Quản Trị Chiến LượcChương 2 : Hoạch định chiến lược 2.1 K/n, bản chất, cấu trúc môi trường và mối quan hệ với CLDN 2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của DN 2.3 Phân tích môi trường bên
Trang 1Quản Trị Chiến Lược
Chương 2 : Hoạch định chiến lược
2.1) K/n, bản chất, cấu trúc môi trường và mối quan hệ với
CLDN
2.2) Phân tích môi trường bên ngoài của DN
2.3) Phân tích môi trường bên trong của DN
2.4) Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
2.5) Các chiến lược điển hình của DN
2.6) Phân tích tình thế chiến lược
2.7) Lựa chọn & ra quyết định chiến lược
Trang 2BM Quản trị c
hiến lược
2.1) K/n, bản chất, cấu trúc môi trường và mối
quan hệ với CLDN
2.1.1) Khái niệm & bản chất môi trường CL
2.1.2) Các cách tiếp cận cấu trúc môi trường CL
2.1.3) Mối quan hệ môi trường & QTCL của DN
Chương 2
Trang 3Phân tích bên trong
để xác định các thế mạnh & điểm yếu
Xây dựng các mục tiêu dài hạn
Lựa chọn các chiến
l ợc để theo đuổi
Xây dựng các mục tiêu hàng năm
Xây dựng các chính sách
Phân bổ nguồn lực
éo
l ờng
và đánh giá kết quả
Thông tin phản hồi
Hoạch định chiến lược Thực thi éánh giáchiến l ợc
Hỡnh 2.1: Mụ hỡnh quản trị chiến lược tổng quỏt
Trang 4BM Quản trị c
hiến lược
2.1.1) Khái niệm và bản chất môi trường CL
2.1.1.1) Khái niệm môi trường CL
Định nghĩa : Môi trường bên ngoài của DN là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của DN trên thị trường
Trang 52.1.2) Các cách tiếp cận cấu trúc môi trường CL của DN
Môi trường ngành (MT nhiệm vụ) : là môi trường của
ngành kinh doanh mà DN đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến DN và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN Ví dụ : nhà cung ứng,
khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
Môi trường xã hội (MT vĩ mô) : bao gồm các lực lượng
rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của DN Ví dụ : kinh tế, chính trị, văn hoá, luật
pháp
Môi trường bên trong : gồm các yếu tố nguồn lực cần thiết,
các tác nhân nội tại anh hưởng đến hoạch định và triển
khai các chiến lược lựa chọn của DN
Nhận dạng & đánh giá các biến số và sự tác động tương
hỗ (trực tiếp/đan chéo) giữa các biến số này.
Trang 6Nhà phân phối
Đối thủ cạnh tranh
Tổ chức tín dụng
Công đoàn
Người cung ứngCông chúng
Nhóm quan tâm đặc biệt Hình 2.2: Cấu trúc MTBN của DN
Trang 72.1.3) Mối quan hệ môi trường & QTCL của DN
Trang 8BM Quản trị c
hiến lược
2.2) Phân tích môi trường bên ngoài của DN
2.2.1) Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.2) Phân tích môi trường ngành
2.2.3) Mô thức EFAS
Trang 92.2.1) Phân tích môi trường vĩ mô
Nhóm lực lượng kinh tế
Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật
Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội
Nhóm lực lượng công nghệ
Trang 10BM Quản trị c
hiến lược
2.2.1.1) Nhóm lực lượng kinh tế
Cán cân thương mại
Đầu tư nước ngoài
Trang 12BM Quản trị c
hiến lược
2.2.1.3) Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội
Các tổ chức xã hội
Các tiêu chuẩn & giá trị
Ngôn ngữ & tôn giáo
Dân số & tỷ lệ phát triển
Cơ cấu lứa tuổi
Tốc độ thành thị hóa
Thực tiễn & hành vi kinh doanh
Trang 13 Quyết định phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng công
nghệ mới, hiện đại.
Trang 14BM Quản trị c
hiến lược
2.2.2) Phân tích & đánh giá MT ngành của DN
2.2.2.1) Khái niệm & Đặc điểm phân loại ngành KD
Ngành : một nhóm những DN cùng chào bán một loại sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế cho nhau.
