1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả

87 1,7K 3
Tài liệu đã được kiểm tra trùng lặp

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Tiêu đề Nghiên Cứu Áp Dụng 5S Tạo Môi Trường Làm Việc Hiệu Quả
Tác giả Trần Thuý Giang
Trường học Trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân
Chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại Luận Văn Tốt Nghiệp
Thành phố Hà Nội
Định dạng
Số trang 87
Dung lượng 1,68 MB

Cấu trúc

  • CHƯƠNG I...............................................................................................................................................................2 (2)
    • 1.1 Những thông tin chung (2)
    • 1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty (4)
    • 1.3 Quá trình hình thành và phát triển của công ty (5)
    • II. CÁC ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY (6)
      • 2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý (6)
      • 2.2 Sản phẩm du lịch (15)
      • 2.3 Thị trường du lịch (16)
      • 2.4 Đặc điểm lao động và quản lý (18)
      • 2.5 Đặc điểm về cơ sở vật chất (21)
      • 2.6 Đặc điểm tài chính (22)
  • CHƯƠNG II...........................................................................................................................................................24 (24)
    • I. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY (24)
      • 1.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh những năm gần đây (24)
      • 1.2 Thực trạng các hoạt động quản lý khác (25)
        • 1.2.1 Hoạt động Marketing (25)
        • 1.2.2 Hoạt động đầu tư (26)
        • 1.2.3 Kết quả nâng cao đời sống cho người lao động (26)
        • 1.2.4 Hoạt động quản lý chất lượng (27)
    • II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TẠI CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG CỦA CÔNG TY (27)
      • 2.1 Nguồn dữ liệu đánh giá môi trường làm việc của công ty (27)
      • 2.2 Phương pháp thu thập thông tin từ nguồn dữ liệu sơ cấp (28)
      • 2.3 Phương pháp thu thập thông tin từ nguồn dữ liệu thứ cấp (31)
      • 2.4 Thực trạng môi trường làm việc công ty (31)
        • 2.4.1 Thực trạng về việc quản lý môi trường làm việc của công ty (31)
        • 2.4.2 Thực trạng về bố trí mặt bằng các phòng ban chức năng (31)
        • 2.4.3 Thực trạng về cách thức sắp xếp vật dụng và quản lý vật dụng (32)
        • 2.4.4 Thực trạng về công tác vệ sinh (36)
        • 2.4.5 Thực trạng về thái độ làm việc và hiệu quả làm việc của các thành viên (38)
      • 2.5 Đánh giá chung về môi trường làm việc của các phòng ban chức năng (39)
        • 2.5.1 Những mặt tích cực (39)
        • 2.5.2 Những mặt còn tồn tại (39)
    • III. GIỚI THIỆU 5S (40)
      • 3.1 Khái niệm 5S (40)
      • 3.3 Lịch sử phát triển của 5S (43)
      • 3.5 Mối quan hệ nội bộ giữa 5S (44)
      • 3.6 Mục tiêu chung của 5S (45)
      • 3.7 Các vấn đề có thể áp dụng 5S để khắc phục (47)
    • IV. SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG 5S ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC TẠI CÁC PHÒNG (47)
      • 4.1 Những thuận lợi khi thực hiện 5S nói chung (47)
      • 4.2 Các vấn đề mà các công ty thường gặp phải mà 5S có thể khắc phục (48)
      • 4.3 Những lợi ích chung của việc thực hiện 5S (48)
    • I. PHẠM VI, ĐỐI TƯỢNG, MỤC TIÊU CỤ THỂ CỦA 5S (51)
      • 1.1 Phạm vi thực hiện 5S (51)
      • 1.2 Đối tượng chủ yếu thực hiện 5S (51)
      • 1.3 Mục tiêu thực hiện 5S (52)
    • II. THUẬN LỢI KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY KHI THỰC HIỆN 5S (54)
      • 2.1 Những thuận lợi (54)
      • 2.2 Những khó khăn (54)
    • III. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI THỰC HIỆN 5S (55)
      • 3.1 Giai đoạn chuẩn bị (55)
      • 3.2 Các bước triển khai thực hiện 5S (55)
        • 3.2.1 B1. Thông báo của lãnh đạo về việc cam kết thực hiện phong trào 5S (55)
        • 3.2.2 B2. Thành lập bộ phận phụ trách phong trào 5S (56)
        • 3.2.3 B3. Lên kế hoạch thực hiện phong trào 5S (56)
        • 3.2.4 B4. Thực hiện đào tạo việc quy định trong tổ chức (57)
        • 3.2.5 B5. Tiến hành tổng vệ sinh của toàn tổ chức (57)
          • 3.2.5.1 Giai đoạn 1: Bắt đầu bằng Seiri (57)
          • 3.2.5.2 Giai đoạn 2: Thực hiện Seiri, Seiton, Seiso hàng ngày tạo thói quen trong công việc (65)
        • 3.2.6 B6. Kiểm tra, đánh giá, theo dõi thường xuyên phong trào 5S (69)
        • 3.2.7 B7. Đưa ra các hoạt động cải tiến phong trào 5S (71)
    • IV. CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN ĐỂ THỰC HIỆN THÀNH CÔNG 5S (72)

Nội dung

nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả

Những thông tin chung

Tên tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI Tên tiếng anh: HANOI RAILWAY SERVICE JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: HARATOUR

Trụ sở của công ty Địa chỉ Số 142 Lê Duẩn, Phường Khâm Thiên, Quận Đống Đa, TP Hà Nội.

Webside: http:// www.haratour.com

Mail: hrts.co@fpt.vn và dulichdshn@fpt.vn

Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước đã được cổ phần hóa theo quyết định số 3744/QĐ-BGTVT ban hành ngày 07/12/2004 Quyết định này của Bộ Giao thông Vận tải đã chuyển đổi Công ty dịch vụ du lịch đường sắt thành công ty cổ phần, đánh dấu bước phát triển mới trong lĩnh vực dịch vụ du lịch.

Du lịch Đường Sắt Hà Nội.

Lĩnh vực hoạt động của công ty bao gồm các lĩnh vực kinh doanh du lịch và các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch

Kinh doanh du lịch bao gồm:

Kinh doanh lữ hành nội địa Kinh doanh lữ hành quốc tế kinh doanh dịch vụ du lịch bao gồm:

Kinh doanh dịch vụ Khách sạn, nhà hàng và các dịch vụ khác Sản xuất nhãn và bao bì

Mua bán chất bôi trơn và nhiên liệu cho động cơ, cùng với các dịch vụ hỗ trợ vận tải hàng hóa và khách sạn, là những hoạt động quan trọng Ngoài ra, sản xuất nước uống cũng góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành công nghiệp này.

Kinh doanh bất động sản với quyền sở hữu hoặc đi thuê Hoạt động thể thao và giải trí khác.

Phạm vi kinh doanh và hoạt động của công ty:

Công ty có quyền kinh doanh theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và tuân thủ các quy định pháp luật, đồng thời thực hiện các biện pháp cần thiết để đạt được mục tiêu đề ra.

Mục tiêu hoạt động của công ty:

Mục tiêu của công ty là phát triển bền vững trong sản xuất kinh doanh, tuân thủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước, tối đa hóa lợi nhuận để tăng lợi tức cho cổ đông, đồng thời nâng cao thu nhập và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động.

Chức năng nhiệm vụ của công ty

Quản lý điều hành doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh cụ thể như sau:

Chức năng kỹ thuật của doanh nghiệp là tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn hảo, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường.

Chức năng thương mại: thể hiện thật tốt các hoạt động mua và bán các sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ.

Chức năng tài chính: quản lý huy động sử dụng các nguồn vốn có hiệu quả trong hoạt động của công ty.

Chức năng quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc dự báo, điều phối và kiểm soát các hoạt động của công ty Nó giúp chỉ huy và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp nhịp nhàng, đảm bảo mọi hoạt động đều hướng đến mục tiêu đã định.

Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là kinh doanh du lịch và dịch vụ du lịch, khách sạn, thương mại.

Tổ chức du lịch lữ hành và cung cấp dịch vụ du lịch cho khách hàng trong nước và quốc tế Thực hiện kinh doanh thương mại tổng hợp bao gồm bán buôn, bán lẻ các sản phẩm giải khát và thực phẩm công nghệ, đồng thời sản xuất bia và nước ngọt với tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm cho người tiêu dùng.

Công ty cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội hoạt động trong lĩnh vực du lịch đường sắt, đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành đường sắt Việt Nam Với đặc điểm chung của ngành dịch vụ, công ty luôn hiện diện ở những nơi có dịch vụ, góp phần nâng cao trải nghiệm du khách.

Công ty đặc biệt chú trọng đến chất lượng phục vụ và uy tín trên thị trường, vì vậy đã không ngừng đầu tư vào việc sửa chữa và mua sắm trang thiết bị phục vụ khách hàng Những nỗ lực này đã mang lại những kết quả ban đầu đáng khích lệ, mở ra xu hướng phát triển mới cho công ty.

Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội được hình thành từ sự hợp nhất giữa Công ty Phục vụ Đường sắt, Công ty Ăn uống Đường sắt và Trạm Bán hàng trên Tàu.

Tại quyết định số 3271/ QĐ - TC, ngày 9 tháng 12 năm 1970 của Bộ trưởng bộ giao thông vận tải KT: Thứ trưởng Hồng Xích Tâm.

Trụ sở 104C đường Lê Duẫn, Hà Nội.

Năm 1975, sau khi đất nước thống nhất, đường sắt Bắc Nam đã được khôi phục, dẫn đến việc Tổng cục Đường sắt chỉ đạo các công ty phục vụ đường sắt hoạt động tại các ga Huế, Đà Nẵng, Nha Trang và Sài Gòn Đến năm 1976, Công ty phục vụ đường sắt II được thành lập tại Đà Nẵng và Công ty phục vụ đường sắt III tại Sài Gòn, dựa trên đội ngũ cán bộ của Công ty phục vụ đường sắt I ở Hà Nội.

Năm 1989, nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới quản lý kinh tế của nhà nước, Công ty phục vụ đường sắt Hà Nội đã được chuyển đổi thành Công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội theo quyết định số 836 ĐS/TC, ngày 13 tháng 11 năm 1989, do Thứ trưởng BGTVT kiêm Tổng cục trưởng Tổng cục đường sắt Đoàn Văn Xê ký, nhằm đảm bảo quyền chủ động sản xuất kinh doanh và áp dụng hình thức hoạch toán kinh doanh XHCN trong ngành đường sắt.

