Tiểu luận môn GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH ĐÀM PHÁN ỨNG DỤNG CÔNG CỤ, SÁCH LƯỢC VÀ KỸ THUẬT

Tiểu luận môn GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH ĐÀM PHÁN ỨNG DỤNG CÔNG CỤ, SÁCH LƯỢC VÀ KỸ THUẬT. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐÀM PHÁN Xung đột là không thể tránh được, vì vậy, thương lượng là một kỹ năng luôn tồn tại. Từ Sandbox cho tới hiệp ước Sinai, từ Dick, Jane, Mohammed cho đến Moshe đều cần một phương pháp để đạt được những giao ước có khả thi hoặc phải gánh chịu lấy những hệ quả của những xung đột chưa được giải quyết.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA THƯƠNG MẠI-DU LỊCH-MARKETING

BỘ MÔN GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH

Nhóm 5 : Nguyễn Văn Trung

Huỳnh Thiện Thảo Nguyên Nguyễn Minh Thúy An Trương Hoàng Chinh Nguyễn Viết Sửu Ngô Thị Ngọc Diệp Trần Thị Hải Yến Huỳnh Lê Thị Quyển

TP Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2012

MỤC LỤC

Trang

LỜI CÁM ƠN 1

CHƯƠNG I: 2

Xung đột trong cuộc sống của chúng ta 3

Xung đột bên trong tổ chức 5

Những phản ứng không sinh lợi đối với xung đột 5

Xung đột với khách hàng 6

Quá trình trao đổi 8

Giới thiệu về lập kế hoạch và tổ chức đàm phán 12

Tổng quan phần 1 : Lập kế hoạch đàm phán 12

Tổng quan phần 2: Thực hiện đàm phán 13

Đối tượng của đàm phán ứng dụng 14

Những điểm chính: 15

CHƯƠNG 2: 16

Thỏa thuận win-win 17

So sánh mong muốn và nhu cầu 17

Phân biệt giữa nhu cầu và mong muốn trong tình huống kinh doanh 20

Phân biệt giữa nhu cầu và mong muốn trong tình huống quản trị 21

Phân biệt giữa nhu cầu và mong muốn trong tình huống hàng ngày 23

Những điểm chính: 28

Ứng dụng thực tế 29

CHƯƠNG 3: 30

Nhu cầu và mục tiêu 31

Cách tạo ra một Ma trận Nhu cầu/ Mục tiêu 31

Xác định vị thế và vùng giải quyết 34

Vị thế và Mục tiêu 34

Vùng giải quyết 34

Các đề nghị của bên mua: 36

Những điểm chính: 37

CHƯƠNG 4: 39

Những lợi ích dùng để trao đổi 40

Thực hiện trao đổi lợi ích 40

Phân loại lợi ích 41

Vận dụng những lợi ích sáng tạo 41

Phân loại lợi ích trong đàm phán 43

Những lợi ích trong tình huống bán hàng phức tạp 45

Nhượng bộ trong đàm phán 46

Những điểm chính cần phải xem xét khi nhượng bộ 47

Chiến lược đưa ra nhượng bộ 50

Thực hiện trao đổi hiệu quả 51

Những điểm chính 53

Ứng dụng thực tế 55

CHƯƠNG 5: 56

Nghịch lý của quyền lực 57

Đại lý thu mua cân nhắc : 57

Sự nhận thức về quyền lực 57

Nguyên tắc của quyền lực trong đàm phán 58

Quyền lực trong nguồn lực thay thế 58

Quyền lực trong các điều khoản trao đổi thay thế 61

Quyền lực trong kỹ năng và hành vi thay thế 63

Quyền lực của mối quan hệ 65

Những điểm chính: 66

Ứng dụng nghệ thuật đàm phán 66

TÌNH HUỐNG : ĐÀM PHÁN HỢP ĐỒNG 67

LỜI CÁM ƠN

Cuốn sách này không chỉ là nỗ lực của một cá nhân Tôi thật sự cám ơn vợtôi, Renee Beaty, người không những theo sát tôi trong suốt quá trình hình thànhcuốn sách mà còn hỗ trợ tôi trong việc đính chính và thiết kế hình ảnh Tôi sẽ khôngthể hoàn thành cuốn sách nếu không có sự giúp đỡ của cô ấy

Ngoài ra, tôi muốn gửi lời cám ơn tới tất cả những người đã động viên, chia

sẻ nhiều ý tưởng và câu chuyện, cũng như đã hỗ trợ nhiệt tình trong suốt quá trìnhhoàn thành cuốn sách

 David Berlew, người bạn, người đồng nghiệp tại Hệ thống quản lý tìnhhuống (SMS), người thầy đầu tiên và là người cố vấn đầy kinh nghiệm khicuốn sách này trở thành chủ đề của đàm phán

 Alex Moore và Earl Rose tại SMS, người đã dạy tôi những giải pháp tuyệtvời trong những cuộc đàm phán khó khăn

 Ming Russel, người đại diện và là người thực hiện cho dự án này, cũng nhưnhững thành viên khác

 Shannon Vargo, chủ bút liên kết tại John Wiley và Con trai ông

 Bil Mc Cormick, đối tác kinh doanh tại tập đoàn Catalyst

 Mickey và Eleanor Mc Gongale, những người đã chia sẻ kinh nghiệm của

họ trong rất nhiều cuộc đàm phán

 Steven Myers, khách hàng và là người bạn, sự khuyến khích và tính hàihước của ông đã giúp tôi rất nhiều

 Terry Bacon, người động viên trực tiếp và là nguồn cảm hứng cho tôi bằngnhững ví dụ cả trong quá trình viết và xuất bản

 Jim Louzes, người đã cho tôi biết sự thật về những cam kết nào mà mộtcuốn sách nên có và những lời khuyên bổ ích trong việc thỏa thuận với nhàxuất bản

Cám ơn tất cả đã tin vào dự án này và cám ơn sự giúp đỡ cũng như nguồncảm hứng từ các bạn đã giúp tôi hoàn thành cuốn sách này.

CHƯƠNG I:

SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐÀM PHÁN

“Cơ hội đàm phán luôn xung quanh chúng ta”

R.J.Laser

Xung đột trong cuộc sống của chúng ta

Xung đột là không thể tránh được, vì vậy, thương lượng là một kỹ năng luôntồn tại Từ Sandbox cho tới hiệp ước Sinai, từ Dick, Jane, Mohammed cho đếnMoshe đều cần một phương pháp để đạt được những giao ước có khả thi hoặc phảigánh chịu lấy những hệ quả của những xung đột chưa được giải quyết Bất cứ khinào nhu cầu, sự mong muốn, và ao ước của một cá nhân xung đột với những ngườikhác, đây là những khởi đầu cho sự thương lượng Đối với hầu hết chúng ta, 90%nguồn lực để chúng ta làm việc và sống là sở hữu của người khác Cầm bất cứ tờbáo nào lên và ở trang nhất là vô số những tình huống xung đột Để bắt đầu, hãy

cùng định nghĩa Xung đột và Đàm phán

Xung đột: Tình huống mà ở đó hai hay nhiều bên có sự quan tâm và quan

điểm khác biệt nhau

Đàm phán: Quá trình trao đổi nhằm giải quyết xung đột để tiến đến một cam

kết lợi ích cho cả đôi bên

Hãy xem xét số lượng các tình huống xung đột mà bất cứ người nào trải quatrong suốt cuộc đời của họ Từ thưở ấu thơ, chúng ta đã nhận thấy xung đột như làmột phần của cuộc sống

“Em muốn cái đó”

“Không, nó là của chị”

“Em muốn cưỡi lên vai ba”

“Nhưng đến lượt chị mà”

“Con muốn chỗ ngồi ở cửa sổ”

“Chị con cũng muốn ngồi ở đó”

Sau đó, xung đột có thể liên quan đến những cuộc cãi vã trong những nhómbạn đồng trang lứa hoặc sự cạnh tranh để trở thành đội trưởng của một đội Khi đếntuổi trưởng thành, chúng ta muốn mua nhà cửa, ô tô, và những vật dụng khác đểthỏa mãn nhu cầu của chúng ta; và rất nhiều xung đột nảy sinh với những vấn đềquan trọng khác trong cuộc sống của chúng ta Nếu không giải quyết tốt, những mốiquan hệ đó sẽ tan vỡ và đôi lứa sẽ chia tay Không còn nghi ngờ gì nữa, chúng taphải đối mặt với rất nhiều xung đột xuyên suốt cả cuộc đời chúng ta

Chúng ta sẽ giải quyết những xung đột này như thế nào? Khi chúng ta lớnlên và trưởng thành, chúng ta học cách chia sẻ, dàn xếp hoặc tạm hoãn sự đầy đủcủa nhu cầu Chúng ta thường lấy lý lẽ như là phương cách để giải quyết nhữngkhác biệt Chúng ta tranh luận với hàng xóm về con chó đang sủa hoặc những cànhcây chìa sang Nhưng chúng ta cũng thường nhận ra giới hạn của tính logic và cốgắng tìm cách dàn xếp chúng , thường là những giải pháp chưa hoàn thiện Mặc dùđây cũng là những cách để giải quyết vấn đề, chúng thực sự chẳng liên quan gì đếnviệc thỏa mãn nhu cầu chúng ta

