Nghiên cứu chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa

Nghiên cứu chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa

LỜI MỞ ĐẦU



1 Tính cấp thiết của đề tài

Hơn 20 năm qua, ngành thủy sản Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc,toàn diện, cả về khai thác, nuôi trồng và chế biến xuất khẩu, liên tục tăng trưởng với tốc

độ cao, kim ngạch xuất khẩu hàng năm tăng bình quân 17%/năm Thủy sản đã trở thànhmột trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, hội nhập sâu, rộng và đạt đượcnhững thành công khá ấn tượng với nền kinh tế thế giới, đưa Việt Nam trở thành mộttrong những quốc gia mạnh về thủy sản Năm 2009, Việt Nam đã xuất khẩu 85 loại sảnphẩm thủy sản sang 163 quốc gia với khối lượng 1,22 triệu tấn, kim ngạch xuất khẩu đạt4,25 tỉ USD, trở thành 1 trong 6 nước xuất khẩu thủy sản hàng đầu thế giới Trong đó, sảnphẩm Tôm và Cá Tra, Cá Basa vẫn là hai sản phẩm chủ lực của thủy sản Việt Nam vớigiá trị tương ứng 1,67 tỷ USD chiếm 39,4% và 1,34 tỷ USD chiếm 31,6% Riêng sảnphẩm Cá Tra, Cá Basa đã xuất khẩu sang 133 thị trường trên thế giới với khối lượng607,7 ngàn tấn thành phẩm.[26]

Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, thực tế cho thấy tầm quan trọng của sảnphẩm Cá Tra, Cá Basa đối với ngành thủy sản Việt Nam cũng như những lợi ích mà nómang lại cho nền kinh tế Việc xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa đã góp phần tạo nên sức tăngtrưởng nhảy vọt của xuất khẩu thủy sản và hàng năm mang lại cho Nhà nước một khốilượng lớn ngoại tệ phục vụ cho công cuộc phát triển đất nước

Nhờ những ưu ái mà thiên nhiên ban tặng, các tỉnh thuộc Đồng bằng sông CửuLong đã phát triển mạnh mẽ nghề nuôi Cá Tra, Cá Basa Nghề nuôi phát triển kéo theocác nhà máy chế biến cũng mọc lên ngày một nhiều Kim ngạch xuất khẩu mặt hàng CáTra, Cá Basa của Việt Nam vào các thị trường như Mỹ và một số các nước thuộc khối EUcũng ngày một tăng, đến mức Hiệp hội chủ trại nuôi cá da trơn Mỹ (CFA) phải lên tiếng

về việc Cá Tra, Cá Basa gia tăng thị phần đáng kể và có nguy cơ đe dọa ngành cá Catfishcủa Mỹ Không chỉ dừng lại ở đó, Hiệp hội này còn đệ đơn lên Ủy Ban Hiệp thương Quốc

tế Mỹ (ITC) và Bộ thương mại Mỹ (DOC) kiện một số doanh nghiệp Việt Nam chống bánphá giá mặt hàng Cá Tra, Cá Basa vào Mỹ

theo bất kỳ một tiêu chuẩn quốc tế nào đã gây bất lợi khi chúng ta không có cơ sở chứngminh nguồn gốc, chất lượng sản phẩm, cũng như những chi phí liên quan để bác bỏ lạiluận điểm cho rằng chúng ta bán phá giá Thua kiện, các doanh nghiệp còn phải trả nhiềucái giá đắt như bị Mỹ áp đặt thuế chống bán phá giá theo mức thuế khác nhau, kéo theoviệc sản lượng xuất khẩu vào thị trường nước này giảm đáng kể

Cũng chính vụ kiện này đã đưa thương hiệu của Cá tra, Cá Basa đến với thị trườngthế giới nhiều hơn Đó là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thịtrường sang các nước khác, nhưng thực tế chất lượng sản phẩm của chúng ta có thể đápứng được những yêu cầu của thị trường đó hay không? Khi mà có một thực trạng đángbuồn là sự thiếu hiểu biết của người nông dân trong quá trình nuôi, mỗi người nuôi theomỗi kiểu khác nhau, vai trò của các cơ quan quản lý còn mờ nhạt, sự lạm dụng thuốckháng sinh, sử dụng hóa chất bị cấm sử dụng đối với mặt hàng thủy sản, dẫn đến chấtlượng nguyên liệu đầu vào cho các doanh nghiệp chế biến không đảm bảo chất lượng.Mặt khác, chúng ta cũng không thể bỏ qua việc một số doanh nghiệp chế biến vì chạytheo lợi nhuận mà có những hành vi gian lận trong kinh doanh như: lạm dụng mạ bănglàm tăng trọng lượng ảo cho sản phẩm, lạm dụng các hóa chất phụ gia để bảoquản Phương thức làm ăn “chụp giật” này không thể tồn tại lâu dài khi mà thị trườngchúng ta hướng đến đều là những thị trường khó tính Do đó, các doanh nghiệp xuất khẩucần có tầm nhìn và chiến lược lâu dài, phải tuân thủ các tiêu chuẩn khắt khe từ đối tác.Tức là, sản phẩm của chúng ta phải hoàn toàn sạch và không có dư lượng hóa chất, khángsinh bị cấm, có nguồn gốc rõ ràng…

Vậy làm thế nào để phát triển một cách bền vững? làm thế nào để nâng cao vị thếdoanh nghiệp mình trên trường quốc tế khi mà việc cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt?làm thế nào để các doanh nghiệp yên tâm về nguồn nguyên liệu luôn ổn định trước nhữngbiến động về giá cả của thị trường? Tác giả cho rằng, đây là nỗi trăn trở của nhiều chủdoanh nghiệp

Trên thực tế, chìa khóa cho thành công trong kinh doanh toàn cầu ngày nay đềuliên quan tới cụm từ “Chuỗi cung ứng” – đây chính là câu trả lời cho những câu hỏi trêndành cho các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa của Việt Nam Chỉ khinào chúng ta áp dụng chuỗi cung ứng trong nuôi, chế biến và xuất khẩu thì khi đó chúng

ta mới yên tâm về tương lai của Cá Tra, Cá Basa và sự phát triển của các doanh nghiệp.Bởi lẽ, trong chuỗi có sự liên kết, hợp tác chặt chẽ giữa nhà nuôi, nhà chế biến và nhàphân phối Điều này giúp các doanh nghiệp có được nguồn cung cấp hàng hóa, nguyênvật liệu đảm bảo chất lượng, có khả năng truy xuất nguồn gốc sản phẩm cũng như cóđược kênh tiêu thụ hàng hóa ổn định, tránh được tình trạng tồn kho thành phẩm quá nhiềuhoặc quá ít, gây ứ đọng vốn hoặc thiếu hàng

Là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu Cá Tra, CáBasa của Việt Nam, nhưng cho đến nay Công ty Cổ phần Nam Việt vẫn chưa có một sựnghiên cứu nghiêm túc nào về chuỗi cung ứng sản phẩm Các quyết định của chuỗi cungứng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của một Công ty Thếnhưng, tại Công ty việc thực hiện chuỗi cung ứng nội bộ như hiện nay chủ yếu dựa trênkinh nghiệm của Ban lãnh đạo Chính vì lẽ đó, cùng với sự thành công, cũng có lúc Công

ty cũng đã trả giá đắt cho việc mất thị trường Nga và Mỹ (với mức thuế 53,68%) là nhữngbài học lớn từ việc thiếu tính chuyên nghiệp trong việc áp dụng chuỗi cung ứng

Là người làm công tác quản lý cấp cao và trực tiếp tham gia vào điều hành một sốlĩnh vực nuôi, chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt từnhững ngày đầu mới thành lập Tác giả nghĩ rằng, nếu Công ty muốn giữ vững vị trí đầubảng trong ngành thủy sản Việt Nam và phát triển bền vững thì không thể không có cáinhìn nghiêm túc về chuỗi cung ứng Bởi chuỗi cung ứng là phương pháp, là con đường đểcác doanh nghiệp trong đó có Nam Việt có được những sản phẩm sạch “từ con giống đếnbàn ăn” – đó chính là “tấm vé” để chúng ta đi đường “cửa chính” bước vào thị trườngtoàn cầu với những tiêu chuẩn khắt khe nhất Điều này thực sự là nổi trăn trở của Banlãnh đạo Công ty Cổ phần Nam Việt nói chung và của chính tác giả nói riêng Và đó cũng

chính là lý do thôi thúc tác giả chọn đề tài ‘‘Nghiên cứu chuỗi cung ứng của mặt hàng

Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt’’ để làm luận văn thạc sỹ chương trình

Cao học Quản trị kinh doanh Tác giả tin rằng, đây không chỉ là vấn đề riêng Công ty Cổ

phần vào sự thành công của các doanh nghiệp cùng lĩnh vực trong tương lai để phát triểnbền vững và nâng cao năng lực trong cạnh tranh là hoàn toàn khả thi.

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Phân tích đặc điểm của các bên có liên quan trong chuỗi cung ứng về các vấn đề:chi phí, tính hợp tác, VSATTP, việc truy xuất, giấy chứng nhận, cơ quan kiểm tra, rủi ro

và hiệu quả

 Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu; cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng

Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp cảitiến hệ thống chuỗi cung ứng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Nhà cung cấp/ Người nuôi, Nhà sản xuất/ Công ty Cổ phầnNam Việt, Khách hàng

 Phạm vi nghiên cứu: Các vấn đề đặt ra trong mục tiêu nghiên cứu của mặt hàng CáTra, Cá Basa đông lạnh tại Công ty Cổ phần Nam Việt

4 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp luận phân tích: Lợi thế cạnh tranh của Michael E Porter, chuỗi cungứng, chuỗi giá trị, tiêu chuẩn Global GAP, BRC

 Phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu: Để thực hiện đề tài này tác giả sử dụngcác phương pháp nghiên cứu như phương pháp thống kê mô tả; phương pháp so sánh;phương pháp chuyên gia; phương pháp phỏng vấn trực tiếp

+ Dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp với Ban lãnh đạo, một số cán

bộ quản lý và nhân viên có liên quan đến công tác quản lý doanh nghiệp trong lĩnh vựcnuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt Bên cạnh đó, thông tincũng còn được thu thập từ những nhà cung cấp như thức ăn đầu vào cho cá, các hộ nông

dân nuôi cá…bằng hình thức phỏng vấn qua điện thoại, trao đổi trực tiếp và sử dụng bảngcâu hỏi.

+ Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ nhiều nguồn bao gồm: Hiệp hội chế biến và xuấtkhẩu thủy sản Việt Nam (VASEP); Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn; Nafiqad; cáctạp chí thủy sản; các giáo trình; các bài luận văn đã nghiên cứu trước đó và các nguồnthông tin từ Internet Mục đích chính của việc thu thập thông tin là để mô tả hiện trạngnền công nghiệp thủy sản Việt Nam

5 Ý nghĩa của đề tài

Cho đến nay, đây là đề tài nghiên cứu nghiêm túc về chuỗi cung ứng cho mặt hàng

Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt Đề tài nghiên cứu này hy vọng mang lại

ý nghĩa rất lớn cho các bên liên quan sau:

 Đối với tác giả

 Củng cố các kiến thức lý luận chung về lợi thế cạnh tranh, chuỗi cung ứng, chuỗigiá trị đã được học trong chương trình cao học vào thực tiễn doanh nghiệp

 Tăng cường kỹ năng của chính tác giả trong việc nghiên cứu chuỗi cung ứng từvùng nuôi, chế biến, xuất khẩu, phân phối…Đây cũng là cơ sở để tác giả có thể thực hiệnnhững cuộc nghiên cứu sâu hơn và rộng hơn trong nhiều lĩnh vực khác

 Đối với Công ty Cổ phần Nam Việt

 Đề tài này sẽ cung cấp cho Ban lãnh đạo một mô hình tổng thể cho việc tối ưu hóacác hoạt động từ khâu điều phối nguồn nguyên liệu đến khi phân phối sản phẩm cuối cùngđược nghiên cứu sâu, có cơ sở khoa học và số liệu thực tiễn để xem xét và từ đó có thểđưa ra các quyết định cần thiết cho doanh nghiệp trong việc đạt được các mục tiêu

 Giúp các khâu trong chuỗi cung ứng liên kết lại với nhau tạo thành một mắt xíchvững chắc thuận lợi trong việc truy xuất nguồn gốc sản phẩm, nhằm đáp ứng các yêu cầungày càng khắt khe từ các thị trường khó tính, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng vàcác bên liên quan thông qua việc cải thiện các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng để tạolợi thế cạnh tranh

 Nhà cung cấp được hưởng lợi khi mô hình được thực hiện thông qua: thông tin vềtiêu chuẩn nguyên liệu được minh bạch, thời gian nhận đơn hàng được rút ngắn…

 Khách hàng sẽ tăng sự hài lòng vì được nhận hàng đúng phẩm chất, chất lượng vàthời gian…

 Đối với ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa ở Việt Nam:

 Cung cấp những phân tích súc tính, có giá trị về việc nghiên cứu xây dựng và quảntrị chuỗi cung ứng sản phẩm trong ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa ở Việt Nam

 Đưa ra mô hình chuỗi cung ứng phù hợp với tiêu chuẩn Global GAP, tiêu chuẩnBRC mà các doanh nghiệp cùng ngành khác ở Việt Nam có thể tham khảo

6 Kết cấu luận văn:

Đề tài nghiên cứu được hoàn thành dưới dạng báo cáo luận văn thạc sỹ, bao gồm 03chương sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ

phần Nam Việt

Chương 3: Một số biện pháp cải tiến chuỗi cung ứng và nâng cao năng lực cạnh tranh

cho Công ty Cổ phần Nam Việt

Kết luận và kiến nghị

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael E Porter

1.1.1 Lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michael E Porter

Theo Michael E Porter “sự thịnh vượng của một quốc gia là cái được tạo ra chứkhông phải cái được thừa hưởng” Nó không phát triển từ sự sẵn có tài nguyên thiênnhiên, nguồn lao động, lãi suất, hay giá trị tiền tệ của một quốc gia giống như điều màkinh tế học cổ điển khăng khăng khẳng định [1, 24]

Khả năng cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào năng lực của các ngành trongviệc đổi mới và nâng cấp của quốc gia đó Các công ty tạo ra được lợi thế so với các đốithủ cạnh tranh giỏi nhất trên thế giới là do áp lực và thách thức Các công ty này hưởnglợi từ việc có những đối thủ cạnh tranh mạnh ở trong nước, các nhà cung ứng nội địa năngđộng, và những khách hàng trong nước có nhu cầu [1]

Trong một thế giới cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt, các quốc gia đã trởnên quan trọng hơn, chứ không phải kém quan trọng đi Vì cơ sở của sự cạnh tranh đãdịch chuyển ngày càng nhiều sang sự tạo ra và mô phỏng kiến thức, cho nên vai trò củaquốc gia đã tăng lên Lợi thế cạnh tranh được tạo ra và duy trì thông qua một quá trình địaphương hóa cao độ Tất cả những khác biệt về giá trị, văn hóa, cơ cấu kinh tế, định chế vàlịch sử của các nước đều đóng góp cho sự thành công về cạnh tranh Đây là những khácbiệt đáng kể trong các kiểu hình của khả năng cạnh tranh tại mọi quốc gia; không mộtquốc gia nào có thể hay sẽ có khả năng cạnh tranh tại mọi hay thậm chí phần lớn cácngành Cuối cùng, các nước thành công trong các ngành cụ thể bởi vì môi trường nội địacủa các nước đó hướng về tương lai nhất, năng động nhất và thách thức nhất [1]

1.1.2 Những nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia theo Mô hình kim

cương của Michael E Porter

Tại sao một số công ty nhất định tại một số quốc gia cụ thể lại có khả năng đổimới? Tại sao các công ty này không ngừng theo đuổi những sự cải thiện, qua đó tìm kiếmmột nguồn ngày càng tinh vi hơn của lợi thế cạnh tranh? Tại sao một số công ty có khả

riêng hay như một hệ thống tạo ra hình thoi của lợi thế quốc gia, sân chơi mà mỗi quốcgia thiết lập và hoạt động cho các ngành của mình Michael E Porter cũng đã đưa ra hìnhảnh “Viên Kim Cương Cạnh Tranh Quốc Gia” gồm 4 mặt, để xác định ưu điểm và nhượcđiểm trong cạnh tranh của một đất nước và các ngành kinh tế quan trọng của đất nước đó.Những thuộc tính này theo Michael E Porter là:

 Các điều kiện nhân tố sản xuất: Các nhân tố sản xuất, ví dụ như lao động có kỹ

năng hay cơ sở hạ tầng, cần thiết để cạnh tranh trong một ngành đã biết Một quốc gia sẽxuất khẩu những hàng hóa mà sử dụng nhiều nhất các nhân tố mà quốc gia đó tương đối

dư thừa Học thuyết này, đã có nguồn gốc xa xưa từ thời Adam Smith và David Ricardo

và được gắn chặt với kinh tế học cổ điển Trong các ngành kinh tế mà tạo ra xương sốngcho bất kỳ nền kinh tế tiên tiến nào, một quốc gia không kế thừa mà thay vào đó tạo racác nhân tố sản xuất quan trọng nhất – ví dụ như nguồn nhân lực có kỹ năng hay một cơ

sở khoa học Hơn nữa, nguồn dự trữ các nhân tố mà một quốc gia có được ở một thờiđiểm cụ thể là ít quan trọng hơn cho với tốc độ và tính hiệu quả mà quốc gia đó tạo ra,nâng cấp và sử dụng các nhân tố này trong những ngành cụ thể Các quốc gia thành côngtrong những ngành mà họ đặc biệt giỏi trong việc tạo ra nhân tố Lợi thế cạnh tranh tạo ra

từ sự hiện diện của các định chế có đẳng cấp thế giới mà trước tiên tạo ra các nhân tốchuyên môn hóa và sau đó không ngừng hoạt động nhằm cải tiến các nhân tố này

 Các điều kiện nhu cầu: Bản chất của nhu cầu thị trường nội địa cho sản phẩm hay

dịch vụ của một ngành Các quốc gia tạo được lợi thế cạnh tranh trong những ngành mà ở

đó nhu cầu trong nước tạo cho các công ty một bức tranh rõ ràng hơn hay sớm hơn về cácnhu cầu đang nổi lên của người mua, và nơi mà những người mua có yêu cầu cao gây áplực buộc các công ty phải đổi mới nhanh hơn và đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh tếhơn so với các đối thủ nước ngoài của mình Qui mô của thị trường trong nước tỏ ra kémquan trọng hơn nhiều so với đặc trưng của thị trường trong nước Những người mua tạiđịa phương có thể giúp cho các công ty của một quốc gia tạo được lợi thế cạnh tranh nếu

nhu cầu của họ tiên liệu trước hay thậm chí định hình các nhu cầu tại những quốc giakhác - nếu nhu cầu của họ cung cấp “các chỉ số cảnh báo sớm” đang diễn ra về các xuhướng thị trường toàn cầu.

 Các ngành công nghiệp có liên quan và hỗ trợ: Sự hiện diện hay vắng mặt trong

một quốc gia của các ngành cung ứng và các ngành có liên quan khác mà có khả năngcạnh tranh quốc tế Các nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh quốc tế tại nước chủ nhà tạo

ra những lợi thế trong những ngành hàng theo nhiều cách thức khác nhau Họ cung cấpcác yếu tố đầu vào giá rẻ nhất theo một cách thức hữu hiệu, nhanh chóng và đôi khi ưutiên Những nhà cung ứng và người sử dụng cuối cùng nằm gần nhau có thể tận dụng cáctuyến liên lạc ngắn, dòng thông tin nhanh chóng và thường xuyên, và sự trao đổi các ýtưởng và sự đổi mới đang diễn ra Các công ty có cơ hội gây ảnh hưởng đến các nỗ lực kỹthuật của các nhà cung ứng của mình và có thể phục vụ như là các điểm thử nghiệm chocác công việc nghiên cứu và phát triển, qua đó đẩy nhanh nhịp độ đổi mới

 Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty: Các điều kiện trong một quốc

gia mà cách thức quản trị của các công ty được tạo ra, cách thức tổ chức và quản lý, cũngnhư bản chất của sự ganh đua trong nước Không có hệ thống quản lý nào là phù hợp trêntoàn cầu – bất kể sự quyến rũ hiện tại với cách quản lý của người Nhật Khả năng cạnhtranh trong một ngành cụ thể tạo ra từ sự hội tụ các thông lệ quản lý và phương thức tổchức được ưa thích tại quốc gia đó và các nguồn của lợi thế cạnh tranh trong ngành đó