Năm 1992 , sau khi bàn giao một số đơn vị sang ga, công ty từ 21 đơn vị cơ sở còn lại 8 đơn vị

Công ty Dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội được thành lập theo quyết định số 607/QĐ/TCCB - LĐ, ngày 05 tháng 04 năm 1993 của Bộ trưởng BGTVT, dựa trên quy chế về thành lập và giải thể doanh nghiệp nhà nước được ban hành kèm theo Nghị định số 388/HĐBT, ngày 20/11/1991 của Hội đồng Bộ trưởng.

Năm 2002 Căn cứ Nghị định Số 64/2002/NĐ-CP, ngày 19/06/2002 của Chính

Phủ về chuyển doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần

Tại quyết định số 3744/QĐ - BGTVT, ngày 07 tháng 12 năm 2004 Bộ trưởng

Bộ GTVT đã ký quyết định chuyển công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội thành công ty cổ phần

Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội đã chính thức hoạt động từ ngày 01 tháng 04 năm 2005, theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103007241, do Sở Kế hoạch và Đầu tư - Phòng Đăng ký kinh doanh cấp.

CÁC ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY

HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY

2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý

Hình 1.1 SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN LÝ TỪ GIÁM ĐỐC ĐẾN CÁC PHÒNG BAN

Nguyên tắc hoạt động và chức năng từng bộ phận

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý tối cao của công ty, có quyền quyết định và thực hiện các quyền lợi cũng như nghĩa vụ của công ty Đồng thời, hội đồng này hoạt động độc lập và không chịu sự quản lý của đại hội cổ đông.

(chủ tịch HĐQT, các thành viên)

(chủ tịch HĐQT, các thành viên)

TỔNG GIÁM ĐỐC TỔNG GIÁM ĐỐC

CÁC PHÒNG NGHIỆP VỤ CÁC ĐƠN VỊ CƠ SỞ CÁC ĐƠN VỊ CƠ SỞ

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

TT LỮ HÀNH VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ ĐƯỜNG SẮT

TT LỮ HÀNH VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ ĐƯỜNG SẮT

TT DỊCH VỤ DU LỊCH THƯƠNG MẠI ĐƯỜNG SẮT

TT DỊCH VỤ DU LỊCH THƯƠNG MẠI ĐƯỜNG SẮT

TT ĐIỀU HÀNH HƯỚNG DẪN DU

TT ĐIỀU HÀNH HƯỚNG DẪN DU

TT THỂ THAO DU LỊCH ĐƯỜNG

TT THỂ THAO DU LỊCH ĐƯỜNG

TT DU LỊCH THƯƠNG MẠI ĐƯỜNG

TT DU LỊCH THƯƠNG MẠI ĐƯỜNG

TT THƯƠNG MẠI VÀ KINH DOANH

TT THƯƠNG MẠI VÀ KINH DOANH

CHI NHÁNH VINH CHI NHÁNH VINH

CHI NHÁNH LÀO CAI CHI NHÁNH LÀO CAI

CHI NHÁNH PHÍA NAM CHI NHÁNH PHÍA NAM

KHÁCH SẠN MÙA XUÂN KHÁCH SẠN MÙA XUÂN

Hội đồng quản trị công ty gồm 5 thành viên, bao gồm Chủ tịch và các thành viên khác Nhiệm kỳ của Hội đồng Quản trị là 3 năm và có khả năng được bầu lại tại Đại hội cổ đông tiếp theo.

Hội đồng quản trị được bầu thông qua hình thức bỏ phiếu trực tiếp tại Đại hội cổ đông Để trở thành thành viên, ứng cử viên phải nhận được ít nhất 51% tổng số phiếu hợp lệ từ các cổ đông có mặt trực tiếp hoặc thông qua đại diện ủy quyền tại Đại hội.

Thành viên Hội đồng Quản trị

Thành viên Hội đồng Quản trị phải có đủ các tiêu chuẩn sau:

Cổ đông thể nhân cần sở hữu hoặc đại diện cho nhóm cổ đông thể nhân tối thiểu 1,5% tổng số cổ phần phổ thông của công ty Đối với người đại diện hợp pháp cho cổ đông pháp nhân, tỷ lệ sở hữu tối thiểu yêu cầu là 10% tổng cổ phần phổ thông của công ty.

Người có trình độ học vấn từ đại học trở lên, sở hữu năng lực kinh doanh và tổ chức quản lý doanh nghiệp, cùng với kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh của công ty, đồng thời có kiến thức về pháp luật.

Có sức khoẻ, phẩm chất đạo đức tốt, trung thực liêm khiết.

Chủ tịch Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị bầu ra chủ tịch từ chính các thành viên của mình, người này có thể đồng thời giữ chức Tổng giám đốc Công ty nếu được Đại hội cổ đông thông qua Ngoài ra, các thành viên trong Hội đồng quản trị cũng có thể đảm nhiệm các vị trí điều hành trực tiếp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Quyền và nghĩa vụ của Chủ tịch Hội đồng quản trị được quy định bởi điều lệ công ty và Luật Doanh nghiệp Chủ tịch có trách nhiệm triệu tập và chủ toạ Đại hội cổ đông cùng các cuộc họp của Hội đồng Quản trị Trong trường hợp Chủ tịch ủy quyền, một uỷ viên HĐQT sẽ thay mặt Chủ tịch, và việc này cần được thông báo cho toàn bộ Hội đồng Quản trị Nếu Chủ tịch tạm thời không thể thực hiện nhiệm vụ, Hội đồng Quản trị có quyền bổ nhiệm một thành viên khác trong HĐQT để thay thế.

Tổng giám đốc - Phó tổng giám đốc

Hội đồng quản trị có trách nhiệm bổ nhiệm Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc, đồng thời ký kết hợp đồng lao động với các vị trí này Hợp đồng lao động sẽ nêu rõ mức lương, thù lao, quyền lợi và các điều kiện khác Thông tin về lương, trợ cấp và quyền lợi của Tổng Giám đốc cần được báo cáo tại đại hội cổ đông thường niên và được ghi trong báo cáo thường niên của Công ty.

Nhiệm kỳ của Tổng Giám đốc kéo dài 3 năm, trừ khi Hội đồng Quản trị (HĐQT) có quy định khác Sau khi hết nhiệm kỳ, HĐQT sẽ xem xét khả năng bổ nhiệm lại Tổng giám đốc Nếu được bổ nhiệm lại, việc ký kết hợp đồng lao động mới với Tổng giám đốc là bắt buộc.

Các phòng chức năng của của công ty

* Phòng tài chính - kế hoạch

Tổng giám đốc điều hành hoạt động của phòng thông qua kế toán trưởng hoặc trưởng phòng.

Kế toán trưởng hoặc trưởng phòng có trách nhiệm điều hành hoạt động của phòng và báo cáo trực tiếp với Tổng giám đốc Họ chịu trách nhiệm về việc thực hiện chức năng nhiệm vụ cũng như xử lý các vụ việc vi phạm pháp luật và tiêu cực xảy ra trong phòng.

Viên chức và nhân viên trong phòng làm việc dưới sự quản lý và phân công nhiệm vụ của kế toán trưởng hoặc Trưởng Phòng, dựa trên hợp đồng lao động đã được Tổng giám đốc ký Họ có trách nhiệm báo cáo và chịu trách nhiệm về công việc được giao cho kế toán trưởng hoặc Trưởng Phòng.

Khi Tổng giám đốc làm việc trực tiếp với viên chức và nhân viên của phòng, các viên chức và nhân viên có trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ được giao và sau đó phải báo cáo lại cho kế toán trưởng hoặc trưởng phòng.

Tổ chức tham mưu, giúp Tổng giám đốc quản lý về công tác tài chính, kế toán, theo quy định hiện hành của nhà nước, của công ty.

Tham mưu định hướng kế hoạch phát triển SXKD của công ty.

* Phòng Du Lịch Nguyên tắc hoạt động

Tổng giám đốc hoặc Phó Tổng giám đốc được Tổng giám đốc phân công điều hành hoạt động của phòng thông qua trưởng phòng.

Trưởng phòng điều hành có trách nhiệm quản lý hoạt động của phòng và báo cáo trực tiếp với Tổng giám đốc về việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ Đồng thời, người này cũng phải chịu trách nhiệm về các vụ việc vi phạm pháp luật và tiêu cực xảy ra trong phòng.

Viên chức và nhân viên trong phòng làm việc dưới sự quản lý và phân công nhiệm vụ của trưởng phòng, dựa trên hợp đồng lao động đã được tổng giám đốc ký Họ có trách nhiệm báo cáo và chịu trách nhiệm trước trưởng phòng về các nhiệm vụ được giao.

Khi Tổng giám đốc làm việc trực tiếp với viên chức và nhân viên của phòng, các viên chức, nhân viên đó có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ được giao và sau đó phải báo cáo kết quả lại cho Trưởng phòng.

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY

CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY

1.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh những năm gần đây

Biểu 2.1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY

1 Doanh thu BH và CCDV 60,262,944,665 98 71,458,323,178 115 Doanh thu bán hàng 51,157,691,662 96 60,764,323,178 119 Doanh cung cấp dịch vụ 9,105,253,003 113 10,842,925,301 99

3 LN gộp BH và CCDV 10,047,141,440 101 10,814,754,664 99

5 DT hoạt động tài chính 7,877,420 142 15,638,511 134

7 Lãi hoạt động tài chính -451,801,297 0 -441,956,389 0

12 Tổng lợi nhuận trước thuế 2,385,360,923 132 2,277,557,754 111

13 Các khoản phải nộp 1,488,365,095 411 2,788,840,047 113 Sau khi thực hiện cổ phần hoá công ty đã đạt được những thành tựu nhất định

Trong hai năm 2005 và 2006, doanh thu của công ty đạt mức cao, đặc biệt năm 2006 đạt 71.458 triệu đồng, vượt chỉ tiêu 15% Mặc dù các doanh nghiệp thường gặp khó khăn khi chuyển sang cổ phần hoá do thay đổi cơ chế hoạt động, công ty cổ phần đường sắt đã khắc phục được điểm yếu này, không chỉ duy trì doanh thu mà còn tăng trưởng Trong tổng doanh thu, doanh thu bán hàng chiếm ưu thế, trong khi doanh thu từ hoạt động tài chính lại không hiệu quả, đạt mức âm, điều này cần được công ty chú trọng hơn.

