Giải pháp hoàn thiện ứng dụng 5s tạo môi trường làm việc hiệu quả tại ngân hàng sài gòn thương tín – CN thăng long

Công cụ 5S được thực hiện một cách hiệu quả, đặc biệt đối với các doanh nghiệp sản xuất, nơi mà công nhân thường xuyên làm việc với nhiều máy móc thiết bị và cần có một sự đảm bảo về an

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- NGUYỄN CHÍ TRUNG

CHUYÊN NGÀNH: QU ẢN TRỊ KINH DOANH

MỤC LỤC

DANH M ỤC HÌNH 3

DANH M ỤC BẢNG BIỂU 4

L ỜI MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG I 8

TỔNG QUAN VỀ 5S 8

1.1 Khái niệm và mục đích của 5S 8

1.1.1 Khái ni ệm về 5S 8

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của 5S 8

1.1.3 Mục đích của 5S 14

1.1.4 Lợi ích của việc thực hiện 5S 14

1.2 Quy trình thực hiện 5S 16

1.2.1 Chu ẩn bị 16

1.2.2 Th ực hiện 18

1.2.3 Đánh giá 5S định kỳ 23

1.3 Các tiêu chí để đánh giá hiệu quả việc thực hiện ứng dụng 5S 24

1.3.1 Tiêu chí chu ẩn bị 24

1.3.2 Tiêu chí th ực hiện 25

1.3.3 Tiêu chí ki ểm tra 5S định kỳ 27

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng trong việc thực hiện 5S 28

CHƯƠNG II 31

THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH 5S TẠI NGÂN HÀNG SÀI GÒN 31

THƯƠNG TÍN CHI NHÁNH THĂNG LONG 31

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín Chi nhánh Thăng Long 31

2.1.1 Giới thiệu Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín 31

2.1.2 Quá trình hình thành, phát tri ển và cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín – Chi nhánh Thăng Long 32

2.1.3 M ột số hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài GònThương Tín – CN Thăng Long 33

2.2 Khái quát quy định thực hiện 5S tại Sacombank 38

2.2.1 M ục đích 38

2.2.2 Quy định chung 38

2.2.3 N ội dung và phương pháp thực hiện 39

2.2.4 Công tác đánh giá 45

2.3 Kết quả đánh giá thực trạng công tác thực hiện 5S tại Sacombank Thăng Long 48

2.3.1 Đánh giá tiêu chí chuẩn bị 48

2.3.2 Đánh giá tiêu chí thực hiện 49

2.3.3 Đánh giá tiêu chí kiểm tra định kỳ 54

2.4 Nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại 58

TÓM TẮT CHƯƠNG II 59

CHƯƠNG III 60

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG 5S TẠI NGÂN HÀNG SÀI GÒN THƯƠNG TÍN CHI NHÁNH THĂNG LONG 60

3.1 Định hướng của Sacombank Thăng Long 60

3.2 Giải pháp xây dựng lại quy trình, tiêu chí đánh giá 5S 60

3.3 Giải pháp nâng cao ý thức của cán bộ nhân viên 76

3.4 Giải pháp đào tạo kiến thức 5S cho cán bộ nhân viên 77

3.5 Giải pháp nâng cao tinh thần học hỏi, thi đua giữa các đơn vị 78

3.6 Kết quả thực hiện 79

3.7 Đề xuất, kiến nghị với ngân hàng 83

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ mối quan hệ của 5S 9

Hình 1.2 Ví dụ minh họa về sắp xếp 11

Hình 1.3 Ví dụ minh họa về “Sạch Sẽ” 11

Hình 1.4 Ví dụ minh họa về “ Săn sóc” 12

Hình 1.5 Ví dụ minh họa về “Sẵn Sàng” 13

Hình 1.6 Quy trình thực hiện 5S 16

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN Thăng Long 33

Hình 2.2 Cơ cấu huy động vốn tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín - CN Thăng Long 35

Hình 2.3 Bàn làm việc trước và sau khi áp dụng 5S 49

Hình 2.4 Thi ết bị máy móc trước và sau khi áp dụng 5S 50

Hình 2.5Thi ết bị văn phòng trước và sau khi áp dụng 5S 50

Hình 2.6 Các v ật dụng sau khi áp dụng 5S 51

Hình 2.7 Bàn gh ế sau khi áp dụng 5S 51

Hình 2.8 Vật dụng cá nhân sau khi áp dụng 5S 51

Hình 2.9 T ủ hồ sơ sau khi áp dụng 5S 52

Hình 2.9 Tài li ệu sau khi áp dụng 5S 52

Hình 2.10 Tài liệu sau khi áp dụng 5S 52

Hình 2.11 Ảnh chụp thực trạng 53

DANH MỤC BẢNG BIỂU

B ảng 2.1: Cơ cấu vốn huy động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN

Thăng Long 33

Bảng 2.2 Dư nợ theo kỳ hạn cho vay 36

B ảng 2.3 Mẫu phiếu đánh giá thực hiện 5S – điểm giao dịch đang được áp dụng 46

B ảng 2.4 Mẫu phiếu đánh giá thực hiện 5S – nhân viên đang được áp dụng 47

Bảng 2.5 Kết quả đánh giá thực hiện 5S – điểm giao dịch tại Sacombank Thăng Long 55

B ảng 2.4 Bảng kết quả phiếu đánh giá thực hiện 5S – nhân viên tại Sacombank Thăng Long 56

B ảng 3.1 Mẫu phiếu đánh giá thực hiện 5S điểm giao dịch 65

B ảng 3.2 Mẫu phiếu đánh giá thực hiện 5S nhân viên 71

B ảng 3.3 Bảng báo cáo tổng hợp đánh giá 74

B ảng 3.4 Bảng tổng hợp kết quả thực hiện 5S 80

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong xu thế phát triển chung của toàn bộ nền kinh tế nước ta hiện nay, các doanh nghiệp ngày càng trở nên thích nghi hơn với sôi động của nền kinh tế thị trường Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập WTO kèm theo sự suy thoái trầm trọng nền kinh tế thế giới thì sự cạnh tranh và đào thải càng trở nên quyết liệt Mỗi doanh nghiệp muốn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường phải chọn cho mình một hướng đi riêng trong kinh doanh cũng như trong cách quản lý

Chiến lược hỗ trợ cho sự phát triển, các chuẩn đầu ra, các mô hình quản trị tác nghiệp, nhân sự, tài chính của doanh nghiệp được xây dựng và triển khai theo hướng giúp các doanh nghiệp phát triển bền vững và chủ động trong việc hội nhập quốc tế Để đáp ứng được các nhu cầu đỏi hỏi đó, các doanh nghiệp cần có sự học hỏi, áp dụng những công cụ quản lý chất lượng của các nước phát triển trên thế giới thông qua việc xây dựng, áp dụng các biện pháp và các hệ thống quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp của mình để thõa mãn các yêu cầu của khách hàng và thị trường

5S là công cụ quản lý chất lượng du nhập từ Nhật Bản nhưng nó rất phù hợp với điều kiện và môi trường ở Việt Nam Trong những năm vừa qua đã có rất nhiều

tổ chức áp dụng 5S vào các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Hiện nay, phương pháp này được coi là toàn diện nhất trong việc loại bỏ lãng phí, định hướng sản xuất dựa trên góc nhìn của khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu mà khách hàng mong muốn Công cụ 5S được thực hiện một cách hiệu quả, đặc biệt đối với các doanh nghiệp sản xuất, nơi mà công nhân thường xuyên làm việc với nhiều máy móc thiết bị và cần có một sự đảm bảo về an toàn lao động