Những định tố này tạo ra môi trường quốc gia mà trong đó các công ty được sinh

ra và học hỏi cách thức cạnh tranh (xem Hình 1.1) Mỗi điểm trên hình thoi – và hìnhthoi như là một hệ thống ảnh hưởng đến các thành phần cơ bản cho việc đạt được sựthành công trong cạnh tranh trên trường quốc tế: sự sẵn có của các nguồn lực và kỹ năngcần thiết cho lợi thế cạnh tranh trong một ngành; thông tin giúp định hình các cơ hội mànhững công ty nhận thức được và các phương hướng mà qua đó các công ty này sử dụngnhững nguồn lực và kỹ năng của mình; mục tiêu của những người sở hữu, nhà quản lý, vàcác cá nhân trong công ty; và quan trọng nhất, những áp lực đối với các công ty trong việcđầu tư và đổi mới

tin đang xảy ra và sự hiểu biết sâu sắc tốt hơn về nhu cầu sản phẩm và các qui trình, thìcác công ty tạo được một lợi thế cạnh tranh Cuối cùng, khi một môi trường quốc gia tạo

áp lực buộc các công ty phải đổi mới và đầu tư, thì các công ty vừa tạo được lợi thế cạnhtranh vừa nâng cấp được những lợi thế đó theo thời gian.[1]

Hình 1.1 Mô hình kim cương về lợi thế cạnh tranh của Michael E Porter

trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh”

1.2 Lý thuyết về chuỗi cung ứng

1.2.1 Định nghĩa về chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia,một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứngkhông chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhàbán lẻ và khách hàng của nó Ví dụ khi khách hàng mua trực tuyến máy tính Dell, bêncạnh các thành viên khác, chuỗi cung cấp bao gồm khách hàng Trang web của công ty

Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty

Các điều kiện

nhân tố sản xuất

Các điều kiện nhu cầu

Các ngành hỗ trợ và có liên quan

Dell sẽ nhận đơn đặt hàng của khách hàng, nhà máy lắp ráp của Dell, và tất cả nhà cungcấp của Dell Trang web cung cấp cho khách hàng thông tin về sản phẩm, chủng loại sảnphẩm và tính sẵn sàng của sản phẩm Khách hàng khi truy cập vào trang web, tìm hiểuthông tin về sản phẩm, giá cả và thực hiện việc đặt hàng đi kèm với thủ tục và phươngthức thanh toán qua mạng Sau đó khách hàng sẽ trở lại trang web để kiểm tra tình trạngcủa đơn hàng Các giai đoạn sâu hơn trong chuỗi cung cấp sử dụng thông tin về đơn hàngcủa khách hàng để đáp ứng yêu cầu Tiến trình liên quan đến dòng thông tin thêm, về sảnphẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng [2, 25]

Qua ví dụ này ta thấy rằng khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng.Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhucầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó Các hoạt động chuỗi cungứng bắt đầu với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơnđặt hàng của họ Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi nên hình ảnh sản phẩm hoặc cung cấpdịch chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất đến nhà phân phối đến nhà bán lẻ đếnkhách hàng dọc theo chuỗi cung ứng Điều quan trọng là phải mường tượng dòng thôngtin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai hướng của chuỗi này Trong thực tế, nhà sản xuất cóthể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau đó cung ứng đến nhà phân phối Vì vậy,

đa số các chuỗi cung ứng thực sự là các mạng lưới

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng: Theo Viện quản trị cung ứng

mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giátrị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng Sự phát triển vàtích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứngthành công [20]

Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung vàcầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng vàtồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phốiđến khách hàng cuối cùng [21]

Theo Hội đồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi cungứng là “sự phối hợp chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống và các

Theo TS Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thìquản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạnglưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đóđến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệthống phân phối [23]

Vậy quản trị chuỗi cung ứng thực chất là gì? Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợpnhững phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất,

hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địađiểm, đúng lúc, đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệthống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ

1.2.2 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng

Mọi người sử dụng những tên gọi khác nhau cho các chuỗi hoạt động và tổ chức.Khi con người nhấn mạnh đến hoạt động sản xuất, họ xem chúng như là các quy trình sảnxuất; khi họ nhấn mạnh đến khía cạnh marketing, họ gọi chúng là kênh phân phối; khi họnhìn ở góc độ tạo ra giá trị, họ gọi chúng là chuỗi giá trị, khi họ nhìn nhận về cách thứcthỏa mãn nhu cầu của khách hàng, họ gọi nó là chuỗi nhu cầu Ở đây chúng ta tập trungvào sự dịch chuyển nguyên vật liệu và thuật ngữ chung nhất là chuỗi cung cấp

Một câu hỏi thường đặt ra nhưng chưa có câu trả lời rõ ràng- liên quan đến việcphân biệt và làm rõ sự khác nhau giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung cấp Michael E Porter -người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên 1980, biện luận rằng chuỗigiá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạonên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích hợp Tuy nhiên khái niệm chuỗigiá trị cũng đã được phát triển như là một công cụ để phân tích cạnh tranh và chiến lược.Michael E Porter phân biệt các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ Các hoạt động chính

là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý và quản lý sản phẩmhoàn thành để cung cấp cho khách hàng Như được minh họa ở Hình 1.2

thì hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các thành tố quan trọng và thenchốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho kháchhàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho công ty Việctích hợp một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng,marketing với hậu cần cũng là một tiêu thức quan trọng của chuỗi giátrị Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ các hoạt động chính.Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng như hỗtrợ các tiến trình chính [2, 25]

Hình 1.2 Chuỗi giá trị chung

 Porter phân biệt và nhóm gộp thành năm hoạt động chính:

 Hậu cần đến (inbound logistics): Những hoạt động này liên quan đến việc nhận,

lưu trữ và dịch chuyển đầu vào vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyên vật liệu,kho bãi, kiểm soát tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhà cung cấp

 Sản xuất: Các hoạt động tương ứng với việc chuyển đổi đầu vào thành sản phẩm

hoàn thành, chẳng hạn như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in

ấn và quản lý cơ sở vật chất

Hậu cần

ra ngoài

vận tải, xử lý đơn hàng và lên lịch trình-kế hoạch.

 Marketing và bán hàng: Những hoạt động này liên quan đến việc quảng cáo,

khuyến mãi, lựa chọn kênh phân phối, quản trị mối quan hệ giữa các thành viên trongkênh và định giá

 Dịch vụ khách hàng: Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ nhằm

gia tăng hoặc duy trì giá trị của sản phẩm, chẳng hạn như cài đặt, sửa chữa và bảo trì, đàotạo, cung cấp thiết bị thay thế và điều chỉnh sản phẩm

 Các hoạt động bổ trợ được nhóm thành bốn loại:

 Thu mua: Thu mua liên quan đến chức năng mua nguyên vật liệu đầu vào được sử

dụng trong chuỗi giá trị của công ty Việc này bao gồm nguyên vật liệu, nhà cung cấp vàcác thiết bị khác cũng như tài sản, chẳng hạn như: máy móc, thiết bị thí nghiệm, các dụng

cụ văn phòng và nhà xưởng Những ví dụ này minh họa rằng các đầu vào được mua cóthể liên hệ với các hoạt động chính cũng như các hoạt động bổ trợ Đây chính là lý dokhiến Michael E Porter phân loại thu mua như một hoạt động bổ trợ chứ không phải làhoạt động chính

 Phát triển công nghệ: “Công nghệ” có ý nghĩa rất rộng trong bối cảnh này, vì

theo quan điểm của Michael E Porter thì mọi hoạt động đều gắn liền với công nghệ, cóthể là bí quyết, các quy trình thủ tục hoặc công nghệ được sử dụng trong tiến trình hoặcthiết kế sản phẩm Đa phần các hoạt động giá trị sử dụng một công nghệ kết hợp một sốlượng lớn các tiểu công nghệ khác nhau liên quan đến các lĩnh vực khoa học khác nhau

 Quản trị nguồn nhân lực: Đây chính là những hoạt động liên quan đến việc chiêu

mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viên trong tổchức, có hiệu lực cho cả các họat động chính và hoạt động bổ trợ

 Cơ sở hạ tầng công ty: Công ty nhìn nhận ở góc độ tổng quát chính là khách hàng

của những hoạt động này Chúng không hỗ trợ chỉ cho một hoặc nhiều các hoạt động

chính mà thay vào đó chúng hỗ trợ cho cả tổ chức Các ví dụ của những hoạt động nàychính là việc quản trị, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, tuân thủ quy định của luật pháp,quản trị chất lượng và quản trị cơ sở vật chất Trong các doanh nghiệp lớn, thường baogồm nhiều đơn vị hoạt động, chúng ta có thể nhận thấy rằng các hoạt động này được phânchia giữa trụ sở chính và các công ty hoạt động Cơ sở hạ tầng chính là đề tài được bàncải nhiều nhất về lý do tại sao nó thay đổi quá thường xuyên đến vậy.

Như đã thảo luận, quản trị chuỗi cung ứng trở nên thịnh hành trong suốt thập niên

1990 và tiếp tục là tâm điểm giúp các tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh trong thịtrường toàn cầu Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn điệnnhằm quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thôngtin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/công ty trunggian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữanhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng (xem Hình 1.3)

Hình 1.3 Chuỗi cung ứng tổng quát

Như vậy chúng ta có thể thấy được phần nào mối liên hệ giữa chuỗi cung ứng vàchuỗi giá trị ở hai hình trên Kế tiếp là một phiên bản điều chỉnh về mô hình chuỗi giá trịcủa Michael E Porter Mô hình hiệu chỉnh cũng xác định một vài chuỗi cung ứng quantrọng- các khái niệm liên quan và vị trí của chúng trong bối cảnh riêng (xem Hình 1.4) ởtrang sau

Cách thức nhằm xem xét sự khác biệt giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là kháiniệm hóa chuỗi cung ứng như là tập hợp con của chuỗi giá trị Tất cả nhân viên bên trongmột tổ chức là một phần của chuỗi giá trị Điều này lại không đúng đối với chuỗi cungứng Các hoạt động chính đại diện cho bộ phận hoạt động của chuỗi giá trị, và đây chính

là những điều ám chỉ đến chuỗi cung ứng Ở cấp độ tổ chức, chuỗi giá trị là rộng hơnchuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt động dưới hình thức của các hoạt độngchính và hoạt động bổ trợ Hơn nữa, khái niệm chuỗi giá trị ban đầu tập trung chủ yếu vào

hàng nằm ở vị trí ngược dòng và xuôi dòng của chuỗi so với tổ chức trọng tâm Các cấp