Trong hai năm qua, doanh thu của công ty tăng cao nhờ vào cải thiện năng lực hoạt động và ảnh hưởng tích cực từ biến động kinh tế xã hội Năm 2006, Việt Nam tổ chức nhiều sự kiện lớn như APEC, ASEM và các giải bóng đá, thu hút lượng khách du lịch quốc tế đáng kể Đồng thời, đời sống người dân được nâng cao, dẫn đến nhu cầu du lịch trong các kỳ nghỉ ngày càng gia tăng Các khu du lịch cũng được đầu tư mạnh mẽ, nhiều khu mới được phát hiện và đưa vào khai thác, tạo điều kiện cho sự phát triển của ngành du lịch trong nước và quốc tế, mở ra nhiều cơ hội cho ngành dịch vụ du lịch.

1.2 Thực trạng các hoạt động quản lý khác

Hoạt động marketing trong ngành dịch vụ, đặc biệt là du lịch, đóng vai trò quan trọng trong việc giới thiệu sản phẩm và nâng cao sự hài lòng của khách hàng Các chiến lược marketing hiệu quả không chỉ mang lại doanh thu mà còn giúp xây dựng thương hiệu HARATOUR chất lượng và nổi tiếng Công ty đã thực hiện các chính sách hợp lý về sản phẩm, giá cả, phân phối, và xúc tiến, đồng thời chú trọng đến yếu tố con người để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh Những chính sách này không chỉ thu hút khách du lịch mà còn tạo điều kiện cho những lao động có năng lực gia nhập và phát triển cùng công ty.

Trong hai năm qua, công ty đã đầu tư nâng cấp và sửa chữa các hệ thống dịch vụ, bao gồm việc cải tạo toà nhà 142 Lê Duẩn với tổng chi phí 138,124,361 đồng Các công việc sửa chữa bao gồm nâng cấp tầng 8, cải tạo hệ thống điện nước, và thiết kế lại các tầng 3 và 4 Toà nhà không chỉ là trụ sở chính mà còn cho thuê văn phòng, tạo nguồn thu cho công ty Ngoài ra, công ty cũng cải tạo khu nhà nghỉ Khâm Thiên và một số công trình khác nhằm thu hút khách thuê văn phòng và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

1.2.3 Kết quả nâng cao đời sống cho người lao động:

Theo thống kê, tiền lương bình quân của người lao động tại công ty năm 2005 đạt 1,6 triệu đồng/người/tháng, tăng 1,72 lần so với năm 2004 Đến năm 2006, mức lương này đạt 1,9 triệu đồng/người/tháng, tăng 1,4% so với năm 2005, cho thấy tiền lương của lao động được đảm bảo và có xu hướng tăng trưởng.

Công ty cam kết thực hiện đầy đủ các chính sách lao động theo quy định pháp luật, bao gồm việc chuyển lương cũ sang lương mới cho cán bộ công nhân viên, nâng lương tối thiểu từ 350.000 đồng lên 450.000 đồng, và thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế Ngoài ra, công ty đã giải quyết nghỉ việc cho 70 lao động theo NĐ 41/CP, tuyển mới 21 lao động, và cho thôi việc hoặc chuyển công tác 20 người Hàng năm, công ty tổ chức khám sức khỏe và phục hồi sức khỏe cho cán bộ công nhân viên, đồng thời chú trọng bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên.

Công ty tích cực khuyến khích cán bộ công nhân viên tuân thủ chế độ chính sách và pháp luật của Nhà nước Đồng thời, công ty tổ chức các hoạt động văn hóa, thông tin và công tác xã hội, từ thiện như tham gia mua công trái Thủ đô, ủng hộ quỹ xã hội - từ thiện ngành đường sắt và địa phương Ngoài ra, công ty còn tặng quà cho cán bộ công nhân viên nhân dịp sinh nhật.

1.2.4 Hoạt động quản lý chất lượng

Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội hiện chưa có phòng quản lý chất lượng riêng biệt, nhưng vẫn kiểm soát chặt chẽ các vấn đề liên quan đến chất lượng Chất lượng sản phẩm, đội ngũ nhân viên và môi trường làm việc đều được quản lý dưới góc độ chung, với mỗi phòng ban và cơ sở chịu trách nhiệm đảm bảo tuân thủ pháp luật và quy định của công ty.

Đến nay, công ty chưa áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nào, điều này tạo ra một hạn chế lớn trong quá trình triển khai các công cụ quản lý chất lượng Do đó, khi bắt đầu áp dụng công cụ quản lý chất lượng, công ty cần thực hiện từ những bước đơn giản và dần dần cải tiến để nâng cao hiệu quả quản lý.

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TẠI CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG CỦA CÔNG TY

CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG CỦA CÔNG TY

2.1 Nguồn dữ liệu đánh giá môi trường làm việc của công ty

Để đánh giá thực trạng môi trường làm việc của công ty, cần sử dụng cả nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập chủ yếu thông qua phương pháp quan sát và ý kiến của nhân viên, trong khi nguồn dữ liệu thứ cấp lấy từ các tài liệu có sẵn của công ty, bao gồm quyết định và thông tin từ trang web của công ty.

Thông tin từ nguồn dữ liệu sơ cấp bao gồm tình hình sắp xếp vật dụng trong công ty, thái độ làm việc của nhân viên và các công tác vệ sinh được thực hiện tại công ty.

Thông tin từ nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm sơ đồ cơ cấu mặt bằng tầng 8 của công ty, cách sắp xếp thực tế các phòng ban, lịch làm vệ sinh, và truyền thống văn hóa của công ty.

2.2 Phương pháp thu thập thông tin từ nguồn dữ liệu sơ cấp

Quan sát môi trường làm việc của nhân viên giúp thu thập thông tin thực trạng một cách chính xác Phương pháp này yêu cầu người quan sát có trình độ cao và khả năng đánh giá khách quan, đồng thời cần áp dụng cách tiếp cận tổng quát và khoa học để tránh những quan điểm chủ quan và phiến diện.

Việc quan sát trực quan là phương pháp chính xác để đánh giá thực trạng bố trí và sắp xếp vật dụng trong công ty, cũng như thái độ làm việc của nhân viên Chẳng hạn, số lượng bàn làm việc và cách bố trí của chúng có thể cho thấy tính hợp lý trong không gian làm việc Qua quan sát, chúng ta có thể thu thập thông tin và tạo ra các sơ đồ thể hiện những dữ liệu đã được ghi nhận.

Kết quả của phương pháp này cho ta một số thông tin như sau:

Công ty có 4 phòng chức năng tại tầng 8 của tòa nhà 142 Lê Duẩn, bao gồm phòng tổ chức hành chính chia thành hai phòng làm việc Cụ thể, phòng tổ văn thư có 4 bàn làm việc, phòng tổ chức hành chính có 5 bàn, phòng đầu tư kinh doanh có 3 bàn, phòng du lịch có 10 bàn, và phòng tài chính kế hoạch có 6 bàn cùng 1 bàn tiếp khách Ngoài ra, tổ dịch vụ của phòng du lịch cũng có 6 bàn làm việc Các thông tin này giúp hình dung rõ ràng cơ cấu mặt bằng các phòng ban của công ty.

10 bàn làm việc – 1 bàn tiếp khách

6 bàn làm việc – 1 bàn tiếpkhách

P KHO LƯU TRỮ HỒ SƠ

Hình 2.1 SƠ ĐỒ CƠ CẤU MẶT BẰNG CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG

Cầu thang bộ Kho điện Thang máy Cầu thang bộ

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:

Trong quá trình thu thập thông tin, người quan sát chỉ có thể tiếp cận một số khía cạnh nổi bật của đối tượng, vì nhiều thông tin khác có thể dễ dàng lấy từ những nhân viên lâu năm trong công ty Chẳng hạn, thông tin về lịch sử công ty, phương thức quản lý môi trường làm việc, và kinh nghiệm cá nhân của một số thành viên về cách sắp xếp vật dụng khoa học Phỏng vấn trực tiếp là phương pháp thường được áp dụng khi khối lượng thông tin cần thu thập không quá lớn, nhằm giảm thiểu ảnh hưởng đến công việc và thời gian của người được phỏng vấn.

Phuơng pháp điều tra bảng hỏi:

Phương pháp thu thập thông tin này yêu cầu người thực hiện lập bảng hỏi và yêu cầu đối tượng trả lời các câu hỏi được đưa ra.

Phương pháp này, mặc dù tốn nhiều thời gian và công sức, cho phép thực hiện điều tra trên quy mô rộng hơn Trong quá trình điều tra, cần phải sàng lọc các câu hỏi và gợi ý các phương án trả lời phù hợp.

Sau khi lập bảng hỏi, cần hiệu chỉnh các bảng hỏi thu được để đảm bảo tính chính xác của thông tin, vì ý kiến thường mang tính chủ quan và có thể bị hiểu lầm hoặc không trung thực Sau khi hiệu chỉnh, các bảng hỏi hợp lệ sẽ được mã hóa và nhập vào phần mềm để thu thập thông tin cần thiết cho đánh giá thực trạng Bài viết này chỉ tập trung vào cơ cấu phần trăm của các phương án lựa chọn từ nhân viên công ty, do đó dữ liệu sẽ được thu thập và xử lý thủ công trên chương trình EXCEL, bao gồm các phương án lựa chọn của nhân viên nữ, nhân viên nam và tổng kết cho cả 4 phòng ban chức năng của công ty.

Dựa trên các phương án lựa chọn, chúng tôi đã xác định phần trăm và phân tích thực trạng môi trường làm việc cùng với thái độ của nhân viên Nội dung bảng hỏi bao gồm 3 trang, kèm theo bảng tổng hợp các phương án lựa chọn để tham khảo.

2.3 Phương pháp thu thập thông tin từ nguồn dữ liệu thứ cấp

Nguồn dữ liệu thứ cấp là thông tin đã được thu thập và phân tích bởi người khác trước khi sử dụng Thông tin này thường được lấy từ các trang web, tài liệu riêng, tạp chí, và báo cáo thường niên của công ty Để thu thập dữ liệu, cần tham khảo ý kiến từ những người có kinh nghiệm và nghiên cứu các tạp chí chuyên ngành như tạp chí đường sắt hay tạp chí chất lượng Dữ liệu thu thập chủ yếu mang tính chất tham khảo.

2.4 Thực trạng môi trường làm việc công ty

2.4.1 Thực trạng về việc quản lý môi trường làm việc của công ty

Môi trường làm việc tại các phòng ban chức năng của công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt được thiết kế phù hợp với nhu cầu của cán bộ công nhân viên Tuy nhiên, vấn đề quản lý môi trường làm việc vẫn chủ yếu mang tính truyền thống Quản lý môi trường làm việc thuộc quyền kiểm soát của ban lãnh đạo công ty, được thực hiện thông qua ban quản lý tòa nhà.

