS của Moulinex (Trang 46)
Hình 2.12: Ma trận CL cạnh tranh (M.Porter) - hoạch định chiến lược
Hình 2.12 Ma trận CL cạnh tranh (M.Porter) (Trang 49)
Hình 2.7: Liên minh chiến lược trên thế giới - hoạch định chiến lược
Hình 2.7 Liên minh chiến lược trên thế giới (Trang 73)
Hình 2.13: Cấu trúc ma trận BCG - hoạch định chiến lược
Hình 2.13 Cấu trúc ma trận BCG (Trang 83)
Hình 2.14: Tổ hợp kinh doanh của DN - hoạch định chiến lược
Hình 2.14 Tổ hợp kinh doanh của DN (Trang 84)
Hình 2.15: Cấu trúc mô thức TOWS - hoạch định chiến lược
Hình 2.15 Cấu trúc mô thức TOWS (Trang 93)
Hình 2.16: Cấu trúc ma trận QSPM  (Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược) - hoạch định chiến lược
Hình 2.16 Cấu trúc ma trận QSPM (Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược) (Trang 97)

TỪ KHÓA LIÊN QUAN

w