Hoàn thiện qui trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty xây dựng Lê Phan

Hoàn thiện qui trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty xây dựng Lê Phan

Sau khoảng thời gian hơn ba tháng làm việc, luận văn này cũng đã được hồn thành.Mặc dù sinh viên đã cố gắng rất nhiều mới có thể hồn thành tác phẩm đầu tay củamình Nhưng, có một điều chắc chắn rằng, nếu không có sự hỗ trợ từ những ngườixung quanh thì mọi cố gắng của sinh viên sẽ trở nên vô nghĩa

Đó chính là sự hướng dẫn tận tình của thầy Phạm Quốc Trung, người đã luôn độngviên và chỉ bảo sinh viên tận tình dù trong lúc sinh viên cảm thấy khó khăn nhất Cũngnhư các thầy cô khác của khoa Quản lý công nghiệp đã truyền đạt cho sinh viên nhữngkiến thức quí giá nhất

Đó chính là Phó tổng giám đốc công ty Lê Phan, ông Lê Tuấn, người đã cung cấp chosinh viên những thông tin quí báu về công ty Lê Phan và hơn thế nữa ông cũng nhưngười thầy chỉ dẫn sinh viên những điều hay nhất về công việc và cuộc sống Ngồi ra,còn có sự tận tình giúp đỡ và hợp tác từ những nhân viên và các nhà quản lý khác từcông ty Lê Phan

Sinh viên chân thành cám ơn Thầy Phạm Quốc Trung và các thầy cô khác của khoaQuản lý công nghiệp

Và sinh viên xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến ông Lê Tuấn cùng các nhà quản lý khác vàcác nhân viên ở công ty Lê Phan

Tp HCM, ngày 27, tháng 12, năm 2007

Lâm Trị Cường

Đây là một đề tài về lĩnh vực nhân sự, cụ thể là về qui trình tuyển dụng Với mục đíchthâm nhập thực tế để ứng dụng những lý thuyết đã học từ ghế nhà trường và mongmuốn giúp cho qui trình tuyển dụng của công ty Lê Phan ngày càng hồn thiện hơn,sinh viên đã quyết định thực hiện đề tài này

Bằng cách khảo sát qui trình tuyển dụng hiện tại (thông qua bảng câu hỏi và phỏngvấn trực tiếp các nhân viên và các nhà quản lý công ty Lê Phan) để biết được thựctrạng của qui trình tuyển dụng bao gồm các khuyết điểm, các vấn đề còn chưa hiệuquả Từ đó dựa trên cơ sở lý thuyết để đưa ra những đề xuất cải tiến qui trình phù hợpnhất với điều kiện của công ty

Thông qua đề tài, sinh viên đã có những đề xuất về qui trình như: bổ sung vào quitrình các giai đoạn lập kế hoạch tuyển dụng, bước phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắcnghiệm và hồn thiện một số biểu mẫu cho các hoạt động của qui trình Ngồi ra cácbảng mô tả công việc của một số vị trí tuyển thường xuyên cũng đã được thiết lập.Kết quả thực hiện của đề tài sẽ được Ban giám đốc công ty xem xét hồn chỉnh để đưavào áp dụng trong công tác tuyển dụng Bên cạnh đó, đề tài cũng có thể được sử dụngnhư một tài liệu tham khảo cho việc qui trình hóa các hoạt động quản lý nhân sự kháctại công ty

Đề mục Trang

Nhiệm vụ luận văn

1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 4

3 PHẠM VI ĐỀ TÀI 4

4 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8 2.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: 8

2.1.1 Khái niệm: 8

2.1.2 Các vấn đề nghiên cứu của quản trị nguồn nhân lực: 8

2.1.3 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực: 8

2.2 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC: 10

2.2.1 Khái niệm: 10

2.2.2 Ý nghĩa của việc phân tích công việc: 10

2.2.3 Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc: 11

2.2.4 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc: 12

2.2.5 Nội dung bảng mô tả công việc: 12

2.2.6 Nội dung bảng tiêu chuẩn công việc: 13

2.3 QUI TRÌNH TUYỂN DỤNG: 13

2.3.1 Khái niệm: 13

2.3.2 Phân loại các nguồn tuyển dụng: 14

2.3.2 Phân loại các nguồn tuyển dụng: 15

2.3.3 Nội dung trình tự của qui trình: 18

2.3.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng: 23

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XÂY DỰNG LÊ PHAN 24 3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 24

3.2 SẢN PHẨM CHÍNH 25

3.3 BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 26

3.3.1 Phòng đầu tư & phát triển 27

3.3.2 Phòng Hành Chánh 27

3.3.3 Phòng nhân sự: 27

3.3.4 Phòng Kế Tốn 27

3.3.5 Phòng Cung ứng 27

3.3.6 Phòng Kinh Doanh 27

3.3.7 Phòng Thị Trường 27

3.4.1 Tình hình nhân sự: 28

3.4.2 Về qui trình tuyển dụng của công ty Lê Phan: 28

3.5 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 32

CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG QUI TRÌNH TUYỂN DỤNGTẠI CÔNG TY LÊ PHAN 34 4.1 TỔNG QUAN VỀ MẪU KHẢO SÁT 34

4.2 PHƯƠNG THỨC VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 36

4.3 BỐ CỤC CỦA BẢNG CÂU HỎI 36

4.4 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH BẢNG CÂU HỎI 36

4.4.1 Nguồn ứng viên: 37

4.4.2 Phương thức thông báo tuyển dụng 37

4.4.3 Các yếu tố đã thu hút các ứng viên nộp đơn ứng tuyển 38

4.4.4 Bước khó khăn nhất khi ứng tuyển 39

4.4.5 Nội dung của buổi phỏng vấn 40

4.4.6 Không khí của buổi phỏng vấn 40

4.4.7 Thời gian phỏng vấn trải qua 41

4.4.8 Thông tin được cung cấp trong buổi phỏng vấn 43

4.4.9 Các vấn đề về thử việc 43

4.4.10 Sự thú vị của công việc 45

CHƯƠNG 5 HỒN THIỆN QUI TRÌNH TUYỂN DỤNG 47 5.1 KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG: 49

5.2 PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG 49

5.3 SỰ XEM XÉT CỦA PHÒNG NHÂN SỰ 50

5.4 PHÊ DUYỆT: 50

5.5 GIAI ĐOẠN CHUẨN BỊ TUYỂN DỤNG 50

5.6 NGUỒN ỨNG VIÊN VÀ PHƯƠNG THỨC THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG 51

5.7 VỀ THU NHẬN VÀ NGHIÊN CỨU HỒ SƠ 53

5.8 PHỎNG VẤN SƠ BỘ 54

5.9 KIỂM TRA, TRẮC NGHIỆM 54

5.10 BƯỚC PHỎNG VẤN SÂU 55

5.11 THỬ VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ SAU THỬ VIỆC 57

5.12 RA QUYẾT ĐỊNH TUYỂN CHỌN: 58

5.13 HỒN THIỆN KHÁC: 59

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 68 6.1 KẾT LUẬN 68

6.2 KIẾN NGHỊ 68

PHỤ LỤC 70 PHỤ LỤC 1 CÁC BIỂU MẪU CHO TUYỂN DỤNG 70

Phụ lục 1.1 BẢN KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG 70

Phụ lục 1.2 PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG HIỆN NAY 71

Phụ lục 1.3 PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG KIẾN NGHỊ 72

Phụ lục 1.4 TÓM TẮT MÔ TẢ CÔNG VIỆC DÀNH CHO ỨNG VIÊN DỰ TUYỂN 73

Phụ lục 1.6 THƯ MỜI PHỎNG VẤN 76

Phụ lục1.7 PHIẾU PHỎNG VẤN VÀ ĐỀ NGHỊ THỬ VIỆC 77

Phụ lục 1.8 BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ PHỎNG VẤN ĐỀ NGHỊ 78