2.4.2 Thực trạng về bố trí mặt bằng các phòng ban chức năng

Công ty cổ phần dịch vụ đường sắt có các phòng ban chức năng đặt tại tầng 8 của toà nhà 142 Lê Duẫn, bao gồm: Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Đầu tư kinh doanh, Phòng Du lịch và Phòng Tài chính kế hoạch.

Phòng tổ chức hành chính bao gồm hai khu vực làm việc: tổ văn thư và phòng hành chính, phụ trách công đoàn và lao động tiền lương Tổ văn thư có diện tích 20 m² với 3 bàn làm việc, trong khi phòng hành chính rộng 21.5 m² và bố trí 6 bàn làm việc Phòng Đầu tư phát triển cũng rộng 20 m² với 3 bàn làm việc, còn phòng Du lịch có diện tích 43 m² với 10 bàn làm việc Phòng Tài chính kế hoạch rộng 45 m², bố trí 6 bàn làm việc và một bàn lớn tiếp khách Ngoài ra, phòng Du lịch còn có một phòng dành cho tổ dịch vụ du lịch và phòng giao dịch, mỗi phòng có diện tích 21.5 m².

GIỚI THIỆU 5S

5S là các chữ cái đầu tiên của các từ

*Theo tiếng Nhật là:"seiri", “seiton”,"seiso","seiketsu", và"shitsuke"

*Theo tiếng Việt là "sàng lọc", "sắp xếp", sạch sẽ, săn sóc, và sẵn sàng

*Theo tiếng Anh là "sort", "set in order", "shine", "standardize", và "sustain"

Phong trào 5S khuyến khích mọi thành viên tham gia cải thiện môi trường làm việc Với phương châm rằng nếu bạn có thể giữ cho ngôi nhà của mình sạch sẽ và gọn gàng, thì cũng hoàn toàn có thể làm điều tương tự tại nơi làm việc.

Xem xét tất cả các khoản vật xung quanh, chúng ta có thể phân loại thành hai nhóm chính: các khoản vật thường dùng và các khoản vật không thường dùng.

Khoản vật thường dùng sẽ phân loại thành:

- Khoản vật cần dùng hằng ngày

- Khoản vật cần dùng hàng tuần

- Khoản vật cần dùng 1 hoặc 2,3 tháng 1 lần

- Khoản vật cần dùng 6 đến 12 tháng 1 lần

Khoản vật cần sử dụng hơn 1 lần trong 1 năm, đặc biệt là những khoản vật ít sử dụng, như trên 6 tháng một lần, tổ chức cần cân nhắc kỹ lưỡng dựa vào chi phí tổ chức để quyết định có lưu giữ khoản vật này hay không.

Những khoản vật không thường dùng

Đối với loại tài sản không cần sử dụng, tổ chức cần lập kế hoạch thanh lý rõ ràng và đặc biệt chú ý đến trách nhiệm của người thực hiện thanh lý.

Các khoản vật chờ thanh lý là trách nhiệm của tổ chức trong việc lưu giữ và quản lý chúng Điều này bao gồm việc xác định địa điểm lưu giữ các khoản vật cũng như áp dụng hình thức đánh dấu để dễ dàng nhận diện và theo dõi.

Các thành viên trong tổ chức đã xác định và loại bỏ những vật dụng không cần thiết Nhiệm vụ hiện tại của họ là sắp xếp các vật dụng cần thiết một cách hợp lý để đảm bảo hiệu suất sử dụng tối ưu.

Các lưu ý khi sắp xếp:

Bố trí đồ vật theo tần suất sử dụng là rất quan trọng Những vật dụng có tần suất sử dụng cao nên được đặt gần nơi làm việc, trong khi những vật dụng ít sử dụng hơn cần được sắp xếp xa hơn Việc này giúp tối ưu hóa không gian làm việc và nâng cao hiệu quả công việc.

Khi sắp xếp, bạn có thể thêm nhãn mác vào các vật dụng Ví dụ, hãy sử dụng màu sắc khác nhau để đánh dấu các vật dụng có tần suất sử dụng cao so với những vật dụng ít sử dụng hơn.

Khi sắp xếp các khoản vật, cần chú ý đến tư thế để dễ dàng lấy ra và đưa vào, đảm bảo tính tiện lợi trong việc tiếp cận Đồng thời, hãy thông báo rõ ràng quy tắc sắp xếp để tất cả các thành viên biết được vị trí lưu trữ của từng khoản vật.

Sạch sẽ ở đây mang nghĩa là kiểm tra.

Phương châm phong trào 5S nhấn mạnh tầm quan trọng của việc duy trì môi trường làm việc sạch sẽ và gọn gàng, không chỉ khi có bụi bẩn mà cần phải kiểm tra thường xuyên Để thực hiện điều này, các tổ chức có thể phát động phong trào làm vệ sinh 3 phút mỗi ngày tại nơi làm việc, hoặc khuyến khích nhân viên dành 5 phút mỗi ngày để giữ gìn không gian làm việc sạch sẽ.

Mọi người cần có trách nhiệm bảo vệ môi trường làm việc xung quanh Nhân viên vệ sinh chỉ đảm nhiệm việc dọn dẹp những khu vực công cộng, trong khi các khu vực làm việc cá nhân nên được từng cá nhân tự quản lý và giữ gìn.

Săn sóc không chỉ là duy trì sự sạch sẽ tại nơi làm việc mà còn là xây dựng một hệ thống hiệu quả Để đạt được điều này, các tổ chức nên khuyến khích phong trào thi đua giữa các đơn vị, nhằm thu hút sự tham gia của mọi thành viên Bên cạnh đó, việc thực hiện đánh giá định kỳ và lặp lại các hoạt động sàng lọc, sắp xếp và giữ gìn sạch sẽ là rất cần thiết để đảm bảo hiệu quả của quy trình này.

Tạo dựng thói quen thực hiện 5S.

Tổ chức cần giúp các thành viên nhận thức rằng việc thực hiện 5S là một hệ thống quan trọng Để đạt được điều này, tổ chức nên tổ chức các hoạt động nhằm khuyến khích mọi người xem nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai của mình.

3.3 Lịch sử phát triển của 5S

5S được thực hành trong nhiều năm với ý nghĩa phổ biến là Seiri Seiton để hỗ trợ cho hoạt động An Toàn, Chất lượng, Hiệu suất và môi trường

Năm 1986, cuốn sách đầu tiên về 5S được phát hành, đánh dấu sự khởi đầu cho việc phổ biến phương pháp này 5S bao gồm năm yếu tố chính: SERI (Sàng lọc), SEITON (Sắp xếp), SEISO (Sạch sẽ), SEIKETSU (Săn sóc) và SHITSUKE (Sẵn sàng), giúp cải thiện hiệu quả làm việc và môi trường làm việc.

Tại các công ty phát triển thì 5S được thực hành thường xuyên và duy trì ở mức độ cao

5S bắt đầu được thực hiện tại một công ty mẫu trong Dự án Năng suất JICA vào năm 1986.

Sau đó trở thành hoạt động quốc gia đặt dưới uỷ ban 5S Hiện nay nó đã đạt tới cấp độ cao ở rất nhiều tổ chức.

Nhiều quốc gia đã áp dụng công cụ 5S với sự thành công ban đầu, nhưng nhanh chóng nhận ra rằng nó trở nên hời hợt và không hiệu quả do việc áp dụng sai cách.

SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG 5S ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC TẠI CÁC PHÒNG

4.1 Những thuận lợi khi thực hiện 5S nói chung:

5S có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức và mọi quy mô doanh nghiệp

5S có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp ở bất kỳ lĩnh vực nào: sản xuất, thương mại, dịch vụ.

Triết lý của 5S đơn giản, không đòi hỏi phải biết thuật ngữ khó.

Bản chất mọi người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp nơi làm việc

Môi trường làm việc không bao giờ hoàn hảo; luôn có cơ hội để cải thiện Dù đã sạch sẽ, vẫn có thể trở nên sạch hơn; dù đã gọn gàng, vẫn có thể tìm ra những cách thức khác để gọn gàng hơn Do đó, việc cải tiến liên tục là cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc theo thời gian.

4.2 Các vấn đề mà các công ty thường gặp phải mà 5S có thể khắc phục:

Có rất nhiều thứ không cần thiết và chúng không được sắp xếp gọn gàng

Di chuyển đồ vật mất nhiều thời gian và ảnh hưởng đến hoạt động khác

Tại nơi làm việc không có dấu hiệu nhận biết rõ ràng các khu vực làm việc

Lãng phí thời gian, công sức trong phần lớn công việc do sự bố trí không hợp lý dụng cụ làm việc.

Tồn tại nhiều thiếu sót trong công việc.

Nhiều công việc phải làm lại, giao hàng thường xuyên chậm trễ và phải làm thêm ngoài giờ.

Tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm quá nhiều và mất nhiều thời gian xếp dỡ.

Thiết bị văn phòng, trang thiết bị sản xuất bẩn, diện tích bỏ không, tỷ lệ máy móc hoạt động không cao.

Sàn nhà, tường, cửa sổ, thiết bị chiếu sáng bẩn, bám bụi ảnh hưởng đến sức khoẻ người lao động.

Nơi làm việc không an toàn dẫn đến tai nạn lao động, sự cố xảy ra.

Những nơi công cộng ( Phòng ăn, tủ đồ đạc, nhà vệ sinh…) không sạch sẽ. Tinh thần làm việc của công nhân kém.

Người lao động không tự hào về công ty của mình

4.3 Những lợi ích chung của việc thực hiện 5S:

5S là một chương trình nâng cao năng suất nổi tiếng bắt nguồn từ Nhật Bản và ngày càng được áp dụng rộng rãi ở nhiều quốc gia khác Chương trình này thể hiện tinh thần trách nhiệm, tự nguyện và tính tự giác trong công việc của người lao động Tại Nhật Bản, các nhà quản lý thường khuyến khích công nhân cảm thấy rằng công việc, nơi làm việc và máy móc đều là của chính họ Điều này giúp người lao động gắn bó hơn với công việc, chăm sóc thiết bị và không gian làm việc của mình, từ đó nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc.

Khi chương trình 5S thực hiện thành công sẽ đưa lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp cụ thể như sau:

- Nơi làm việc trở nên sạch sẽ hơn và năn nắp hơn.

- Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến.