Ngoài ra với triết lý con người là trung tâm của mọi sự phát triển, nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần của người lao động sẽ thỏa mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn Bởi vậy công

cụ 5S còn được áp dụng trong việc hoàn thiện môi trường làm việc đối với những doanh nghiệp làm trong ngành dịch vụ Trong số đó ngành ngân hàng là một trong những ngành có sự đòi hỏi cao về tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ

5S với những nguyên lý không quá phức tạp, phù hợp với mọi loại hình doanh nghiệp nên rất thuận tiện khi thực hiện áp dụng vào các doanh nghiệp của Việt Nam Chính vì vậy, nhiều doanh nghiệp trong đó có các ngân hàng đã lựa chọn triển khai áp dụng chương trình 5S trong toàn bộ hệ thống nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt cho nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ

2 Mục tiêu nghiêm cứu:

- Phân tích các y ếu tố chủ quan cũng như khách quan làm ảnh hưởng đến quá trình thực hiện 5S tại đơn vị

-T ừ đó tìm ra những tồn tại, nguyên nhân và giải pháp nhằm khắc phục vấn

đề dựa trên những phân tích để hoàn thiện ứng dụng 5S tại đơn vị

- Đề xuất những định hướng cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trong ngành ngân hàng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Đối tượng nghiên cứu: Cơ sở lý luận về hoạch định đánh giá cấp doanh

nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài thực hiện tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

– CN Thăng Long với tài liệu phân tích được thu thập trong gia đoạn 2012-2015

4 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các sách, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành

5 Kết cấu luận văn:

Bố cục được chia thành 3 phần:

- Phần 1: Tổng quan về 5S

- Phần 2: Thực trạng về tình hình 5S tại Sacombank – Thăng Long

- Phần 3: Giải pháp hoàn thiện 5S ứng dụng nâng cao chất lượng môi trường làm việc tại Sacombank Thăng Long

Phương pháp nghiên cứu

Kiểm tra tính khả thi của

giải pháp được đưa ra tại Sacombank Thăng Long

Đề xuất giải pháp khả thi

Kết luận

5S được áp dụng tại Sacombank

Thăng Long

Nghiên cứu lý thuyết Kh ảo sát thực trạng 5S được áp dụng

t ại Sacombank – Thăng Long

Tìm ra vấn đề

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ 5S

1.1 Khái ni ệm và mục đích của 5S

1.1.1 Khái niệm về 5S

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn

5S là chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật “SERI”, “SEITON", “SEISO”,

“SEIKETSU” và “SHITKESU” được tạm dịch sang tiếng Việt là “Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc”, và “Sẵn sàng” 5S được hiểu là quá trình tập trung vào việc tổ chức, sắp xếp môi trường làm việc hiệu quả và tiêu chuẩn hoá các qui trình, thủ tục làm việc Chương trình 5S giúp đơn giản hoá môi trường làm việc, giảm thiểu các hoạt động thừa thải và không cần thiết, đồng thời giúp tăng cường hiệu quả của chất lượng và sự an toàn

1.1.2 Quá trình hình thành và phát tri ển của 5S

Khái niệm 5S được bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 80 và đang được áp dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các công việc đó Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình

Tại nơi làm việc, người quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong người công nhân đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi” Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành “công việc của mình” một cách tốt nhất Các nhà quản lý của Nhật đã tiếp thu truyền thống này và đẩy nó lên thành một

luận khoa học và cho ra đời chương trình năng suất chất lượng mới đó là 5S Tại Nhật Bản, 5S được thực hành nhiều năm với ý nghĩa phổ biến là Seiri và Seiton để

hỗ trợ cho hoạt động An toàn, Chất lượng, Hiệu suất và Môi trường

Năm 1986, cuốn sách đầu tiên về 5S được phát hành và từ đó 5S trở lên phổ biến nhanh chóng Tại các công ty phát triển, 5S được thực hành thường xuyên và duy trì ở mức độ cao Tại Singapore, 5S được thực hiện tại một công ty mẫu trong

Dự án năng suất năm 1986 Sau đó nó trở thành hoạt động quốc gia đặt dưới ủy ban 5S Hiện nay nó đã đạt tới cấp độ cao ở nhiều tổ chức Tại nhiều quốc gia khác, 5S rất thành công trong giai đoạn đầu, nhưng sau một thời gian, nó trở lên hời hợt, hình thức và không hữu ích do bị áp dụng sai

Hình 1.1 Sơ đồ mối quan hệ của 5S

Sàng Lọc (Seiri): Seiri có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật

tự Đây chính là bước đầu tiên các doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S Nội dung chính trong Seiri là phân loại, di dời những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc

Khi xem lại nhà máy hay phòng làm việc của mình, có thể bạn sẽ nhận thấy các vật dụng không được ghi chính xác nơi lưu trữ, nhiều thứ không cần thiết cho

Seiso Seiketsu

Seiri

công việc nhưng vẫn được lưu giữ lại Do đó, nhiệm vụ của Seiri chính là là phân loại các các vật dụng cần thiết và các vật dụng không cần thiết, từ đó di dời hoặc thanh lý những vật dụng không cần thiết nhằm tạo nên một môi trường làm việc khoa học Một trong những cách thông dụng để thực hiện việc “Sàng lọc” là sử dụng “thẻ đỏ”, bất cứ các vật dụng nào không cần thiết cho công việc sẽ được gắn thẻ ngay lập tức Kết thúc quá trình này người phụ trách mỗi bộ phận có vật dụng gắn thẻ đỏ sẽ xem tại sao nó vẫn ở khu vực của mình Sau đó là việc đưa ra quyết định loại bỏ hay tiếp tục giữ vật dụng đó theo cách nhất định

Với hoạt động trong Seiri, mọi thứ sẽ được phân loại một cách khoa học, từ

đó có thể giảm thiểu lãng phí từ việc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo nên môi trường làm việc an toàn hơn

Sắp Xếp (Seiton): Trong tiếng Nhật, Seiton có nghĩa là sắp xếp mọi thứ gọn

gàng và có trật tự Vì vậy, khi du nhập vào Việt Nam, Seiton được gọi là Sắp xếp

Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại

Thông thường việc này sẽ bắt đầu bằng việc xem xét công dụng và tần suất

sử dụng các vật dụng còn lại, từ đó quyết định nên để chúng gần nhau hay không? Cần để chúng gần hay xa nơi làm việc? Bên cạnh đó, công việc này cũng cần phải thực hiện dựa trên việc phân tích trình tự sao cho giảm thiểu thời gian di chuyển giữa các quá trình trong hệ thống Ở bước này, các vật dụng cần được xác định vị trí sao cho dễ định vị nhất, theo nguyên tắc quản lý trực quan: “một vị trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật dụng có một vị trí duy nhất”

Một điểm cần chú ý khi thực hiện Seiton là các vật dụng nên được đánh số hoặc dán nhãn tên giúp mọi người trong công ty có thể dễ dàng nhận biết và tìm kiếm

Với các hoạt động trong Seiton, môi trường làm việc sẽ trở nên thuận tiện, gọn gàng và thông thoáng hơn, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty

Hình 1.2 Ví dụ minh họa về sắp xếp

Sạch Sẽ (Seiso): Seiso có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi làm việc sạch sẽ

Công việc chính trong phần này là giữ gìn sạch sẽ trong toàn doanh nghiệp Giữ gìn sạch sẽ được thực hiện thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy móc, vật dụng, và khu vực làm việc Seiso hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn) Phát động chương trình “5 phút Seiso” cuối mỗi ngày làm việc sẽ giúp cho mọi người thấm nhuần tư tưởng Seiso, duy trì sự sạch sẽ thường xuyên

Vệ sinh không chỉ là để giữ gìn vệ sinh trong công ty mà còn có thể kiểm tra máy móc, thiết bị từ đó phát hiện ra các vấn đề như bụi bẩn trong máy móc, các chỗ lỏng ốc, vỡ ốc… Nhờ đó, chúng ta nhanh chóng tìm ra các giải pháp cho các vấn đề