Phụ lục 1.9 CHƯƠNG TRÌNH THỬ VIỆC ĐỀ NGHỊ 79

Phụ lục 1.11 BẢNG ĐÁNH GIÁ SAU THỜI GIAN THỬ VIỆC ĐỀ NGHỊ 82

Phụ lục 1.12 HƯỚNG DẪN TUYỂN DỤNG 84

PHỤ LỤC 2 BẢNG CÂU HỎI 87

PHỤ LỤC 3 NỘI DUNG PHỎNG VẤN CÁC NHÀ TUYỂN DỤNG: 90

Bảng 3.1 Kế hoạch doanh thu dự kiến của công ty Lê Phan 33

Bảng 4.1 Tình hình tuyển dụng của công ty trong 9 tháng đầu năm 2007 34

Bảng 4.2 Sơ lược về mẫu khảo sát 35

Bảng 4.3 Mức độ thu của các yếu tố đối với ứng viên 39

Bảng 4.4 Mức độ thu hút của các yếu tố thuộc về công việc 40

Bảng 4.5 Áp lực do thử việc 41

Bảng 4.6 Nội dung của buổi phỏng vấn 41

Bảng 4.7 Không khí buổi phỏng vấn 42

Bảng 4.8 Phỏng vấn có thể hiện hết năng lực 43

Bảng 4.9 Quan hệ giữa hiệu quả phỏng vấn và chuyên ngành 43

Bảng 4.10 Người không phù hợp công việc có trả lời được hầu hết các câu hỏi 43

Bảng 4.11 Quan hệ giữa hiệu quả thử việc của các nhân viên cùng và trái ngành 45

Hình 1.1 Sơ đồ tuyển dụng 9 tháng đầu năm của công ty Lê Phan 3

Hình 1.2 Qui trình tuyển dụng chuẩn 6

Hình 2.1 Các yếu tố thành phần chức năng của quản trị nguồn nhân lực 10

Hình 2.2 Sơ đồ vị trí tuyển dụng trong quản trị nhân sự theo Dessler 15

Hình 2.3 Qui trình tuyển dụng chuẩn 19

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty Lê Phan 26

Hình 3.2 Biểu đồ sản lượng sản phẩm BTXM và BTNN qua các năm gần đây

32

Hình 4.1 Biểu đồ thể hiện nguồn ứng viên 38

Hình 4.2 Phương thức thông báo tuyển dụng 39

Hình 4.3 Giai đoạn khó khăn nhất khi ứng tuyển 40

Hình 4.4 Thời gian phỏng vấn trải qua 42

Hình 4.5 Thời gian phỏng vấn hiệu quả 42

Hình 4.6 Hiệu quả thử việc về trung bình chuyên môn của ứng viên từ các phương thức 46

Hình 4.7 Ý định chọn công việc khác 47

Hình 5.1 Quy trình tuyển dụng đề nghị 49

- BTXM: bê tông xi măng

- BTNN: bê tông nhựa nóng

- BTGĐ: Ban Tổng giám đốc

- SPSS: Phần mềm phân tích thống kê

- One-way Anova: là phương thức phân tích phương sai một yếu tố có trong phần

mềm SPSS

để có thể lựa chọn nhân lực tốt nhất bổ sung cho lực lượng lao động hiện có của doanhnghiệp.

Công ty xây dựng Lê Phan là một trong những doanh nghiệp có uy tín trong lĩnh vựcsản xuất bê tông trộn sẵn Liên tục trong gần 10 năm qua, họ là đơn vị dẫn đầu thịphần của thị trường bê tông trộn sẵn tại thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận.Qui mô của họ không ngừng mở rộng Điều đó chứng tỏ họ đang hoạt động rất thànhcông, mặc dù đối thủ của họ là những công ty có tiềm năng rất lớn như Holcim,Lafarge (những thương hiệu xuyên quốc gia rất mạnh trong lĩnh vực sản xuất bêtôngtrộn sẵn trên thế giới) Một trong những nguyên nhân đó là do Công ty rất chú trọngtới việc tuyển dụng nhân sự Qua khảo sát thực trạng, sơ bộ tóm tắt qui trình tuyểndụng của Công ty như sau :

Nhìn chung qui trình tương đối đầy đủ và khép kín nhưng trong thực tế đã phát sinhcác tồn tại sau đây :

1 Công ty không công bố rộng rãi nhu cầu tuyển dụng qua các kênh thông tin mà chủyếu tìm nguồn từ sự giới thiệu, tra cứu nhu cầu tìm việc trên mạng nên số lượng hồ sơ

dự tuyển không nhiều Do vậy phòng nhân sự không có nhiều sự lựa chọn thông quaquá trình phỏng vấn, gây ra chất lượng của nguồn nhân lực dần dần không cao

Điều này được thể hiện qua các con số kết quả tuyển dụng 36 nhân viên nghiệp vụ chovăn phòng Công ty và các nhà máy mới hoạt động trong 9 tháng vừa qua (xem sơ đồ ởtrang 3):

- Tổng số người được gọi nộp hồ sơ dự tuyển là 144 người, nhưng số người đến nộp

hồ sơ là 132 người, như vậy tỷ lệ hồ sơ dự tuyển/số đề nghị được tuyển là 132/36 =

chỉ tuyển chọn được 97 ứng viên có hồ sơ hợp lệ và đủ tiêu chuẩn để vào phỏng vấn,

tỷ lệ lọc sơ bộ là 73% và tỷ lệ người phỏng vấn / chỉ tiêu tuyển là 2,7

2 Công tác phỏng vấn còn sơ sài, chưa xây dựng ngân hàng câu hỏi, tiêu chí lựa chọndành cho ứng viên và người phỏng vấn, thể hiện sự thiếu chuẩn bị và chuyên nghiệptrong việc trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên Do vậy, số nhân viên được chọn quaphỏng vấn vào thử việc chỉ có 60% được tuyển chính thức :

- Tỷ lệ nhân viên được tuyển sau đợt phỏng vấn là 51 người / 97 người được phỏngvấn, tỷ lệ đạt 52% (bình quân chưa đến 2 người phỏng vấn đã có 1 người được thửviệc)

- Sau khi thử việc, chỉ còn 36 người được giữ lại tiếp tục làm việc Như vậy 15 người(51 – 36 = 15) không vượt qua được đợt thử việc một phần là do quá trình phỏng vấnkhông đủ tốt để phát hiện ra họ, những người không phù hợp với công việc

3 Công ty chưa thực hiện hồn chỉnh việc phân tích công việc, nên chưa xây dựng bảng

mô tả công việc sát với nhu cầu thực tế, do vậy chưa xác định đầy đủ yêu cầu năng lựcứng viên dẫn đến sau khi tuyển dụng chính thức, không ít nhân viên được tuyển phảiđào tạo bổ sung hoặc chậm được giao việc chính thức: Trong số 36 nhân viên đượctuyển chính thức, sau 3-6 tháng đã có 9 nhân viên, trưởng bộ phận đề nghị đào tạo bổsung nghiệp vụ thông thường như anh văn, marketing, kỹ thuật bêtông , 3 nhân viênxin thôi việc vì cho là công việc thấp hơn trình độ của họ Điều đó gây tốn kém về chiphí đào tạo và tuyển dụng bổ sung cho công ty do việc tuyển dụng không tốt