- Mọi người trở nên kỹ luật hơn.

- Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc.

- Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn.

- Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc của mình.

- Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn

- Nâng cao chất lượng công việc

- Cắt giảm chi phí trong quá trình làm việc

- Thúc đẩy tinh thần làm việc

- Môi trường làm việc an toàn

- Nâng cao uy tín công ty, tăng thêm khách hàng mới

Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố PQCDSM :

- Cải tiến năng suất ( P – Productivity )

- Nâng cao chất lượng ( Q – Quality )

- Giao hàng đúng hẹn ( D – Delivery )

- Đảm bảo an toàn ( M - Morale )

4.4 Xuất phát từ thực tế môi trường làm việc của các phòng ban chức năng công ty

Môi trường làm việc tại công ty hiện có một số hạn chế, nhưng việc thực hiện 5S có thể giúp khắc phục những vấn đề này.

Một số vấn đề bất hợp lý trong phòng tổ chức hành chính gây ra nhiều bất tiện cho nhân viên Đầu tiên, việc bố trí máy tính làm việc tại phòng văn thư lưu trữ trong khi bàn làm việc lại ở phòng hành chính tạo ra sự không thuận tiện Sự sắp đặt này không chỉ làm mất thời gian mà còn hạn chế tính linh hoạt trong công việc của nhân viên.

Kiến thức về quản lý chất lượng cũng như công cụ 5S đối với công ty hầu như còn mới mẻ.

Trong quá trình sắp xếp hồ sơ và vật dụng của các phòng ban, vẫn tồn tại một số vật dụng không cần thiết Mặc dù việc điều tra thông qua bảng hỏi dựa vào ý kiến chủ quan, nhưng điều này cũng bộc lộ một hạn chế trong việc đánh giá thực trạng.

Trong công ty chưa có những quy định về cách thức lưu trữ và quản lý về các hồ sơ của cá nhân trong công ty.

Công ty đã hoạt động trong 30 năm, tạo nên một văn hóa và cách thức quản lý đặc trưng, giúp nhân viên dễ dàng hòa nhập và duy trì sự gắn kết Tuy nhiên, sự ổn định này cũng dẫn đến khó khăn trong việc thay đổi và cải tiến, ảnh hưởng đến khả năng thích ứng với những yêu cầu mới trong môi trường kinh doanh.

Về công tác vệ sinh cần có những quy định rõ ràng hơn và cụ thể hơn cho công tác này

Áp dụng 5S giúp doanh nghiệp khắc phục các hạn chế và thông qua hoạt động cải tiến liên tục, tạo dựng một truyền thống tốt đẹp Khi 5S được thực hiện thành công ở các phòng ban chức năng, doanh nghiệp có thể mở rộng và triển khai hiệu quả ở các cơ sở và đơn vị khác Tiếp cận 5S không chỉ là một phương pháp quản lý chất lượng mới mà còn là nền tảng để doanh nghiệp hướng tới việc áp dụng ISO hoặc các hệ thống quản lý chất lượng trong tương lai.

CHƯƠNG III ÁP DỤNG 5S TẠO MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC HIỆU QUẢ CÁC

PHÒNG BAN CHỨC NĂNG TẠI CÔNG TY

PHẠM VI, ĐỐI TƯỢNG, MỤC TIÊU CỤ THỂ CỦA 5S

5S sẽ được triển khai đầu tiên tại các phòng ban chức năng của công ty, bao gồm phòng Tổ chức hành chính, phòng Đầu tư kinh doanh, phòng Tài chính kế hoạch và phòng Du lịch Sau khi phương pháp 5S được phổ biến và áp dụng hiệu quả, sẽ mở rộng ra các đơn vị cơ sở của công ty.

1.2 Đối tượng chủ yếu thực hiện 5S

5S được áp dụng trong các phòng ban chức năng nhằm tối ưu hóa cơ cấu bố trí không gian làm việc, thiết lập tiêu chuẩn và quy định về vệ sinh công ty, cũng như sắp xếp hợp lý các vật dụng phục vụ công việc.

Hợp lý hoá cơ cấu mặt bằng các phòng ban chức năng là quá trình bố trí và sắp xếp lại vị trí của các phòng ban nhằm tối ưu hóa việc sử dụng diện tích mặt bằng hiện có của công ty.

Các tiêu chuẩn quy định là cơ sở quan trọng giúp 5S trở thành thói quen trong hoạt động của công ty, đồng thời là tiêu chí để thực hiện và phát huy hiệu quả của 5S Chẳng hạn, các tiêu chuẩn này giúp phân định rõ ràng giữa vật dụng cần thiết và không cần thiết, quy định vệ sinh công ty, cũng như phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng cá nhân và thời gian thực hiện.

Trong công việc hàng ngày, các vật dụng chủ yếu bao gồm giấy tờ, sổ sách và các vật dụng cá nhân Mặc dù có thể có một số đồ dùng riêng biệt ở từng vị trí, nhưng nhìn chung, các vật dụng cơ bản trong các phòng ban chức năng của công ty bao gồm những thứ này.

Biểu 3.1 DANH SÁCH CÁC VẬT DỤNG PHỔ BIẾN

STT Nhóm vật dụng Tên vật dụng

1 Vật dụng chiếm nhiều diện tích Bàn làm việc

2 Tủ đựng hồ sơ sổ sách

3 Giá đựng giấy tờ, sách báo

9 Văn phòng phẩm Các văn bản đi, văn bản đến

19 Các vật dụng khác Ấm chén

Thực hiện 5S tại các phòng ban chức năng của công ty nhằm khắc phục những hạn chế hiện tại và tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả Điều này giúp các phòng ban giảm thiểu vật dụng không cần thiết, duy trì vệ sinh sạch sẽ và khuyến khích nhân viên có thái độ tích cực đối với nơi làm việc Những cải thiện này không chỉ nâng cao hình ảnh công ty trong mắt khách hàng mà còn củng cố tinh thần nội bộ.

Áp dụng phương pháp 5S giúp công ty nâng cao hiệu quả trong việc tiếp cận các hệ thống quản lý chất lượng và công cụ quản lý chất lượng Điều này cho phép công ty chủ động hơn trong việc triển khai các hệ thống quản lý như ISO 9001, TQM và các chương trình cải tiến chất lượng KAIZEN.

P KHO LƯU TRỮ HỒ SƠ

Hình 3.1 ĐỀ SUẤT THAY ĐỔI CƠ CẤU MẶT BẰNG CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG

Kho điện Thang máy Cầu thang bộ

THUẬN LỢI KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY KHI THỰC HIỆN 5S

Ban lãnh đạo công ty rất quan tâm đến những vấn đề thay đổi hoạt động công ty nhằm nâng cao hiệu quả làm việc công ty.

Thái độ làm việc tích cực và sự tự giác của nhân viên trong công ty là điểm nổi bật đầu tiên cần nhắc đến Dù chưa có quy định cụ thể, nhân viên vẫn thể hiện ý thức cao trong các hoạt động của mình Đặc biệt, đội ngũ nhân viên chủ yếu là những người trẻ, năng động, có khả năng tiếp thu nhanh chóng và hiệu quả những kiến thức mới.

Hoạt động của công ty hầu như đã ổn định sau hai năm cổ phần hoá và đang ngày càng thích nghi với điều kiện làm việc mới này

Cơ cấu mặt bằng của công ty hiện tại có một số điểm chưa hợp lý, gây bất tiện cho nhân viên phòng tổ chức hành chính Cụ thể, máy tính làm việc được đặt tại phòng văn thư lưu trữ, trong khi bàn làm việc lại ở phòng hành chính, dẫn đến việc mất thời gian và thiếu linh hoạt trong công việc Để khắc phục tình trạng này, việc thực hiện 5S là cần thiết, nhưng cần có một kế hoạch hợp lý để sắp xếp lại mà không phát sinh thêm vấn đề mới, đòi hỏi người thực hiện chương trình phải có trình độ chuyên môn nhất định.

Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội chưa áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, dẫn đến việc tiếp cận mới về chất lượng sẽ gặp khó khăn so với các phương pháp cũ Do đó, công ty cần tiến hành đào tạo lại toàn bộ đội ngũ nhân viên, từ lãnh đạo đến các thành viên liên quan, để đảm bảo sự chuyển đổi hiệu quả.

Để triển khai chương trình 5S hiệu quả, cần đầu tư cả về kinh phí và thời gian Sự gia tăng chi phí này sẽ khó được chấp nhận nếu không có sự thuyết phục về những lợi ích lâu dài mà chương trình mang lại.

CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI THỰC HIỆN 5S

Trước khi đưa ra quyết định, ban lãnh đạo công ty cần phân tích lợi ích, khó khăn và chi phí liên quan đến hoạt động 5S Trong giai đoạn này, họ tìm hiểu các nguyên lý và cam kết thực hiện 5S Lãnh đạo có thể tham quan các doanh nghiệp đã áp dụng 5S để học hỏi kinh nghiệm Nếu gặp khó khăn, doanh nghiệp có thể nhận hỗ trợ từ các tổ chức tư vấn, hiện có nhiều trung tâm thuộc các trường đại học cung cấp dịch vụ này.

Trung tâm Hợp tác Nguồn Nhân Lực Việt là nơi tổ chức thường xuyên các khóa đào tạo và cung cấp cơ hội quan sát thực tế các hoạt động 5S uy tín.

VJCC - NAM NHẬT BẢN cung cấp các khoá học giúp nhà quản lý hiểu rõ những việc cần làm và cách thực hiện hiệu quả, đồng thời tham khảo kinh nghiệm từ các công ty khác Kết quả của giai đoạn này là ban lãnh đạo công ty nắm vững lợi ích của phương pháp 5S, cách thức triển khai và đưa ra quyết định thực hiện chương trình 5S một cách hiệu quả.

3.2 Các bước triển khai thực hiện 5S

3.2.1 B1 Thông báo của lãnh đạo về việc cam kết thực hiện phong trào 5S

Sau khi quyết định triển khai chương trình 5S, ban lãnh đạo cần thông báo cam kết thực hiện phong trào này Cam kết của lãnh đạo không chỉ thể hiện trách nhiệm mà còn cho thấy sự quyết tâm duy trì 5S Sự cam kết này là yếu tố quan trọng giúp thúc đẩy nhân viên thực hiện nghiêm túc các tiêu chuẩn 5S đã đề ra.