đó, nâng cao năng suất của máy móc, thiết bị và đảm bảo an toàn trong lao động

Sau khi áp dụng được 3 chữ S đầu tiên, doanh nghiệp sẽ đạt được những kết quả đáng ngạc nhiên, góp phần nâng cao năng suất cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp

Hình 1.3 Ví dụ minh họa về “Sạch Sẽ”

Săn Sóc (Seiketsu): Khi đã thực hiện được 3S đầu rồi, nên tập trung chuẩn

hoá những thông lệ, thói quen tốt trong khu vực làm việc

Mục tiêu của Seiketsu là duy trì các hoạt động 3S lâu dài, chứ không phải là phong trào nhất thời Do vậy, xác định các quá trình cần thiết để đảm bảo tính chính xác là vô cùng cần thiết để duy trì thành quả của các hoạt động trước đó Bên cạnh

đó, các tổ chức, doanh nghiệp nên đưa ra những quy định, nội quy, kế hoạch để có thể kiểm soát và phát triển việc thực hiện 5S Một điểm quan trọng nữa trong nội dung S4 là các hoạt động kiểm tra, đánh giá các hoạt động mà doanh nghiệp đã thực hiện được, đồng thời tổ chức thi đua cũng giúp nâng cao ý thức của mọi người trong việc thực hành 5S

Đó là yếu tố quan trọng nhưng thường bị bỏ quên không được cung cấp đầy

đủ những thông tin liên quan đến công việc của mình Bằng việc phát triển Seiketsu, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần dựa theo các tiêu chuẩn đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp

Hình 1.4 Ví dụ minh họa về “ Săn sóc”

Sẵn Sàng (Shitsuke): Shitsuke hay Sẵn sàng là hoạt động cuối cùng của 5S

Nó được hiểu là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S Khi một doanh nghiệp thực hiện các hoạt động Seiri, Seiton,

Seiso, Seiketsu một cách thường xuyên và hiệu quả, có thể hiểu rằng doanh nghiệp

đó đang duy trì tốt 5S

Tuy nhiên, nếu đơn thuần chỉ thực hiện mà không có sự nâng cấp thì dần dần,

hệ thống 5S sẽ đi xuống và không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp Như vậy, Sẵn sàng có thể được hiểu là đào tạo mọi người tuân theo thói quan làm viêc tốt và giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc Để mọi người có thể sẵn sàng thực hiện 5S, doanh nghiệp cần xây dựng các chương trình đào tạo và thực hành thường xuyên cho nhân viên Bên cạnh đó, các vị lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp cần là tấm gương cho mọi người làm theo trong việc học tậpvà thực hành 5S

Như vậy, trong nội dung Shitsuke, việc đào tạo về Shitsuke là điểm quan trọng nhất, giúp các hoạt động 5S được duy trì và phát triển đến mức cao nhất, từ đó góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm Mục tiêu của việc thực hiện 5S không chỉ là đảm bảo nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp mà còn cắt giảm sự lãng phí trong doanh nghiệp, vì vậy phần tiếp theo sẽ đưa ra định nghĩa về các hoạt động tạo

ra giá trị và các hoạt động không tạo ra giá trị và các loại lãng phí nhằm giúp các

DN định hình về thếnào là lãng phí

Hình 1.5 Ví dụ minh họa về “Sẵn Sàng”

1.1.3 Mục đích của 5S

5S là triết lý dễ hiểu, không có những thuật ngữ khó hiểu Để áp dụng 5S hiệu quả cũng như thực hiện tốt các nhiệm vụ mang tính chiến lược của doanh nghiệp, hoạt động 5S cần đạt những mục đích cơ bản sau đây:

Xây dựng tinh thần KAIZEN cho mọi người tại nơi làm việc Khi mọi người thực hiện 5S có nghĩa có thực hiện một cách thường xuyên 3S, mỗi ngày chỉ cần bỏ

ra thời gian từ 5’ đến 10’ để thực hiện 5S Thực hiện 5S trong thời gian sẽ tạo ra sự thuận tiện, hiệu quả cao Đó chính là tinh thần của KAIZEN mà mọi người đạt được khi thực hiện 5S

Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người thông qua chương trình 5S Hoạt động 5S làm cải thiện môi trường làm việc của doanh nghiệp Điều này không thể đạt được nếu từng cá nhân thực hiện 5S, nó đòi hỏi tất cả nhân viên đều thực hiện Cụ thể hoạt động sàng lọc, các cá nhân phải hỗ trợ nhau lựa chọn những cái nào cần thiết, cái nào lên loại bỏ; hoạt động sắp xếp đòi hỏi làm sao cho thuận tiện nhất cho tất cả mọi người trong một phòng ban, khi thực hiện sạch sẽ mọi người phân công nhau vệ sinh từng khu vực thuộc phạm vi phụ trách

Phát triển vai trò lãnh đạo cho cán bộ quản lý và giám sát viên Bất kì hoạt động nào cũng cần hoạt động quản trị 5S cũng không là ngoại lệ, không thể để cho nhân viên tự thực hiện 5S được, cần phải có nhà quản trị hướng dẫn thực hiện 5S, các giám sát viê n để kiểm tra thực hiện 5S có tốt hay không Thông qua hoạt động quản trị đó, nâng cao vai trò của cán bộ quản lý và giám sát viên, thực hiện càng tốt thì hoạt động 5S càng đạt hiệu quả cao

1.1.4 Lợi ích của việc thực hiện 5S

Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, 5S sẽ đưa lại sự thay đổi lớn về môi trường và hiệu quả làm việc Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng,

đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc

Ngày nay, 5S là một chương trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở Nhật Bản và dần dần trở nên phổ biến ở nhiều nước khác vì các lợi ích sau:

- Nâng cao năng suất (P – Productivity)

- Nâng cao chất lượng (Q – Quality)

- Giảm chi phí (C – Cost)

- Giao hàng đúng hạn (D – Delivery)

- Đảm bảo an toàn cho người lao động (S – Safety)

- Nâng cao tinh thần (M - Morale)

Bên cạnh đó, 5S không những đem lại những lợi ích cho doanh nghiệp mà con ma ng lại những lợi ích cho con người:

- Thứ nhất, 5S đem lại môi trường làm việc thân thiện hơn Khi thực hiện 5S, mỗi người làm việc trong môi trường sạch sẽ, mọi thứ được sắp xếp một cách khoa học, thuận lợi cho công việc

- Thứ hai, 5S giúp cho công việc của nhân viên trong doanh nghiệp thực hiện một cách hiệu quả

- Thứ ba, 5S đem lại cho nhân viên sự an toàn hơn Những thứ chưa cần thiết

sẽ được sắp xếp vào vị trí thích hợp, không gây trở ngại cho bạn khi thực hiện công việc, rồi môi trường được vệ sinh sạch sẽ tạo ra sự an toàn trong công việc của bạn

Trên cở sở những lợi ích đó, chúng ta có thể giải thích vì sao ngày có nhiều doanh nghiệp tham gia thực hiện 5S 5S có thể áp dụng đối với mọi cấp công ty cho

dù công ty đó là nhỏ, vừa hay lớn 5S có thể áp dụng đối với các công ty trong bất

kì loại hình kinh doanh nào (sản xuất, thương mại, dịch vụ…) Triết lí 5S dễ hiểu, không đòi hỏi phải hiểu biết những thuật ngữ khó Và một lí do nữa đã nêu ra ở trên, đó là xuất phát từ bản chất con người đều thích sạch sẽ, thoái mái và sự ngăn nắp tại phân xưởng