độ của nhà cung cấp và khách hàng hình thành cơ sở của chuỗi giá trị mở rộng hoặc kháiniệm doanh nghiệp mở rộng, với tuyên bố rằng sự thành công chính là chức năng quản lýmột cách hiệu quả nhóm các doanh nghiệp liên kết với nhau qua khách hàng và nhà cungcấp ở cấp độ đầu tiên (nghĩa rằng doanh nghiệp chỉ xem xét nhà cung cấp và khách hàngcủa mình mà thôi) Thực ra, các doanh nghiệp tiến bộ thấu hiểu rằng quản lý chi phí, chấtlượng và phân phối yêu cầu phải quan tâm đến nhà cung cấp ở cấp độ khá xa so với doanhnghiệp (nhà cung cấp cấp hai, ba )

Hình 1.4 Chuỗi giá trị mở rộng 1.2.3 Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Trước hết, quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuỗicung ứng; những tác động của nó đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phùhợp với nhu cầu khách hàng; từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhàkho và trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng Thực ra, trong các phân tíchchuỗi cung ứng, thực sự là cần thiết phải xét đến người cung cấp của các nhà cung ứng và

khách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cungứng [2, 25]

Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệthống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyênvật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa Nói cáchkhác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống Giátrị tạo ra của chuỗi cung cấp là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối vớikhách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích củachuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối vớiviệc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng Vì vậy quản lý một cáchhiệu quả các dòng này là yếu tố then chốt làm nên sự thành công của chuỗi Quản trịchuỗi cung ứng liên quan đến việc quản lý các dòng dịch chuyển giữa và trong suốt cácgiai đoạn của chuỗi nhằm tối đa hóa lợi nhuận của toàn chuỗi [2, 25]

Cuối cùng, bởi vì quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cáchhiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạtđộng của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp: [2,25]

• Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức.

Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máysản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới

• Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất cứ

nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm Điều này bao gồm các quyết định thu mua và sảnxuất, các chính sách tồn kho và các quyết định vận tải kể cả tần suất viếng thăm kháchhàng

• Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên

thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…

1.2.4 Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì cần làm gì trong chuỗi cung ứng

nghiệp lẫn cấp độ vĩ mô của chính phủ Ở nhiều nước đang phát triển như Việt Nam, cácnguồn lực tự nhiên và lao động rẻ có thể là một mặt sáng của viên kim cương theo Môhình của Michael E Porter, nhưng nó chỉ có thể tận dụng để nâng cao lợi thế cạnh tranhquốc gia trong giai đoạn phát triển ban đầu Giáo sư Michael E Porter đã từng khuyênViệt Nam “cần giảm bớt phụ thuộc vào lợi thế nhân công giá rẻ” mà “cần chuyển từ mộtnền kinh tế dựa trên lợi thế về lao động giá rẻ sang nền kinh tế có năng suất và chất lượnglao động cao”.[27]

Ở giai đoạn hiện nay tăng cường lợi thế cạnh tranh quốc gia chủ yếu là đổi mớicông nghệ và phương thức quản lý, sản xuất những sản phẩm giá trị gia tăng bằng cáccông nghệ tiên tiến tương đương với thế giới Việc đổi mới công nghệ và quản lý chủ yếuthông qua: (i) quan hệ phối hợp giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành hàng; (ii) quan

hệ đối tác và phối hợp giữa các ngành hàng liên quan; (iii) các chính sách thúc đẩy cạnhtranh lành mạnh trong các ngành hàng chủ lực, khuyến khích gia tăng nguồn cung cấpcông nghệ và dịch vụ quản lý

Để có thể đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn này, tư duy quản lý phải là

“tư duy giá trị gia tăng”, hay nói khác đi là “tư duy hiệu quả” nhằm tăng tỷ trọng giá trị

mà Việt Nam thu được và giữ lại được cho mình trong tổng giá trị xuất khẩu Muốn vậy,cần phải phân tích chuỗi giá trị quốc tế (international value chain) của từng nhóm sảnphẩm chủ lực, tìm cách khai thác có hiệu quả chuỗi giá trị để giành phần lớn hơn cho cáckhâu thuộc chuỗi giá trị quốc gia (national value chain)

Thách thức chủ yếu trong giai đoạn này là phát triển thiếu bền vững và kém hiệuquả do thiếu sự hợp tác chặt chẽ trong cộng đồng doanh nghiệp và cộng đồng nông ngưdân, giữa cộng đồng doanh nghiệp và cơ quan quản lý Nhà nước để hình thành chuỗicung ứng và có phương thức quản trị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả nhất

Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình thiết lập kế hoạch, thực thi các kế hoạch đó đểkiểm soát các hoạt động của chuỗi cung ứng để bảo đảm mục tiêu cuối cùng là thoả mãn

yêu cầu của khách hàng ở mức tốt nhất Hoạt động của quản trị chuỗi cung ứng bao quát

từ việc quản lý nguyên vật liệu, luân chuyển tồn kho, thành phẩm từ khi sản xuất tới khisản phẩm được giao tới người tiêu dùng cuối cùng Có thể nói quản trị chuỗi cung ứng làmột “chức năng lựa chọn nguồn cung cấp hàng hóa và dịch vụ và quản trị dòng vật tư đầuvào” Ngày nay, xu hướng này là hệ quả tất yếu của sự gia tăng sử dụng nguồn lực bênngoài (outsourcing) và trao đổi kinh nghiệm của tổ chức với những nhà cung ứng khácnhau nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng đối vớihầu hết tổ chức là cắt giảm chi phí sản xuất và mang đến những giá trị tăng thêm chokhách hàng như dịch vụ khách hàng vượt trội (sự cung ứng nhanh hơn, chính xác hơn) và/hoặc khả năng cung cấp những đặc tính thiết kế mới hay cho phép khách hàng tự quyếtđịnh về sản phẩm được cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng dựa trên một cách tiếp cận vềquản trị mối quan hệ với nhà cung cấp một cách tập trung hơn là chức năng quản trị hậucần truyền thống [27]

Với sự phát triển của quản trị chuỗi cung ứng như hiện nay, nhiều mô hình quản trịchuỗi cung ứng sẽ ra đời và được ứng dụng rộng rãi trong thực tế Các công ty sẽ có nhiều

mô hình để lựa chọn sao cho phù hợp với tình hình hoạt động và tài chính của công tymình

Sự hợp nhất các chuỗi cung ứng cũng là hiện tượng nổi trội để nâng cao năng lựccạnh tranh, 3 yếu tố chính sau sẽ tác động trực tiếp tới sự thay đổi cấu trúc để làm sao cáccông ty duy trì hoạt động của chuỗi cung ứng đó:

 Các công ty sẽ liên kết chuỗi cung ứng nội bộ với các chuỗi cung ứng của đốitác và hợp nhất hoạt động với nhau

 Công nghệ và internet là chìa khóa để cải thiện chiến lược quản trị chuỗi cungứng

 Tái cơ cấu hoạt động chuỗi cung ứng để đạt được mục tiêu của công ty

Một xu hướng đang phát triển là công nghệ RFID sẽ phát triển và được ứng dụngrộng rãi trong quản trị chuỗi cung ứng, đặc biệt trong ngành hàng tiêu dùng Công nghệnày giúp định dạng sản phẩm, vận chuyển và kiểm soát tồn kho, tránh hàng hóa trong kho

 Chuỗi cung cấp Cá Tra, Cá Basa đông lạnh:

Chuỗi cung ứng các mặt hàng thủy sản được chia làm năm bước hay giai đoạn: Đólà: (i) Vùng nuôi, (ii) Vận chuyển từ trang trại đến nhà máy, (iii) Nhà máy chế biến, (iv)Vận chuyển đến cảng và (v) Xuất khẩu [19]

• Vùng nuôi: Cá da trơn thường được nuôi theo 3 hình thức (Ao, Đăng Quầng và

Lồng Bè) Trong đó, Ao và Đăng Quầng được dùng để nuôi ngày càng trở nên phổ biếnhơn nhờ chi phí đầu tư thấp, dễ kiểm tra chất lượng nước, tỷ lệ chết thấp, phòng và điềutrị bệnh cá dễ dàng, chất lượng cơ thịt luôn được cải thiện Trong những năm gần đây CáTra là sản phẩm nuôi chính với sản lượng hàng năm chiếm 90 – 95% Nguyên nhân là do

Cá Tra điều kiện sống dễ hơn và có lợi thế hơn Cá Basa, Cá Tra có thể nuôi được theo 3hình thức trên nhưng Cá Basa chỉ có thể nuôi được ở Lồng Bè vì quá trình nuôi của CáBasa khó hơn đòi hỏi trạng thái nước luôn động (Ôxy hòa tan cao)

Định mức Cá Tra fillet là 2,8 - 3,0 (tức là cứ 2,8 – 3,0 kg cá nguyên liệu sẽ cho ra 1

kg Cá Tra fillet đã qua tạo hình) trong khi đó phải mất 3,4kg - 3,6 kg nguyên liệu Cá Basamới cho ra 1 kg Cá Basa fillet đã qua tạo hình)

Con giống được cung cấp từ các Trung tâm giống thuộc các tỉnh ĐBSCL đượckiểm tra về chất lượng và VSATTP Tuy nhiên, cá giống có thể được sản xuất tại các trại

tư nhân và ương giống trong Ao, Lồng nổi, Lồng lưới Trọng lượng con giống từ 50 gramđến 100 gram có thể xuất trại Hầu hết các cơ sở nuôi đều đặt tại địa điểm gần hoặc dọcsông Tiền và sông Hậu và có thể sản xuất 1 hay 2 vụ trên năm Các chương trình về chấtlượng và VSATTP được áp dụng rộng rãi đối với trại nuôi, điều này giúp cho người nuôi

Vùng

nuôi

Vận chuyển cá về nhà máy

Nhà máy chế biến

Vận chuyển đến cảng

Xuất khẩu

kiểm tra được chất lượng của con giống Trong suốt mùa vụ, định kỳ sẽ có cơ quan thẩmquyền của tỉnh; Nafiqad đến lấy mẫu thử và kiểm tra đối với các chỉ tiêu vi sinh, hóa lý

• Vận chuyển cá từ vùng nuôi đến nhà máy: Vì hầu hết các vùng nuôi và nhà

máy được đặt gần sông nên việc vận chuyển cá từ vùng nuôi được thực hiện một cách dễdàng bằng thuyền thông thủy Sau thời gian từ 6 đến 7 tháng cá thương phẩm có trọnglượng bình quân là 1kg, sẽ tiến hành thu hoạch Thao tác thu hoạch như sau: cá được chứatrong các sọt làm bằng tre và chuyển lên thuyền Bên hông thuyền được thiết kế cho nướcchảy thông với nước bên ngoài, vì vậy cá có thể sống trong khi vận chuyển Sau khi đếnnơi tiếp nhận nguyên liệu ở Nhà máy, cá được chuyển sang các thùng bằng nhựa vàchuyển vào trong nhà máy Thời gian vận chuyển cá không được quá 16 giờ