Trong giai đoạn này, người lãnh đạo sẽ thông báo cho toàn công ty về quyết định triển khai phong trào 5S, bao gồm nội dung 5S, đối tượng tham gia, phạm vi áp dụng, mục tiêu và lợi ích mà 5S mang lại Bên cạnh đó, sẽ có sự giới thiệu về các thông tin, dụng cụ cần thiết và những vấn đề chung để thực hiện 5S, như thẻ đỏ, thẻ vàng, thẻ xanh, cùng với đồng phục đội 5S, kèm theo các hình ảnh minh họa (PHỤ LỤC)

3.2.2 B2 Thành lập bộ phận phụ trách phong trào 5S

Lãnh đạo công ty sẽ bổ nhiệm ban chỉ đạo và chỉ định người có trách nhiệm chính để triển khai phong trào 5S Giai đoạn này kết thúc khi công ty hoàn thành việc đào tạo cho người có trách nhiệm và các thành viên hướng dẫn thực hiện phong trào Ban chỉ đạo có thể gồm các cán bộ uy tín từ các phòng ban chức năng hoặc chính ban lãnh đạo công ty Nếu có thể, bộ phận phụ trách phong trào 5S có thể tách riêng thành một phòng, nhưng để tiết kiệm diện tích cho hoạt động kinh doanh, bộ phận này nên kiêm nhiệm, thực hiện chức năng chính tại các phòng ban đồng thời phụ trách phong trào 5S.

3.2.3 B3 Lên kế hoạch thực hiện phong trào 5S

Sau khi thành lập bộ phận thực hiện phong trào 5S, bộ phận này cùng ban lãnh đạo công ty sẽ dựa trên thực trạng và mục tiêu của công ty để xây dựng các kế hoạch thực hiện 5S hợp lý Các kế hoạch này cần được sự phê duyệt của ban lãnh đạo và các chuyên trách Phong trào 5S thường được thực hiện theo trình tự SEIRI, SEISO, SEITON, SEIKETSU, và sau khi hoàn thành ba S đầu tiên, có thể kết hợp với SHITSUKE Kế hoạch thực hiện 5S cần cụ thể cho từng S với nội dung và tiến độ rõ ràng cho từng giai đoạn.

Trong giai đoạn thực hiện SEIRI, việc thiết lập các tiêu chuẩn rõ ràng để phân loại các vật dụng cần thiết và không cần thiết là rất quan trọng Các tiêu chuẩn này cần phải cụ thể cho từng loại đối tượng, bao gồm giấy tờ, hồ sơ, văn bản đến và đi, cũng như các vật dụng khác Bên cạnh đó, cần có quy định về vệ sinh sạch sẽ cho các phòng ban để đảm bảo môi trường làm việc luôn gọn gàng và hiệu quả.

3.2.4 B4 Thực hiện đào tạo việc quy định trong tổ chức

Sau khi kế hoạch triển khai được xây dựng, bước đầu tiên là đào tạo nhân viên về các quy định của công ty Các quy định này có thể được truyền đạt qua văn bản, cuộc họp hoặc buổi học ngoại khóa Để đảm bảo các quy định được áp dụng hiệu quả, lãnh đạo công ty cần triển khai dần dần theo từng bước và giai đoạn thích hợp Khi các thành viên trong công ty đã hiểu rõ mục tiêu, quy trình và các quy định liên quan, họ sẽ chuyển sang giai đoạn thực thi các công việc cụ thể trong bước tiếp theo.

3.2.5 B5 Tiến hành tổng vệ sinh của toàn tổ chức

(Tiến hành tổng vệ sinh có thể thực hiện được vào ngày nghỉ hay ngày làm việc bình thường )

Tiến hành tổng vệ sinh là bước quan trọng sau khi nhân viên đã hiểu rõ các tiêu chuẩn từ ban lãnh đạo và bộ phận phong trào 5S Trong lần tổng vệ sinh đầu tiên, công ty sẽ thực hiện theo quy trình 5S, chia thành hai giai đoạn cụ thể.

Giai đoạn 1 : Bắt đầu bằng Seiri

Giai đoạn 2 : Thực hiện Seiri, Seiton, và Seiso hàng ngày tạo thói quen trong công việc

3.2.5.1 Giai đoạn 1: Bắt đầu bằng Seiri

Hình 3.2 SƠ ĐỒ QUÁ TRÌNH TIẾN HÀNH SEIRI

(5 ) V ứt b ỏ vậ t dụ ng k hô ng cầ n th iế t

(2 ) X ây d ựn g ti êu ch uẩ n ch o S ei ri (4 ) Đ án h gi á vậ t dụ ng k hô ng cầ n th iế t

(3 ) D ọn d ẹp v ật dụ ng k hô ng cầ n th iế t

(1 ) C hu ẩn b ị c ho S ei ri

Hình 3.3 QUY TRÌNH THỰC TẾ THỰC HIỆN SEIRI

Trong quá trình thực hiện SEIRI, việc xác định tiêu chuẩn đánh giá cho vật dụng cần thiết và không cần thiết là rất quan trọng Tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên tần suất sử dụng của từng vật dụng Cả vật dụng cần dùng lẫn vật dụng không cần dùng đều phải tuân thủ các tiêu chí cụ thể để đảm bảo hiệu quả trong quản lý.

Bảng tiêu chuẩn đánh giá Vật dụng Thời gian không sử dụng Hoá đơn Danh sách

Danh sách các vật không cần thiết

TT Số hoá đơn Tên Số Số lượng Lý do Hành động

* Xác định đối tượng (Đại điểm, vật dụng)

Cần thiết hay không cần thiết? Y

Y Dễ chuyển đi hay N không? Địa điểm bảo quản Hoá đơn

Trong các phân xưởng, việc phân loại vật dụng được thực hiện bằng cách sử dụng các thẻ màu: thẻ đỏ cho vật không thường dùng, thẻ vàng cho vật thường dùng, và thẻ xanh cho hàng tồn qua ngày nhưng vẫn giữ nguyên vị trí chờ chuyển đi Đối với các vật cần dùng, cần xác định thứ tự ưu tiên rõ ràng, từ vật thường dùng nhiều nhất đến vật ít dùng hơn, nhằm thuận tiện cho các bước thực hiện tiếp theo Đối với các vật không cần dùng, cần có các phương án xử lý thích hợp Kết thúc quá trình SEIRI, cần lập bản tổng hợp kết quả hoạt động theo danh sách.

Hình 3.4 QUY TR ÌNH XỬ LÝ CÁC VẬT DỤNG KHÔNG CẦN THIẾT

Hình 3.5 MẪU HÌNH DẠNG THẺ ĐỎ

Danh sách đúng theo tiêu chuẩn

Danh sách đúng theo tiêu chuẩn

Hoạt động gắn thẻ đỏ Đánh giá phân loại

Loại bỏ vật dụng không cần thiết

Trả lại Bán Chuyển đổi Phế liệu

Không sử dụng vào việc gì Đang không được sử dụng Quá thừa

Danh sách các vật dụng không cần thiết

Hình 3.6 NỘI DUNG THẺ XANH - THẺ ĐỎ - THẺ VÀNG

Thông báo không loại bỏ luyk

Phản hồi của người ra quyết định

Mô tả vật dụng _ Địa điểm:

Tên và chức vụ người ra quyết định Người thứ 1:

_ Quyết định hoặc kế hoạch sử dụng: _ _

Thông báo không loại bỏ luyk

Phản hồi của người ra quyết định

Mô tả vật dụng _ Địa điểm:

Tên và chức vụ người ra quyết định Người thứ 1:

Quyết định hoặc kế hoạch sử dụng:

Thông báo loại bỏ luyk

Phản hồi của người ra quyết định

Tên và chức vụ người ra quyết định

Quyết định hoặc kế hoạch loại bỏ:

Trả lại, Bán,Chuyển đổi,Sữa chữa,Bỏ.

Biểu 3.2 DANH SÁCH CÁC VẬN DỤNG KHÔNG CẦN THIẾT THEO ĐÚNG TIÊU CHUẨN (Ví dụ ) ĐỐI TƯỢNG THỜI GIAN KHÔNG SỬ

NGƯỜI THỨ NHẤT NGƯỜI THỨ HAI

Bình hoa cũ 12 Tháng Người đứng đầu Giám đốc

Rèm cửa hỏng 6 Tháng Người đứng đầu Giám đốc

Tạp chí cũ 1 Tháng Người đứng đầu Giám đốc

Cây cảnh đặt không hợp lý trong phòng 6 Tháng Người đứng đầu Giám đốc

Giấy loại 1 tuần Người đứng đầu Giám đốc

Vật dụng cá nhân không phục vụ hoạt động công ty 2 Tháng Người đứng đầu Giám đốc

Sách cũ 3 Tháng Giám đốc Người đứng đầu

Báo cũ 6 Tháng Giám đốc Người đứng đầu

Bàn làm việc bố trí không hợp lý 6 Tháng Giám đốc Người đứng đầu

File mềm đã hỏng 3 Tháng Người đứng đầu Giám đốc

Các tệp văn bản đã được lưu giữ 3 Tháng Người đứng đầu Giám đốc

Biểu 3.3 DANH SÁCH CÁC VẬN DỤNG CẦN THIẾT THEO ĐÚNG TIÊU CHUẨN (Ví dụ) ĐỒ VẬT ĐẶC ĐIỂM TẦN SUẤT SỬ DỤNG

Tủ đựng hồ sơ sổ sách Cũ 3/ D.M.Y 2

Giá đựng giấy tờ, sách báo Mới 2/D M.Y 1

Ghế ngồi làm việc Mới 10/ D.M.Y 5

Các văn bản đi, văn bản đến Cũ 4/D.M Y 1

Các văn bản khác Mới 2/D.M.Y 1

Hồ sơ lưu trữ Mới 10/ D.M.Y 2

Giấy in, giấy loại Mới 4/D.M Y 2

Biểu 3.4 TỔNG KẾT KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO DANH SÁCH (Ví Dụ)

Danh mục hàng hoá không cần thiết

Số Số thẻ Tên vật dụng

Ký hiệu Lý do khác Trả lại Bán Chuyển đổi Sữa chữa Bỏ

3.2.5.2 Giai đoạn 2: Thực hiện Seiri, Seiton, Seiso hàng ngày tạo thói quen trong công việc

Sau khi sàng lọc, nơi làm việc sẽ không còn vật dụng không cần thiết và những vật dụng cần thiết nhưng ít sử dụng Việc thực hiện SEITON (sắp xếp) giúp tổ chức khoa học và thuận tiện các vật dụng cá nhân và tập thể, nâng cao hiệu quả làm việc Điều này đảm bảo không có sự lẫn lộn, sai sót trong công việc, dễ dàng tìm kiếm và sắp xếp, tiết kiệm thời gian và tạo sự thống nhất trong cách sắp xếp, từ đó giúp việc bàn giao công việc và kiểm soát số lượng giấy tờ, hồ sơ trở nên dễ dàng hơn Các công cụ thực hiện SEITON bao gồm nhãn mác, nam châm dính, móc treo, băng dính màu, sơn màu và mẫu trạm khắc.