Dưới đây là sơ đồ kết quả tuyển dụng trong 9 tháng đầu năm 2007 của Cơng ty

(Nguồn số liệu do Phịng nhân sự Cơng ty Lê Phan cung cấp)

Hình 1.1: Sơ đồ tuyển dụng 9 tháng đầu năm của cơng ty Lê Phan

Tiếp tục thử việc thêm 1-2 tháng 11

Làm chính thức 31

Làm chính thức 5

Không được tuyển 6

Làm chính thức 36

Lọc hồ

sơ

Thử việc

Từ trước đến nay do chỉ đầu tư chiều sâu, nguồn nhân lực tuyển dụng hàng năm khônglớn, những tồn tại trên chưa bộc lộ rõ nét, nay với yêu cầu phát triển nhân lực ngàycàng cao (năm 2006 là 600 nhân viên, dự kiến năm 2007 tăng lên 800 nhân viên vànăm 2008 là 1.000 nhân viên - tỉ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng trở lên cần chiếm tỷ

lệ ít nhất là 15%), và trong bối cảnh đang có dấu hiệu cho thấy khan hiếm nguồn nhânlực có kỹ năng trên thị trường lao động, việc hồn thiện qui trình tuyển dụng với Công

ty Lê Phan là điều cần thiết Có lẽ cũng do nhận thức được yêu cầu cấp bách cần khắcphục các tồn tại đó, từ tháng 9/2007, Công ty đã tách tổ nhân sự ra khỏi phòng Hànhchánh để thành lập Phòng nhân sự chuyên trách việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên,đồng thời mong muốn từng bước nâng tầm và chuyên nghiệp hố công tác tuyển dụngnhân sự

Chính vì vậy, với cơ hội có thể nghiên cứu một đề tài thực tế hữu dụng cho việc địnhhướng nghề nghiệp trong tương lai, cùng với sự yêu thích lãnh vực quản trị nhân sự,

đề tài “Hoàn thiện qui trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty xây dựng Lê Phan” đã

được chọn làm nội dung chính của luận văn này

- Lý thuyết về Phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc

- Lý thuyết về quá trình tuyển dụng

- Lý thuyết đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua một số tiêu chí thông dụng

- Lý thuyết về kỹ năng chuẩn bị trắc nghiệm và phỏng vấn trong tuyển dụng

5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Bước 1: Khảo sát thực trạng qui trình tuyển dụng

Xác định thực trạng qui trình tuyển dụng bằng việc nghiên cứu qui trình tuyển dụnghiện tại và kết quả thực tế triển khai các bước của qui trình trong thời gian qua, thôngqua việc thu thập tài liệu, số liệu thống kê liên quan đến tuyển dụng, phỏng vấn cáccán bộ quản lý có liên quan đến việc tuyển dụng, kết hợp với bảng câu hỏi thăm dò ýkiến của các nhân viên đã được tuyển dụng đúng theo qui trình

Bước 2: Phân tích đánh giá ưu nhược điểm qui trình hiện tại

Dựa trên các tiêu chí thông dụng, đánh giá hiệu quả tuyển dụng của Công ty và từ việcphân tích thực trạng qui trình tuyển dụng đã được khảo sát, đánh giá những điểmkhông hiệu quả của qui trình tuyển dụng

Bước 3: Hồn thiện qui trình tuyển dụng

Căn cứ vào cơ sở lý thuyết và những phân tích thực trạng qui trình tuyển dụng để hồnthiện qui trình tuyển dụng

Dựa trên mô hình mẫu dưới đây, thay đổi hoặc cụ thể hóa các bước để thiết lập mộtqui trình tuyển dụng mới nhằm khắc phục được các nhược điểm tìm thấy của qui trìnhhiện tại, nhưng phù hợp với qui mô và đặc thù của Công ty

Khảo sát thực trạng qui trình tuyển dụng hiện tại

Phân tích đánh giá qui trình tuyển dụng hiện tại

Hoàn thiện qui trình tuyển dụng

Hình 1.2 Qui trình tuyển dụng chuẩn

(Nguồn: Sách Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung, 2005)

* Phương pháp thu thập dữ liệu:

- Dữ liệu thứ cấp: các văn bản, báo cáo liên quan đến các báo cáo tuyển dụng, các bài

báo tạp chí có thông tin về công tác trên

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ

- Thông tin sơ cấp : Lấy từ quá trình phỏng vấn các cán bộ quản lý, bảng câu hỏi phản

hồi từ các nhân viên Đối tượng phát bảng câu hỏi là những nhân viên đã vào làm việcsau lần tuyển dụng gần đây Nội dung câu hỏi xung quanh các vấn đề:

Nội dung của khâu chuẩn bị tuyển dụng (có xem xét các vấn đề về pháp luật hoặcluật định lao động về tuyển dụng hay không? Họ đã phân tích công việc như thế nào?

Có thực hiện bài bản theo trình tự nhất định nào hay không? )

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hấp hấp dẫn thu hút từ công ty đến các ứng viên(thương hiệu, chính sách tuyển dụng, lương bổng )

Nguồn tuyển dụng (bên trong hay bên ngồi)

Phương thức thu hút tuyển dụng (quảng cáo qua báo đài, giới thiệu, các mạng việclàm )

Quá trình phỏng vấn (Hình thức phỏng vấn? Chuẩn bị như thế nào? Câu hỏi đặt ra?Thang điểm? Các nguyên tắc phỏng vấn? )

Nội dung phỏng vấn (chuyên môn, kinh nghiệm, mức lương, nội qui? )

Thử việc (hiệu quả thử việc? Thời gian thử việc? )

* Phương pháp xử lý dữ liệu :

Sử dụng các công cụ cơ bản của phương pháp thống kê như: tính tần suất (frequencies)

và giá trị trung bình (means)

Ngồi ra, những yếu tố cần phân tích tương quan sẽ được xử lý bằng phân tích AnovaOne-way của phần mềm SPSS

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

2.1.1 Khái niệm:

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng

về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt đượckết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

2.1.2 Các vấn đề nghiên cứu của quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong các tổ chức

ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

a Về tính kinh tế: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất laođộng và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

b Về tính xã hội: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện chonhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhấttại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

2.1.3 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực:

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi,nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫnnhân viên Trong thực tiễn, các hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệttuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình

độ phát triển của các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạtđộng cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhânviên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công Tuy nhiên có thể phân chiacác hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu

sau đây (được thể hiện trong sơ đồ hình 2.1):

a Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với cácphẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người chođúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh vàthực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những côngviệc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanhnghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra với các ứngviên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúpdoanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năngtuyển dụng thường bao gồm các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực,

phân tích cơng việc, phỏng vấn , trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý thơng tin vềnguồn nhân lực của doanh nghiệp.

b Nhĩm chức năng đào tạo và phát triển:

Nhĩm chức này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viêntrong doanh nghiệp cĩ các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốtcơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các nănglực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo chonhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làmquen với cơng việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng lập kếhoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi cĩ sự thay đổi về kếhoạch kinh doanh hoặc qui trình cơng nghệ, kỹ thuật Nhĩm chức năng đào tạo, pháttriển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹnăng thực hành cho cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhậtkiến thức quản lý, kỹ thuật cơng nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên mơnnghiệp vụ

c Nhĩm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhĩm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhânlực trong doanh nghiệp Nhĩm chức năng này gồm hai nhĩm chức năng nhỏ hơn làkích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốtđẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằmkhuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,

cĩ ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao Giao cho nhânviên những cơng việc mang tính chất thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giácủa cán bộ lãnh đạo về mức độ hồn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng việccủa nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và cơng bằng, kịpthời khen thưởøng những cá nhân cĩ sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, cĩ đĩng gĩp làmtăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp là những biện pháphữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