1.2 Quy trình thực hiện 5S

Thực hiện 5S sẽ mang lại sự thay đổi lớn về hiệu quả làm việc nhưng việc áp dụng thực hiện ở các doanh nghiệp không phải dễ dàng Tùy theo từng điều kiện hoàn cảnh mà các doanh nghiệp có cách thực hiện chương trình 5S riêng của mình Tuy vậy, việc thực hiện 5S vẫn phải tuân theo quy trình chung để áp dụng một cách hiệu quả Khi thực hiện 5S ở doanh nghiệp thì tiến hành theo 5 bước cơ bản được cụ thể như sau:

Hình 1.6 Quy trình thực hiện 5S

1.2.1 Chuẩn bị

Bước chuẩn bị là bước rất quan trọng trong mọi quá trình triển khai hệ thống quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp Nếu không chuẩn bị kỹ lưỡng, chúng ta

sẽ phải đối mặt với nhiều nguy cơ thất bại

Trong thực hành 5S, bước chuẩn bị chính là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tiếp cận và phát triển các hoạt động 5S Quá trình chuẩn bị gồm các nội dung chính sau:

- Ban lãnh đạo cần hiểu đúng triết lý và các lợi ích của thực hành 5S

- Ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng 5S tại các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước (nếu có thể)

- Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S trong tổ chức

Nội dung cuối cùng trong bước chuẩn bị chính là xây dựng kế hoạch chi tiết Khi thiết lập kế hoạch thực hiện, chúng ta cần chú ý một số vấn đề sau:

- Dự tính thời gian cho toàn dự án triển khai 5S, đồng thời thiết lập thời gian

cụ thể cho từng hoạt động Thông thường kế hoạch triển khai 5S kéo dài từ 1-2 năm, nhưng đối với các doanh nghiệp khác nhau, thời gian của cả quá trình sẽ khác biệt tùy vào hoàn cảnh, điều kiện của doanh nghiệp mình

- Các doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian thực hiện song phải đảm bảo khi dự án kết thúc, nhân viên có nhận thức rõ ràng về triết lý 5S Như vậy, các hoạt động 5S trong doanh nghiệp sẽ tiếp tục được duy trì và phát triển

- Nội dung công việc nên được xây dựng chi tiết cho từng phòng ban, khu vực Nội dung công việc càng chi tiết thì việc thực hiện và kiểm soát tiến

độ càng dễ dàng hơn

- Chỉ định người trách nhiệm chính cho các hoạt động 5S tại từng bộ phận Những người chịu trách nhiệm chính này sẽ tuyên truyền, giám sát và điều phối hoạt động trong phòng ban mình Do vậy, các điều phối viên cần được đào tạo sâu sắc hơn nữa

1.2.2 Th ực hiện

• Thông báo chính thức của cấp lãnh đạo

Đây là hoạt động nhằm chính thức phát động chương trình 5S trong tổ chức, doanh nghiệp Trong quản lý, lãnh đạo là người có ảnh hưởng rất lớn đến ý thức của nhân viên; thông báo chính thức của lãnh đạo thể hiện quyết tâm thực hiện chương trình 5S trong doanh nghiệp mình, do đó khuyến khích tinh thần, trách nhiệm của CBCNV trong quá trình thực hiện Bên cạnh đó, lãnh đạo cần phải cam kết thực hiện và tham gia trực tiếp vào các hoạt động 5S cùng với nhân viên, như vậy chương trình 5S mới có thể duy trì và phát triển bền vững trong doanh nghiệp

Để CBCNV hiểu rõ chương trình thực hành 5S, thông báo chính thức của lãnh cần bao gồm các nội dung sau:

- Thông báo chính thức về chương trình thực hành 5S

- Trình bày mục tiêu của chương trình 5S

- Công bố thành lập ban chỉ đạo thực hiện, phương hướng triển khai, phân công nhóm,cá nhân chịu trách nhiệm đối với từng khu vực

- Lập ra các công cụ tuyên truyền, quảng bá như biểu ngữ, áp phích, bảng tin…

- Tổ chức đào tạo về các nội dung cơ bản của 5S cho mọi người

Trong quá trình thông báo chính thức, việc phổ biến phương hướng, mục tiêu của chương trình thực hiện 5S là rất quan trọng Nó sẽ giúp CBCNV dần định hướng phương pháp và cách thức thực hiện các hoạt động 5S trong các bước tiếp theo

Sau đó, ban chỉ đạo 5S sẽ xem xét và hệ thống lại tổ chức của ban, từ đó xây dựng sơ đồ tổ chức thực hiện 5S để thuận tiện trong việc kiểm soát, quản lý tại các phòng ban Ngoài ra, thiết lập các quy định cũng rất quan trọng trong quá trình thực hiện 5S Những quy định này có vai trò hướng dẫn các hoạt động 5S cho nhân viên, giúp nâng cao hiệu quả của các hoạt động Để CBCNV dễ dàng hiểu và ghi nhớ quy định, chúng nên được thể hiện bằng hình ảnh hay sơ đồ và được trưng bày

ở những chỗ nổi bất dễ nhìn

Sau khi nhân viên nắm rõ được mục tiêu và phương hướng của chương trình 5S, việc tổ chức đào tạo cho toàn bộ nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được tiến hành Thông qua các chương trình đào tạo, doanh nghiệp có thể lồng ghép phổ biến những quy định, quy chuẩn cho các hoạt động 5S bằng các phương thức hiệu quả như áp phích, băng rôn, khẩu hiệu,

• Tiến hành thực hiện

Thực hiện Seiri

Trong 5S, sàng lọc các vật dụng không cần thiết là tiền đề để thực hiện các chữ S tiếp theo Mục đích của sàng lọc là di dời các vật dụng không cần thiết khỏi nơi làm việc, tránh sự tái xuất hiện của chúng khi không cần đến, hướng tới nâng cao hệ số sử dụng và hiệu suất không gian làm việc, góp phần cải tiến năng suất

Trong bước Sàng lọc, doanh nghiệp cần thực hiện các nội dung chính sau:

- Lập tiêu chuẩn loại bỏ những vật dụng không cần thiết

- Sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những thứ không cần thiết sau ngày tổng vệ sinh

- Xác định và phân loại những thứ không cần thiết và loại bỏ chúng

Đánh giá lại những vật dụng không dùng nữa nhưng vẫn còn giá trị Những vật dụng này nên được dán thẻ đỏ để dễ phân biệt và theo dõi Thực hiện công tác sàng lọc cùng với phong trào tổng vệ sinh 2 lần trong năm nhằm loại bỏ triệt để các vật dụng không cần thiết, tránh lãng phí trong công việc Đồng thời, việc tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sự xuất hiện của các vật dụng dư thừa là rất cần thiết giúp

doanh nghiệp ngăn ngừa sự tái diễn Các yếu tố thường gây ra tình trạng tích lũy nhiều thứ không cần thiết bao gồm:

- Thay đổi kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Đặt số lượng lớn nguyên vật liệu

- Tích trữ nguyên vật liệu quá lâu

- Không kiểm soát số lượng đầy đủ

- Không kiểm soát chất lượng đầy đủ

- Vị trí lưu trữ không thích hợp hoặc phương pháp lưu trữ không hiệu quả

Dựa vào các nguyên nhân trên, doanh nghiệp có thể đưa ra kế hoạch thích hợp nhằm ngăn ngừa sự tái xuất hiện của các vật dụng không cần thiết trong môi trường làm việc, giảm bớt công việc sàng lọc

Thực hiện Seiri hàng ngày: Sau khi thực hiện sàng lọc ban đầu, các doanh nghiệp cần tiếp tục các hoạt động này để tận dụng được chỗ làm việc hiệu quả hơn Đồng thời ban chỉ đạo 5S và lãnh đạo nên vận động, triển khai cải tiến địa điểm và phương pháp lưu giữ để giảm thiểu thời gian tìm kiếm, tạo nên môi trường làm việc hiệu quả