Hình 3.7 HÌNH ẢNH VỀ MỘT SỐ DỤNG CỤ THỰC HIỆN 5S

Hình 3.8 QUY TRÌNH THỰC HIỆN SEITON

Ví dụ: khi thực hiện SEITON cho dụng cụ viết tay:

Sắp xếp đối tượng theo thứ tự ưu tiên đã được cố định vị trí:

1.Bút chì 2.Bút điện tử 3.Bút bi 4.Bút lông 5.Mực

Một chỉ dẫn kèm theo như:

Hồ sơ được sắp xếp có danh mục tra cứu cũng là một ví dụ của SEITON

* Thực hiện SEISO (Sạch sẽ)

Hình 3.9 QUY TRÌNH THỰC HIỆN SEISO

Bụi bẩn xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm con người, máy móc, văn phòng và các vật dụng xung quanh Để hiểu rõ hơn về nguồn gốc và nguyên nhân gây ra bụi bẩn, chúng ta có thể lập bảng phân loại chi tiết.

Bút chì Bút điện tử Bút bi Bút lông Mực

(5 ) K iể m tr a vi ệc th ực h iệ n SE IS O

(2 ) L oạ i b ỏ bụ i bẩ n từ g ốc (4 ) L ập h ệ th ốn g qu y tắ c ch o SE IS O

(3 ) N gh ĩ r a cá ch tiế n hà nh Se is o th ật đ ơn gi ản

Tìm ra nguyên nhân gây ra bụi bẩn là bước đầu tiên quan trọng trong việc cải thiện môi trường làm việc Chọn lựa vật dụng phù hợp cho phương pháp SEITON giúp sắp xếp và tối ưu hóa không gian Thiết kế các chỉ dẫn rõ ràng và dễ hiểu sẽ hướng dẫn nhân viên trong quá trình làm việc Cuối cùng, việc treo các chỉ dẫn ở vị trí dễ thấy sẽ nhắc nhở và tăng cường ý thức giữ gìn vệ sinh cho mọi người.

CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN ĐỂ THỰC HIỆN THÀNH CÔNG 5S

Lãnh đạo cần cam kết và hỗ trợ mạnh mẽ để đảm bảo thành công trong việc thực hiện 5S Sự hiểu biết và ủng hộ từ lãnh đạo là yếu tố then chốt trong việc hình thành các nhóm công tác và chỉ đạo quá trình thực hiện.

Đào tạo là bước khởi đầu quan trọng trong chương trình 5S, nhằm nâng cao nhận thức của mọi người về ý nghĩa và lợi ích của 5S Việc cung cấp các phương pháp thực hiện sẽ khuyến khích sự tham gia tự giác và chủ động của mọi người trong các hoạt động 5S.

Để thành công trong việc thực hiện 5S, việc khuyến khích sự tham gia tự nguyện của mọi người là rất quan trọng Khi tất cả nhân viên tự giác tham gia, 5S sẽ lan tỏa đến mọi ngóc ngách của công ty Sự tự giác này không chỉ giúp mọi người thực hiện và kiểm tra lẫn nhau mà còn tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và hiệu quả.

Sự tham gia của mọi người, từ lãnh đạo cấp cao đến tất cả nhân viên, là yếu tố quan trọng Lãnh đạo cần đóng vai trò gương mẫu và thực hiện tốt các quy định đề ra.

Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn là quá trình liên tục nhằm duy trì và cải tiến công tác quản lý Trong các hoạt động sàng lọc, sắp xếp và giữ gìn sự sạch sẽ, việc áp dụng những phương pháp tốt hơn sẽ mang lại kết quả vượt trội Không thể khẳng định rằng môi trường làm việc của chúng ta đã hoàn hảo, vì vậy, đổi mới và cải tiến là yếu tố then chốt giúp chúng ta tiến tới trạng thái tốt hơn.

Kết luận, 5S là công cụ quản lý chất lượng quan trọng giúp các công ty và tổ chức cải thiện môi trường làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Mặc dù nguyên lý của 5S không phức tạp, nhưng để đạt được hiệu quả cao, cần có sự nỗ lực đồng bộ từ toàn bộ công ty.

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, các tiêu chuẩn quản lý cần được định hướng rõ ràng và doanh nghiệp cần tự giác thực hiện Việc học hỏi các phương pháp quản lý từ nước ngoài không chỉ giúp các công ty đổi mới mà còn nâng cao uy tín trong quan hệ hợp tác quốc tế Đối với Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt, việc áp dụng công cụ quản lý chất lượng là một lựa chọn hợp lý để cải thiện dịch vụ và tăng cường sự cạnh tranh.

5S là một công cụ quản lý hiệu quả, hy vọng rằng ngày càng nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam nhận thức và áp dụng nó một cách triệt để.

Bài viết này trình bày thực trạng và đánh giá về việc áp dụng phương pháp 5S nhằm tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả cho các phòng ban chức năng trong công ty Tuy nhiên, do hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm, tác giả nhận thức được những thiếu sót trong bài viết và rất mong nhận được sự góp ý từ các thầy cô để hoàn thiện hơn nội dung của mình.

Em xin chân thành cám ơn!

“Sau thời gian hơn 3 tháng thực tập tại công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt

Hà Nội hiện nay em đang trong quá trình hoàn thành luận văn của mình với đề tài:

“Nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả các phòng ban chức năng tại công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội”

5S là một công cụ quản lý chất lượng xuất phát từ Nhật Bản, là viết tắt của 5 chữ cái đầu tiên của 5 chữ:

*Theo tiếng Nhật là:"seiri", “seiton”,"seiso","seiketsu", và"shitsuke"

*Theo tiếng Việt là "sàng lọc", "sắp xếp", sạch sẽ, săn sóc, và sẵn sàng

*Theo tiếng Anh là "sort", "set in order", "shine", "standardize", và "sustain"

5S là phương pháp được áp dụng rộng rãi trong nhiều tổ chức thuộc lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, nhằm tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và liên tục cải tiến Hiện nay, 5S ngày càng trở nên phổ biến trên toàn thế giới, trong đó có Việt Nam, và có thể được áp dụng hiệu quả trong các công ty dịch vụ du lịch đường sắt Để các đề xuất trong bài luận đạt kết quả tốt, em cần thông tin thực tế từ công ty thông qua bảng hỏi dưới đây, rất mong nhận được sự hợp tác và hỗ trợ từ các anh chị.

Em xin chân thành cảm ơn!

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh Phúc -

Họ tên anh, chị là gì: -

1 Anh chị đã làm việc cho công ty đã được thời gian bao lâu ?

2 Hiện nay đang làm tại phòng ban chức năng nào của công ty ?

 P Tài chính - Kế hoạch  P Du lịch

 P Tổ chức - hành chính  P Đầu tư phát triển

1 Theo anh, chị thì phòng làm việc của anh chị có sạch sẽ, gọn gàng hay không?

2 Theo anh, chị thì trong phòng làm việc của mình có những vật dụng không thường xuyên được sử dụng hoặc không cần thiết hay không?

3 Theo anh chị phòng làm việc của anh, chị đã được bố trí sắp xếp một cách thuận tiện cho công việc của mọi người hay chưa?

4 Anh chị có bàn làm việc cá nhân không ?

5 Anh chị thường xuyên sắp xếp lại bàn làm việc của mình mấy lần trong ngày?

6 Theo anh, chị bàn làm việc của anh chị có gọn gàng, sạch sẽ hay không ?

7 Theo anh, chị bàn làm việc của anh chị có những vật dụng không cần thiết hay không?

8 Vật dụng trên bàn làm việc của anh chị chủ yếu là vật dụng nào?

9 Hồ sơ lưu trữ tại nơi làm việc của anh chị bao gồm hồ sơ năm làm việc nào?

 Chỉ có năm làm việc hiện tại ( 2007 )

 Có hồ sơ một đến ba năm tính đến năm hiện tại ( 2005-2007 )

 Tất cả những hồ sơ liên quan mà cá nhân chịu trách nhiệm.

10 Các vật dụng, hồ sơ sổ sách của anh chị có được sắp xếp theo một tiêu thức nhất định ( theo thời gian, theo khách hàng, theo nội dung …) hay không?

11 Theo anh chị nếu có một người thay thế việc làm của anh chị một thời gian thì vật dụng, giấy tờ, sổ sách bàn giao lại cho người mới có gặp nhiều khó khăn không ?

12 Anh, chị có thường xuyên làm việc trên máy vi tính không?

13 Phòng làm việc của anh chị có bao nhiêu máy vi tính?

14 Phòng làm việc của anh chị có máy vi tính có thể sử dụng chung không?

15 Nếu có máy vi tính nhiều người cùng sử dụng: a Vị trí đặt máy có gây khó khăn cho các thành viên khi sử dụng không?

 Không b Việc quản lý dữ liệu cá nhân có khó khăn không?

 Không c Thời gian sử dụng máy có bị chi phối hay không?

16 Anh, chị có máy tính cá nhân khi làm việc không?

17 Anh chị có thường xuyên sử dụng đĩa mền để lưu dữ liệu không?

18 Khi có sự cố về máy tính thì ai sẽ xử lý?

 Nhân viên tự xử lý

 Có bộ phận xử lý riêng của công ty

19 Hệ thống máy tính của các phòng ban chức năng có được kiểm tra định kỳ hay không?

20 Hoạt động vệ sinh lau chùi bàn, ghế, cửa sổ, sàn nhà thường do đối tượng nào phụ trách:

 Mỗi nhân viên trong phòng tự dọn vệ sinh khu vực của mình

 Nhân viên vệ sinh của công ty làm

 Nhân viên trong phòng thực hiện theo lịch phân công riêng

21 Anh, chị có thường làm vệ sinh khu vực làm việc của mình không?

Nếu có: a) Anh chị thực hiện vệ sinh chỗ làm việc mấy lần trong một ngày:

 2 lần  4 lần b) Thực hiện trong khoảng thời gian bao lâu:

22 Anh chị có tự hào về nơi làm việc của mình hiện nay hay không?

23 Nếu công ty có quy định về, sàng lọc, sắp xếp, vệ sinh sạch sẽ thường xuyên nơi làm việc anh chị có hưởng ứng hay không ?