Do đĩ xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng cácchính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giánăng lực thực hiện cơng việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất củachức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện mơitrường làm việc và các mối quan hệ trong cơng việc như: ký kết hợp đồng lao động,giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện mơi trường làmviệc, y tế, bảo hiểm và an tồn lao động Thực hiện tốt chức năng quan hệ lao động sẽvừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyềnthống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với cơng việc và doanh ngiệp

9

Mục tiêu Quản trị Nguồn nhân lực

Đào tào và Phát triển Nhân lực

Thu hú t Nhân lực

Duy trì Nhân lực

2.2 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC:

Công đoạn này nằm trong phần thu hút nguồn nhân lực, vừa là bước chuẩn bị vừa là

cơ sở quan trọng cho việc tuyển dụng hiệu quả, chọn đúng người cho đúng việc

2.2.1 Khái niệm:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điềukiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và cácphẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

2.2.2 Ý nghĩa của việc phân tích công việc:

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả côngviệc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chứcnăng, nhiệm vụ các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầukiểm tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng mô tảcông việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung yêu cầu của công việc và hiểu đượcquyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc là vănbản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân cũng như trình độ học vấn, kinhnghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cánhân thích hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểuđược doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của côngviệc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào vàtại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; cácmối quan hệ với cấp trên với đồng nghiệp trong thực hiện công việc Không phântích công việc, nhà quản trị sẽ không tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơcấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá các yêu cầu của các công việc; do đókhông thể tuyển đúng nhân viên cho đúng công việc, không thể đánh giá được đúngnăng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích

họ kịp thời chính xác

2.2.3 Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc:

Cần thu thập được các loại thông tin sau cho phân tích công việc:

a Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt độngcủa doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việctrong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng vể thể lực,những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc

b Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc nhưcác phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thứclàm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cáchthức thu thập, xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc,trang bị kỹ thuật

c Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình

độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoạihình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khithực hiện công việc

d Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng,chủng loại, qui trình kỹ thuật và tính năng tác dụng của các trang thiết bị kỹ thuật,cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc

e Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, baogồm các qui định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công vệc

2.2.4 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc:

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong cácdoanh nghiệp Theo Dessler (G Dessler (1997) Tr 84 Human ResourceManagement, Seven edition Prentice Hall International London), quá trình thựchiện công việc gồm 6 bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức

thu thập thông tin phân tích công việc thích hợp nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các

văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộphân cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân

tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phântích công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công

việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập,tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụngmột hoặc kết hợp với các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sauđây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập

phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông tinqua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệmgiám sát thực hiện các công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

2.2.5 Nội dung bảng mô tả công việc:

1 Nhận diện công việc: bao gồm các thông tin chủ yếu sau:

Tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, người thực hiện, người giám sát

2 Mục đích công việc: Người thực hiện công việc cần hiểu rõ yêu cầu về kết quảcần đạt trong công việc

3 Nội dung công việc: mô tả chức năng, nhiệm vụ chính của công việc, giải thích vềcông việc Ngồi ra trong phần nội dung công việc còn có qui trình thực hiện côngviệc với từng bước cụ thể

4 Mối quan hệ thực hiện: ghi rõ mối quan hệ chủ yếu của người thực hiện công việcvới những người khác trong và ngồi công ty

5 Quyền hạn của người thực hiện công việc: quyền trực tuyến, quyền tham mưu

6 Điều kiện làm việc: những điều kiện làm việc đặc biệt như ca ba, thêm giờ, mức

độ ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc cũng cần được nêu rõ nếu có

2.2.6 Nội dung bảng tiêu chuẩn công việc:

Những yếu tố chính thường được đề cập trong bảng tiêu chuẩn công việc:

1 Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các khả năng khác có liênquan đến công việc

2 Kinh nghiệm công tác

2.3 QUI TRÌNH TUYỂN DỤNG:

Tuyển dụng là một khâu quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Vị trí của tuyển

dụng trong quản trị nguồn nhân lực có thể được xác định theo sơ đồ Hình 2.2 (tác

giả Wayne F Cascio (1992) Managing Human Resources – Productivity Quality

of Work, Profits)

2.3.1 Khái niệm:

Tuyển dụng là quá trình phát hiện, thu hút và chọn lựa các ứng viên có những khảnăng cần thiết từ những nguồn khác nhau nộp đơn xin việc, để đáp ứng nhu cầu cungcấp nhân sự đảm bảo cho các hoạt động của tổ chức

Hình 2.2 Sơ đồ vị trí tuyển dụng trong quản trị nhân sự

Phâ n tích cô ng việ c

Tiê u chuẩ n cô ng việ c và ngườ i thực hiệ n

Tiê u chuẩ n để tuyể n chọn nhâ n viê n

Nhó m cá c ứ ng viê n đủ điề u kiệ n

Nhó m cá c ứ ng viê n đủ điề u kiệ n (lọc ra từ nhó m đầ u)

Nhâ n viê n mớ i

Hiể u biế t về cô ng

ty, cá c chính sá ch, thủ tục, phú c lợi

Phá t huy khả nă ng nhâ n viê n phù hợp vớ i nhu cầ u tổ chứ c Khả nă ng thực hiệ n, yê u cầ u về cô ng việ c hiệ n tại và tương lai Kế t quả phả n hồ i về cô ng việ c đã qua và hiệ n nay, cá c kế hoạch cho tương lai

2.3.2 Phân loại các nguồn tuyển dụng:

Trước khi tuyển dụng, doanh nghiệp phải xem xét nguồn lực được cung cấp từ đâu.Các nguồn đó có thể là:

2.3.2.1 Nguồn nội bộ

* Nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp:

Đa số các công ty ưu tiên tập trung vào nguồn ứng viên này khi có nhu cầu tuyểnchọn nhân viên Khi một công ty cần tuyển một vị trí trong thời gian rất ngắn thìđây là nguồn thích hợp nhất vì họ là những người có thời gian gắn bó với công ty,hiểu rõ về môi trường làm việc cũng như bầu không khí văn hóa của tổ chức

Tóm lại việc sử dụng nhân viên hiện tại như là một nguồn ứng viên tuyển dụng cónhững ưu điểm sau:

- Kích thích sự thi đua phấn đấu, sáng tạo và gắn bó nhiều hơn với tổ chức

- Mau chóng thích nghi với công việc mới và ít bỏ việc

- Hiểu được mục tiêu công ty và dễ dàng tìm ra cách đạt mục tiêu đó

Tuy nhiên, việc sử dụng nguồn ứng viên hiện tại trong công ty cũng gặp phải một sốtrở ngại:

- Nhân viên được nhận công việc mới đã quá quen với nếp làm việc của các lãnhđạo Điều này ảnh hưởng ít nhiều đến khả năng sáng tạo trong công việc

- Những ứng viên không đủ năng lực để tham gia vào chức vụ mới, sau nhiều lầnthất bại sẽ nảy sinh tâm lý bất hợp tác trong công việc, trong quan hệ với cấp lãnhđạo gây ảnh hưởng không tốt đến kết quả chung của công ty

2.3.2.2 Nguồn bên ngồi:

* Các nhân viên đã từng làm cho doanh nghiệp:

Đây cũng là nguồn ứng viên đã có những hiểu biết về công việc, mục tiêu của công

ty Họ rời bỏ công ty, nhưng sau một thời gian họ nhân ra rằng công việc/môi trườnglàm việc mới kém hơn công việc mà họ đã từng làm Do đó những người này mộtkhi đã có một vị trí trong công ty, họ có thể sẽ có tâm lý trân trọng và gắn bó nhiềuhơn với công ty so với lúc trước Khi tuyển nguồn ứng viên này nhà quản lý thường

e ngại các nhân viên khác sẽ có ý tưởng họ có thể rời công ty lúc nào cũng được

* Quảng cáo:

Đây là nguồn ứng viên phong phú và đa dạng nhất Họ đến từ đầy đủ thành phầnmang nhiều phong cách khác nhau và do đó góp phần làm đổi mới bầu không khívăn hóa của công ty Chất lượng của nguồn ứng viên này luôn đi đôi với hiệu quảcủa quảng cáo Tuy nhiên, công tác này có nhược điểm là công ty chưa gặp ứng viênnên dễ gặp rủi ro

* Các tổ chức giới thiệu việc làm:

Các tổ chức giới thiệu việc làm có thể giúp công ty có được một nguồn ứng viên phùhợp với vị trì mình cần tuyển và không mất nhiều công sức để lọc hồ sơ, loại bỏnhững ứng viên hồn tồn không phù hợp với vị trí công việc, ngay từ khâu xem xét

hồ sơ Tuy nhiên, bù lại công ty sẽ phải trả phí cho các tổ chức này ngay cả khituyển hoặc không tuyển được ứng viên phù hợp

* Các trường cao đẳng, đại học:

Các ứng viên đến từ các trường cao đẳng, đại học phần lớn còn giữ được thói quenhọc tập, đặc biệt là những sinh viên mới ra trường Họ thường là những người năng

nổ trong công việc, có tinh thần cầu tiến, ham học hỏi, có óc sáng tạo và dễ đào tạo.Tuy nhiên hiện nay ở Việt Nam, nguồn ứng viên này chưa có được một vị trí nhưcác nước tiên tiến trên thế giới Một phần do các doanh nghệp, đặc biệt là các doanhnghiệp nước ngồi đánh giá chưa cao về hệ thống giáo dục tại Việt Nam Và thực tếcũng cho thấy rằng số sinh viên mới ra trường ở Việt Nam hầu hết không có kinhnghiệm và bỡ ngỡ khi phải va chạm với công việc hồn tồn khác với lý thuyết đượctiếp thu trong nhà trường

* Đối thủ cạnh tranh:

Thu hút các ứng viên từ phía đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có được những mặtlợi thế sau:

- Không phải chi trả chi phí đào tạo vì đa số các ứng viên đã được đào tạo, làm việc

và ít nhiều đã có kinh nghiệm

- Có được một số thông tin về đối thủ cạnh tranh từ ứng viên

Một số công ty phương Tây, nhất là Mỹ hay có xu hướng tận dụng nguồn ứng viênnày Ngược lại các doanh nghiệp Nhật Bản phản đối phương thức đó

Tóm lại, nguồn ứng viên được chia làm hai nhóm chính với các ưu nhược điểm sau:

 Tuyển dụng từ nội bộ:

* Ưu điểm:

- Có sẵn thông tin ứng viên

- Tỷ lệ bỏ việc thấp

- Ứng viên hiểu rõ về cơ cấu tổ chức và môi trường văn hóa của doanh nghiệp

- Mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới

- Có tinh thần thi đua, khuyến khích trong công việc

- Chi phí tuyển dụng thấp, ít mất thời gian tuyển dụng

* Nhuợc điểm:

- Ưùng viên có thể được đề bạt cao hơn khả năng cũng như mức phấn đấu của họ

- Các ứng viên không được chọn dễ nảy sinh tâm lý không tốt trong công vệc

- Hạn chế những cải tiến trong công việc

- Giới hạn trong việc lựa chọn

 Tuyển dụng từ bên ngồi:

Phần lớn các ưu điểm của tuyển dụng từ bên ngồi chính là nhược điểm của tuyểndụng từ nguồn nôi bộ và ngược lại:

* Ưu điểm:

- Nguồn ứng viên dồi dào

- Các ý tưởng, kỹ năng mới có thể được giới thiệu, đóng góp vào tổ chức

- Các ứng viên không là thành viên của các bè phái đang tồn tại trong doanh nghiệp

- Có thể thu hút được lao động có trình độ cao của các đối thủ

* Nhược điểm:

- Tỷ lệ bỏ việc cao

- Việc thu hút, lựa chọn ứng viên mới khó hơn

- Sự hội nhập của các ứng viên vào môi trường mới lâu hơn

- Dễ bị khuất phục, hạn chế bởi nhân viên cũ

- Không có thời gian tìm hiểu kỹ nên có thể bị nhận những ứng viên không phù hợphoặc không đạt yêu cầu của tổ chức

- Thông tin về ứng viên không đầy đủ

- Chi phí tuyển dụng cao

2.3.3 Nội dung trình tự của qui trình:

Thông thường quá trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường được tiến hành

theo 10 bước sau (xem sơ đồ hình 2.3):

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng:

Giai đoạn này gồm các bước sau:

a Thành lập hội đồng tuyển dụng, qui định về số lượng thành phần và quyền hạncủa hội đồng tuyển dụng;

b Tổ chức nghiên cứu kỹ các loại văn bản, qui định của nhà nước, tổ chức về nhữngvấn đề liên quan đến tuyển dụng

c Xây dựng kế hoạch tuyển dụng bao gồm nguồn tuyển dụng, phương pháp và hìnhthức tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng:

Các doanh nghiệp có thể phối hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

- Quảng cáo trên báo đài, truyền hình, mạng tuyển dụng

- Thông báo qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Yết thị trước các cơ quan, doanh nghiệp, trường học

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng dễ hiểu, chi tiết và đầy đủ những thông tin

cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ văn hóa, ngoại ngữ, kỹ năng, sử dụng

máy tính, tuổi tác, sức khỏe, phẩm chất cá nhân, kinh nghiệm

Chuẩ n bị tuyể n dụng

Thô ng bá o Tuyể n dụng

Thu nhậ n, nghiê n cứ u hồ sơ

Phỏ ng vấ n sơ bộ

Kiể m tra, trắ c nghiệ m

Phỏ ng vấ n lầ n 2

Xá c minh điề u tra

K há m sứ c khỏ e

Ra quyế t định tuyể n dụng

Bố trí cô ng việ c

Bước 3: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ:

Người xin tuyển phải nộp cho xí nghiệp, cơ quan những giấy tờ theo mẫu thống nhấtcủa nhà nước bao gồm các hồ sơ sau:

- Đơn xin việc;

- Sơ yếu lý lịch;

- Giấy khám sức khỏe;

- Các văn bằng chuyên môn

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại những giá trị thông tin chủ yếu về ứng viên gồm:

- Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác;

- Khả năng tri thức;

- Sức khỏe;

- Mức độ lành nghề;

- Các phẩm chất cá nhân: tính tình, đạo đức, nguyện vọng

Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bỏ một số ứng viên hồn tồn không đáp ứng được cáctiêu chuẩn công việc

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt yêu cầu tiêu chuẩn,hoặc yếu kém hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cúu hồ sơ chua phát hiện ra.Thông qua tiếp xúc trực tiếp để đánh giá ứng viên trên cơ sở so sánh giữa một sốtiêu chuẩn yêu cầu công việc với những thông tin ứng viên cung cấp trong hồ sơ xinviệc

Đồng thời, là cơ hội cho doanh nghiệp mô tả chi tiết công việc, thực trạng của doanhnghiệp, nguyên tắc khen thưởng, quyền lợi phụ trợ, đủ để ứng viên so sánh xemmình có phù hợp với công việc hay không

Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm

Kiểm tra thường dùng để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản và khả năng thựchành và đánh giá ứng viên ở một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léocủa bàn tay

Chuẩn bị phỏng vấn: nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, tiêu chuẩn tuyển chọn và tìmđịa điểm cũng như sự sắp xếp thời gian phỏng vấn.