• Nhà máy chế biến: Hầu hết các Nhà máy chế biến thủy sản ở Việt Nam đều áp

dụng tiêu chuẩn bắt buộc như: HACCP, GMP, SSOP và các tiêu chuẩn không bắt buộcnhư tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 : 2000, ISO 22000, ISO 14000, ISO 17025, BRC, IFS,Global GAP và những yêu cầu khác tùy vào từng thị trường Sau khi nguyên liệu đượcđánh giá cảm quan, chúng sẽ được chuyển qua từng công đoạn chính theo quy trình chếbiến (Tiếp nhận nguyên liệu  Fillet  Lạng da  Tạo Hình  Kiểm tra ký sinh trùng

 Phối trộn hóa chất phụ gia  Phân loại, cỡ  Cân Rửa  Cấp đông  Mạ băng(nếu có yêu cầu)  Bao gói  Bảo quản) Nhiệt độ bán thành phẩm trong quá trình chếbiến là  6oC, nhiệt độ trung tâm sản phẩm  -18oC, nhiệt độ bảo quản kho thành phẩm

 -20oC nhằm đảm bảo chất lượng và đúng qui trình công nghệ

• Vận chuyển sản phẩm đến cảng và xuất khẩu: Sản phẩm sau khi bao gói xong

phải nhanh chóng chuyển vào kho bảo quản ở nhiệt độ -20oC nhằm duy trì ở nhiệt độtrung tâm sản phẩm -18oC Tùy điều kiện của từng doanh nghiệp mà có thể kéocontainer về đóng tại nhà máy hoặc vận chuyển bằng xe lạnh đến các cảng lớn để đóngcontainer Sau khi sản phẩm được cho vào container đủ số lượng sẽ được niêm phongnhằm duy trì nhiệt độ bảo quản và tập kết xuống tàu lớn để vận chuyển đến các nước nhậpkhẩu

1.4 Sự cần thiết để cải thiện chuỗi cung ứng trong ngành chế biến Cá Tra, Cá Basa

nuôi và nhà sản xuất cũng như sự cạnh tranh không cân sức giữa các nhà máy với nhau vàkết quả là làm cho giá bán giảm Sự phát triển của chuỗi cung cấp sản phẩm Cá Tra, CáBasa sẽ giúp các doanh nghiệp cho ra những quyết định phù hợp, tối ưu hóa lợi nhuận vàduy trì mối quan hệ lâu dài giữa các bên trong chuỗi cung ứng.

Viện Nghiên cứu Phát triển ĐBSCL của Trường Đại học Cần Thơ vừa công bố kếtquả bước đầu “Phân tích chuỗi giá trị Cá Tra, Cá Basa ĐBSCL” Qua đây, có thể thấy rõthêm nguyên nhân của những khó khăn đối với con Cá Tra, Cá Basa hiện nay [28]

Bản nghiên cứu đã điều tra 431 cá nhân, đơn vị thuộc 6 nhóm, gồm nhóm nuôi CáTra, Cá Basa; nhóm hỗ trợ như ngân hàng, kỹ thuật, khuyến ngư; nhóm thương lái; nhómCông ty chế biến; nhóm người tiêu dùng; nhóm trại giống Các nhóm này cho biết, hànhtrình con Cá Tra, Cá Basa từ người nuôi đã đi như thế nào để đến người tiêu dùng Ngườinuôi bán cho các Công ty chế biến khoảng 90%, còn 10% bán cho lực lượng thu gom.Lực lượng thu gom bán lại một phần cho các Công ty chế biến, còn lại đưa ra chủ vựa,người bán lẻ nội địa Các Công ty chế biến cũng có bán một phần nhỏ sản phẩm ở thịtrường nội địa và chủ yếu xuất khẩu Cuối cùng, con Cá Tra, Cá Basa được xuất khẩu91,4%, tiêu thụ nội địa 8,4%

Như thế, con Cá Tra, Cá Basa từ người nuôi đi đến người tiêu dùng theo hai kênhphân phối Kênh thứ nhất qua người thu gom và bán lẻ Kênh thứ hai qua các Công ty chếbiến xuất khẩu Về giá trị gia tăng thuần ở cả hai kênh phân phối, người nuôi luôn thuđược ít hơn người thu gom, bán lẻ hoặc Công ty chế biến Còn phân tích tổng hợp, trongtổng số lợi nhuận thu được: Công ty chế biến chiếm 78,5%, người nuôi 19,4%, thương lái2,1%

Điều này càng cho thấy mức độ trầm trọng của sự mất cân đối trong phân chia lợinhuận, bởi đã không đủ bù đắp rủi ro cho người nuôi, tác nhân chịu nhiều rủi ro nhấttrong các tác nhân tạo ra chuỗi giá trị gia tăng Nhiều người nuôi đã “treo ao” Hậu quả

của sự không bền vững rất nặng nề bởi Cá Tra, Cá Basa đang chiếm 27% lượng và 20%giá trị của toàn ngành nuôi trồng thủy sản nước ta.

“Mô hình hợp tác xã TACHEEN PLAIN” của Thái Lan rất đáng tham khảo bởikhắc phục được hạn chế của việc nuôi trồng nhỏ lẻ Khác với các mô hình trên lấy Công

ty chế biến làm trung tâm, mô hình này lấy người nuôi làm trung tâm Ngân hàng cấp vốncho người nuôi và người nuôi sẽ có các hợp đồng với Công ty giống, thức ăn và Công tychế biến Ở đây, người nuôi không phải từng hộ cá thể nhỏ lẻ mà là hợp tác xã có hàngtrăm hộ.[28]

Như thế, nếu người nuôi tập hợp lại thành những tổ chức sản xuất lớn, bên cạnhcác Công ty chế biến cũng tập hợp thành hiệp hội hoạt động thống nhất thì tình hình manhmún, tự phát, lộn xộn trong ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa sẽ được khắc phục

Từ đó, có thể hy vọng đạt tới mục tiêu phát triển bền vững cả về môi trường, thị trường và

xã hội

1.5 Tiêu chuẩn Global GAP và tiêu chuẩn BRC

1.5.1 Tiêu chuẩn Global GAP

GLOBAL GAP (Global Good Agricultural Practices – Thực hành nông nghiệp tốttoàn cầu) Là tiêu chuẩn về thực hành nông nghiệp tốt trong quá trình sản xuất, thu hoạch

và xử lý sau thu hoạch Đây là tiêu chuẩn kiểm tra an toàn thực phẩm xuyên suốt từ A đến

Z của dây chuyền sản xuất, bắt đầu từ khâu chuẩn bị trang trại, ương nuôi đến khâu thuhoạch, chế biến, tồn trữ (Bao gồm những yếu tố liên quan đến sản xuất như môi trường,các loại thuốc, hóa chất sử dụng, bao bì và ngay cả điều kiện làm việc và phúc lợi củangười làm việc trong nông trại) Đây chính là tiêu chuẩn đảm bảo cho sản phẩm nông,thủy sản Việt Nam xâm nhập thị trường thế giới trong thời kỳ hội nhập WTO Để cungcấp sản phẩm đạt chất lượng tốt, đạt tiêu chuẩn xuất khẩu, đòi hỏi những người tạo ra sảnphẩm phải hiểu biết và áp dụng tốt tiêu chuẩn này để tạo ra sản phẩm chất lượng

Sản phẩm nông nghiệp được chứng nhận theo tiêu chuẩn Global GAP sẽ được thừanhận trên quy mô toàn cầu, dễ dàng được chấp nhận bởi các nhà phân phối lớn và thâmnhập các thị trường khó tính Sản phẩm được chứng nhận Global GAP sẽ được nhận biếtthông qua hệ thống định vị tọa độ địa lý toàn cầu, tham gia hệ thống dữ liệu toàn cầu, đảm

Sản phẩm nông nghiệp được chứng nhận theo tiêu chuẩn Global GAP sẽ được thừanhận trên quy mô toàn cầu, dễ dàng được chấp nhận bởi các nhà phân phối lớn và thâmnhập các thị trường khó tính Sản phẩm được chứng nhận Global GAP sẽ được nhận biếtthông qua hệ thống định vị tọa độ địa lý toàn cầu, tham gia hệ thống dữ liệu toàn cầu, đảmbảo truy xét nguồn gốc nên có thể trở thành đối tượng của thương mại điện tử Chứngnhận sẽ mang lại lòng tin cho nhà phân phối, người tiêu dùng và cơ quan quản lý Chứngnhận giúp người sản xuất xây dựng thương hiệu sản phẩm và tạo thị trường tiêu thụ ổnđịnh [18]

Áp dụng tiêu chuẩn Global GAP đối với cơ sở thủy sản nuôi sẽ mang lại các lợi íchnhư sau:

 Lợi ích đối với kinh tế - xã hội : chứng minh được với khách hàng / phía hữu

quan rằng hệ thống quản lý phù hợp nhằm đảm bảo: thoả mãn các thông số kỹ thuật củasản phẩm; duy trì tính ổn định và khả năng dự đoán; phù hợp với pháp luật; sử dụng cáchoá chất và kháng sinh trong giới hạn cho phép; thoả mãn các vấn đề về an toàn thựcphẩm và truy xuất nguồn gốc sản phẩm; nâng cao ý thức trách nhiệm của cộng đồng trongviệc sản xuất ra sản phẩm an toàn vệ sinh thực phẩm nhằm bảo vệ môi trường

 Lợi ích của nông dân có được khi thực hiện GAP: nhu cầu tiêu thụ sản phẩm

tăng lên thông qua việc: Làm cho khách hàng tin tưởng hơn đối với chất lượng và độ antoàn của sản phẩm Khả năng phù hợp các yêu cầu của thị trường và luật định của sảnphẩm Giảm thiểu rủi ro cho người nuôi (mức độ thu hồi sản phẩm) do liên quan đến sảnphẩm bị nguời mua từ chối vì không đạt các yêu cầu về vệ sinh an toàn thực phẩm Giábán sản phẩm được cao hơn so với các sản phẩm thường