TỔNG HỢP CÁC PHƯƠNG ÁN LỰA CHỌN TỪ BẢNG HỎI

TỔNG HỢP CÁC PHƯƠNG ÁN LỰA CHỌN TỪ BẢNG HỎI

NAM ĐT TCHC TCKH DL

BẢNG TỔNG KẾT CÁC PHƯƠNG ÁN LỰU CHỌN

NỮ NAM TOÀN CÔNG TY

PHƯƠNG ÁN % PHƯƠNG ÁN PHƯƠNG ÁN % PHƯƠNG ÁN PHƯƠNG ÁN % PHƯƠNG ÁN

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế

NXB đại học quốc gia TP Hồ Chí Minh, Tác giả: TS Lưu Thanh Tâm, xuất bản năm 2003

2 Giáo trình quản lý chất lượng trong tổ chức NXB giáo dục trường đại học kinh tế quốc dân, tác giả GS.TS NGuyễn Đình Phan, xuất bản năm 2002

3 Quản lý chất lượng đồng JOHNS.OAKLAND Nhà xuất bản thống kê ĐH Kinh tế quốc dân, xuất bản năm 1994

4 Tài liệu khoá học 5S và KAIZEN phương pháp quản lý sản xuất hiệu quả của Nhật bản Của trung tâm hợp tác nguồn nhân lực Việt nam - Nhật Bản, biên soạn năm 2007.

1 Khoá luận: Triển khai chương trình 5S – nghiên cứu tình huống tại công ty thiết bị bưu điện - nhà máy 2 của chị Nguyễn Phương anh K44.

2 Khoá luận tốt nghiệp “ Chương trình 5S hỗ trợ hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000-2000 nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm tại nhà máy thuốc lá Thăng long của chị Hứa Thị Giang K41.

Một số trang web thông dụng

1 http:// www.vpc Org.vn : Trung tâm năng suất Việt Nam

3 http:// www.google.vn.com

Tạp chí Đo lường chất lượng

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 2

1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty 4

1.3 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 5

II CÁC ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY 6

2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý 6

2.4 Đặc điểm lao động và quản lý 18

2.5 Đặc điểm về cơ sở vật chất 21

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÁC YẾU TỐ SẢN XUẤT VÀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC CỦA CÔNG

TY VÀ SỰ CẦN THIẾT ÁP DỤNG 5S 24

I TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY 24

1.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh những năm gần đây 24

1.2 Thực trạng các hoạt động quản lý khác 25

1.2.3 Kết quả nâng cao đời sống cho người lao động: 26

1.2.4 Hoạt động quản lý chất lượng 27

II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TẠI CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG CỦA CÔNG TY 27

2.1 Nguồn dữ liệu đánh giá môi trường làm việc của công ty 27

2.2 Phương pháp thu thập thông tin từ nguồn dữ liệu sơ cấp 28

2.3 Phương pháp thu thập thông tin từ nguồn dữ liệu thứ cấp 31

2.4 Thực trạng môi trường làm việc công ty 31

2.4.1 Thực trạng về việc quản lý môi trường làm việc của công ty 31

2.4.2 Thực trạng về bố trí mặt bằng các phòng ban chức năng 31

2.4.3 Thực trạng về cách thức sắp xếp vật dụng và quản lý vật dụng 32

2.4.4 Thực trạng về công tác vệ sinh 36

2.4.5 Thực trạng về thái độ làm việc và hiệu quả làm việc của các thành viên 38

2.5 Đánh giá chung về môi trường làm việc của các phòng ban chức năng 39

2.5.2 Những mặt còn tồn tại 39

3.3 Lịch sử phát triển của 5S 43

3.4 5S thông thường và 5S thực tiễn 44

3.5 Mối quan hệ nội bộ giữa 5S 44

3.7 Các vấn đề có thể áp dụng 5S để khắc phục 47

IV SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG 5S ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC TẠI CÁC PHÒNG

BAN CHỨC NĂNG CÔNG TY 47

4.1 Những thuận lợi khi thực hiện 5S nói chung: 47

4.2 Các vấn đề mà các công ty thường gặp phải mà 5S có thể khắc phục: 48

4.3 Những lợi ích chung của việc thực hiện 5S: 48 ÁP DỤNG 5S TẠO MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC HIỆU QUẢ CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG TẠI

I PHẠM VI, ĐỐI TƯỢNG, MỤC TIÊU CỤ THỂ CỦA 5S 51

1.2 Đối tượng chủ yếu thực hiện 5S 51

II THUẬN LỢI KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY KHI THỰC HIỆN 5S 54

III CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI THỰC HIỆN 5S 55

3.2 Các bước triển khai thực hiện 5S 55

3.2.1 B1 Thông báo của lãnh đạo về việc cam kết thực hiện phong trào 5S 55

3.2.2 B2 Thành lập bộ phận phụ trách phong trào 5S 56

3.2.3 B3 Lên kế hoạch thực hiện phong trào 5S 56

3.2.4 B4 Thực hiện đào tạo việc quy định trong tổ chức 57

3.2.5 B5 Tiến hành tổng vệ sinh của toàn tổ chức 57

3.2.5.1 Giai đoạn 1: Bắt đầu bằng Seiri 57

3.2.5.2 Giai đoạn 2: Thực hiện Seiri, Seiton, Seiso hàng ngày tạo thói quen trong công việc 65

3.2.6 B6 Kiểm tra, đánh giá, theo dõi thường xuyên phong trào 5S 69

3.2.7 B7 Đưa ra các hoạt động cải tiến phong trào 5S 71

IV CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN ĐỂ THỰC HIỆN THÀNH CÔNG 5S 72

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Đề tài:

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG 5S TẠO MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC HIỆU QUẢ CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG TẠI CÔNG TY CỔ

Họ Tên : Trần Thuý Giang

Giáo viên hướng dẫn : PGS TS Trương Đoàn Thể

Ngày đăng: 27/03/2013, 11:19

Nguồn tham khảo

Tài liệu tham khảo Loại Chi tiết
1. Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tếNXB đại học quốc gia TP Hồ Chí Minh, Tác giả: TS Lưu Thanh Tâm, xuất bản năm 2003 Khác
2. Giáo trình quản lý chất lượng trong tổ chức NXB giáo dục trường đại học kinh tế quốc dân, tác giả GS.TS NGuyễn Đình Phan, xuất bản năm 2002 Khác
3. Quản lý chất lượng đồng JOHNS.OAKLAND Nhà xuất bản thống kê ĐH Kinh tế quốc dân, xuất bản năm 1994 Khác
4. Tài liệu khoá học 5S và KAIZEN phương pháp quản lý sản xuất hiệu quả của Nhật bản Của trung tâm hợp tác nguồn nhân lực Việt nam - Nhật Bản, biên soạn năm 2007.Khoá luận các năm Khác
1. Khoá luận: Triển khai chương trình 5S – nghiên cứu tình huống tại công ty thiết bị bưu điện - nhà máy 2 của chị Nguyễn Phương anh K44 Khác
2. Khoá luận tốt nghiệp “ Chương trình 5S hỗ trợ hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000-2000 nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm tại nhà máy thuốc lá Thăng long của chị Hứa Thị Giang K41.Một số trang web thông dụng Khác

HÌNH ẢNH LIÊN QUAN

Hình 2.1 SƠ ĐỒ CƠ CẤU MẶT BẰNG CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG - nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả
Hình 2.1 SƠ ĐỒ CƠ CẤU MẶT BẰNG CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG (Trang 29)
Hình 2.5 SƠ ĐỒ MỐI QUAN HỆ CỦA 5S - nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả
Hình 2.5 SƠ ĐỒ MỐI QUAN HỆ CỦA 5S (Trang 45)
Hình 2.6 VÀI HÌNH ẢNH TRƯỚC VÀ SAU KHI THỰC HIỆN 5S - nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả
Hình 2.6 VÀI HÌNH ẢNH TRƯỚC VÀ SAU KHI THỰC HIỆN 5S (Trang 46)
Hình  3.1 ĐỀ SUẤT THAY ĐỔI CƠ CẤU MẶT BẰNG CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG - nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả
nh 3.1 ĐỀ SUẤT THAY ĐỔI CƠ CẤU MẶT BẰNG CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG (Trang 53)
Hình 3.2 SƠ ĐỒ QUÁ TRÌNH TIẾN HÀNH SEIRI - nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả
Hình 3.2 SƠ ĐỒ QUÁ TRÌNH TIẾN HÀNH SEIRI (Trang 57)
Hình 3.3 QUY TRÌNH THỰC TẾ THỰC HIỆN SEIRI - nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả
Hình 3.3 QUY TRÌNH THỰC TẾ THỰC HIỆN SEIRI (Trang 58)
Hình 3.4 QUY TR ÌNH  XỬ LÝ CÁC VẬT DỤNG KHÔNG CẦN THIẾT - nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả
Hình 3.4 QUY TR ÌNH XỬ LÝ CÁC VẬT DỤNG KHÔNG CẦN THIẾT (Trang 59)
Hình 3.6 NỘI DUNG THẺ XANH - THẺ ĐỎ - THẺ VÀNG - nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả
Hình 3.6 NỘI DUNG THẺ XANH - THẺ ĐỎ - THẺ VÀNG (Trang 61)
Hình 3.7  HÌNH ẢNH VỀ MỘT SỐ DỤNG CỤ THỰC HIỆN 5S - nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả
Hình 3.7 HÌNH ẢNH VỀ MỘT SỐ DỤNG CỤ THỰC HIỆN 5S (Trang 65)
Hình 3.9 QUY TRÌNH THỰC HIỆN SEISO - nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả
Hình 3.9 QUY TRÌNH THỰC HIỆN SEISO (Trang 66)
Hình 3.8 QUY TRÌNH THỰC HIỆN SEITON - nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả
Hình 3.8 QUY TRÌNH THỰC HIỆN SEITON (Trang 66)
Hình 3.10 QUY TRÌNH CẢI TIẾN LIÊN TỤC CỦA DEMIND - nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả
Hình 3.10 QUY TRÌNH CẢI TIẾN LIÊN TỤC CỦA DEMIND (Trang 71)
BẢNG TỔNG KẾT CÁC PHƯƠNG ÁN LỰU CHỌN - nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả
BẢNG TỔNG KẾT CÁC PHƯƠNG ÁN LỰU CHỌN (Trang 80)

TỪ KHÓA LIÊN QUAN

TRÍCH ĐOẠN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w