Không khí buổi phỏng vấn: Ứng viên không phải đến chỉ được nhận xét mà họ đến

để tìm hiểu, thăm dò về doanh nghiệp và những điều kiện làm việc tại doanh nghiệp.Những câu hỏi được nêu ra quá dở hoặc quá khó đều có thể tạo cho ứng viên những

ý niệm không tốt về doanh nghiệp, họ có thể khó chịu với câu hỏi dở và trở nên lúngtúng với câu hỏi quá khó, đưa ra để thăm dò phản ứng của phỏng vấn viên, từ đósinh ra mặc cảm, khó chịu

* Hình thức phỏng vấn:

- Phỏng vấn hội đồng:

Ứng viên được phỏng vấn bởi hội đồng tuyển chọn, khá tốn kém và phức tạp, nhưng

độ chính xác cao Thường áp dụng để phỏng vấn ứng viên vào chức vụ quản lý

- Phỏng vấn cá nhân:

Một phỏng vấn viên và một ứng viên, tốn nhiều thời gian và công sức, dễ gây tâm lýchán nản, thiên kiến chủ quan khi có nhiều ứng viên Ưu điểm là có thể phỏng vấnchi tiết hơn, đánh giá chính xác Thường dùng để phỏng vấn nhân viên các bộ phận,quản lý cấp thấp

- Phỏng vấn nhóm:

Nhiều ứng viên ngồi quanh bàn cùng một phỏng vấn viên, các ứng viên cùng thảoluận về một vấn đề do phỏng vấn viên đưa ra và phỏng vấn viên sẽ đánh giá các ứngviên từ bên ngồi Ưu điểm là ứng viên cảm thấy tự nhiên hơn, dễ dàng đưa ra quanđiểm, ý tưởng và nhận xét chủ quan của mình Đồng thời phỏng vấn viên có thểđánh giá lại ứng viên sau khi phỏng vấn cá nhân và có thể dễ dàng so sánh xem ai cókhả năng hơn một cách khách quan

Để buổi phỏng vấn trở nên thoải mái, không căng thẳng, phỏng vấn viên cần lưu ý:

- Tạo điều kiện khuyến khích các ứng viên đặt câu hỏi trở lại, có thể thông qua việccung cấp thông tin về doanh nghiệp, công việc

- Không nên tiếp ứng viên trong phòng của mình vì có thể gây cho ứng viên cảmgiác e dè, không tự nhiên đối với khung cảnh làm việc của một người có uy quyềntrong doanh nghiệp

- Không nên ghi chú quá nhiều trong buổi phỏng vấn có thể làm cho ứng viên lolắng, rối trí, mất tập trung

- Có thể mời ứng viên cùng giải khát hay đi ăn để tạo không khí cởi mở thân mật

- Nên kết thúc buổi phỏng vấn bằng một nhận xét tích cực hoặc nếu có từ chối thìcũng phải khéo léo xã giao

- Cuối cùng nên dành một chút thời gian để kiểm tra lại các vấn đề.

Bước 7: Xác minh điều tra

Đây là bước làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ ràng về ứng viên, thông qua tiếpxúc với các đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô, hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên

Bước 8: Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng hết tất cả các yêu cầu công việc nhưng sức khỏe không bảo đảm thìchẳng có doanh nghiệp nào tuyển vào

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng:

Đây là bước cuối cùng trong quá trình tuyển dụng ứng viên Để nâng cao mức độchính xác của quyết định chọn cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin vềứng viên, phát triển bảng tóm tắt về họ Các tổ chức thường quan tâm đến khả năngứng viên có thể làm được gì và làm như thế nào

Cách thức ra quyết định chọn cũng ảnh hưởng đến mức độ chính xác của việc lựachọn Do đó hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước về cách ra quyết địnhtuyển chọn:

- Trên cơ sở ý kiến đánh giá của các thành viên trong hội đồng tuyển chọn có thể

hồn tồn trái ngược nhau về một ứng viên nên quyết định tuyển chọn thường khôngkhách quan, thiếu chính xác

- Trên cơ sở thống kê sẽ đảm bảo tính chính xác cao Tất cả các điểm đánh giá về

ứng viên trong quá trình tuyển dụng sẽ được tổng hợp lại Ưùng viên đạt đuọc sốđiểm cao nhất sẽ được tuyển chọn

- Trên cơ sở lý thuyết quản lý trực tiếp: quyết định thường thiên theo đánh giá phiến

diện, kết quả có độ chính xác không cao

2.3.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng:

- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển Chi phí nàybao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như: chi phí thuê dịch vụ tuyển,quảng cáo

- Số lượng và chất lượng các hồ sơ tuyển

- Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số được đề nghị

- Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối nhận công việc ở mộtmức lương nhất định

- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển

- Số lượng nhân viên mới bỏ việc

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XÂY DỰNG LÊ PHAN

Công ty Lê Phan là một trong những công ty sản xuất bê tông hàng đầu Việt Nam Sauđây là những thông tin về công ty Lê Phan

- Nhà máy bê tông Lê Phan Tham Lương

- Nhà máy bê tông Lê Phan Hố An

- Nhà Máy bê tông Lê Phan Nhơn Trạch

- Nhà máy bê tông Lê Phan Củ Chi

- Nhà máy bê tông Lê Phan Nam Sài gòn

Ngồi ra còn có 3 nhà máy mới đưa vào hoạt động ở Vũng Tàu Bình Dương và Quận9

Tiền thân của công ty xây dựng Lê Phan là xí nghiệp tư doanh XALAFAC thành lậpnăm 1989, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thi công cầu đường Năm 1994, xí nghiệp

tư doanh XALAFAC phát triển thành công ty xây dựng Lê Phan TNHH theo giấy phépthành lập số 581/ GP UB ngày 03/5/1994 của Uỷ Ban Nhân Dân TP HCM với cácchuyên ngành kinh doanh:

- Thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông công chính

- San lấp mặt bằng, xây dựng bờ kè, bến bãi, sân bãi

- Cung cấp bê tông xi măng tươi và bê tông nhựa nóng

- Cung cấp các cấu kiện bê tông xi măng đúc sẵn

Nhìn chung từ năm 1994 đến nay, công ty đã có những tiến bộ và phát triển nhanhchóng Trong lĩnh vực thi công, công ty từ chỗ là thầu phụ đã trở thành thầu chínhnhiều công trình có qui mô vừa và lớn, từ chỗ chỉ hoạt động trong lĩnh vực thi côngcầu đường đã mở rộng sang lĩnh vực thi công các công trình xây dựng dân dụng vàcông nghiệp Ngồi ra hoạt động của công ty không ngừng được mở rộng và củng cố,kết hợp sản xuất và thi công, thực hiện khép kín đồng bộ hoạt động phục vụ thi công,

nắm bắt và sáng tạo trong các mặt hoạt động, phù hợp với thời kỳ mở cửa, điển hìnhnhư:

- Năm 1993 đưa trạm trộn bê tông nhựa nóng vào hoạt động

- Năm 1995 đưa nhà máy bê tông Lê Phan Hố An vào hoạt động

- Năm 1996 đưa nhà máy bê tông Tham Lương vào hoạt động

- Năm 1998-1999 bổ sung thêm chức năng thi công các công trình cấp thốt nước và thicông xây dựng, kinh doanh bất động sản

- Năm 2000 mở rộng công suất của 2 nhà máy bê tông Hố An và Tham Lương

- Năm 2003 đưa nhà máy bê tông Nhơn Trạch vào hoạt động

- Năm 2004 đưa nhà máy bê tông xi măng Củ Chi vào hoạt động

- Tháng 5 năm 2007 đưa nhà máy bê tông Lê Phan Nam Sài gòn vào hoạt động và tiếptheo là các nhà máy ở Vũng Tàu, Bình Dương và Q.9

3.2 SẢN PHẨM CHÍNH

Sản phẩm chính của công ty là bê tông xi măng trộn sẵn và bê tông nhựa nóng trộn sẵncung cấp cho các công trình công cộng, thuỷ lợi, xây dựng cầu đường, xây dựng dândụng, và công nghiệp

Bê tông xi măng trộn sẵn

Đã cung cấp gần 2 triệu mét khối bê tông cho các công trình trên địa bàn TP Hồ ChíMinh Có khả năng cung cấp trên 500.000 m3/ năm các loại bê tông xi măng thươngphẩm bằng các trang thiết bị kỹ thuật công nghệ hiện đại

Bê tông nhựa nóng

Sản xuất hàng năm trên dưới 300.000 tấn bê tông nhựa nóng hạt mịn, hạt vừa, hạt thôbằng dây chuyền trạm trộn bê tông nhựa nóng công suất 80 tấn/giờ của Hàn Quốc và

120 tấn/giờ của Mỹ Đã cung cấp gần 1.000.000 tấn bê tông nhựa nóng cho các côngtrình trên địa bàn TP.HCM và các tỉnh lân cận

3.3 BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

Về cơ cấu tổ chức, Công ty áp dụng sơ đồ tổ chức trực tuyến chức năng Với dạng sơ

đồ tổ chức này, công ty không những có thể tận dụng thế mạnh của dạng sơ đồ tổ chứctrực tuyến mà còn có thể tận dụng thế mạnh của sơ đồ tổ chức chức năng Với cấu trúcchức năng, công ty sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn và phát huy tài năng chuyên môncủa các nhân viên Trong sơ đồ này vai trò của các bộ phận chức năng là tham mưucho ban lãnh đạo, họ không có quyền trực tiếp đối với các nhà máy trực thuộc công ty

Lê Phan Như thế ban lãnh đạo công ty sẽ thực hiện việc kiểm sốt hơn là kiểm tra,

đồng thời không quá tập trung công việc vào một bộ phận để đề phòng những sơ sót cóthể xảy ra do qui mô quá tầm Dưới đây là sơ đồ tổ chức hiện nay của Công ty.

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty Lê Phan

Từng bộ phận trong công ty có chức năng như sau:

3.3.1 Phòng đầu tư & phát triển

Xác định chiều hướng phát triển trong tương lai sao cho sử dụng có hiệu quả các yếu

tố vốn, lao động, tài nguyên thiên nhiên, khoa học công nghệ của công ty Trong cácyếu tố đó thì yếu tố con người là quan trọng nhất và được chú ý nhiều nhất

3.3.2 Phòng Hành Chánh

Là văn phòng diễn ra các hoạt động kiểm sốt kinh doanh, là nơi soạn thảo, sử dụng và

tổ chức các hồ sơ, công văn, giấy tờ nhằm mục đích thông tin sao cho có hiệu quả Là

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO

trung tâm tham mưu cho BGĐ quản lý cơ sở vật chất, tài sản của công ty Ngồi raPhòng hành chính còn đảm nhận thêm các công việc của phòng nhân sự còn non trẻ

3.3.3 Phòng nhân sự:

Phòng nhân sự mới được tách từ phòng hành-chính nhân sự Do vậy nhân lực cònthiếu, và các hoạt động nhân sự vẫn còn chưa tách hẳn với phòng hành chính Thamgia tham mưu cho Ban Giám Đốc về tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh và bố trínhân sự cho phù hợp với yêu cầu phát triển của công ty Quản lý lao động, phụ tráchcác hoạt động tuyển dụng, tiền lương, giải quyết thủ tục về chế độ của người lao động.Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ, nhân viên vàcông nhân tồn công ty

3.3.4 Phòng Kế Tốn

Tổ chức ghi chép các nghiệp vụ kinh tế phát sinh một cách chính xác, kịp thời và có hệthống Theo dõi công nợ của công ty, phản ánh và đề xuất kế hoạch thu, chi tiền mặt vàcác hình thức thanh tốn khác Tính tốn các chi phí, giá thành để xác định kết quả kinhdoanh và phân phối lại thu nhập

3.3.8 Phòng Quản lý thi công

Tham dự thầu và quản lý hoạt động thi công các công trường của Công ty

3.4 TÌNH HÌNH NHÂN SỰ VÀ QUI TRÌNH TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY:

3.4.1 Tình hình nhân sự:

Hiện tại, tổng số lao động tồn công ty khoảng 800 người (trong đó trình độ đại học vàtrên đại học chiếm trên 16%, cao đẳng và trung cấp 8%, công nhân kỹ thuật 38%, laođộng phổ thông 38%)

3.4.1.1 Về thu hút nguồn nhân lực:

Mặc dù với qui mơ ngày càng mở rộng nhưng cũng giống như đa số các doanh nghiệpkhác ở Việt Nam, cơng ty Lê Phan chưa cĩ cơng đoạn phân tích cơng việc Do vậychưa cĩ bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc chính thức cho từng vị trí

cụ thể Điều đĩ gây khĩ khăn cho cơng ty Lê Phan trong nỗ lực chọn đúng nhân viêncho đúng với cơng việc Ngồi ra khơng thể đánh giá đúng năng lực thực hiện cơng việc

và do đĩ khơng thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

3.4.1.2 Về đào tạo và phát triển:

- Cơng ty chủ trương đào tạo khi cĩ nhu cầu thực tế Thường là đào tạo về: ngoại ngữ,

kỹ thuật bê tơng, chính sách chất lượng

- Do bản chất của sản phẩm bê tơng là qui trình cơng nghệ gần như là khơng cĩ sựthay đổi nên cơng ty ít khi cĩ sự đào tạo nhân viên về cơng nghệ mới ở nước ngồi

3.4.1.3 Về duy trì nguồn nhân lực:

Cơng ty Lê Phan thực hiện đầy đủ và rõ ràng về các chế độ tiền lương, thưởng, trợ cấpbảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo đúng các qui định của Pháp luật

3.4.2 Về qui trình tuyển dụng của cơng ty Lê Phan:

* Chính sách tuyển dụng

- Do qui mơ cơng ty trong thời gian gần đây liên tục mở rộng, nên cơng ty quan tâmnhiều đến vấn đề thị trường (gồm các quảng cáo thương hiệu, cơng tác PR, phân khúcthị trường ), và vấn đề kinh doanh (bán hàng, cơng nợ )

Do vậy mà trong thời gian này cơng ty tuyển dụng rất nhiều vị trí thuộc phịng thịtrường và phịng kinh doanh Và trong tương lai chính sách tuyển dụng này cĩ thể sẽtiếp tục duy trì