Trong vài trường hợp, chúng ta phải dựa vào những kỹ năng của người khác

để giúp ta giải quyết xung đột Khi chúng ta không đủ các kỹ năng, hoặc các bênliên quan không thể giải quyết xung đột, chúng ta hứa hẹn những phương pháp khác

để tìm ra các vấn đề, từ đó đạt được cam kết Tên của những phương pháp này cóhậu tố “-tion” như là mediation, arbitration, litigation (hòa giải, trọng tài, khiếukiện) Cuối cùng, các bên liên quan tốn thời gian, tiền bạc và trở nên bực dọc, trướckhi có thể giải quyết được cuộc tranh luận Lúc đó, mối quan hệ giữa các bênthường rất căng thẳng hoặc đổ bể Để thỏa mãn tất cả nhu cầu và duy trì được mối

quan hệ, đàm phán trở thành phương pháp tốt hơn để đạt được thỏa thuận Đặc biệt

khi sự trao đổi mang tính chất bạn bè, chúng ta có thể thậm chí không nhận thấyrằng chúng ta đang đàm phán như là những gì chúng ta xử lý các vấn đề hàng ngày,hãy hỏi chúng ta muốn gì, và tập hợp các quyết định lại

Tại sao đàm phán lại là phương pháp tốt hơn? Đầu tiên, cả hai bên đều muốnduy trì sự kiểm soát lên quá trình đàm phán Thứ hai, nếu làm tốt, cuộc đàm phán có

thể làm mặn nồng hơn mối quan hệ giữa các bên và dẫn đến sự thông hiểu nhau vàtôn trọng nhau sâu sắc, nếu khao khát của hai bên là duy trì mối quan hệ lâu dài

Đàm phán bao gồm cả đối thoại và gây ảnh hưởng lẫn nhau giữa hai bênnhằm tìm kiếm một giải pháp tối đa hóa lợi ích cho cả hai bên Bằng đàm phán,những sở thích chung sẽ gặp nhau, và giải pháp hài lòng nhất sẽ đạt được Tuynhiên, một cuộc đàm phán không còn là cuộc đàm phán nếu một bên tham giakhông có quyền hạn, chính trị, tâm lý và thể chất để nói không Nếu bạn không thểnói không, ta gọi đó là tình huống vô vọng nhưng không ai gọi nó là một cuộc đàmphán

Xung đột bên trong tổ chức

Một trong những khu vực quan trong cho việc phát sinh xung đột là nơi làmviệc Khi một tổ chức trở nên không có quy tắc và quá nhiều tính vượt cấp, ngườiquản lý cũng như cá nhân nhân viên đều bị tăng áp lực giải quyết xung đột Sự phụthuộc và hợp tác lẫn nhau ngày càng trở nên quan trọng trong công việc của gầnnhư tất cả mọi người Mặc cho lợi ích của việc đoàn kết trong công việc, một vấn đềnảy ra là có thể gia tăng xung đột Sự hợp tác giữa cá nhân và tập thể với những sởthích và quan điểm khác nhau có thể dẫn tới việc buộc chúng ta phải giải quyếtxung đột

Xu hướng khác trong kinh doanh là việc sản xuất tinh gọn và thu hẹp quy môlàm gia tăng sự cạnh tranh vì nguồn lực cũng góp phần vào sự gia tăng thườngxuyên của xung đột

Những phản ứng không sinh lợi đối với xung đột

Những cá nhân trong tổ chức phản ứng như thế nào đối với xung đột? mộtvài người làm theo một chiến lược phủ nhận, bỏ qua xung đột hoặc giả vờ như xungđột không tồn tại Họ quả quyết rằng xung đột không nên tồn tại trong một tổ chức

vì tất cả thành viên trong tổ chức đều chia sẻ cùng mục tiêu và mục đích Hơn hết

họ tự hỏi, chúng ta không phải cùng một phía à?

Hầu hết mọi người đều không thích giải quyết xung đột, vì vậy những phảnứng thông thường của những người khác đẩy đến những vị trí cao hơn Hãy để mộtvài người giải quyết nó Còn những phản ứng của số khác là đầu hàng và từ bỏ bất

cứ khi nào xung đột xuất hiện Điều này xảy ra khi một vài người đánh giá việc giữhòa bình thì tốt hơn những nhu cầu sở hữu hoặc ao ước của cô ta Một trong nhữngphản ứng ngấm ngầm là sự phản ứng lại cả tích cực và thụ động, ở đây xung đột đã

bị ngầm ẩn Cá nhân và nhóm ngầm đồng ý với sự thay đổi, vẫn tiếp tục hoạt động

như thường lệ, đều mỉm cười, nhưng không có cam kết

Bỏ qua xung đột, đẩy sang cho vị trí cao hơn, từ bỏ và phản ứng cả tích cực

& thụ động đều không phải là những cách để giải quyết xung đột Những vấn đề cơbản đã không được giải quyết, mối quan hệ thường bị gượng ép, những cam kếtkhông được tôn vinh, và thời gian bị lãng phí Nếu bạn thừa nhận xung đột là khôngthể tránh được, thì việc học cách làm sao kiểm soát xung đột hiệu quả là quyết địnhcho thành công của bạn Những nhà lãnh đạo mới đặc biệt cần những kỹ năng đàmphán “ Những nhà lãnh đạo mới thất bại với một tỉ lệ ấn tượng Đó là vì rất nhiềungười trong họ không biết đàm phán như thế nào, họ cần cải thiện lợi thế gì của họ

để thành công” Thách thức cho các cấp quản lý và thành viên liên quan là làm sao

để giải quyết được xung đột, không phải làm giảm nhẹ hoặc bỏ qua nó Điều nàyđòi hỏi đàm phán

1 Khi nào tôi dừng bán hàng và bắt đầu đàm phán?

2 Làm sao tôi tránh được việc cho quá nhiều để bán được hàng?

Trả lời cho những câu hỏi này không phải dễ Xuyên suốt chu kỳ bán hàng,nhà cung cấp và khách hàng đều có những mong muốn khác nhau Khi nhân viênbán hàng tìm cách kiểm soát mong muốn của người mua hàng thì xung đột thườngnảy sinh Hình 1.1 cho thấy chu kỳ bán hàng chuẩn.

Chúng ta hãy xem xét mỗi nhân tố này như là một giai đoạn quan trọng trong

chu trình bán hàng Để đạt được sự chú ý của khách hàng đòi hỏi việc chi tiền vào

nguồn lực marketing Một khi khách hàng đã có đủ lợi nhuận từ sản phẩm hoặc dịch

vụ để dành thời gian khám phá khả năng với nhân viên bán hàng, chúng ta đạt đượcviệc bán hàng Trong suốt quá trình bán hàng (i.e., quyết định nhu cầu và giới thiệulợi ích), nhân viên bán hàng và khách hàng quyết định liệu sẽ có sự hợp tác tốt giữanhu cầu và sản phẩm hoặc dịch vụ

H ÌNH 1.1 Quy trình bán hàng

Kết quả lý tưởng là một quyết định (decision) ủng hộ nhà cung cấp và một cam kết để xây dựng một hợp đồng hoặc thỏa thuận đối với việc thực hiện

(implementation).

Mâu thuẫn nảy sinh ở một vài khu vực Đầu tiên, khách hàng đắn đo về nhucầu anh/chị ta được chú ý Thứ hai, khách hàng muốn nhà cung cấp nhượng bộ sớm(giữa lợi nhuận và quyết định), trong khi nhà cung cấp nỗ lực để không thay đổi chođến sau khi quyết định đã được đưa ra và các nhà cung cấp khác đã bị loại bỏ.Chúng ta nghe những gì mà nhân viên bán hàng hay phàn nàn:

“Khách hàng thực sự nắm giữ tất cả các con bài”

“Tôi biết khách hàng của tôi đưa chúng tôi ra chống lại đối thủ cạnh tranh.Tôi cảm thấy chúng tôi phải nói đồng ý chỉ để tồn tại trong cuộc đua”

Cuối cùng, xung đột nổi lên trong các tình huống khách hàng trong đó xuấthiện sự đối kháng giữa nhân viên bán hàng như là người biện hộ cho khách hàngvới công ty anh/chị ta Hiện tượng này được giới thiệu bởi phương trình sau:

1 thỏa thuận đạt được bên ngoài = 3 đàm phán bên trong

Mỗi thỏa thuận đàm phán bên ngoài với khách hàng, dựa vào ít nhất 3 đàmphán bên ngoài được yêu cầu để làm cho thỏa thuận tiến hành Hãy hình dung vềđiều này: Bạn vừa mới thỏa thuận một vụ làm ăn quan trọng với một khách hàngmới Bây giờ bạn phải đấu tranh vì nguồn lực để tiến hành vụ làm ăn, như là giá cả,phân phối, hình thức tín dụng và thanh toán, hỗ trợ kỹ thuật, và vv Ngay khi thỏathuận được thực hiện với khách hàng, đàm phán nội tâm của nhân viên bán hàng bắtđầu Chương 11 bao gồm các kỹ thuật đặc thù để giải quyết việc đàm phán nội bộ