Thực hiện Seiton

Sau khi sàng lọc, các hoạt động Seiton sẽ được thực hiện Seiton có nghĩa là sắp xếp, bố trí các đồ vật cần thiết một cách gọn gàng sao cho dễ lấy

Các nguyên tắc về Seiton bao gồm:

- Tuân thủ phương pháp vào trước ra trước (FIFO) để lưu trữ các vật dụng

- Mỗi đồ vật được bố trí một chỗ riêng

- Tất cả vật dụng và vị trí của chúng cần được thể hiện bằng cách ghi nhãn

có hệ thống

- Đặt các đồ vật sao cho dễ dàng nhìn thấy, tiết kiệm thời gian tìm kiếm

- Sắp xếp các vật dụng sao cho có thể xử lý, vận chuyển dễ dàng

Đối với các công cụ, thiết bị văn phòng phẩm, chúng ta nên bố trí hợp lý, phù hợp với tần suất sử dụng để tiết kiệm thời gian di chuyển, lấy trả Các vật dụng thường xuyên sử dụng nên để gần nơi làm việc nhất, các vật ít dùng tới thì có thể để

xa hơn và những thứ không cần dùng tới nhưng phải lưu giữ thì cất vào kho riêng

và có dấu hiệu nhận biết

Thực hiện Seiso

Seiso có nghĩa là dọn vệ sinh, giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc, máy móc, thiết

bị Thực hiện vệ sinh hàng ngày làm cho môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng, tạo

sự thoải mái và an toàn cho nhân viên làm việc, khuyến khích sáng tạo Ngoài ra, nhờ nơi làm việc sạch sẽ, việc áp dụng quản lý trực quan tại các doanh nghiệp trở nên dễ dàng hơn, góp phần nâng cao năng suất

Bên cạnh tác dụng hỗ trợ quản lý trực quan, Seiso còn đóng góp một vai trò quan trọng trong việc bảo trì máy móc, thiết bị Khi thực hiện Seiton, nhân viên hay người vận hành máy lau chùi và kiểm tra từng vị trí trên máy móc, nhờ đó phát hiện

ra những bất thường của máy móc ngăn ngừa các nguồn bẩn (một trong những nguyên nhân dẫn đến sự cố máy móc) Từ đó, người vận hành có thể hành động kịp thời nhằmphòng ngừa và khắc phục những bất thường đó

Các công việc chủ yếu trong Seiso là:

- Phân chia khu vực và trách nhiệm Ban chỉ đạo sẽ phân công trách nhiệm

ai làm gì và ở khu vực nào dựa vào vị trí làm việc của mỗi người, bộ phận, thiết lập bản đồ khu vực và bảng kiểm tra 5S để kiểm soát việc dọn vệ sinh thuận tiện

- Chuẩn bị đầy đủ dụng cụ vệ sinh

- Tiến hành thực hiện vệ sinh Trước khi làm vệ sinh, chúng ta cần xác định phương hướng làm vệ sinh nhằm tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả của hoạt động này Khi thực hiện vệ sinh, chúng ta nên nhớ nguyên tắc:

“Vệ sinh là Kiểm tra”

- Tiến hành cải tiến vệ sinh Luôn chú ý cải tiến sẽ giúp chúng ta giảm thời gian vệ sinh, dễ dàng vệ sinh những vị trí khó làm vệ sinh, ngăn ngừa tối đa các nguồn bẩn

- Đề ra các quy định, khẩu hiệu trong việc giữ gìn vệ sinh Một khẩu hiệu phổ biến trong các doanh nghiệp là ‘5 phút làm 5S mỗi ngày” sẽ giúp các hoạt động 5S được duy trì hàng ngày

Thực hiện Seiketsu

Khi thực hiện thường xuyên các hoat động 3S và mang lại hiệu quả lớn, đây chính là chúng ta đang thực hiện Seiketsu Để duy trì và nâng cao 5S, doanh nghiệp

có thể sử dụng một số phương pháp hữu ích sau:

Thứ nhất, ban lãnh đạo đánh giá về các hoạt động 5S Khi thực hiện, ban lãnh đạo cần phải cam kết và đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S Cũng giống như các hệ thống quản lý khác, 5S cần có hệ thống quy định, tài liệu liên quan để

có thể đánh giá chuẩn xác hoạt động 5S Hệ thống tài liệu dùng cho việc đánh giá gồm:

- Chính sách, mục tiêu và kế hoạch thực hiện 5S

- Sơ đồ tổ chức 5S

- Các quy định về 5S

- Tư liệu đào tạo

- Tài liệu quảng bá về 5S

- Bảng tin, bản tin 5S

- Q uy định về đánh giá việc thực hiện 5S

- Cơ chế khen thưởng cho việc thực hành 5S

Thứ hai, tổ chức thi đua giữa các phòng ban trong đơn vị

Thứ ba, tạo ra phong trào thi đua giữa các doanh nghiệp về 5S

Thực hiện Shitsuke

Tiến hành Shitsuke chính là tạo ra thói quen, nâng cao ý thức tự giác của công nhân viên trong việc thực hiện 3S Khi thực hiện 3S thường xuyên, làm 3S dần trở thành một phần không thể thiếu trong công việc hàng ngày của nhân viên Mục tiêu cuối cùng của Shitsuke hay của cả 5S chính là đưa triết lý 5S vào trong văn hóa doanh nghiệp, từ đó nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong các nhà cung cấp, khách hàng và đối tác

1.2.3 Đánh giá 5S định kỳ

Để các hoạt động 5S được duy trì lâu dài và mang lại hiệu quả lớn trong cải tiến năng suất, chất lượng, việc đánh giá định kỳ là rất cần thiết Nội dung trong bước này cần chú ý:

- Lập kế hoạch đánh giá và khích lệ hoạt động 5S

- Cán bộ đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S

- Phát động phong trào thi đua giữa các phòng ban về 5S

- Trao thưởng định kỳ cho nhóm, cá nhân thực hiện tốt 5S

- Tổ chức tham quan việc thực hiện 5S ở các doanh nghiệp, tổ chức khác

- Tổ chức thi đua 5S giữa các công ty để hoàn thiện chương trình 5S hơn

Trong mọi quá trình đánh giá, việc xây dựng bảng tiêu chí đánh giá là vấn đề cần chú ý hàng đầu Tùy thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp, các tiêu chí đánh giá thực hiện 5S được thiết lập cho phù hợp

Trong thực tế, việc phát động phong trào thực hiện 5S không quá khó nhưng duy trì và phát triển nó dài hạn lại một vấn đề khá khó khăn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Ở hầu hết các doanh nghiệp, ý thức kỷ luật của nhân viên trong công việc chưa cao, do vậy kiểm tra, đánh giá thường xuyên trong giai đoạn đầu sẽ giúp triết lý 5S dần trở thành thói quen của họ Ngoài ra, dựa vào quy mô của doanh nghiệp, chúng ta có thể thiết lập những đợt kiểm tra, giám sát lớn nhỏ khác nhau để đánh giá các hoạt động Sau khi 5S trở thành thói quen của nhân viên, việc đánh giá chỉ cần thực hiện định kỳ 2 lần/năm để cải tiến chương trình 5S lên mức độ hiệu quả nhất

Ngoài các hoạt động kiểm tra đánh giá, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến việc khen thưởng cho các bộ phận, cá nhân thực hiện tốt 5S Đây cũng là hình thức khích lệ rất hiệu quả trong quá trình áp dụng 5S trong công ty Bên cạnh đó, tổ chức tham quan, giao lưu kinh nghiệm với các đơn vị đã áp dụng mô hình này sẽ góp phần thúc đẩy tinh thần của nhân viên trong việc phát triển 5S lâu dài