 Lợi ích của nhà chế biến và phân phối sản phẩm: giảm chi phí thông qua

giảm các chi phí bảo hiểm; Công tác quản lý qui trình nuôi và chế biến tổ chức hiệu quảhơn, độ rủi ro được cải thiện; Giảm lãng phí thời gian loại bỏ sản phẩm không đạt chất

lượng, …Gia tăng việc bảo vệ nhãn hiệu hàng hóa, làm tăng niềm tin và sự trung thànhcủa người tiêu dùng; Kiểm soát tốt toàn bộ dây chuyền chế biến và cung cấp thực phẩm

 Lợi ích của người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm được chứng nhận: GAP

thông qua việc thuận lợi tiếp cận nguồn cung cấp thực phẩm đảm bảo chất lượng, an toàn;

dễ dàng nhận diện các sản phẩm có chất lượng được thừa nhận quốc tế; nhiều cơ hội lựa

chọn các sản phẩm đạt chất lượng và an toàn đúng theo nhu cầu

1.5.2 Tiêu chuẩn BRC

Nhằm đáp ứng đối với nhiều lo âu về thực phẩm đã xảy ra trong thời gian vừa qua,chẳng hạn như thịt bò điên, gia cầm và trứng nhiễm salmonella, sản phẩm sữa có mốc,listeria cao, BRC (Tập đoàn bán lẻ Anh, một tổ chức thương mại Anh đại diện cho cácnhà bán lẽ Anh) đã ban hành tiêu chuẩn Thực phẩm toàn cầu BRC, nhằm xác lập tiêuchuẩn vệ sinh tối thiểu trong các nhà máy sản xuất thực phẩm

BRC viết tắt của British Retail Consortium Tiêu chuẩn thực phẩm toàn cầu BRCđược thiết kế cho bất kỳ nhà cung ứng nào, không kể sản phẩm hoặc quốc gia xuất xứ, cócung cấp sản phẩm thực phẩm cho các nhà bán lẻ Anh Tuân thủ theo tiêu chuẩn nàykhông phải là một yêu cầu pháp lý nhưng nó được các nhà bán lẻ Anh khuyến cáo mạnh

mẽ Để phù hợp với tiêu chuẩn, nhà cung ứng/chế biến thực phẩm phải áp dụng 3 chuẩnmực chính trong hệ thống quản lý của họ.[35]

 Áp dụng và thực thi HACCP

 Có một hệ thống quản lý chất lượng hữu hiệu và được văn bản hóa

 Kiểm soát các tiêu chuẩn môi trường của nhà máy, sản phẩm, qui trình chế biến

 Mở ra thị trường mới / khách hàng tiềm năng mới

 Giảm số cuộc đánh giá nhà cung cấp

1.6 Truy xuất nguồn gốc trong chuỗi cung ứng

1.6.1 Khái niệm chung

Để quản lý tốt chuỗi cung ứng thực phẩm ngày nay thì đòi hỏi cần có chương trìnhtruy xuất nguồn gốc Truy xuất nguồn gốc giúp xác định và truy được dấu vết từ nguyênliệu cho đến sản phẩm với sự trợ giúp của công nghệ thông tin Truy xuất nguồn gốc trởthành yêu cầu bắt buộc đối với các sản phẩm xuất khẩu đến EU, Mỹ, Nhật

Theo qui định 178/2002/EC của Liên minh Châu Âu “ Truy xuất nguồn gốc là khảnăng cho phép truy tìm tất cả các công đoạn của quá trình sản xuất, chế biến, phân phốicủa một sản phẩm thực phẩm, một sản phẩm thức ăn động vật, một động vật dùng để chếbiến thực phẩm hoặc một chất được dùng để đưa vào hoặc có thể được đưa vào một sảnphẩm thực phẩm hoặc thức ăn cho động vật.” [17]

Theo ISO 9000:2008 truy xuất nguồn gốc có nghĩa là khả năng truy lại các hồ sơ,các ứng dụng hay vị trí của những gì liên quan đến sản phẩm Truy xuất nguồn gốc dựavào sự quan hệ giữa nguồn gốc nguyên liệu, các thành phần các quá trình chế biến vàphân phối sản phẩm Truy xuất bao gồm tìm dấu vết và dò theo dấu vết Với việc tìm dấuvết, sản phẩm được xác định, được đánh dấu và ghi lại thông tin từ nguồn nguyên vật liệuđến tay người tiêu dung Tất cả thông tin liên quan đến sản phẩm như: nguồn nguyên vậtliệu, nơi thu hoạch, ngày thu hoạch hay những tin liên quan khác đều được chỉ ra trên bao

bì của sản phẩm Với việc dò theo dâu vết, thì ta truy ngược lại từ sản phẩm đến nguyênvật liệu khi có sự cố lô hàng đó yêu cầu phải thu hồi và trả lại Vì vậy truy xuất nguồn gốcgiúp ngăn ngừa hàng giả, kém chất lượng Hơn thế, truy xuất nguồn gốc giúp đảm bảomục tiêu là cung cấp cho người tiêu dùng đầy đủ thông tin về sản phẩm Quản lý truy xuấtnguồn gốc trong chuỗi cung ứng sẽ giúp cho việc tối ưu hóa việc kinh doanh của doanh

nghiệp Nó còn giúp nhận diện sản phẩm bị nhiễm vi sinh vật và có thể nhanh chóng thuhồi những sản phẩm không đảm bảo chất lượng trong dây chuyền sản xuất hay trên thịtrường.

Để chắc chắn đảm bảo an toàn chất lượng thì EU đã yêu cầu các nước xuất khẩuphải có hệ thống truy xuất nguồn gốc cho sản phẩm thủy sản từ năm 2005 Luật này yêucầu truy xuất nguồn gốc thực phẩm hay thức ăn chăn nuôi được thành lập ở tất cả cáccông đoạn của sản phẩm, quá trình chế biến và phân phối Họ cũng yêu cầu cần phải xácđịnh nhà cung cấp và khách hàng cho mỗi thị trường Ở Mỹ một đạo luật được thông qua

là ghi nhãn nước sản xuất cho cá và nhuyễn thể trở nên bắt buộc từ 4/4/2005 Theo đạoluật này thì các sản phẩm cá bán lẻ phải đươc cung cấp chi tiết về thông tin nguồn gốcnguyên liệu, nước xuất khẩu, qui trình sản xuất Thêm vào đó cơ quan quản lý an toànthuốc và dược phẩm đã đưa ra một luật mà yêu cầu tất cả các liên kết trong chuỗi cungứng, vận chuyển thành lập và duy trì sự ghi chép để tiến hành tìm và truy dấu đối với nhàcung cấp và người mua trong 9/12/2006 Nhật cũng yêu cầu các doanh nghiệp chế biếnthủy sản cất giữ những ghi chép về sản phẩm Điều đáng quan tâm ở đây là những nướcnày đều là thị trường tiêu thụ chính các mặt hàng thủy sản của Việt Nam

Mặc dù truy xuất nguồn gốc đã được nhắc đến vào năm 2005 ở Việt Nam nhưngcho đến nay chưa có những thủ tục chuẩn mực hay chương trình áp dụng bởi các nhàquản lý Chỉ mới gần đây (4/12/2009) Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn cũng đã raQuyết định số 3477/QĐ-BNN-KTBVNL để qui định việc thực hiện xác nhận thủy sảnkhai thác Tuy nhiên các hướng dẫn cụ thể thì chưa được ban hành

1.6.2 Hệ thống truy xuất nguồn gốc

Hệ thống truy xuất nguồn gốc được phát triển và quản lý bởi hệ thống dữ liệu đơn

lẻ hay dữ liệu kết hợp Hệ thống dữ liệu đơn lẻ sử dụng một trung tâm dữ liệu nơi mà tất

cả các thông tin được lưu giữ và truy cập Những tài liệu về những công đoạn trong chuỗicung ứng được tập trung ở dữ liệu trung tâm thông qua một giao diện website Vì vậy nếucần thiết thì thông tin được truy lại một cách nhanh chóng Trái lại, hệ thống dữ liệu kếthợp bao gồm những hệ thống dữ liệu riêng biệt, ở đó mỗi bước trong chuỗi cung ứngđược lưu giữ trong những tài liệu riêng [3]

Mã hóa Mã hóa Mã hóa Mã hóa Mã hóa

Truy xuất Truy xuất Truy xuất Truy xuất Truy xuất

 Lưu giữ thông tin bằng cách sử dụng điện tử hay sử dụng giấy

 Chuyển tất cả các thông tin đến khách hang bằng điện tử hay giấy tờ

Hơn nữa sự thành công của hệ thống truy xuất nguồn gốc gồm có ba nhân tố: Thứnhất, các đơn vị nguồn để truy xuất phải được xác định Nó có thể là một mẻ cá được xácđịnh nguồn gốc hoặc xác định những thuộc tính ngay từ giai đoạn đầu và thông qua từngbước trong chuỗi cung ứng Thứ hai, sự tương hợp phải được đảm bảo giữa sự tồn tại haynguồn gốc của từng đơn vị trong chuỗi Điều này đòi hỏi sự trao đổi hiệu quả của dữ liệutrong hoạt động của hệ thống Thứ ba, những thông số tiêu chuẩn cho việc chuyển dữ liệuphải được thành lập

1.6.3 Sơ đồ minh họa quá trình cung cấp và truy xuất thông tin theo chuỗi cho sản

phẩm thủy sản nuôi [3]

Chú thích:

Dòng thông tin trao đổi giữa các cơ sở

Dòng thông tin truy xuất

- Thức ăn

- Hóa chất, chế phẩm sinh học

Cơ sở nuôi thủy sản

Đại lý nguyên liệu

Cơ sở chế biến

Cơ sở đóng gói, bảo quản

Cơ

sở phân phối

Cơ sở bán lẻ

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã tổng quan 1 số vấn đề về lợi thế cạnh tranh theo quan điểm củaMichael E Porter và những nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia theo Mô hìnhkim cương của Michael E Porter; Lý thuyết về chuỗi cung ứng; Tổng quan chuỗi cungứng của mặt hàng thủy sản Việt Nam; Sự cần thiết để cải thiện chuỗi cung ứng trongngành chế biến Cá Tra, Cá Basa; Tiêu chuẩn Global GAP và tiêu chuẩn BRC; Truy xuấtnguồn gốc trong chuỗi cung ứng (Khái niệm chung; hệ thống truy xuất nguồn gốc và sơ

đồ minh họa quá trình cung cấp và truy xuất thông tin theo chuỗi cho sản phẩm thủy sảnnuôi)