Quá trình trao đổi

Trong định nghĩa trước đó của đàm phán, Tôi đã sử dụng cụm từ Quá trình

trao đổi (process of exchange) Trong rất nhiều cách chúng ta trao đổi tiền tệ lấy

hàng hóa và dịch vụ, đàm phán chỉ là một trong vài quá trình trao đổi Sơ đồ 1.2giới thiệu một hệ thống thứ bậc của một quá trình trao đổi dựa vào mức độ củaquyền lực

Tại đỉnh của thang quyền lực, chiến lược không ký kết hàm ý sự từ chối dù

vẫn để ngỏ việc đàm phán Xem xét ví dụ về một người đang sở hữu một tác phẩmnghệ thuật rất đẹp với nhiều giá trị và nó có ý nghĩa đối với nhiều người vì nókhông có trên thị trường Một người mua sẵn sàng trả một mức giá không tưởngtượng nổi khiến cho bên kia choáng váng ít nhất là trong lúc xem xét lại việc bánhàng Tuy nhiên, quyền lực nằm trong tay người sở hữu tác phẩm và người đó lạikhông muốn bán hàng

HÌNH 1.2 Quá trình trao đổi và quyền lực trong đàm phán

Ta hãy xem xét một câu chuyện bình dị của một tài xế người băng qua mộtngôi nhà ở bờ biển Chủ ngôi nhà đang làm việc ở trong vườn khi người mua hàngtiềm năng tiến đến (KHTN: khách hàng tiềm năng, CN: chủ nhà)

KHTN: Xin chào, bà có một căn nhà thật đẹp

CN: Cám ơn, gia đình chúng tôi đã ở đây qua các thế hệ

KHTN: bà có bán căn nhà không?

CN: Không, Tôi không bao giờ bán nó

KHTN: Tôi trả bà 500,000 đô la (gần với giá thị trường)

CN: Có lẽ anh không nghe lời tôi đã nói Nó không phải để bán

Fixed Price (Giá cố định) Bargaining/Haggling (Sự mặc cả)

Not Engaging (Không cuốn hút)

Quyền lực

KHTN: Tôi sẽ trả 1 triệu đô

CN: Tôi cũng sẽ không bán nếu anh trả 10 triệu đô

KHTN: Thế nào nếu tôi trả 20 triệu đô?

CN: Có lẽ tôi sẽ không ngốc đến nỗi không suy nghĩ với lời đề nghị như vậy

Bạn thấy đấy, chiến lược ban đầu của không ký kết có thể vượt qua bởi một

lời đề nghị không thể cưỡng lại của phía kia Tuy nhiên, chủ nhà đã cho thấy một vítrí quyền lực rất cao bởi sự không sẵn sàng tiến hành đàm phán của bà Chủ nhàkhông có nhu cầu bán căn nhà, đại diện cho vị trí quyền lực cao

Cấp bậc trao đổi thứ hai là giá cố định Hầu hết thị trường bán lẻ Mỹ dựa vào

quy trình này Giá cả được thiết lập và khách hàng phải đối mặt với quyết định muahay không Đây được xem là vị trí quyền lực liên quan cao vì người bán có rấtnhiều sự lựa chọn (khác với khách hàng), người sẵn lòng trả với giá được niêm yết

Sự thuận lợi của phương pháp tiếp cận như vậy bao gồm sự hiệu quả Bạn có thểhình dung điều gì sẽ xảy ra nếu mỗi người mua thực phẩm tiến hành đàm phán chomỗi món hàng họ mua trong một cửa hàng? Sản phẩm sẽ bị hư và kem sẽ tan chảytrước khi được để vào ô tô Mức độ quyền lực thì còn phụ thuộc vào niềm tin củangười bán “nếu bạn không mua, sẽ có người khác mua” Lập trường này đại diệncho một số người mua tiềm năng có những đánh giá hiểu biết sẵn lòng trả theo giániêm yết của cửa hàng Cửa hàng khuyến mại bằng cách chiết khấu từ giá niêm yết;tuy nhiên, việc chiết khấu này là sự tiếp cận đơn hướng cho tất cả khách hàng, hơn

là một cuộc đàm phán với những cá nhân đặc thù

Tôi đã được học đàm phán lần đầu với bố và chú tôi trong một thị trường nổitiếng ở Boston Với vô số các nhà cung cấp vỉa hè bán cùng một sản phẩm, chúngtôi có thể dùng sản phẩm của người này để ra giá với người bán kia và mua đượcgiá rất tốt Chiến lược khác của chúng tôi là bao gồm cả việc chờ đợi Khi buổi tốithứ bảy đến, chúng tôi có thể hạ giá xuống thấp hơn nữa vì số lượng khách hàng thuhẹp lại Giá cố định tùy thuộc vào áp lực mà những người mua khác sẵn lòng trả sovới giá được đề nghị Xem xét điều gì xảy ra trong một cuộc khủng hoàng khí đốtkhi giá rất cao và nguồn cung rất thấp Các lái xe sẽ phải mua với giá cao và tin

rằng họ không còn lựa chọn hoặc mức giá này có thể sẽ tăng hơn nữa trong tươnglai Nguồn cung giảm lại theo từng thời kỳ và khách hàng lo lắng sẽ sẵn sàng chi trả

để mua được đầy bình

Mặc cả (bargaining), là cấp bậc trao đổi thứ 3, trong đó hai bên bàn cãi hoặc

mặc cả về tiền tệ, giá thường lệ, như ví dụ dưới đây: (Người mua NM; Người bánNB)

NM: Chiếc máy photo này phù hợp với tôi đây Giá bao nhiêu vậy?

NB: 5,000 đô với một năm bảo hành các bộ phận và dịch vụ

NM: Ồ giá cao quá 3,500 được chứ?

NB: Giá như vậy là lỗ rồi 4,500 đô nhé

NM: Vậy thì tôi đề nghị mức giá nằm giữa giá của tôi và của ông – 4,000 đô.NB: Đồng ý

Hầu hết chúng ta quen với việc mặc cả và xem nó như là đàm phán Nhưng

sự khác biệt thực sự giữa hai yếu tố này liên quan đến việc sử dụng tiền tệ nhiềumục đích Lấy lại ví dụ về máy photo và thay đổi cuộc đối thoại chút ít

NM: Chiếc máy photo này phù hợp với tôi đây Giá bao nhiêu vậy?

NB: 5,000 đô với một năm bảo hành các bộ phận và dịch vụ

NM: Ồ giá cao quá 3,500 được chứ?

NB: Nói cho tôi nghe dự định chi tiêu (trong trường hợp này) của ông nhưthế nào? Ông đã xem xét đến chi phí vận hành máy chưa? bao gồm giấy, hộp mực

và một số thứ nữa Ngoài ra hợp đồng bảo trì là 10% theo giá ban đầu mỗi năm

NM: Tôi không quan tâm đến giấy, hộp mực, bào trì hoặc chi phí khác Ông

có thể làm gì cho tôi với giá 5,000 đô?

NB: Nếu vậy, chúng tôi sẽ bảo hành 2 năm, miễn phí hộp mực trong 1 năm.Ngoài ra miễn phí bảo trì máy trong năm đầu tiên nếu như ông trả theo giá gốc

NM: Cũng phù hợp với ngân sách dự định chi tiêu của tôi, nhưng giá 5,000

đô vẫn quá cao

NB: Việc mua sắm của ông bị ràng buộc quá, ông thấy thế nào về việc tôicho ông thuê máy trong 2 năm và chúng tôi sẽ dự trù đưa thêm một điều khoản vào

hợp đồng cho phép ông có thể mua lại chính chiếc máy đó sau 2 năm thuê? Như vậy

đã phù hợp với ngân sách của ông chưa?