Cách đánh giá thực hiện 5S

Để có thể thực hiện công tác đánh giá 5S, đơn vị cần có một đội ngũ cán bộ đảm nhiệm vai trò là các chuyên gia đánh giá Các chuyên gia đánh giá cần được đào tạo về kỹ năng đánh giá, các yêu cầu của thực hành 5S, cách thức tiến hành đánh giá, lập báo cáo Từ đó các chuyên gia đánh giá sẽ nghiên cứu và xây dựng các tiêu chí đánh giá sao cho phù hợp với môi trường, văn hóa của doanh nghiệp

1.3 Các tiêu chí để đánh giá hiệu quả việc thực hiện ứng dụng 5S

1.3.1 Tiêu chí chuẩn bị

• Vai trò lãnh đạo của đơn vị

Lãnh đạo là người có vai trò cao nhất trong việc định hướng, tổ chức thực

hi ện, theodõi, đánh giá, duy trì và cải tiến thực hành 5S trong tổ chức, đồng thời đánh giáviệc thúc đẩy nhận thức về 5S trong toàn tổ chức và việc cung cấp các nguồnlực một cách thích hợp để thực hiện và duy trì hoạt động 5S

Điều kiện tiên quyết cho sự thành công khi thực hiện 5S là sự hiểu biết và ủng hộ của ban lãnh đạo, bên cạnh đó ban lãnh đạo cần hình thành các nhóm công tác và chỉ đạo thực hiện

Ban lãnh đạo phải luôn cam kết và hỗ trợ, tạo điều kiện tốt nhất cho ban 5S cũng như các thành viên trong ban hoàn thành được công tác đánh giá một cách chính xác nh ất

- Thi ết lập chính sách Thực hành tốt 5S

- Đảm bảo việc tuyên truyền và thấu hiểu chính sách Thực hành tốt 5S trong toàn t ổ chức

- Đảm bảo việc mục tiêu và kế hoạch Thực hành tốt 5S được thiết lập tại các

c ấp thích hợp

- Đảm bảo cung cấp kịp thời các nguồn lực cần thiết để Thực hành tốt 5S, bao

g ồm cả hoạt động đào tạo các đánh giá viên 5S và tham quan học hỏi các mô hình th ực hành tốt

- Xem xét định kỳ hoạt động thực hành 5S bao gồm cả kết quả thực hiện các

m ục tiêu đã hoạch định Lưu hồ sơ kết quả xem xét và các hoạt động phát sinh t ừ việc xem xét

• Công tác tổ chức, đào tạo kiến thức 5S

Để thực hiện 5S, mọi thành viên trong ban 5S cũng như mọi cán bộ nhân viên trong tổ chức cần được đào tạo và huấn luyện một cách cẩn thận và chi tiết Đào tạo cho mọi người nhận thức được ý nghĩa của các hoạt động 5S, cung cấp cho

họ những phương pháp, dụng cụ để thực hiện Khi đã có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự giác tham gia và chủ động trong các hoạt động 5S

1.3.2 Tiêu chí thực hiện

• SEIRI - Sàng lọc

Đánh giá tiêu chí việc hoạch định, triển khai và duy trì hoạt động SEIRI - Sàng l ọc bao gồm:

- L ập kế hoạch và thực hiện các cuộc tổng vệ sinh định kỳ

- Xây dựng tiêu chí phân loại các đồ vật cần thiết và không cần thiết

- Xác định và tiến hành phân loại các đồ vật cần thiết và không cần thiết cho công vi ệc

- Loại bỏ các đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc

- Xác định nguyên nhân và hành động khắc phục cần thực hiện để giảm thiểu

vi ệc lưu trữ những đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc

• SEITON - Sắp xếp

Đánh giá việc thực hiện và duy trì hoạt động SEITON - Sắp xếp nhằm:

- Xây d ựng các nguyên tắc tổ chức, sắp xếp các đồ vật cần thiết nhằm đảm

b ảo tính sẵn có, thuận tiện, an toàn khi sử dụng và giảm thiểu các lãng phí

- Đảm bảo sự thông hiểu và thực hành các nguyên tắc này tại nơi làm việc

- Th ực hiện và duy trì các dấu hiệu nhận biết thích hợp đối với các đồ vật tại các khu v ực

• SEISO - S ạch sẽ

Đánh giá thực hiện và duy trì hoạt động SEISO - Sạch sẽ bao gồm

- L ập kế hoạch và thực hiện các hoạt động SEISO định kỳ

- Th ực hiện làm vệ sinh kết hợp với hoạt động kiểm tra

- Xác định rõ ràng trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra và phương pháp th ực hiện SEISO tại các khu vực

- Ban hành các văn bản hướng dẫn và chuẩn mực kiểm tra, chấp nhận cần thiết

- T ổ chức các hoạt động theo dõi và đánh giá định kỳ việc thực hiện SEISO, đặc biệt chú ý tại các khu vực có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, môi trường và an toàn cho người lao động

- Xác định các nguyên nhân và thực hiện các biện pháp khắc phục/phòng ngừa thích hợp đối với những phát hiện trong quá trình thực hiện SEISO, bao g ồm cả các hành động cần thiết để chặn nguồn gây bẩn

• SEIKETSU - Săn sóc

Đánh giá việc thực hiện và duy trì hoạt động SEIKETSU - Săn sóc thông qua việc

- Tiêu chuẩn hoá hoạt động “Sàng lọc”, “Sắp xếp” và “Sạch sẽ” Đảm bảo các ho ạt động trên được thực hiện thường xuyên, tự giác

- Thi ết lập và áp dụng các quy tắc và chuẩn mực về kiểm soát và quản lý trực quan trong toàn tổ chức

- Thi ết lập và áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu tại các khu vực

- Tiến hành đánh giá định kỳ hoạt động 5S theo kế hoạch Lập chương trình đánh giá dựa trên mức độ quan trọng của các khu vực được đánh giá và kết

qu ả của lần đánh giá trước đó

- Xác định chuẩn mực, phạm vi, tần suất và phương pháp đánh giá Cán bộ đánh giá 5S phải được đào tạo, có đủ năng lực và độc lập với hoạt động được đánh giá Lưu trữ hồ sơ đánh giá 5S và các hành động phát sinh từ

- Th ực hiện công tác giáo dục, đào tạo và đào tạo lại về Thực hành tốt 5S

1.3.3 Tiêu chí kiểm tra 5S định kỳ

• Công tác kiểm tra đánh giá phải minh bạch chính xác, được ghi nhận đúng với thực tế để đưa ra những định hướng mới để ngày càng hoàn thiện hơn

Trong công tác đánh giá phải thẳng thắn ghi nhận những việc đã làm được và chưa làm được, tránh tình trạng làm đối phó không quyết liệt Thực hiện tốt được

công tác đánh giá kiểm tra thực chất là thực hiện Seiketsu Chỉ có như vậy mới chỉ ra

được những điểm hạn chế, cần khắc phục trong quá trình hoàn thiện ứng dụng 5S

Đây là bước đệm để thực hiện Shitsuke được tốt nhất, dẫn tới thành công trong việc áp dụng và triển khai 5S của các doanh nghiệp trên toàn thế giới nói chung cũng như các doanh nghiệp tại Việt Nam nói riêng

- Hiểu được ý nghĩa và các hoạt động 5S

- Nắm được các nội dung và yêu cầu của thực hành 5S

- Nắm rõ các quy định, nội quy của công ty về hoạt động 5S

- Hiểu được cách thức đánh giá cũng như các tiêu chí đánh giá cho từng khu vực/bộ phận