* Qui trình tuyển dụng

Nhìn chung qui trình tuyển dụng tương đối đơn giản, và quá trình diễn ra khơng mấtnhiều thời gian và chi phí (do cơng ty khơng thuê các cơng ty chuyên về tuyển dụng vàquá trình phỏng vấn được thực hiện ngay tại cơng ty)

Qui trình tuyển dụng của cơng ty Lê Phan đã được văn bản hĩa trong hệ thống tài liệu

của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 (xem Phụ lục 1.12)

Ta cĩ thể tĩm tắt qui trình tuyển dụng của cơng ty Lê Phan như sau:

Ta thấy rằng nếu so với qui trình tuyển dụng mẫu của Ts Trần Kim Dung giới thiệu

trong cuốn Quản trị nguồn nhân lực-2005, thì qui trình tuyển dụng của cơng ty Lê Phan khơng cĩ các bước kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn sơ bộ (cĩ thể là do số

lượng ứng viên ứng tuyển là tương đối nhỏ nếu so với qui mơ của cơng ty) NhưngNhu cầu Thông báo Lọc sơ bộ Phỏng vấn Thử việc Tuyển chính

thức

ngược lại tất cả các ứng viên sau khi đã vượt qua vòng phỏng vấn đều phải trải qua giai đoạn thử việc (thời gian thử việc là từ 1 đến 2 tháng tùy thuộc vào trình độ ứng

viên và vị trí ứng tuyển) Và thời gian thử việc là tương đối quan trọng đến việc thỏathuận của quyết định ứng viên và công ty có kí hợp đồng tuyển dụng chính thức haykhông

Giải thích qui trình:

1 Nhu cầu phát sinh:

Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân sự, các Trưởng đơn vị lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng

trình Tổng Giám Đốc phê duyệt và chuyển phiếu yêu cầu để tiến hành tuyển dụng theophân cấp như sau:

Bộ phận nhân sự phòng HC-NS tuyển dụng nhân viên văn phòng Công ty và các nhânviên các nhà máy, xí nghiệp có trình độ đại học trở lên

Nhà máy, xí nghiệp được tuyển dụng công nhân có trình độ từ cao đẳng, trung cấp trởxuống

2 Niêm yết thông báo nội bộ:

Với một số trường hợp TGĐ yêu cầu, Phòng HC-NS và các nhà máy, xí nghiệp niêmyết yêu cầu tuyển dụng nội bộ Nếu trong vòng 15 ngày, không có nhân sự ứng tuyểnhoặc được tiến cử nhưng không đáp ứng yêu cầu tuyển dụng, mới tiến hành tuyểndụng nhân sự bên ngồi

3 Thu nhận và nghiên cứu Hồ sơ:

Hồ sơ tuyển dụng gồm có :

-Đơn xin việc

- Sơ yếu lý lịch (có chứng thực của địa phương)

quả phỏng vấn được ghi vào Phiếu phỏng vấn và đề nghị thử việc và trình duyệt để

quyết định hẹn ngày vào thử việc tại đơn vị có yêu cầu tuyển dụng

Chương trình phỏng vấn: thường qua 4 bước :

Bước 1: Giới thiệu những người phỏng vấn và ứng viên tự giới thiệu

Bước 2: Đặt các câu hỏi nhằm làm rõ thông tin trong hồ sơ ứng viên

Bước 3: Đặt các câu hỏi hành vi và tình huống nhằm đánh giá sự phù hợp vị trí tuyểndụng

Bước 4: Nếu cần thiết, cho phép ứng viên đặt câu hỏi để đánh giá mức độ quan tâmđến sự phát triển của công ty và người phỏng vấn thông báo kết thúc phỏng vấn

Thời gian phỏng vấn dành cho một ứng viên dự kiến là 10-30 phút Để tiết kiệm thờigian, có thể lướt qua nhanh hơn với những ứng viên có thể đánh giá ngay là không đạt

về vị trí dự tuyển Sau phỏng vấn, nếu vẫn còn phân vân chưa chọn lựa được ứng viênphù hợp, có thể phỏng vấn tuyển chọn vòng 2

Hội đồng phỏng vấn sẽ tìm hiểu đánh giá ứng viên về các mặt sau đây:

- Ứng viên có đủ trình độ kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, ngoại ngữ để có thể làmđược công việc dự kiến tuyển dụng không? (chuyên viên đánh giá và đơn vị xin tuyểndụng)

- Ứng viên có khả năng giao tiếp, tính cách, ngoại hình, sức khỏe, giới tính thích hợpvới công việc dự kiến tuyển dụng không? (đơn vị xin tuyển dụng)

- Ứng viên thực sự có muốn làm công việc dự kiến tuyển dụng lâu dài không? (Động

cơ làm việc) – (Phòng nhân sự)

- Những vấn đề cần tìm hiểu thêm về lý lịch, tính cách, đạo đức ứng viên (Phòng nhânsự)

- Ứng viên có thích ứng với môi trường làm việc của công ty không? (đơn vị xin tuyểndụng)

Người phỏng vấn bằng phương pháp riêng của mình sẽ tập trung đánh giá tồn bộ hoặctập trung vào một số mặt được phân công chính và ghi kết quả đánh giá đạt hay khôngđạt vào phiếu đánh giá Kết quả cuối cùng được ghi vào Phiếu đánh giá

5 Thời gian thử việc:

Theo qui định thời gian thử việc với người có trình độ chuyên môn từ cao đẳng trở lên

là không quá 60 ngày và không quá 30 ngày với trình độ từ trung cấp trở xuống Đến

hết thời gian thử việc, Trưởng đơn vị có nhân viên thử việc lập Bảng đánh giá năng lực nhân viên thử việc để trình duyệt và tuyển dụng chính thức theo phân cấp.

6 Tuyển dụng chính thức:

Sau khi được tuyển dụng chính thức, nhân viên mới sẽ được hướng dẫn các nội dung:

- Tóm lược tiểu sử + Tổ chức Công ty

- Nội qui lao động

- Qui chế tiền lương

- Chính sách chất lượng

Và được tiếp tục đào tạo tại đơn vị nhân viên được tuyển dụng chính thức các nội dungsau:

- Sơ đồ tổ chức phòng/phân xưởng

- Nội qui phòng/phân xưởng

- Trách nhiệm – quyền hạn công việc được giao

- An tồn lao động + PCCC

- Công việc thực tế được giao về lý thuyết và thực hành

Tuỳ vị trí công việc yêu cầu, việc hướng dẫn, đào tạo trên đây sẽ có thể được thực hiệnngay trong thời gian thử việc

7 Quản lý hồ sơ:

Hồ sơ nhân viên được tuyển dụng chính thức do đơn vị được phân cấp tuyển dụngquản lý Mọi việc xem, sao chép các tài liệu trong hồ sơ phải được sự đồng ý củaTổng giám đốc Công ty hay Giám đốc nhà máy, xí nghiệp

3.5 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

Theo số liệu Công ty, trong giai đoạn từ năm 1994-2006 tốc độ phát triển doanh thuhàng năm của công ty bình quân tăng từ 30 đến 50% Riêng năm 2006 doanh thu công

ty đạt gần 380 tỷ đồng Dưới đây là tình hình sản xuất của Công ty trong 5 năm qua:

0 100000 200000 300000 400000 500000 600000

2002 2003 2004 2005 2006

BTXM BTNN

Hình 3.2 Biểu đồ sản lượng sản phẩm BTXM và BTNN qua các năm gần đây

Qua số liệu biểu thị, sản lượng sản xuất bê tông xi măng và bê tông nhựa nóng củaCông ty có sự tăng trưởng liên tục, điều này hứa hẹn trong tương lai qui mô của Công