NM: Tốt đấy, hãy bàn về con số và tiến hành thôi

Bên cạnh giá cả, người bán giới thiệu một số dịch vụ khác như tăng thời gianbảo hành, miễn phí hộp mực, cho thuê so với việc mua, và hợp đồng bảo trì Khinhững dịch vụ được thêm vào thì đối tác cảm thấy thoải mái để lựa chọn và thỏathuận một cách thích thú hơn, cũng như cảm thấy được đáp ứng các nhu cầu kháchcho cả hai phía

Đàm phán là quá trình trao đổi có thể đem lại sự thỏa mãn cao nhất cho nhucầu của cả hai bên Như trong ví dụ trước, người bán có thể đạt được doanh thubằng việc cho mượn máy Người mua đạt được mục đích bằng việc trả ít hơn so vớigiá ban đầu trong khi vẫn duy trì được quyền mua máy sau thời hạn thuê máy Một

số vấn đề khác của giấy, hộp mực, và phí bảo trì có thể được đưa ra trong quá trìnhđàm phán, nhưng các vấn đề này nên được đưa ra xem xét vào cuối cuộc đàm phánhơn ngay từ ban đầu

Giới thiệu về lập kế hoạch và tổ chức đàm phán

Nội dung quyển sách này được chia làm 2 phần chính : (1) lập kế hoạch đàmphán và (2) tổ chức đàm phán

Tổng quan phần 1 : Lập kế hoạch đàm phán

Những vấn đề then chốt mà người đọc cần nắm bắt trong phần 1:

 Nhận định và thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của các bên đàm phán:

việc nhận định và thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của các bên là vấn đề rất quantrọng của một cuộc đàm phán tốt đẹp Có rất nhiều ý kiến trái chiều nhau tranh cãigiữa hai vấn đề : Mong muốn và nhu cầu Trong chương 2, người đọc sẽ nắm rõhơn về sự khác biệt giữa mong muốn và nhu cầu, để từ đó có thể nhận diện và thỏamãn nhu cầu cơ bản của các bên đàm phán một cách tốt nhất

 Phát triển mục tiêu đàm phán và thiết lập một vị thế trong đàm phán: một

người đàm phán thành công không chỉ quan tâm tới mong muốn và nhu cầu của

mình mà còn phải biết dùng những thông tin này để phát triển thành mục tiêu vàthiết lập cho mình một vị thế trong cuộc đàm phán Trong chương 3, người đọc sẽphân biệt rõ ràng thế nào là mục tiêu trong kinh doanh và mục tiêu cá nhân Bằngviệc chuyển đổi những mục tiêu đó sang thành vị thế của mình, người đàm phán cóthể xây dựng cái gọi gọi là phạm vi giải quyết đàm phán bao gồm điểm đàm phán

mở rộng, điểm đàm phán mong đợi và điểm đàm phán giới hạn

 Trở nên khéo léo và sáng tạo trong việc sử dụng các lợi ích dùng để trao đổi và sự nhượng bộ: khái niệm về trao đổi – là việc cho và nhận những nguồn lực

hoặc là các vật trao đổi – đây là phần không thể thiếu của quá trình đàm phán Saukhi những nhu cầu cơ bản và lợi ích của đôi bên được nhận diện, bước tiếp theo làthỏa thuận về các lợi ích hoặc các nguồn tài nguyên khác (nguồn lợi khác) để thỏamãn nhu cầu đôi bên Chương 4 sẽ cung cấp cho người đọc các khả năng có thể làmcho tiến trình đàm phán diễn ra thú vị hơn và làm nâng cao chất lượng cuộc đàmphán cho cả hai bên

 Đánh giá năng lực cá nhân trong các tình huống đàm phán: rất nhiều

người đối mặt với tình huống đàm phán mà ở đó họ đánh giá quá thấp năng lực/ vịthế của họ bởi đơn giản chỉ vì họ không nhận ra được đâu là vị thế của họ Vì vậy,

họ có thể rơi vào tình huống bị động và vị thế đàm phán rơi vào một bên và họ sẽ dễdàng rơi vào nhượng bộ Một số khác lại rơi vào tình huống ngược lại là đánh giáquá cao vị thế của mình, hành động một cách thiếu kiểm soát và cuối cùng là rơivào kết quả thua-thua Nguyên tắc đơn giản nhất là “quyền lực đến từ các phương

án thay thế”, sẽ cung cấp cho bạn phương pháp đơn giản nhất để nâng cao năng lựccủa bạn trong đàm phán

Tổng quan phần 2: Thực hiện đàm phán

Những vấn đề then chốt mà người đọc cần nắm bắt trong phần 2:

 Một khung mẫu cho tiến trình đàm phán sẽ gồm có các bước và các mục tiêu then chốt: mặc dù mỗi cuộc đàm phán sẽ khác nhau nhưng một người đàm phán

thành công sẽ có khuynh hướng tuân theo một lộ trình đàm phán được vạch ra sẵn

phần kết Trong mỗi bước, tiến trình đàm phán sẽ liên quan đến các mục tiêu thenchốt và các hành vi Trong chương 6, mỗi bước sẽ được giải thích, cho ví dụ chi tiếtcách làm như thế nào để bạn có thể đạt được mục tiêu then chốt của mình Đối vớibất kỳ mô hình hay công nghệ nào, sự đơn giản đều đảm bảo có thể tiếp cận được

 Nhận diện kiểu đàm phán của bạn và trở nên linh hoạt trong việc sử

dụng các kỹ năng khác nhau: theo cuộc khảo sát bỏ túi trong phần phụ lục A và kết

quả phân tích trong chương 7, người đọc có thể xác định được rằng kiểu đàm phán

và cách giải thích sẽ linh hoạt trong từng trường hợp Thêm vào đó, các kỹ năng cơbản như nghe và đặt câu hỏi, hoặc tự tin, biết khẳng định mình sẽ giúp ích cho bạnrất nhiều trong đàm phán Bạn không chỉ cần xác định được kiểu trình bày của mình

mà còn có kỹ năng mở rộng các phương án trả lời của bạn sẽ giúp bạn thành cônghơn trong đàm phán

 Lựa chọn và sử dụng chiến thuật dẫn đến kết quả win-win: rất nhiều sách,bài viết hay các phương tiện khác đề cập đến triết lý win-win Tuy nhiên, hầu hếtđều không cung cấp chiến thuật đặc biệt nào hay kỹ thuật nào để đạt được kết quả

đó Trong chương 8, những chiến thuật đặc biệt sẽ được đưa ra để giúp bạn có thếđạt đựoc kết quả mong muốn đó

 Phản ứng với các tình huống mâu thuẫn và những loại người khác nhau:

thỉnh thoàng có những người sẽ chơi xấu hay sử dụng những chiến thuật đối kháng

để đạt được lợi thế Trong chương 9 sẽ cung cấp cho bạn kỹ năng đối phó với cáctình huống nêu trên và cách làm thế nào để kiểm soát các chiến thuật khó khăn màbên đối tác đưa ra Mỗi cuộc đàm phán mỗi khác nhau, cho nên ta cần phải có cácchiến thuật phù hợp cho từng trường hợp Chương 10 sẽ cung cấp cho bạn phươngpháp xác định nội dung chính của đàm phán cho dù cuộc đàm phán mang tính đốikháng, trung lập hay là cộng tác

 Lập kế hoạch và chuẩn bị cho một cuộc đàm phán thực tế: chương 11 sẽ

cung cấp các tình huống đặc biệt như đám phán trong mua và bán, đàm phán nội bộ,đàm phán với cấp trên hay đàm phán nhóm Tất cả những kỹ năng được trình bày ở

giúp bạn ứng dụng tốt hơn trong các tình huống thực tế Chương 12 sẽ là chương

chú thích Hướng dẫn lập kế hoạch đàm phán.

Đối tượng của đàm phán ứng dụng

Quyển sách này đề cập đến 3 vấn đề chính của đàm phán:

1 Những tình huống cá nhân: những khách hàng cá nhân có những thương

lượng đủ lớn để cho phép đàm phán như là thương lượng mua nhà, mua xe, họăcmột tài sản giá trị khác

2 Những tình huống tổ chức: cấp quản lý và nhân viên thể hiện những chức

năng kinh doanh cơ bản như việc thiết lập mục tiêu, thương lượng trong công ty,đàm phán về nguồn lực công ty,…

3 Những tình huống với khách hàng: thích hợp với việc bán sản phẩm hoặc

dịch vụ với mối quan hệ lâu dài

Khi xem xét một cuộc thương lượng, nên đề cập ở góc độ là một tiến trìnhcông việc hơn là một trò chơi Trong nhiều trường hợp, mối quan hệ trở nên rấtquan trọng trong việc làm cho cuộc đàm phán trở nên thoải mái và thân thiện hơn.Trong thực tế công việc, ta có thể phát triển một cách tốt hơn để thiết lập và thựchiện đàm phán để đạt mục kết quả mong đợi win-win

 Mâu thuẫn xuất hiện ở nhiều nơi, ví dụ trong tổ chức, gia đình hay vớikhách hàng.

 Năng lực xác định tiến trình đàm phán nào được chọn lựa ví dụ như trongđịnh giá, trả giá, hoặc đàm phán

CHƯƠNG 2:

NHU CẦU VÀ MONG MUỐN

“Cách tốt nhất để đạt được điều bạn muốn là giúp người khác đạt được điều họ muốn.”

Ronald Shapiro, The power of Nice

Thỏa thuận win-win

Xác định và đáp ứng các nhu cầu cơ bản của tất cả các bên thể hiện bản chấtcủa quá trình đàm phán Giao ước cho kết quả đàm phán này chính là thỏa thuậnwin-win

Những người tham gia hội thảo trước đây đã định nghĩa một thỏa thuận win như sau:

win- Tất cả các bên đều nhận thức được giá trị trong việc thỏa thuận

 Sự thỏa thuận lẫn nhau giữa các bên đều đạt được mục tiêu và chiến lượccủa họ, và đồng thời mở ra cơ hội cho những sự thay đổi

 Một thỏa thuận đem lại lợi ích cho hai hoặc nhiều bên chính là đáp ứngđược nhu cầu cho tất cả các bên

 Các bên được thỏa mãn khi:

- Tìm được điểm chung của các mục tiêu và đều cảm thấy công bằng

- Không bên nào cảm thấy họ đã bị thua thiệt hoặc rằng bên kia đã bị thuathiệt

- Các mối quan hệ lâu dài vẫn tiếp tục duy trì và có giá trị, và vẫn được cácbên tiếp tục ủng hỗ.