Đây là cơ sở lý luận giúp tác giả thực hiện công việc nghiên cứu phân tích thựctrạng chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt đểđánh giá những mắc xích nào trong chuỗi mà Nam Việt làm được thì tiếp tục duy trì vàphát huy; những mắc xích nào trong chuỗi mà Nam Việt chưa làm được hoặc chưa chútrọng thì cần bổ sung, điều chỉnh Từ đó, đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện các mắtxích đó luôn được gắn kết tạo thành 1 chuỗi cung ứng từ “con giống đến bàn ăn” phù hợpvới hoàn cảnh của Nam Việt và giúp cho việc hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vịluôn chủ động và tốt hơn, đáp ứng kịp thời nhu cầu người tiêu dùng trong xu thế hội nhậpkinh tế quốc tế

Chương 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG CÁ TRA, CÁ BASA

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Nam Việt

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ể n

Công ty Cổ phần Nam Việt được chuyển đổi từ Công ty TNHH Nam Việt vàotháng 10/2006 Công ty TNHH Nam Việt được thành lập vào năm 1993 với vốn điều lệban đầu là 27 tỷ đồng, với chức năng kinh doanh chính là xây dựng dân dụng và côngnghiệp Năm 2000, Công ty quyết định đầu tư mở rộng phạm vi kinh doanh sang lĩnh vựcchế biến thủy sản, khởi đầu là việc xây dựng Nhà máy đông lạnh thuỷ sản Nam Việt (DL152) với tổng vốn đầu tư là 30,8 tỷ đồng, chuyên chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basađông lạnh Đây là một trong những bước chuyển biến quan trọng về định hướng sản xuấtkinh doanh của Công ty để nâng công suất chế biến lên 300 tấn cá nguyên liệu/ngày Đếnnăm 2004, Công ty quyết định xây dựng thêm Nhà máy đông lạnh thuỷ sản Thái BìnhDương N.V (DL 384) có công suất 200 tấn cá nguyên liệu/ngày đưa vào hoạt động cuốitháng 11 năm 2004, nâng tổng công suất chế biến trung bình của Công ty là 500 tấncá/ngày

Theo định hướng phát triển của thị trường trước thềm hội nhập và đại chúng hóaCông ty, NAVICO đã chính thức chuyển đổi sang Công ty Cổ phần với vốn điều lệ là 600

tỷ đồng theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh AnGiang cấp ngày 5/10/2006 Ngày 18/04/2007, NAVICO được phép phát hành thêm cổphần chào bán cổ phiếu ra công chúng 6 triệu cổ phần (tương đương với 60 tỷ đồng mệnhgiá) để tăng vốn điều lệ, mức vốn điều lệ hiện tại của Công ty là 660 tỷ đồng theo giấychứng nhận đăng ký kinh doanh của Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh An Giang số

5203000050 cấp ngày 18/08/2007 Ngày 28/11/2007 Công ty đã đựơc Ủy ban Chứng

khoán Nhà nước cấp giấy phép niêm yết số 160/QĐ – SGDHCM tại Trung tâm Giao dịchChứng khoán Thành Phố Hồ Chí Minh (HOSE).

Tên tiếng Việt : Công ty Cổ phần Nam Việt

Vốn điều lệ : 660.000.000 đồng (Sáu trăm sáu mươi tỷ đồng chẳn)

Địa chỉ : 19 D Trần Hưng Đạo, Phường Mỹ Quý, TP Long Xuyên, tỉnh An Giang

Ngoài ra, Công ty Cổ phần Nam Việt còn có các nhà máy khác:

- Nhà máy đông lạnh thủy sản Đại Tây Dương N.V (DL 408)

- Nhà máy đông lạnh thủy sản Ấn Độ Dương N.V (DL 18)

- Nhà máy chế biến dầu cá bột cá từ phế liệu Cá Tra, Cá Basa

- Nhà máy chế biến bao bì

- Nhà máy chế biến keo Gelatin từ da Cá Tra, Cá Basa

Hiện nay, Công ty Cổ phần Nam Việt là một trong những Công ty chuyên chế biến

và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa lớn nhất Việt Nam Mỗi ngày có thể chế biến khoảng 1.500tấn cá nguyên liệu

Để hòa nhập với xu thế phát triển hiện nay của đất nước và thế giới, thực hiệnđúng phương châm đề ra, Công ty đã và đang duy trì hệ thống quản lý chất lượng theotiêu chuẩn Global GAP, HACCP, BRC, IFS, ISO 22000, ISO 14001 : 2004, ISO 17025 :2005

Hình 2.1 Một số hình ảnh sản phẩm tiêu biểu từ Cá Tra, Cá Basa

Cá Tra (Pangasius Hypophthalmus) Cá Basa (Pangasius Bocourti)

Cá Tra fillet thịt trắng Cá Tra fillet thịt hồng Cá Tra fillet thịt vàng

Cá Tra fillet còn thịt đỏ Cá Tra nguyên con cắt khứa Cá Tra nguyên con cắt khúc

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC Nghiên cứu & PTDA

GIÁM ĐỐC

NM dầu cá, bột cá

GIÁM ĐỐC Nhà máy bao bì

GIÁM ĐỐC Nhà máy Gelatin

Trưởng Phòng thu mua - bán hàng

Trưởng Phòng Marketing

Trưởng Phòng tổng hợp

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

GIÁM ĐỐC Điều hành sản xuất

GIÁM ĐỐC QLCL

Phòng quản lý chất lượng

Phòng Kiểm nghiệm

Xuất nhập khẩu

GIÁM ĐỐC NS

Phòng Hành chánh

Phòng

Tổ chức nhân sự

GIÁM ĐỐC TC

Phòng Tài chánh

Nhà máy ĐLTS Nam Việt

Nhà máy ĐLTS Thái Bình Dương

Nhà máy ĐLTS Đại Tây Dương

Nhà máy chế biến bao bì

Nhà máy chế biến keo Gelatin

Phòng thu mua - bán hàng Phòng Marketing

Phòng Tổng hợp

Trưởng Phòng tin học–Quản trị mạng Phòng tin học –

Quản trị mạng

2.1.2.2 Tình hình sử dụng lao động tại Công ty (2007 - 2009)

(Nguồn: Phòng HC-TCNS Công ty Cổ phần Nam Việt)

Qua bảng trên ta thấy tình hình sử dụng lao động ở Công ty qua ba năm có sự biếnđộng mạnh: năm 2008 có số lượng lao động tăng lên đột ngột (tăng thêm 3.257 người) sovới năm trước đó, còn năm 2009 thì số lượng này lại bị giảm đáng kể (giảm 3.988 người)

so với năm 2008 Sỡ dĩ có sự biến động này là do: vào tháng 7/2008, Nhà máy Ấn ĐộDương có công suất 700 tấn cá nguyên liệu/ ngày đưa vào hoạt động làm gia tăng nhu cầu

về lực lượng lao động Tuy nhiên, bước qua năm 2009, công suất chế biến sụt giảm mạnh

từ 1400 tấn cá nguyên liệu/ngày xuống còn 500 tấn cá nguyên liệu/ngày (do mất thịtrường Nga vào tháng 8 năm 2008) làm cho nhu cầu về lao động cũng giảm mạnh

Bởi mang tính chất ngành nghề nên số lượng lao động phổ thông luôn chiếm tỷ lệcao nhất trong tổng số lao động (>85%) Số lao động có trình độ trên đại học chiếm tỷtrọng thấp (chỉ có 0,08%) Tuy nhiên, ta cũng thấy được sự gia tăng về chất lượng laođộng được thể hiện qua sự gia tăng của các tỷ lệ phần trăm Chẳng hạn như lao động cótrình độ Đại học năm 2007 chiếm 3,52%, qua đến 2009 thì tỷ lệ này lên 5,48% Cán bộquản lý của Công ty hầu hết đều đi lên từ kỹ sư cơ khí hay chế biến, còn đào tạo chuyênsâu về kinh tế thì chưa có Đối với một Công ty lớn điều cần thiết chính là trình độ quản

lý Bản thân Công ty cũng đã nhìn nhận được vấn đề cấp thiết ấy, cho nên trong nhữngnăm qua Công ty vẫn thường xuyên có chế độ cử nhân viên đi học các lớp đào tạo về

ĐVT:1000 đồng

quản lý Năm 2009 vừa qua, Công ty đã đưa đi đào tạo 9 Thạc sỹ Quản trị kinh doanh đểđáp ứng các nhiệm vụ dài hạn cho sự phát triển tương lai

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2007 – 2009)

2.1.3.1 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong những năm qua, Nam Việt luôn là Công ty đứng đầu Việt Nam về kimngạch xuất khẩu thủy sản Tuy nhiên, với sự ảnh hưởng nặng nề của cuộc khủng hoảng tàichính toàn cầu, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây có sự sụtgiảm đáng kể

Bảng 2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Chênh lệch 08/07 Chênh lệch 09/08 Giá trị Tỷ lệ

(%)

Giá trị Tỷ lệ

(%) Tổng DT 3.200.352.091 3.336.126.789 1.886.008.510 135.774.698 4,24 -1.450.118.279 -43,47

hoãn lại 646.959 2.470.837 53.657.794 -1.823.878 -281,92 51.186.957 2.071,64(Lỗ)/ LNST 370.340.944 97.746.310 -127.709.548 -272.594.634 -73,61 -225.455.858 -230,65

(Nguồn: Phòng kế toán – Công ty Cổ phần Nam Việt)

Qua bảng báo cáo kết quả trên ta thấy: Năm 2008, doanh thu tăng hơn so với

năm 2007 gần 136 tỷ đồng, tương ứng tăng 4,24% Tuy nhiên, lợi nhuận lại giảm mạnh,

Sở dĩ, có sự sụt giảm đáng kể đó là do một số yếu tố tác động sau:

 Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã dẫn đến suy thoái kinh tế tại nhiều nướctrên thế giới, đặc biệt là Mỹ, Châu Âu và các nước thuộc khối SNG đó là những thị trườngnhập khẩu rất lớn của Cá Tra, Cá Basa đã ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp chếbiến thủy sản Việt Nam, trong đó có Nam Việt Hệ quả là nhu cầu thị trường sụt giảmđáng kể, giá xuất giảm mạnh, tình trạng thanh toán của nhà nhập khẩu gặp nhiều khókhăn Cuối quý 3 năm 2008, Công ty tổ chức sắp xếp lại sản xuất bằng cách giảm côngsuất sản xuất khoảng 50% so với thời kỳ cao điểm

 Đầu năm 2008, tỷ lệ lạm phát của Việt Nam tăng cao, khi chính phủ đưa ranhững gói giải pháp kiềm chế lạm phát, trong đó có giải pháp thắt chặt tín dụng và tănglãi suất cho vay làm cho việc vay vốn của Công ty gặp nhiều khó khăn và chi phí lớn