Các tiêu chuẩn phân loại :
Số người bán & mức độ khác biệt hóa :
Độc quyền thuần túy
Độc quyền tập đoàn
Cạnh tranh độc quyền
Cạnh tranh hoàn hảo
Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ động
Cấu trúc chi phí
Mức độ nhất thể hóa dọc
Mức độ toàn cầu hóa
Trang 152.2.2.2) Phân tích ngành của M Porter
Phân tích ngành :
Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong ngành
Nghiên cứu sự phát triển của ngành
Nghiên cứu các nhóm chiến lược
Nghiên cứu các rào cản dịch chuyển
Nghiên cứu các loại hình chiến lược
M.Porter : Lực lượng cạnh tranh cường độ cạnh tranh
trong ngành
Trang 16BM Quản trị c
hiến lược
Hình 2.3 : Các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Người
cung ứng
2 Đe doạ của các sản
phẩm / dịch vụ thay thế
4 Quyền lực thương lượng của người mua
3 Quyền lực thương lượng của người cung ứng
1 Đe doạ gia nhập mới
5 Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác
Trang 17 Đe doạ gia nhập mới là gì ?
Gia nhập mới giảm thị phần các DN hiện tại trong
ngành
tăng cường độ cạnh tranh trong ngành.
Các rào cản ra nhập :
Tính kinh tế của quy mô.
Trang 18BM Quản trị c
hiến lược
Đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế là gì ?
Sản phẩm/dịch vụ thay thế Chất lượng/Giá thành
Dự đoán đe dọa từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế :
Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ
ở mức độ rộng nhất có thể
Kiểm soát sự ra đời của các công nghệ mới
Trang 19 Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng và của
người mua là gì ?
Quyền lực thương lượng tăng (giảm) giá thành
tăng (giảm) khối lượng cung ứng (tiêu thụ)
Các yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực thương lượng :
Mức độ tập trung ngành
Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ
Chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ
Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng
Khả năng tích hợp về phía sau (trước)
Trang 20BM Quản trị c
hiến lược
Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác ?
Nhóm ảnh hưởng Các tiêu chuẩn tương ứng
Cổ đông Giá cổ phiếu
Lợi tức cổ phần
Công đoàn Tiền lương thục tế
Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc
Chính phủ Hỗ trợ các chương trình của Chính phủ
Củng cố các Quy định và Luật
Các tổ chức tín dụng Độ tin cậy
Trung thành với các điều khoản giao ước
Các hiệp hội thương mại Tham gia vào các chương trình của Hội
Dân chúng Việc làm cho dân địa phương
Đóng góp vào sự phát triển của xã hội Tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực
Các nhóm quan tâm đặc biệt Việc làm cho các nhóm thiểu số
Đóng góp cải thiện thành thị
Trang 21 Cạnh tranh giữa các Cty hiện tại trong ngành là gì ?
Các nhân tố cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành :
Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Tăng trưởng của ngành
Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh
Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ
Khối lượng chi phí cố định và lưu kho
Các rào cản rút lui khỏi ngành
Trang 22BM Quản trị c
hiến lược
2.2.3) Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)
Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ)
có vai trò quyết định đến sự thành công của DN.
Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng
nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời
gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1
Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định
số điểm quan trọng của từng nhân tố
Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác
định tổng số điểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Trang 23SAMSUNG VINA
Các nhân tố chiến lược
(1)
Độ quan trọng (2)
Xếp Loại (3)
Tổng điểm quan trọng (4)
Chú giải
Các cơ hội:
VN gia nhập WTO
Cộng đồng kinh tế ASEAN
S/p chất lượng cao, tích hợp CN mới.
Tăng trưởng kinh tế VN, Châu Á
Hệ thống phân phối chuyên nghiệp.
0.2 0.05 0.1 0.1 0.05
3 2 4 4 3
0.6 0.1 0.4 0.4 0.15 Các đe dọa:
Tăng cường các quy định pháp lý của CP
Cường độ cạnh tranh mạnh trong ngành.
Các Cty Nhật Bản
CN phụ trợ của VN ko phát triển
Cạnh tranh với các t/v SAMSUNG khác.
0.1 0.1 0.15 0.1 0.05
3 4 3 2 3
0.3 0.4 0.45 0.2 0.15
Trang 24BM Quản trị c
hiến lược
2.3) Phân tích môi trường bên trong của DN
2.3.1) Đánh giá các nguồn lực chức năng
2.3.2) Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh
2.3.3) Mô thức IFAS
Trang 25Phân tích bên trong
để xác định các thế mạnh & điểm yếu
Xây dựng các mục tiêu dài hạn
Lựa chọn các chiến
l ợc để theo đuổi
Xây dựng các mục tiêu hàng năm
Xây dựng các chính sách
Phân bổ nguồn lực
éo
l ờng
và đánh giá kết quả
Thông tin phản hồi
Hoạch định chiến lược Thực thi éánh giáchiến l ợc
Mụ hỡnh quản trị chiến lược tổng quỏt
Trang 26BM Quản trị c
hiến lược
Phân tích MTBN để nhân dạng cơ hội / đe dọa
cho phép DN xác định:
Chúng ta phải làm gì ?