Nhiệm vụ của nhóm chuyên gia đánh giá là lên kế hoạch đánh giá định kỳ, xây dựng các tiêu chí đánh giá cho từng khu vực, phòng ban, chuẩn bị các nguồn lực và thời gian cần thiết để tiến hành đánh giá Một trong những phương pháp quan trọng nhất trong đánh giá 5S là sử dụng những hình ảnh trực quan, thông qua việc chụp ảnh những khu vực được đánh giá Đây cũng chính là cách để cung cấp những bằng chứng khách quan khi đưa ra những kết luận, kiến nghị và là cơ sở để theo dõi

và so sánh quá trình cải tiến sau này

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng trong việc thực hiện 5S

• Thuận lợi

5S có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức và mọi quy mô doanh nghiệp 5S có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp ở bất kỳ lĩnh vực nào: sản xuất, thương mại, dịch vụ

Triết lý của 5S đơn giản, không đòi hỏi phải biết thuật ngữ khó

Bản chất mọi người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp nơi làm việc Môi trường làm việc không thể lúc nào cũng hoàn hảo Khi đã sạch sẽ rồi có thể sạch sẽ hơn nữa, khi đã gọn rồi bằng cách khác có thể gọn hơn nữa, chính vì thế luôn có thể cải tiến các cách thức theo thời gian để phát huy hiệu quả cao hơn

• Khó khăn

Có rất nhiều thứ không cần thiết và chúng không được sắp xếp gọn gàng

Di chuyển đồ vật mất nhiều thời gian và ảnh hưởng đến hoạt động khác

Lãng phí thời gian, công sức trong phần lớn công việc do sự bố trí không hợp

lý dụng cụ làm việc

Ý thức của người thực hiện chưa cao

Sự quan tâm của ban lãnh đạo tới hoạt động 5S chưa sâu sắc

Việc thực hiện đánh giá không nghiêm túc xác thực, ảnh hưởng tới kết quả chung

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Chương I tác giả đã trình bày khái quát lý thuyết nội dung, quy trình, các điểm thuận lợi khó khăn và tiêu chí để đánh giá của ứng dụng 5S đươc Với phạm vi nghiên cứu của đề tài tác giả đã đi sâu nghiên cứu: khái niệm, mục đích, ý nghĩa của 5S và ứng dụng trong các đơn vị; đặc biệt luận văn đã phân tích được các nguyên nhân, yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện thành công ứng dụng 5S để từ đó đi vào chương II phân tích được những mặt tồn tại và hạn chế tại đơn vị được chọn để nghiên cứu đánh giá

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH 5S TẠI NGÂN HÀNG SÀI GÒN

THƯƠNG TÍN CHI NHÁNH THĂNG LONG

Chương một đã trình bày tổng quan về phương pháp quản lý 5S được áp

d ụng trong các doanh nghiệp nói chung cũng như các hiệu quảmà nó đem đến cho các doanh nghi ệp áp dụng Thực hiện tốt 5S không những giúp doanh nghiệp duy trì môi trường kinh doanh, sản xuất sạch đẹp, quy củ, trật tự, nâng cao hiệu quả sản

xu ất mà còn tạo ra nền tảng để doanh nghiệp tiếp tục áp dụng các phương pháp nâng cao ch ất lượng sản phẩm như QCC, hệ thống cải tiến liên tục kaizen, sản xuất tinh gọn, six sigma…Chương hai sẽ thực hiện khâu phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ

c ấp tại Sacombank Thăng Long thông qua nghiên cứu thực tế, hình ảnh được ghi lại

để tìm ra thực trạng về tình hình áp dụng 5S tại đơn vị, mức độ hiệu quả khi áp

d ụng 5S Phần cuối chương sẽ chỉ ra đâu là vấn đề còn tồn tại khi áp dụng 5S

2.1 Gi ới thiệu về Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín Chi nhánh Thăng Long

2.1.1 Giới thiệu Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín

Giới thiệu về Sacombank :

Tên đầy đủ : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

Tên tiếng Anh: Saigon Thuong Tin Comercial Joint Stock Bank

Tên viết tắt là: SACOMBANK

Hội sở chính: Số 266 – 268 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường 8, Quận 3, TP

HồChí Minh, Việt Nam

Ngân hàng c hính thức khai trương và đi vào hoạt động vào ngày 21/12/1991, Sacombankxuất phát điểm là một ngân hàng nhỏ, ra đời trong giai đoạn khó khăn của đất nước vớisố vốnđiều lệ ban đầu 03 tỷ đồng và hoạt động chủ yếu tại vùng ven TP.HCM

Sau hơn 23 năm hoạt động, đến nay Sacombank trở thành một trongnhững Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với:

• Hơn 14.000 tỷ đồng vốn điều lệ, hơn 10.000 tỷ đồng vốn tự có, 98.474 tỷ đồng tổng tàisản

• Hơn 320 điểm giao dịch tại 45/63 tỉnh thành trong cả nước

2.1.2 Quá trình hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín – Chi nhánh Thăng Long

Sacombank Thăng Long là chi nhánh cấp 1 nằm trong hệ thống Sacombank được thành lập ngày 08/08/2007

Sacombank Thăng Long có trụ sở tại 60A Nguyễn Chí Thanh – Phường Láng Thượng – Quận Đống Đa – Thành phố Hà Nội, đây được coi là vị trí đẹp và đắc địa so với các chi nhánh khác cùng hệ thống tại địa bàn Hà Nội

Khi mới thành lập, Sacombank Thăng Long tổng cộng có khoảng 40 cán bộ nhân viên Đến nay, sau hơn 8 năm thành lập, tổng số lượng cán bộ nhân viên của chi nhánh tăng lên hơn 100 người với 1 chi nhánh chính và 4 phòng giao dịch (PGD) trực thuộc lần lượt ra đời với mục tiêu mở rộng kinh doanh, tăng điểm giao dịch với khách hàng

Cơ cấu tổ chức của Sacombank Thăng Long như sau:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN Thăng Long

2.1.3 Một số hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài GònThương Tín – CN Thăng Long

Huy động vốn

Đối với hoạt động của một Ngân hàng Thương mại, nguồn vốn là một trong

nh ững yếu tố quan trọng nhất cho sự tồn tại và phát triển trong Ngân hàng Ý thức được điều đó, ngay từ thành lập Sacombank – CN Thăng Long đã chú trọng việc

ổn định và ngày càng tăng trưởng nguồn vốn, coi đây là nguồn động lực thúc đẩy sức mạnh tạo đà cho các mục tiêu chiến lược

Bảng 2.1: Cơ cấu vốn huy động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN

Thăng Long Đơn vị: tỷ đồng

Số dư Tỷtrọng Số dư Tỷ trọng Số dư Tỷ trọng I.Phân lo ại theo đối tượng

1 Tiền gửi Doanh

2 Tiền gửi dân cư 1.236 48% 1739 50% 4267 55%

nh ững sản phẩm dịch vụ mới, các chính sách khách hàng phù hợp có tính cạnh tranh cao, nh ằm duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng truyền thống và thu hút ngày càng nhiều khách hàng mới Ngoài những nguyên nhân chủ quan nêu trên không thể không nh ắc tới nguyên nhân khách quan đến từ tình hình kinh tế bất ổn trong thời gian qua, điều đó đã tác động tới suy nghĩ cũng như cách sử dụng tiền của người dân, thay vì sử dụng tiền vào để mua sắm, đầu tư bất động sản với rủi ro khá cao thì nay người dân đã lựa chọn phương án gửi tiền tiết kiệm vào ngân hàng cho “yên tâm” m ặc dù lãi suất tiền gửi không còn cao như trước