Một thỏa thuận win-win xảy ra khi các nhu cầu cơ bản của các bên được thỏamãn

Đàm phán ứng dụng yêu cầu sự linh hoạt và đôi lúc phải thỏa hiệp dựa trênmong muốn của bạn chứ không dựa trên nhu cầu Tuy nhiên, người ta đôi khi cũngkhó phân biệt giữa nhu cầu và mong muốn

So sánh mong muốn và nhu cầu

Khi giới thiệu các khái niệm này trong các cuộc hội thảo, trong đó tôi tríchdẫn tới một số nguồn tài liệu cũng như các chuyên gia trong lĩnh vực đàm phán (vềkhái niệm mong muốn và nhu cầu), thì chỉ có một vài người trong số họ thực sựnắm được khái niệm mong muốn và nhu cầu là gì, đó là Mick Jagger và RollingStones Thông thường, điều này nhận được những tiếng cười từ phía cử tọa Sau đótôi hỏi, "Thế Mick đã nói gì về mong muốn và nhu cầu?" Những người tham giađồng thanh đáp "Không phải lúc nào bạn cũng đạt được điều bạn muốn."

"Đừng dừng lại ở đó," tôi nói "Phần còn lại của nó là gì?" Một lần nữa, hầuhết đều biết được nội dung tiếp theo: "Nhưng nếu cố gắng sẽ có lúc bạn nhận rarằng những gì bạn được là những gì bạn cần" Tương tự như vậy, ở bước đầu tiêncủa quá trình lập kế hoạch, một nhà đàm phán cần thiết phải hiểu được sự khác biệtnày và làm việc thông qua khả năng của mình Một đồng nghiệp của tôi đã sử dụngcâu chuyện sau đây để minh họa cho sự khác biệt giữa ước muốn và nhu cầu:

Tôi thức dậy lúc nửa đêm, cảm thấy đói bụng và nghĩ đến 2 mẩu pizza còntrong tủ lạnh (điều tôi muốn) Nhưng lạ chưa kìa, pizza đã biến mất, chắc hẳn là dothằng con trai tuổi teen của tôi, thằng bé thường ăn tất cả những gì mà nó thấy Vìvậy, tôi cần phải đạt được tôi tôi cần lúc này, đó là sự đói bụng Tôi nhận ra rằng tôikhông thể đạt điều tôi muốn thì giờ đây tôi phải tập trung vào việc đáp ứng điều tôicần lúc này, đó là tìm kiếm sự lựa chọn khác là một cái bánh sandwich hoặc mộtchén ngũ cốc

Những thuật ngữ và cách diễn đạt khác nhau được sử dụng trong việc giảiquyết xung đột để mô tả nhu cầu và ước muốn Mong muốn tương ứng với vị thế

mà hai bên muốn giành lấy trong cuộc xung đột Còn nhu cầu tương ứng với nhữnglợi ích cơ bản của riêng họ Có một mối quan hệ trực tiếp giữa các vấn đề (ví dụ cácđối tượng hay chủ đề tồn tại trong cuộc xung đột), nhu cầu và ước muốn trong cuộcđàm phán

Các nhà đàm phán bày tỏ những ước muốn khác nhau tùy thuộc vào quanđiểm của họ về vấn đề Sự khác nhau giữa ước muốn và nhu cầu được minh họatrong bộ phim được trao giải Chariots of Fire (tạm dịch: Đã xong cuộc chạy) Trongmột cảnh kinh điển, Eric Liddell, một vận động viên ngôi sao đến từ Scotland, đãlàm dấy lên căng thẳng trong một cuộc họp của Ủy ban Olympic Anh Mâu thuẫnxảy ra bởi vì Liddell, một người theo đạo Cơ đốc, từ chối tham gia cuộc đua được tổchức vào ngày chủ nhật - ngày Sabbath của các tín đồ Cơ Đốc giáo Vì lòng tự hàodân tộc, Ủy ban Olympic đã khước từ đề nghị liên hệ với Pháp, nước tài trợ cho ThếVận Hội, thay đổi lịch trình thi đấu Trong suốt buổi họp, cả hai bên đều trình bàylại và bảo vệ quan điểm của họ mà không chịu nhìn vào nhu cầu chính yếu của vấn

đề Sau một hồi thảo luận căng thẳng, cả hai bên đều im lặng trong sự bế tắc (XemBảng 2.1)

BẢNG 2.1 Ước muốn và nhu cầu trong Bộ phim Chariots of Fire

Các bên Eric Liddell Ủy ban Olympic

Ước muốn Không chạy vào ngày chủ nhật Chạy theo lịch trình của sự

kiện

thi đấu

Lòng tự trọng quốc gia

Lord Lindsay, vận động viên điền kinh khác của đội Anh, đã giải quyết được

bế tắc bằng một giải pháp đơn giản “Một cuộc đua khác vào một ngày khác”.Liddell sau đó đã thay thế Lindsay cuộc đua 400 mét vào ngày thứ 5, để tiếp tụcdành lấy huy chương vàng Bằng việc chạy vào một ngày khác, Eric Laddell đã thỏa

mãn nhu cầu tôn trọng tôn giáo của anh ấy Bằng cách sắp xếp một sự thay đổi nhỏtrong cuộc thi giữa các vận động viên mà Ủy ban Olympic Anh không phải khúmnúm trước nước Pháp trong việc thay đổi sự kiện theo ý họ Vì vậy, họ vẫn giữ đượclòng tự hào dân tộc,

Tiếp tục xem xét phân tích sau đây trong việc đàm phán của Trại David:(xem bảng 2.2):

Khi Ai Cập và Israel đàm phán trên bán đảo Sinai vào năm 1978, vị trí nơi vẽđường biên giới của họ hoàn toàn không tương thích Mặc cho tài ngoại giao khéoléo của Camp David, không có bản đồ đề nghị nào phù hợp cho cả hai bên Mỗi nỗlực đều cho thấy quá nhiều lãnh thổ cho người Ai Cập (trong con mắt của Israel)hoặc quá nhiều cho người Israel (từ quan điểm của người Ai Cập) Làm thế nào haibên có thể có được vượt qua được bế tắc này?

BẢNG 2.2 Ước muốn và nhu cầu của Trại David

Khi các nhà đàm phán thăm dò các vị trí của các đối thủ, họ phát hiện ra một

sự khác biệt quan trọng của lợi ích và ưu thế cơ bản, đó là: người Israel quan tâmnhiều về an ninh, trong khi người Ai Cập quan tâm nhiều về chủ quyền Một sựthỏa hiệp đơn giản hơn cả đó là thiết lập một hành lang trên sa mạc, lợi ích của giảipháp này là nó tạo ra một khu phi quân sự thuộc chủ quyền Ai Cập

Như chúng ta có thể thấy từ hai ví dụ trên, những tranh cãi về vị thế dẫn đếnhàng loạt cuộc đấu tranh theo kiểu phòng ngự - tấn công qua lại của các bên trongviệc trình bày lại những mong muốn của mình Chỉ khi các bên tranh luận xa hơn về

vị thế của mình, thì họ mới có thể phát hiện ra những nhu cầu chính yếu và đạt đượcgiải pháp tối ưu

Phân biệt giữa nhu cầu và mong muốn

trong tình huống kinh doanh

Vấn đề đàm phán phổ biến trong kinh doanh chính là giá Người mua vàngười bán muốn những thứ khác nhau Người bán muốn giá tăng, trong khi ngườimua lại muốn giá giảm (hoặc giá không đổi) Lợi ích cơ bản chính là nhu cầu cóliên quan của cả hai bên (xem bảng 2.3) Với người bán, nhu cầu có lẽ chính là sựgia tăng tổng doanh thu, trong khi nhu cầu của người mua có lẽ là sự duy trì ngânsách và cắt giảm chi phí

Nhu cầu của các bên có được thỏa mãn hay không? Câu trả lời là có Nếu họ

có thể khám phá những gì ẩn đằng sau vẻ bề ngoài (những mong muốn) họ có thểđạt được một thỏa thuận bằng cách tìm kiếm các lựa chọn thay thế Người bán sẽtăng thêm doanh thu nếu như người mua cam kết tăng số lượng thông qua một hợpđồng dài hạn, và người mua vẫn giữ được giá rẻ

BẢNG 2.3 Ước muốn và nhu cầu trong kinh doanh

Các bên Người bán Người mua

Ước muốn Giá tăng Giá giảm

chi phí

Phân biệt giữa nhu cầu và mong muốn

trong tình huống quản trị

Các nhà quản trị trong các tổ chức thường có một mong muốn mà họ tin rằng

đó là cách tốt nhất và duy nhất để giải quyết vấn đề Lấy ví dụ về một nhà quản trị,phòng ban của cô ấy cần được mở rộng để phục vụ cho các phòng ban khác trongcông ty Cô ấy muốn có thêm hai nhân viên để phụ giúp xử lý khối công việc tăngthêm Trong cuộc họp với sếp cô ấy và giám đốc nhân sự, cô ấy nhận ra rằng họkhông muốn tuyển thêm người mới Có thể thấy từ bảng 2.4 một sự xung đột rõràng về mức độ mong muốn của cả hai bên

BẢNG 2.4 Ước muốn và nhu cầu về năng suất và nhân sự

Ước muốn Hai nhân viên mới Không thêm nhân viên mớiNhu cầu Cung cấp các dịch vụ bổ sung để

đó có thể đáp ứng nhu cầu của cả hai bên Một vài câu hỏi quan trọng có thể đượctìm thấy trong cuộc thảo luận sau:

Sếp và GĐ nhân sự: Cô sẽ được gì khi tuyển thêm 2 nhân viên mới?