 Cuối năm một khoản lớn phải chi cho việc đại tu Nhà máy Nam Việt (đã sử dụngqua 8 năm) và sửa chữa lớn Nhà máy Thái Bình Dương đang trong thời gian giảm côngsuất

 Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước dẫn đến giá bán thấp,kéo theo chất lượng sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu thị trường

 Theo kêu gọi của Chính phủ và chính quyền địa phương, Công ty đã tiến hànhthu mua một lượng lớn cá quá lứa để cứu người nuôi Cá Tra, Cá Basa thoát khỏi cảnhđiêu đứng Sản phẩm sản xuất ra để tồn kho nhiều vì nhu cầu thị trường giảm mạnh, dẫnđến chi phí hàng tồn kho tăng cao Tiếp đến là 20/12/2008 thị trường Nga – thị trườngchiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng kim ngạch xuất khẩu của NAVICO chính thức tuyên

bố đóng cửa

 Tất cả những yếu tố bất lợi do thị trường đem lại và sự chủ quan của Ban lãnhđạo Công ty trong thời gian qua đã làm cho Nam Việt rơi vào tình trạng khó khăn dẫn đếnthua lỗ lên tới 176 tỷ đồng

2.1.3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Khi đánh giá một doanh nghiệp, chỉ tiêu đầu tiên mà mọi người hay chú ý đếnchính là lợi nhuận Tuy nhiên, để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp có tốt hay khôngtốt mà chỉ dựa vào chỉ tiêu lợi nhuận thì chưa đủ Bên cạnh đó, ta cần phải xét lợi nhuậntrong mối quan hệ với các chỉ tiêu khác

Bảng 3: Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

ĐVT: 1000 đồng

Thu nhập bình quân người/

tháng

(Nguồn: phòng kế toán – Công ty cổ phần Nam Việt)

Nhìn chung bảng đánh giá ở trên ta thấy các chỉ số về tỷ suất lợi nhuận đều có xuhướng giảm qua các năm, cụ thể:

Doanh lợi doanh thu năm 2008 là 2,94 % tức là cứ 1 đồng doanh thu thu về thì cóđược 0.0294 đồng lợi nhuận sau thuế, giảm so với năm 2007 là đúng Nguyên nhân là donăm 2008 doanh thu thuần tăng 125.766.168 nghìn đồng (tốc độ tăng 3,94%) trong khi lợinhuận sau thuế lại giảm 272.594.634 nghìn đồng (tốc độ giảm 73,61%) Việc giảm lợinhuận sau thuế chủ yếu là do tốc độ tăng của doanh thu thấp hơn tốc độ tăng của các

năm mà tình hình suy thoái kinh tế diễn ra mạnh mẽ, lãi suất ngân hàng biến động mạnh

và có xu hướng tăng, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng hơn sovới năm 2007 Sang năm 2009, tình hình kinh doanh chưa được cải thiện khi chỉ tiêudoanh lợi doanh thu còn giảm thấp hơn so với năm 2008 (-6,87%), như vậy chứng tỏtrong năm công ty làm ăn không có lãi, giá vốn hàng bán lớn hơn doanh thu thuần, lợinhuận sau thuế của công ty là -127.709.548 nghìn đồng

Trong thời gian tới công ty cần có biện pháp tìm kiếm thị trường, đẩy mạnh tiêuthụ sản phẩm nhằm tăng doanh thu, tiết kiếm chi phí nhằm giảm giá thành sản phẩm,giảm chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp, từ đó có thể tăng chỉ tiêu doanh lợidoanh thu

Doanh lợi tài sản năm 2008 là 3,67 % tức là cứ 1 đồng doanh thu thu về thì cóđược 0.0367 đồng lợi nhuận sau thuế, chỉ tiêu này so với năm 2007 đã giảm đi 12,13%.Như vậy khả năng sinh lời của 1 đồng tài sản năm 2008 đã bị giảm xuống Nguyên nhân

là do năm 2008 tài sản tăng 315.873.684 nghìn đồng trong khi lợi nhuận sau thuế lại giảm272.594.634 nghìn đồng so với năm 2007 Điều này cho thấy việc sử dụng tài sản trongnăm kém hiệu quả, quy mô sản xuất tăng nhưng lại không làm gia tăng lợi nhuận sauthuế Năm 2009, tình hình sản xuất cũng không khả quan khi doanh lợi tài sản tiếp tụcgiảm Như phân tích ở trên, lợi nhuận sau thuế của công ty là một số âm Điều này cànggây khó khăn cho công ty vì trong năm tới không có nguồn vốn nội sinh bổ sung chonguồn vốn sản xuất kinh doanh

Có thể nhận thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đâyliên tục đi xuống, điều này đòi hỏi ban quản trị phải có những biện pháp đổi mới, phù hợpvới tình hình nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Trong năm tới, khi nền kinh

tế đi vào ổn định, hi vọng công ty làm ăn có lãi, từ đó có thể làm tăng các chỉ tiêu doanhlợi doanh thu, doanh lợi tài sản…

Doanh lợi vốn chủ sở hữu là chỉ tiêu được rất nhiều nhà đầu tư quan tâm vì nó ảnhhưởng trực tiếp đến lợi ích của các cổ đông, thể hiện được việc bỏ vốn của chủ sở hữu cóhiệu quả hay không Trong 3 năm qua, năm 2007 chỉ tiêu này đạt lớn nhất (21,88%), cónghĩa là cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra thì trong năm thu được 21,88 đồng lợi nhuậnsau thuế, năm 2008 chỉ tiêu này là 6,1% (giảm 15,78% so với năm 2007) giảm rất nhiều

so với năm 2007 Tình hình này vẫn không được cải thiện trong năm 2009 khi doanh lợivốn chủ sở hữu năm 2009 lại nhỏ hơn 0, mỗi đồng vốn chủ không sinh lời mà còn bị lỗ Chỉ tiêu này phản ánh thu nhập của một cổ phần trong năm, chỉ tiêu này rất quantrọng đối với cổ đông của Công ty và các nhà đầu tư đang có ý định đầu tư vào công ty vì

nó thể hiện số đồng lợi nhuận mà cổ đông có thể nhận được từ mỗi cổ phần, do đó trongnăm chỉ tiêu này càng cao thì tình hình kinh doanh của công ty càng tốt, từ đó ảnh hưởngđến giá của cổ phiếu trên thị trường Năm 2007, EPS của Công ty khá cao đạt 5,95 nghìnđồng cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh hiệu quả Nhưng năm 2008, EPS giảm 4,46nghìn đồng trên mỗi cổ phần xuống còn 1,49 nghìn đồng, tốc độ giảm khá lớn 75% Tuynăm 2008, EPS có sự sụt giảm nhưng Công ty còn làm ăn có lãi, kết quả này còn khảquan hơn năm 2009 khi EPS trong năm này bằng -1,95, đây chính là sự phân bổ lỗ trongnăm cho các cổ đông theo cổ phần Kết quả này sẽ làm giảm giá cổ phiếu trên thị trường,

từ đó làm giảm giá trị của doanh nghiệp

Có thể nhận thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm gần đâyliên tục đi xuống, nhất là năm 2009 Điều này đòi hỏi ban quản trị phải có những biệnpháp đổi mới, phù hợp với tình hình nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Trongnăm tới, khi nền kinh tế đi vào ổn định, hy vọng Công ty làm ăn có lãi, từ đó có thể làmtăng các chỉ tiêu doanh lợi doanh thu, doanh lợi tài sản, doanh lợi vốn chủ sở hữu và EPS

Mặc dù gặp những khó khăn, bất lợi trong thời gian vừa qua dẫn đến việc lỗ nặngtrong năm 2009 nhưng Công ty vẫn hết sức quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhânviên Điều đó được thể hiện qua thu nhập bình quân tháng của người lao động đều có sựđiều chỉnh tăng qua ba năm 2007 - 2009 lần lượt là 1,5 triệu đồng, 1,7 triệu đồng và 1,9triệu đồng

2.1.3.3 Phân tích tình hình tài chính

Chỉ tiêu Thuyết minh Năm 2007 Năm 2008 năm 2009 Chênh lệch 08/07 Chênh lệch 09/08

1.Tổng tài sản (1) 2.343.972.403 2.659.846.087 2.200.098.168 315.873.684 -459.747.919 2.Tài sản ngắn

hạn (2) 1.657.433.508 1.739.898.664 1.270.483.175 82.465.156 -469.415.4893.Tiền và các

khoản tương

đương tiền

(3) 266.442.925 96.890.634 190.602.201 -169.552.291 93.711.567 4.Hàng tồn kho (4) 231.499.493 638.823.284 284.013.995 407.323.791 -354.809.289 5.Tổng nợ phải

trả (5) 651.568.743 1.058.369.530 726.672.498 406.800.787 -331.697.0326.Nợ ngắn hạn (6) 551.561.769 981.960.495 670.690.708 430.398.726 -311.269.787 a.Khả năng thanh

toán tổng quát

(Rt)

(1)/(5) 3,60 lần 2,51 lần 3,03 lần -1,08 lần 0,51 lần b.Khả năng thanh

(Nguồn: Phòng kế toán – Công ty Cổ phần Nam Việt)

 Hệ số khả năng thanh toán tổng quát: Tại thời điểm cuối năm 2007, hệ số khả

năng thanh toán tổng quát bằng 3,6 lần, tức là cứ 1 đồng đi vay thì được đảm bảo bằng 3,6đồng tài sản Năm 2008 hệ số này giảm đi 1,08 lần nhưng sang năm 2009 khả năng thanhtoán tổng quát lại tăng lên, một đồng đi vay được đảm bảo bằng 3,03 đồng tài sản Nhưvậy trong cả 3 năm, hệ số khả năng thanh toán tổng quát của công ty đều lớn hơn 1, chứng

tỏ công ty đảm bảo trả được các khoản tiền vay bằng tài sản của mình, điều này giúp công

ty tạo niềm tin cho ngân hàng và các tổ chức tín dụng cho công ty vay vốn, các nhà cungcấp sẵn sàng bán chịu cho công ty mà họ không sợ bị mất vốn

 Hệ số khả năng thanh toán hiện hành: Hệ số này phản ánh 1 đồng vốn vay

ngắn hạn sẽ được đảm bảo bằng bao nhiều đồng tài sản ngắn hạn Năm 2007, hệ số nàybằng 3, tức là tài sản ngắn hạn của công ty có thể thanh toán được 3 lần các khoản nợngắn hạn Nhưng ở 2 năm tiếp theo, hệ số này giảm xuống, năm 2008 hệ số khả năng