Phân tích MTBT để nhân dạng điểm mạnh / yếu cho phép DN xác định:
Chúng ta có thể làm gì ?
Phân tích MTBN & MTBT của DN
Trang 27Hình 2.4: Quy trình phân tích MTBT của DN
Lợi thế cạnh tranh bền vững Năng lực
cạnh tranh
Năng lực lõi Năng
lực Nguồn lực
-Hữu hình
-Vô hình
Khai thác năng lực lõi
4 tiêu chuẩn
Phân tích chuỗi giá trị
Trang 28BM Quản trị c
hiến lược
2.3.1) Đánh giá các nguồn lực chức năng của DN
2.3.1.1) Khái niệm & vai trò các nguồn lực trong DN
Nguồn lực (Ressources) của DN : “những yếu tố đầu vào
của quá trình sản xuất kinh doanh”.
LTCT tiếp cận theo quan điểm về nguồn lực
(Ressources-based view).
Phân loại :
Nguồn lực hữu hình : con người, tài chính, máy móc,…
Nguồn lực vô hình : thông tin, danh tiếng, …
Trang 292.3.1.2) Phân loại các nguồn lực của DN
Nguồn lực cho đổi mới:
Nguồn lực về danh tiếng:
Trang 30BM Quản trị c
hiến lược
Trang 312.3.1.3) Quan trắc các năng lực bên trong của DN
Khái niệm năng lực bên trong của DN
- Năng lực (Competence) của DN: “khả năng sử dụng các
nguồn lực, đã được liên kết có mục đích, tại các lĩnh vực hoạt động của DN”.
Nền tảng cơ sở: kỹ năng, trình độ, hiểu biết của nguồn nhân lực.
Phát triển các năng lực trong các lĩnh vực chức năng cụ thể (sản xuất, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, marketing, …)
Trang 32BM Quản trị c
hiến lược
Các lĩnh vực
Phân phối Kỹ năng quản trị logistic hiệu quả Wal-Mart
Nguồn nhân lực Có động cơ thúc đẩy, giao quyền điều hành và khả
năng giữ chân người lao động Aerojet
Hệ thống
quản trị thông tin Cơ sở dữ liệu khách hàng Wal-Mart
Marketing Hoạt động xúc tiến thương hiệu các sản phẩm.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả Khả năng nhận ra xu thế thời trang trong tương lai
Gillette Ralph Lauren Clothing
Quản trị Thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản lý
Cấu trúc tổ chức có hiệu quả Hewlett-PackardPepsi Co
Sản xuất Kỹ năng thiết kế và sản xuất s/p có độ tin cậy.
Công nghệ sản xuất bằng máy móc tự động và tinh vi Sản xuất các bộ phận và sản phẩm siêu nhỏ
Komatsu Intel Sony Nghiên cứu
và phát triển Năng lực công nghệ độc đáoPhát triển giải pháp điều khiển thang máy
Công nghệ kỹ thuật số
Corning Mitsibushi Canon
Bảng 2.6: Một số năng lực lõi của DN
Trang 34BM Quản trị c
hiến lược
2.3.2) Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh
2.3.2.1) Khái niệm & cấu trúc chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị ( Chain Value) : tập hợp một chuỗi các hoạt
động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị
Bao gồm 2 hoạt động chính :
Hoạt động cơ bản :
Hoạt động hỗ trợ :
Trang 35Cơ sở hạ tầng của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển kỹ năng/ công nghệ
Quản trị thu mua
Hậu cần nhập
Sản xuất Hậu cần
xuất
Marketing
và Bán hàng
Trang 36BM Quản trị c
hiến lược
Hoạt động cơ bản :
Hậu cần nhập: Nguyên vật liệu sẽ được tiếp nhận từ phía các nhà cung
cấp của DN Chúng sẽ được bảo quản và lưu giữ cho đến khi được đưa vào quá trình sản xuất Hoạt động này cũng bao gồm việc vận chuyển nguyên vật liệu trong nội bộ doanh nghiệp đến các địa điểm cần thiết.
Sản xuất: Nguyên vật liệu được đưa vào quá trình khai thác sản xuất
hoặc lắp ráp.