Nhà quản trị: Việc đó sẽ giúp phòng ban của tôi đáp ứng được nhu cầu tăng

thêm

Sếp và GĐ nhân sự: Điều đó giúp ích gì cho công ty?

Nhà quản trị: Nếu phòng chúng tôi cung cấp được các dịch vụ bổ sung, thì

chúng tôi có thể giúp cho các phòng khác (khách hàng của chúng tôi) không cầnphải tìm tới những nguồn lực bên ngoài Vấn đề chất lượng và bảo mật cũng là đángchi phí rồi

Việc khám phá ra các lựa chọn khác cho phép cả hai bên phát hiện ra nhữngnhu cầu thực tế của các bên và sẽ đạt được những thỏa thuận mà không ảnh hưởngđến nhu cầu của mỗi bên (xem bảng 2.5)

BẢNG 2.5 Phát hiện ra những nhu cầu thực tế của cả hai bên

Các bên Nhà quản trị Sếp và Giám đốc nhân sự

Ước muốn Hai nhân viên mới Không thêm nhân viên mới

Nhu cầu Cung cấp các dịch vụ bổ sung

Chính sách tạm thờiTính phí dịch vụ ở các phòngban khác

Luân chuyển đội ngũ nhânviên

Bằng cách đặt câu hỏi, sếp và giám đốc nhân sự nhận thấy được mối quantâm cơ bản, đó là vấn đề an ninh, một tiêu chí quan trọng trong việc ra quyết định:tuyển các nhà cố vấn hay tìm kiếm giải pháp nội bộ Trong nhiều trường hợp đàmphán, những gì mà một bên mong muốn chỉ là phần nổi của tảng băng trôi Nhưngnhư chúng ta đã biết, phần lớn các tảng băng trôi đều ở bên dưới mực nước Đặt câuhỏi một cách hiệu quả giúp chúng ta thấy được vấn đề và đưa ra được giải pháp cuốicùng.

Phân biệt giữa nhu cầu và mong muốn

trong tình huống hằng ngày

Chúng ta hãy xem xét một ví dụ thực tế mà hầu hết chúng ta có thể đã từngtrải qua Bạn đã lái chiếc xe cũ của mình qua nhiều năm, đã tốn rất nhiều tiền choviệc sửa chữa và bây giờ nó không thể chạy được nữa Bạn bị hấp dẫn bởi cácquảng cáo xe mới và bạn bắt đầu muốn một chiếc xe mới Sau khi tìm hiểu một vàinhãn hiệu và kiểu dáng, ước muốn của bạn ngày càng rõ ràng hơn và bạn bắt đầu đilại tham quan các phòng trưng bày và tìm hiểu trên internet Tại thời điểm này, bạnphát hiện ra rằng bạn không thể theo kịp được giá cả của các loại xe mới Nếu bạnthật sự muốn một chiếc xe mới, bạn cần phải tìm cách để có đủ tiền mua nó Tuynhiên, nếu bạn suy nghĩ kỹ hơn để thấy được nhu cầu thật sự, bạn có thể sẽ khámphá ra một vài lựa chọn hấp dẫn mà trước đây bạn chưa nghĩ đến (xem bảng 2.6)

Đi chung xeChạy xe đạpNếu chúng ta giả định nhu cầu cơ bản chính là “phương tiện giao thông đángtin cậy” thì sẽ có nhiều lựa chọn sẵn có để đáp ứng nhu cầu đó hơn là việc mua mộtchiếc xe mới Tuy nhiên, nếu nhu cầu của chúng ta cao hơn, thì sự lựa chọn có thể

sẽ bị giới hạn và một chiếc xe mới có lẽ là lựa chọn tốt nhất Chúng ta hãy xemthêm một ví dụ sau về cuộc thương lượng nội bộ trong doanh nghiệp.

Vấn đề: Khó khăn trong quy trình cho vay

Công ty: Ngân hàng Buckingham

Các bên: Giám đốc Bộ phận Công nghệ thông tin

Giám đốc Bộ phận cho vay

Bối cảnh chung

Việc kinh doanh đang có chiều hướng phát triển một vài năm gần đây ởNgân hàng Buckingham Sự cạnh tranh thì ngày càng khắc nghiệt và mọi ngườiphải chịu áp lực phải gia tăng hiệu quả trong khi cắt giảm chi phí Việc quản lý haicấp bậc bị loại bỏ từ năm trước, điều đó có nghĩa là các giám đốc và trưởng phòngphải ra quyết định và giải quyết mẫu thuẫn ở tại cấp của họ chứ không được chuyểnđến cấp cao hơn Phòng công nghệ thông tin của ngân hàng phát triển và duy trìchương trình máy tính của các phòng ban khác Bởi vì vấn đề an ninh và sự tự độnghóa ngày càng tăng nên công viêc của phòng IT cũng ngày càng tăng

Quan điểm của giám đốc Bộ phận cho vay

Bạn là người đứng đầu phòng cho vay, một bộ phận then chốt của mảngkinh doanh tín dụng thương mại của Ngân hàng Buckingham Hệ thống quy trìnhcho vay thì đang chậm và lộn xộn Ngân hàng vừa mới thông báo một sản phẩmmới cho phép khách hàng thế chấp qua mạng Số lượng được mong đợi sẽ gấp 2 lầnvào năm tới trong khi hệ thống quy trình cho vay hiện tại không thể đáp ứng sốlượng này Trong một cuộc họp với nhân viên, bạn đã phác thảo ra một chươngtrình máy tính thay đổi phục vụ quy trình cho vay hiện tại Nếu như phòng IT có thểthay đổi và nâng cấp chương trình hiện tại, bạn có thể tiến hành và phê duyệt việccho vay nhanh hơn Ngày hôm qua, bạn gửi email đến phòng IT với bản ghi chi tiết

về chương trình mới này với một lời đề nghị trang trọng Giám đốc IT trả lời:

“Phòng IT đang có một đơn hàng kéo dài 6 tháng chưa thực hiện xong Các anh

phải đợi đến lượt.” Nếu không có chương trình này bạn sẽ gặp rắc rối Bạn thấyrằng sự gia tăng các khoản vay làm cho yêu cầu của bạn phải được ưu tiên hơn các

dự án khác Lúc trước, bạn đã phải đến gặp phó chủ tịch công ty mới có được sựgiúp đỡ kịp thời của phòng IT và các bộ phận khác, và điều làm bạn hơi mất mặtvới các giám đốc khác Bạn quyết định sẽ đến gặp trực tiếp giám đốc bộ phận IT

Quan điểm của giám đốc Bộ phận IT

Bạn là trưởng bộ phận IT, làm nhiệm vụ duy trì trung tâm dữ liệu, phát triểnchương trình và cung cấp dịch vụ hỗ trợ thông tin cho các phòng ban khác trongngân hàng Các đơn hàng cho dịch vụ IT ngày một tăng Từ những năm trước, bạn

đã không thể tuyển thêm nhân viên ngoại trừ một sinh viên thực tập Bạn có một dự

án chưa hoàn thành kéo dài 6 tháng Bạn không muốn khách hàng của mình (cácphòng ban khác) phải chờ đợi lâu nhưng bạn không thể có lựa chọn nào tốt hơn là làtheo nguyên tắc “Ai đến trước sẽ làm trước” Bạn đã cố gắng thử cho các kháchhàng ngồi lại với nhau để đưa ra vấn đề nào cần được ưu tiên hơn, nhưng họ thườnglấy lý do là họ quá bận Tuy nhiên, họ thường đưa ra giải pháp bằng cách khẳngđịnh rằng dự án của họ là quan trọng nhất Với họ mọi thứ đều rất trầm trọng Vànếu như nó trầm trọng thật sự, thì bạn cũng không có đủ kiến thức cũng như sựkhôn ngoan để chọn ra được một khách hàng trong số các khách hàng Bạn phải họccách cứng rắn để không thiên vị và tuân theo quy tắc “Ai đến trước sẽ làm trước”.Hôm qua, giám đốc phòng nhân sự đã yêu cầu ngay tức khắc một chương trìnhđược nâng cấp phục vụ cho hệ thống quy trình cho vay thế chấp Điều đó có nghĩa

là bạn phải nỗ lực để tái lập trình lại một chương trình lớn Với công việc ùn tắchiện tại, câu trả lời của bạn là “Chúng tôi sẽ giúp anh, nhưng anh phải đợi đến lượt”

Vị giám đốc này đã từng nổi tiếng việc nhờ giúp đỡ từ cấp lãnh đạo cao hơn và bạnquyết định không để bị đe dọa

Cuộc gặp gỡ giữa các bên

Chúng ta hãy lắng nghe cuộc gặp gỡ mặt đối mặt giữa các bên:

GĐ phòng cho vay: Anh đã nhận được email của tôi Việc tôi nhờ anh chính

là một dự án thay đổi và nâng cấp chương trình xử lý quy trình cho vay hiện tại Tất

cả các hợp đồng cho vay sắp tới là công việc của tôi và áp lực phải giải quyết côngviệc sẽ ngày càng quay vòng nhanh hơn Tôi không tìm được cách nào tốt hơn thế.