Trong cơ cấu nguồn vốn huy động của cả Tiền gửi doanh nghiệp và Tiền gửi dân cư thì tỷ trọng tiền VNĐ so với Ngoại tệ vẫn luôn chiếm tỷ trọng cao (trên dưới 90%) so v ới tổng nguồn vốn huy động Trong thời gian tới Chi nhánh cần phải tiếp cận nhiều hơn nữa những đối tượng khách hàng có nguồn tiền gửi là ngoại tệ để đa

d ạng hóa nguồn tiền gửi

Xét v ề cơ cấu nguồn vốn huy động thì tỷ trọng nguồn tiền gửi từ dân cư cao hơn so với nguồn tiền gửi từ doanh nghiệp nhưng sự chênh lệch này thường không

l ớn: Năm 2012 tỷ lệ nguồn tiền gửi từ dân cư : nguồn tiền gửi từ doanh nghiệp là 48:45; Năm 2013 là 40:42 và Năm 2014 là 55:40 Thông qua những số liệu trên ta còn thấy tỷ lệ nguồn tiền gửi từ dân cư đang có xu hướng tăng, điều này thể hiện Chi nhánh đã thực hiện khá tốt công tác tiếp thị tới đối tượng khách hàng cá nhân, đây cũng là nguồn tiền gửi có tính ổn định cao

Tuy nhiên thông thường chi phí tính trên một đơn vị tiền tệ cho khách hàng

là dân cư thường cao hơn chi phí cho khách hàng là doanh nghiệp, vì vậy Ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải tính toán để có một tỷ lệ hợp lý nhất giữa tiền gửi từ dân cư

và ti ền gửi từ doanh nghiệp để có thể huy động nguồn vốn ổn định với một chi phí

Hoạt động tín dụng

Ho ạt động tín dụng được coi là hoạt động chính của Sacombank – CN Thăng Long vì hoạt động này mang lại 70% trên tổng nguồn thu nhập cho Ngân hàng Chính vì v ậy, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN Thăng Long đã đẩy

m ạnh phát triển các sản phẩm tín dụng dành cho cá nhân, doanh nghiệp tư nhân và các tổ chức kinh tế một cách linh hoạt và đa dạng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Sau g ần hơn 8 năm hoạt động và phát triển, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN Thăng Long đã đạt được những bước tiến quan trọng, điều này

th ể hiện sự tăng trưởng trong tín dụng qua các năm Ta xem xét dư nợ của Ngân hàng qua tiêu chí dư nợ theo kỳ hạn cho vay

Bảng 2.2 Dư nợ theo kỳ hạn cho vay

Đơn vị: tỷ đồng

Tiêu chí

Căn cứ vào dư nợ tín dụng theo kỳ hạn của Sacombank – CN Thăng Long

có th ể thấy rằng doanh số cho vay cũng như dư nợ qua các năm của Ngân hàng có

sự tăng khả quan trong thời gian qua: năm 2013 tổng dư của Ngân hàng là 1.528 tỷ đồng, tăng 263 tỷ đồng so với năm 2012 tương đương với 21%, năm 2014 dư nợ cho vay tăng gần 938 tỷ đồng tương đương tăng 61% so với so với năm 2013 Cùng với sự tăng trưởng về dư nợ, thì tỷ trọng về dư nợ giữa dư nợ ngắn hạn và dư nợ trung dài h ạn cũng có sự chuyển dịch, trong năm 2013 tỷ trọng của dư nợ ngắn hạn

là 77% và c ủa trung dài hạn là 23% so với tổng dư nợ, sang năm 2014 thì tỷ trong này l ần lượt là 53% và 46%, điều này thể hiện Ban lãnh đạo Ngân hàng đã có định hướng chuyển dịch nguồn tiền cho vay từ ngắn hạn sang trung dài hạn – là nguồn

dư nợ có tính bền vững cao

Như vậy, qua phân tích về dư nợ theo kỳ hạn trên ta cũng có thể thấy được tình hình tín dụng Sacombank CN Thăng Long nói chung có nhiều chuyển biến tích

c ực bởi vì trong những năm vừa qua là những năm được đánh giá là “khó” về tín

d ụng cho toàn bộ hệ thống Ngân hàng, tuy vậy Sacombank CN Thăng Long vẫn có những bước tiến bộ vượt bậc với quy mô, tỷ trọng vốn khá hợp lý, đây chính là bước tạo đà cho Sacombank CN Thăng Long có những bước phát triển mạnh mẽ hơn trong thời gian tới

Hoạt động dịch vụ, và các hoạt động kinh doanh khác

Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Thương Tín CN Thăng Long hiện đang cố gắng đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ và các hoạt động kinh doanh khác như: Dịch vụ thanh toán và ngân qu ỹ, dịch vụ kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ liên quan đến các sản

ph ẩm phái sinh, dịch vụ cất giữ hộ tài sản, dịch vụ thẻ và Ngân hàng điện tử….vì theo đánh giá, đây là mảng dịch vụ có tính an toàn cao nhưng đem lại nguồn thu không h ề nhỏ

Trong các năm 2013 và 2014 doanh thu từ các hoạt động dịch vụ và các hoạt động khác chiếm tới chiếm lần lượt 15% và 18% trong tổng số doanh thu của Ngân hàng Trong th ời gian tới Sacombank – CN Thăng Long sẽ tiếp tục đẩy mạnh các

ho ạt động dịch vụ và kinh doanh ngoại hối vì đây là mảng kinh doanh khá hấp dẫn

mà chưa phải ngân hàng nào cũng dành cho sự quan tâm đúng mực

Để đáp ứng được sự phát triển của khoa học kỹ thuật và nhất là sự đòi hỏi cấp bách của thị trường, Ngân hàng sẽ tiếp tục nghiên cứu và đưa ra những giải pháp m ới phù hợp hơn với khách hàng, điều đó sẽ giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng dành cho Ngân hàng, Ngân hàng s ẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn,

từ đó giúp nâng cao doanh thu cũng như lợi nhuận cho Ngân hàng

2.2 Khái quát quy định thực hiện 5S tại Sacombank

Nh ận thức được vấn đề này, Sacombank luôn áp dụng các chương trình cải tiến quy trình, đánh giá quy trình nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, thỏa mãn mức

độ hài lòng của khách hàng Trong số các quy trình đang được áp dụng hiện nay, quy trình 5S được đánh giá là quy trình quan trọng và gây ảnh hưởng lớn tới chất lượng dịch vụ, môi trường làm việc

2.2.1 M ục đích

Quy định thống nhất việc sàng lọc, sắp xếp, lưu giữ và vệ sinh những vật

d ụng, hồ sơ, tài liệu cần thiết tại nơi làm việc của nhân viên và đơn vị nhằm giúp nơi làm việc sạch sẽ, gọn gàng, nâng cao năng suất lao động và tạo thuận tiện trong quá trình làm vi ệc

2.2.2 Quy định chung

Cá nhân ch ịu trách nhiệm đối với việc thực hiện 5S tại nơi làm việc của cá nhân đó và những khu vực khác được Lãnh đạo phân công quản lý

Trưởng đơn vị chịu trách nhiệm chung đối với việc thực hiện 5S tại Đơn vị

Trong quá trình th ực hiện 5S, Đơn vị/cá nhân triệt để tuân thủ nguyên tắc:

t ận dụng tất cả những vật dụng còn sử dụng được không gây tốn chi phí cho Sacombank chỉ vì yếu tố đẹp

Đơn vị/cá nhân có trách nhiệm thực hiện các hành động khắc phục đối với

nh ững vi phạm được phát hiện và phòng ngừa các vi phạm tương tự có khả năng phát sinh

Các thành viên c ủa đội 5S cơ sở tại từng Đơn vị có trách nhiệm hướng dẫn chi ti ết cách thức thực hiện 5S tại Đơn vị công tác, đồng thời thường xuyên kiểm tra, phát hiện sai sót để có những hành động khắc phục kịp thời

Đánh giá viên cơ sở thường xuyên tổ chức kiểm tra việc thực hiện 5S tại Đơn

vị nhưng khi kiểm tra thì không nên chỉ tìm chỗ xấu, kém để phê bình mà cần chú

tr ọng tìm ra cái hay, cái tốt để khen thưởng động viên nhằm cổ vũ và nhắc nhở mọi người thực hành 5S