Hậu cần xuất: Lúc này sản phẩm đã được sản xuất hoàn thiện, bắt đầu
được chuyển đến cho hệ thống phân phối, các nhà bán buôn đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp đến tận tay người tiêu dùng.
Marketing và Bán hàng: Hoạt động này chú trọng vào việc truyền thông
marketing và xúc tiến hỗn hợp Mục tiêu chính là việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ theo đúng với nhu cầu của khách hàng mục tiêu của DN.
Dịch vụ: Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà DN có thể cung cấp như
dịch vụ lắp đặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ giải đáp thắc mắc, đào tạo,
hướng dẫn …
Trang 37Hoạt động hỗ trợ:
Quản trị thu mua: đảm nhận các công việc thanh toán của nguyên vật
liệu, dịch vụ và các phương tiên vật chất khác Mục tiêu của hoạt động này là nhằm đảm bảo mức giá thấp nhất có thể cho các khoản thanh
toán để có được mức chất lượng cao nhất có thể.
Phát triển công nghệ: Công nghệ được coi là một nguồn lực quan trọng
trong việc xây dựng lợi thế canh tranh Mọi doanh nghiệp đều cần phải sáng tạo phát triển nhằm giảm chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh
tranh của bản thân
Quản trị nguồn nhân lực (RHM): tổ chức cần phải quản lý được việc
tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo - bồi dưỡng phát triển, và sự khen thưởng Nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện song song với một chiến lược RH hiệu quả.
Cơ sở hạ tầng tổ chức: Hoạt động này bị điều chỉnh bởi tập thể tổ chức
hay kế hoạch chiến lược; bao gồm việc quản trị hệ thống thông tin MIS, các máy móc trang thiết bị phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và điều khiển chúng, giống như bộ phận kế toán.
Trang 38BM Quản trị c
hiến lược
Nhận dạng & xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững
Xây dựng lợi thế cạnh tranh của DN trên cơ sở cấu trúc
chuỗi giá trị có thể được dựa trên 3 phương thức:
Tối ưu hóa từng chức năng.
Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng.
Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài.
Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện
đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc là cải thiện
sự liên kết giữa các mắt xích
Trang 39-Tuyển dụng nhân viên làm part-time -Thưởng cho giao hàng nhanh
Phát triển kỹ năng/ công nghệ
Quản trị thu mua
Hậu cần nhập
Sản xuất Hậu cần
xuất
- Xe tải lớn
- Nhiều máy bay hơn
Marketing
và Bán hàng
Dịch vụ
Các hoạt động cơ bản
Hình 2.8: Cấu trúc chuỗi giá trị của Federal Express (FedEx)
Lợi thế cạnh tranh
Trang 40BM Quản trị c
hiến lược
2.3.2.2) Lợi thế cạnh tranh của DN
“tích hợp các nguồn lực và năng lực có được bởi DN
để cung cấp giá trị cho khách hàng trong một lĩnh vực chuyên môn”
triển và lợi thế cạnh tranh của DN.
Có giá trị:
Có tính hiếm:
Khó bắt chước:
Không thể thay thế:
Trang 41Năng lực cạnh tranh lõi của DN :
Các kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao.
Cung cấp các dịch vụ hậu mãi.
Chi phí sản xuất thấp.
Vị trí hệ thống của hàng bán lẻ thuận lợi.
Công nghệ mới cho việc phát triển sản phẩm.
Đội ngũ bán hàng có kỹ năng chuyên môn cao.
Trang 42BM Quản trị c
hiến lược
Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) :
“năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà các đối thủ
cạnh tranh không thể đễ dàng thích ứng hoặc sao chép”.
Trang 43- Xây dựng khung tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Hình 2.9: Khung tổng thể xây dựng LTCT của DN
Sự đổi mới
-Chi phí thấp
-Khác biệt hóa
Trang 44BM Quản trị c
hiến lược
Hình 2.10: Ảnh hưởng của năng suất, chất lượng, sự phản hồi khách hàng và sự đổi mới đến chi phí và giá thành 1 đơn vị sản phẩm
Năng suất
Chi phí đơn
vị sản phẩm thấp hơn
Giá thành đơn vị sản phẩm cao hơn
Sự phản hồi của khách hàng
Trang 452.3.3) Mô thức đánh giá tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ
của DN (IFAS)
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của DN Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quan
trọng của từng biến số.
Tổng số điểm quan trọng của DN xếp loại từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là mức trung bình