GĐ IT: Tôi biết anh rất cần chương trình đó, và nó cũng rất có lợi cho ngân

hàng Nhưng thực sự là tôi không có đủ nguồn lực để làm nó Không còn cách nàokhác là dự án của anh phải đợi sau Tôi còn một dự án chưa hoàn thành kéo dài 6tháng

GĐ phòng cho vay: 6 tháng? Nó tốt cho anh, nhưng không giải quyết được

vấn đề của tôi Đây là vấn đề cần được ưu tiên hàng đầu và là một nguồn lợi nhuậnđầy tiềm năng Anh không thể để các dự án ít quan trọng hơn quan một bên haysao?

GĐ IT: Và làm thất vọng những khách hàng khác, những người mà đang đợi

đến lượt dự án của họ Không, tôi không nghĩ như vậy Hãy đặt anh vào tình cảnhcủa họ Anh có muốn người khác chen lên trước anh hay không?

GĐ phòng cho vay: Không, tôi biết là tôi hiểu được quan điểm của anh.

Nhưng hãy cho tôi biết tại sao công việc tồn động kéo dài lâu như vậy

GĐ IT: Tôi có 2 dự án, 1 cái còn tồn động từ năm trước và một cái hiện tại.

Tôi nhận đơn đặt hàng cho chương trình mới mỗi các chương trình cần tái lập trìnhgiống như dự án của anh Nhân viên của tôi đang phải làm việc cả đêm và cả cuốituần để theo kịp tiến độ

GĐ phòng cho vay: Tôi nhận thấy cả hai chúng ta đều gặp khó khăn Tôi cần

một chương trình được lập trình lại ngay bây giờ, còn anh thì đang có một đốngviệc tồn động trong 6 tháng Hãy suy nghĩ làm cách nào để giải quyết vấn đề này và

sẽ gặp nhau vào sáng mai

Phân tích vấn đề

Hãy phân tích vấn đề dựa theo mô hình nhu cầu và ước muốn Hãy nghĩ đến

áp lực của giám đốc cho vay: tăng số lượng vay, lợi nhuận tiềm năng tăng, và quytrình cho vay nhanh hơn đối thủ cạnh tranh Sau đó, hãy nghĩ đến áp lực của giámđốc IT: nhiều đơn đặt hàng với ít nhân viên, năng suất phục vụ có giới hạn, thể hiệnnguyên tắc làm việc đối với tập thể Dĩ nhiên là có một sự mâu thuẫn Để có một vài

gợi ý về cách giải quyết mâu thuẫn này, chúng ta phải nhìn xuyên qua được nhữngước muốn để thấy được những nhu cầu cơ bản, được thể hiện trong bảng 2.7.

BẢNG 2.7 Nhu cầu và ước muốn trong ví dụ về quy trình cho vay

Ước muốn Thay đổi và nâng cấp chương trình

hiện tại – cần được làm ngay bâygiờ

Giải quyết công việc tồnđộng 6 tháng, giải quyết theothứ tự

Nhu cầu Quy trình cho vay nhanh hơn, tạo

thêm lợi nhuận, nâng cao cạnhtranh

Duy trì sự cân bằng trong hệthống cho những dự án ưutiên

Bằng cách nói ra và hiểu được nhu cầu cơ bản của nhau, các bên đã có được

cơ hội tìm ra được cách giải quyết

Hãy xem tiến trình của cuộc họp mặt ngày hôm sau:

GĐ phòng cho vay: Tôi đang nghĩ về vấn đề nhân sự cũng như là chính sách

của anh Tôi nghĩ là tôi có thể ra ngoài nhờ thêm sự giúp đỡ cho vấn đề này

GĐ IT: Ý anh là sẽ thuê nhà tư vấn? Điều đó thật sự sẽ gây ra rắc rối cho tôi.

Ý tôi là nó sẽ làm cho mọi người nghĩ về phòng ban tôi không đủ năng lực Bêncạnh đó, họ sẽ cần được hướng dẫn về hệ thống của chúng ta và họ cần phải kiểmtra nữa Điều đó sẽ không cho anh được tốc độ như anh muốn

GĐ phòng cho vay: Tôi không chắc là còn cách nào khác.

GĐ IT: Hãy đợi đã Nó cho tôi một ý tưởng như vầy Tôi có 2 cộng sự thực

tập sẽ trở về phòng tôi vào tuần tới Họ có thể làm công việc tái lập trình như mộtnhiệm vụ đặc biệt

GĐ phòng cho vay: Nhân viên thực tập? Anh có chắc là họ có thể làm được?

Đây là một dự án rất quan trọng

GĐ IT: Họ làm việc rất giỏi và thực sự thành thạo Họ đã làm việc với tôi

trước đây và họ đã quen với tất cả các công nghệ lúc trước Hơn nữa, đây sẽ là mộtthử thách cho họ

GĐ phòng cho vay: Anh sẽ chịu trách nhiệm việc kiểm tra công việc của họ

chứ?

GĐ IT: Tất nhiên rồi Ngay khi họ đến chúng ta sẽ có cuộc gặp gỡ với nhau.

GĐ phòng cho vay: Tuyệt vời! Nếu tôi có thể làm gì để thúc đẩy công việc

tốt hơn anh hãy cho tôi biết

GĐ IT: Anh có biết là anh có thể giúp tôi điều gì hay không? Anh có thể

đóng vai trò như một thành viên chủ chốt của ủy ban những người sử dụng dịch vụ

vi tính mà tôi đang thử thành lập Dự án này là một ví dụ tốt khi những người sửdụng dịch vụ có thể tham gia vào việc thiết lập thứ tự ưu tiên cho các dự án Hơnnữa, tôi có thể cần một vài sự giúp đỡ (của các anh) vào năm tới trong chu kỳ ngânsách

GĐ phòng cho vay: OK! Nếu như chúng ta có thể làm cho dự án này bắt đầu

ngay bây giờ, thì tôi sẽ làm việc đó

GĐ IT: Tuyệt vời! Có sự ủng hộ từ anh thì phòng IT sẽ có được sự nổi tiếng

về sự tín nhiệm

GĐ phòng cho vay: Chúng ta đã có được sự thỏa thuận Hãy lấy lịch họp gặp

mặt vào tuần tới từ trợ lý của tôi

Cách giải quyết về nhân viên thực tập đã đáp ứng được nhu cầu cơ bản của

cả hai bên Giám đốc IT vẫn giữ được quy tắc làm việc của anh ấy, trong khi giámđốc bộ phận cho vay vẫn thực hiện được việc tái lập trình Hơn nữa nhân viên IT cólợi từ việc cung cấp nhân viên thực tập cho dự án quan trọng để lấy được sự tínnhiệm từ một khách hàng sử dụng dịch vụ Bên cạnh đó, giám đốc cho vay có đượcmột đội ngũ chuyên dụng các nhân viên thực tập có tài nghề vận dụng được cáccông nghệ trước đây để đáp ứng được nhu cầu tái lập trình của anh ấy

Ở chương 3, tôi khám phá ra cả nhu cầu kinh doanh và nhu cầu cá nhân vàlàm cách nào để các nhu cầu này phải được xem xét để bảo đảm cho một giải phápwin-win

Những điểm chính :

 Xác định và làm thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của tất cả các bên thểhiện bản chất của quá trình đàm phán.

 Một thỏa thuận win-win xảy ra khi các nhu cầu cơ bản của các bên đượcthỏa mãn

 Ước muốn đại diện cho vị trí hay là sự khao khát được thể hiện bởi mỗibên trong cuộc xung đột

 Nhu cầu đại diện cho lợi ích cơ bản tương ứng của họ

 Bạn phải thỏa thuận dựa trên ước muốn của bạn chứ không dựa trên nhucầu

Ứng dụng thực tế

Hãy suy nghĩ về một cuộc đàm phán hiện tại (hoặc trong tương lai).Bạn hãy tự đặt cho mình những câu hỏi sau để tách biệt các mong muốn (vịthế) và nhu cầu (lợi ích) trong cuộc đàm phán

• Mong muốn của bạn là gì?

_

• Mong muốn này đem lại cho bạn điều gì?

_

• Đó có phải là nhu cầu của bạn không? Nếu bạn không chắc về điều

đó, hãy tự hỏi lại lần nữa: Mong muốn này đem lại cho bạn điều gì?

CHƯƠNG 3:

THIẾT LẬP MỤC TIÊU VÀ

XÁC ĐỊNH VỊ THẾ

“Một nhà đàm phán khéo léo luôn phân biệt thận trọng giữa các mục tiêu thứ yếu và các mục tiêu trọng yếu trong việc kinh doanh của mình, trong khi tỏ ra cởi mở và thẳng thắng đối với các mục tiêu thứ yếu, anh ta lại rất bí mật và cố chấp với các mục tiêu quan trọng.”

P Stanhope, 1694–1773

Nhu cầu và mục tiêu

Tuy việc xác định những mong muốn và nhu cầu của chính mình là mộtbước quan trọng trong quá trình lập kế hoạch đàm phán, nhưng việc này sẽ hỗ trợtốt cho chúng ta làm việc thông qua việc chúng ta nghĩ gì về nhu cầu và mong muốn

có thể có của phía bên kia Hãy tự vấn mình bằng hai câu hỏi sau:

1 Chúng ta đang cố gắng làm gì để hoàn thành cuộc đàm phán này?

2 Họ đang cố gắng làm gì để hoàn thành cuộc đàm phán?

Trả lời 2 câu hỏi này sẽ dẫn chúng ta đến hai loại mục tiêu đàm phán:

1 Mục tiêu công việc như là: Tăng doanh thu, tăng thị phần, giảm chi phí,

tìm được một khách hàng quan trọng, nhận được nguồn lực từ các bộ phận khác,mua một căn hộ kha khá với một mức giá hợp lý hay có được một phán quyết tàisản công bằng

2 Mục tiêu cá nhân: Tăng cường danh tiếng trong lĩnh vực ngành hoặc

trong cộng đồng, duy trì mối quan hệ vững mạnh với đối tác khác, quản lý tốt hơnhoặc tăng cường quyền lực cá nhân trong các cuộc đàm phán trong tương lai

Cách tạo ra một Ma trận Nhu cầu/ Mục tiêu

Một phương pháp được xem xét là dựa vào những nhu cầu trong ma trậnNhu cầu / Mục tiêu, có thể giúp chúng ta phân biệt đâu là nhu cầu công việc, đâu lànhu cầu cá nhân trong đàm phán (hình 3.1)

Để tạo ra một ma trận như vậy, trước tiên hãy lập một danh sách những nhucầu của bạn mà bạn có thể nghĩ ra Sau đó, liệt kê những gì bạn nghĩ rằng đó có thể

là các nhu cầu của phía bên kia Tiếp theo, tập hợp những nhu cầu quan trọng nhấtcủa phía chúng ta lại thành một nhóm Và làm tương tự như thế ở phía bên kia

Đôi lúc, một vài nhà đàm phán sẽ thấy khó khăn trong việc phân biệt giữanhu cầu thuộc về công việc và nhu cầu cá nhân Để kiểm tra những nhu cầu có liênquan này, hỏi tự hỏi mình là: Nếu tôi thay thế một người nào đó trong cuộc đàmphán, liệu nhu cầu đó sẽ vẫn tồn tại? Nếu câu trả lời là có, đó là một nhu cầu thuộc

về công việc chứ không phải nhu cầu cá nhân Một nhà đàm phán khéo léo sẽ tậptrung vào cả hai loại mục tiêu trên và sẽ đặt ra một loạt các câu hỏi để khám phá ranhững nhu cầu này Những nhà đàm phán thiếu kinh nghiệm thường chỉ biết tậptrung vào các nhu cầu công việc mà xao nhãng trong việc nắm bắt các nhu cầu cánhân trong cuộc đàm phán

Công việc

Cá nhân

Ví dụ về một Ma trận Nhu cầu / Mục tiêu: Sự quá tải quy trình giải quyết cho vay

Hình 3.2 cho thấy một một Ma trận Nhu cầu/ Mục tiêu sẽ trông như thếnào nếu áp dụng vào trường hợp Quy trình cho vay mà chúng ta đã từng đềcập đến trong Chương 2 Trong ví dụ này, có thể thấy các nhu cầu cá nhân làrất quan trọng cho sự thành công của đàm phán

Để tạo ra một kết quả win-win, cả hai bên cần phải tìm hiểu thấu đáo nhữngvấn đề ẩn giấu đằng sau mong muốn bên ngoài của đối tác để khám phá ra các nhucầu cá nhân cũng như các nhu cầu công việc

Điều này cũng hữu ích để xem xét mối quan hệ giữa mong muốn, nhu cầu,mục tiêu, và các vị thế như thể hiện trong hình 3.3 Trước hết chúng ta hãy tập trungvào các mong muốn của mình Bằng cách tìm hiểu xem những mong muốn này sẽđem lại những gì cho chúng ta, chúng ta sẽ khám phá nhu cầu thực sự của mình.Một khi đã xác định nhu cầu, bước tiếp theo là thiết lập cho mình các mục tiêu –

Giám Đốc Bộ phận cho vay

- Chi phí phát sinh

- Duy trì sự công bằng cho các dự án

ưu tiên,-Ngăn chặn sử dụng dịch vụ IT bên ngoài

- Duy trì mối quan

hệ hữu hảo với quản trị IT,

- Tránh bị mang tiếng là kẻ to mồm

- Không được đe dọa vị giám đốc này,

- Xây dựng sự tôn trọng lẫn nhau trong công ty

HÌNH 3.2 Ma trận Nhu cầu/ Mục tiêu: Ví dụ về Quy trình cho vay

công việc và cá nhân Chỉ sau khi đã xác định các mong muốn, nhu cầu và mục tiêu,chúng ta mới có thể sẵn sàng để tạo lập vị thế của mình.

Sử dụng những thông tin này có thể giúp ta xác định vị thế và vùng giảiquyết của mình, điều mà chúng ta sẽ thảo luận tiếp theo đây

Ngược lại, một vị thế đại diện cho một cách thức để hoàn thành các mục tiêuhay đáp ứng các nhu cầu Tất nhiên là các nhà đàm phán có nhiều vị thế ưa thích.Tuy nhiên, các nhà đàm phán thành công thường có chiều hướng sáng tạo và uyểnchuyển về vị thế mà họ đã chọn Họ sẽ không quên cái đích tối hậu là đạt được cácmục tiêu, ngay cả khi điều đó có nghĩa rằng họ phải thay đổi hoặc sửa đổi một số vịthế của mình

Vùng giải quyết

Mỗi cuộc đàm phán liên quan đến một hoặc nhiều vấn đề Các nhà đàm phánthành công thường lập ra một vùng giải quyết bao gồm các kết quả có thể chấp nhậnđược đối với từng vấn đề Những nhà đàm phán ít khéo léo hơn thường chỉ bắt đầu

Mong

muốn Nhu cầu Mục tiêu thế Vị

HÌNH 3.3 Mối quan hệ giữa mong muốn, nhu cầu, mục tiêu và vị thế

vào đàm phán với một vị thế mở, họ xem bất kỳ sự nhượng bộ hoặc thay đổi nào từ

vị thế đó đều là sự mất mát

Phát triển một vùng giải quyết là cách bảo đảm tốt nhất chống lại cảm giácnày Vùng giải quyết, thường hiển thị trên một miền liên tục, bao gồm ba điểmchính:

1 Điểm giải quyết mong muốn (DSP) đại diện cho một điểm trên thang đàm

phán mà ở đó bạn tin rằng một “giao dịch công bằng” là điều khả thi Hãy tự hỏi,

"Thực sự, chúng ta muốn giải quyết ở điểm nào?” Bạn có thể nhìn vào các chỉ sốnhư các điều kiện thị trường, các tiền lệ, sự so sánh, các chương trình khuyến mạitrước đó, vv…Hãy nhớ là luôn luôn đặt DSP là điểm đầu tiên trong việc phát triểnvùng giải quyết của bạn

2 Điểm mở rộng (OP) là điểm bằng hoặc trên DSP của bạn mà ở đó bạn tin

rằng nó đáp ứng được hai tiêu chí: (1) cao hơn (nhưng không quá nhiều) và (2)phòng bị (ví dụ, bạn có thể tự lập luận bằng cách sử dụng các tiêu chí khách quanhoặc các nguồn thông tin độc lập)

3 Điểm giới hạn Walk-away (WA) point –là điểm đại diện cho các điểm nằm

ở phía đối lập của điểm mở rộng OP mà ở đó ta không thể chấp nhận giao dịchđược Xác định WA là một phần quan trọng trong kế hoạch đàm phán nhằm ngănngừa không cho chúng ta mắc phải một thương vụ tồi tệ Các nhà đàm phán thànhcông thường có một câu nói: "Không có thỏa thuận nào còn tốt hơn là một thỏathuận tồi!"

Ví dụ: Trong một cuộc đàm phán mua bán một bộ máy tính kèm màn hình vàmáy in, vùng giải quyết so sánh của người mua và người bán được thể hiện nhưtrong hình 3.4

Khi đặt ra theo cách này, ta thấy vùng giải quyết của người mua và ngườibán đảo ngược cho nhau Như trong hình 3.4, OP của người bán là $ 1.995 và OPcủa người mua là 1000 $ cách xa nhau đáng kể May mắn thay, không có OP củabên nào là nguyên nhân buộc cho bên kia bỏ cuộc Hơn nữa, chúng ta thấy rằngDSP của người mua và người bán tương đương nhau nghĩa là chúng nằm trong