TIỂU LUẬN MÔN TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO

TIỂU LUẬN MÔN TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO Cấp dưới cần sự cảm thông, kiên quyết và các giải pháp từ sếp của mình. Nhưng đó chỉ là giữ trẻ. Các nhà lãnh đạo hay đưa ra các vấn đề khó và bỏ qua các tiện nghi. Khi đó, họ quản lý kết quả lo lắng Tác giả Ronald A. Heifetz và Donald L. Laurie Đôi lúc một bài báo viết nhanh và đổi hướng nghĩ theo lệ thường về một vấn đề không đổi nhưng bên trong thay đổi. Đó là ranh giới mỏng manh giữa Ronald Heifetz và Donald Laurie, xuất bản vào tháng giêng năm 1997. Các tác giả không chỉ giới thiệu quan điểm mới của sự thay đổi thích ứng – một kiểu thay đổi diễn ra khi con người và các tổ chức bị tác động điều chỉnh để phù hợp với môi trường thay đổi toàn diện – chúng thách thức các quan điểm cũ của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Các nhà lãnh đạo là các nhà chăn cừu, suy nghĩ theo tập quán, bảo vệ len của họ bởi khắc nghiệt xung quanh. Không những thế, theo các tác giả, các nhà lãnh đạo thực sự quan tâm nhân viên của họ biểu lộ cho họ biết những khó khăn trong điều kiện và nhu cầu tạo nên sự phản hồi. Thay vì mang đến cho nhân viên cam kết không đúng rằng những điều tốt của họ là quá đủ, các nhà lãnh đạo đòi hỏi nhân viên vượt qua chính bản thân mình. Và hơn thế nữa là sự trôi chảy thông qua xung đột, các nhà lãnh đạo thúc đẩy tranh luận ra vấn đề. Tính thẳng thắng được họ khuyến khích các nhà lãnh đạo thể hiện, các tác giả không che giấu cái giá của xúc cảm về sự thay đổi thích ứng. Một vài người giống như cảm thấy người lãnh đạo khuyấy động sự lo lắng và phát hiện xung đột. Nhưng các nhà lãnh đạo trau dồi cảm xúc chịu đựng sớm học được cách mà họ có thể đạt được khi họ tối đa hóa sự hài lòng của nhân viên thay vì phải nỗ lực. Để sống sót, Jack Pritchard đã phải thay đổi cuộc đời mình. Ba lần phẫu thuật tim nhân tạo và thuốc men hỗ trợ, bác sĩ phẫu thuật tim nói với anh ta như thế, nhưng không có kỹ thuật lắp ghép nào có thể giải thoát Pritchard khỏi trách nhiệm bản thân cho việc thay đổi thói quen hàng ngày. Ông ta đã phải ngưng hút thuốc, cải thiện chế độ ăn kiên, năng tập thể dục và dành thời gian thư giãn, luôn nhớ hít thở sâu mỗi ngày. Bác sĩ của Pritchard có thể cung cấp kỹ thuật chuyên môn và thao tác hỗ trợ, nhưng chỉ có Pritchard mới có thể thích ứng với các thói quen thâm căn của mình để cải thiện tình trạng sức khỏe. Bác sĩ đối mặt với vai trò quản lý động viên người bệnh thay đổi hành vi. Jack Pritchard thì đối mặt với các việc làm phù hợp với các tính toán mà những thay đổi đặc biệt sẽ dẫn tới và làm thế nào để kết hợp chúng lại trong cuộc sống hàng ngày. Các công ty ngày nay đối mặt với những thách thức tương tự, chúng đe dọa Pritchard và bác sĩ ông ta. Họ đối mặt với những thay đổi thích ứng. Sự thay đổi của xã hội, thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và công nghệ trên thế giới thúc đẩy các tổ chức xác định rõ giá trị của họ, phát triển chiến lược mới và học cách điều hành mới. Thường những việc khó khăn cho các nhà lãnh đạo trong thay đổi ảnh hưởng kêu gọi mọi người trong tổ chức hành động thích ứng.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN MÔN TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Đề tài:

CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO

GVHD : TS Nguyễn Hữu Lam HVTH : Nhóm 3

Lớp : Quản Trị Kinh Doanh ngày 2 - Khóa 18

Tp Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2009

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 3

LỚP QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÀY 2 KHÓA 18

STT Họ và tên MSHV Ghi chú

1 Trần Hữu Hạnh

2 Đặng Đức Nguyên

3 Trần Thanh Xuân

Giải pháp đểthách thức thích hợp không nằm

trong bộ điều hành nhưng trong trí tuệ tập

thể của nhân viên các cấp.

CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO

Cấp dưới cần sự cảm thông, kiên quyết và các giải pháp từ sếp của mình Nhưng đó chỉ là giữ trẻ Các nhà lãnh đạo hay đưa ra các vấn đề khó và bỏ qua các tiện nghi Khi đó, họ quản lý kết quả lo lắng

Tác giả Ronald A Heifetz và Donald L Laurie

Đôi lúc một bài báo viết nhanh và đổi hướng nghĩ theo lệ thường về một vấn đề không đổi nhưng bên trong thay đổi Đó là ranh giới mỏng manh giữa Ronald Heifetz và Donald Laurie, xuất bản vào tháng giêng năm 1997 Các tác giả không chỉ giới thiệu quan điểm mới của sự thay đổi thích ứng – một kiểu thay đổi diễn ra khi con người và các tổ chức bị tác động điều chỉnh để phù hợp với môi trường thay đổi toàn diện – chúng thách thức các quan điểm

cũ của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên

Các nhà lãnh đạo là các nhà chăn cừu, suy nghĩ theo tập quán, bảo vệ len của họ bởi khắc nghiệt xung quanh Không những thế, theo các tác giả, các nhà lãnh đạo thực sự quan tâm nhân viên của họ biểu lộ cho họ biết những khó khăn trong điều kiện và nhu cầu tạo nên sự phản hồi Thay vì mang đến cho nhân viên cam kết không đúng rằng những điều tốt của họ là quá đủ, các nhà lãnh đạo đòi hỏi nhân viên vượt qua chính bản thân mình Và hơn thế nữa là sự trôi chảy thông qua xung đột, các nhà lãnh đạo thúc đẩy tranh luận ra vấn đề

Tính thẳng thắng được họ khuyến khích các nhà lãnh đạo thể hiện, các tác giả không che giấu cái giá của xúc cảm

về sự thay đổi thích ứng Một vài người giống như cảm thấy người lãnh đạo khuyấy động sự lo lắng và phát hiện xung đột

Nhưng các nhà lãnh đạo trau dồi cảm xúc chịu đựng sớm học được cách mà họ có thể đạt được khi họ tối đa hóa

sự hài lòng của nhân viên thay vì phải nỗ lực

Để sống sót, Jack Pritchard đã phải thay đổi cuộc đời mình Ba lần phẫu thuật tim nhân tạo và thuốc men hỗ trợ, bác sĩ phẫu thuật tim nói với anh ta như thế, nhưng không có kỹ thuật lắp ghép nào có thể giải thoát Pritchard khỏi trách nhiệm bản thân cho việc thay đổi thói quen hàng ngày Ông ta đã phải ngưng hút thuốc, cải thiện chế độ ăn kiên, năng tập thể dục và dành thời gian thư giãn, luôn nhớ hít thở sâu mỗi ngày Bác sĩ của Pritchard có thể cung cấp kỹ thuật chuyên môn và thao tác hỗ trợ, nhưng chỉ có Pritchard mới có thể thích ứng với các thói quen thâm căn của mình để cải thiện tình trạng sức khỏe Bác sĩ đối mặt với vai trò quản lý động viên người bệnh thay đổi hành vi Jack Pritchard thì đối mặt với các việc làm phù hợp với các tính toán mà những thay đổi đặc biệt sẽ dẫn tới và làm thế nào để kết hợp chúng lại trong cuộc sống hàng ngày

Các công ty ngày nay đối mặt với những thách thức tương tự, chúng đe dọa Pritchard và bác sĩ ông ta Họ đối mặt với những thay đổi thích ứng Sự thay đổi của xã hội, thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và công nghệ trên thế giới thúc đẩy các tổ chức xác định rõ giá trị của họ, phát triển chiến lược mới và học cách điều hành mới Thường những việc khó khăn cho các nhà lãnh đạo trong thay đổi ảnh hưởng kêu gọi mọi người trong tổ chức hành động thích ứng

Việc làm thích ứng là đòi hỏi khi niềm tin sâu sắc bị thay đổi, khi giá trị tạo cho chúng ta thành công trở nên ít liên quan, và khi mở ra viễn cảnh cạnh tranh Chúng ta thấy những thách thức thích ứng hàng ngày diễn ra ở mọi cấp nơi làm việc - khi các công ty tái cấu trúc hoặc đào tao lại, phát triển hoặc bổ sung chiến lược, hay kết hợp kinh doanh Chúng ta thấy những thách thức thích ứng khi bộ phận quảng cáo khó làm việc với bộ phận vận hành, khi chức năng của nhóm không hoàn thành tốt, hoặc khi cấp trên than phiền “Chúng tôi dường như không thể thực hiện hiệu quả” Vấn đề thích ứng thường là những vấn đề thực thi mà không có sẵn câu trả lời

Động viên một tổ chức thích ứng với các hành vi của nó nhằm phát triển mạnh trong môi trường kinh doanh mới là điều then chốt Không có sự thay đổi này, bất kỳ công ty nào ngày nay đều sẽ lao đao Quả thực, để mọi người làm việc thích ứng là mục đích của lãnh đạo trong thế giới cạnh tranh Hầu hết các nhà quản lý cấp cao, đưa ra nghệ thuật lãnh đạo và không tương xứng quyền lực là thực sự khó Tại sao vậy? Chúng ta thấy có 2 lý do Thứ nhất, để cho sự thay đổi diễn ra,

Ronald A Heifetz là một giám đốc hợp tác của trung tâm

lãnh đạo công cộng tại trường đại học Harvard thuộc

trường John F Kenedy của chính phủ tại Cambrige,

Massachusetts Donald L Laurie là nhà sáng lập và giám

đốc điều hành của Lautie International, một công ty tư vấn

quản lý Boston – base Ông cũng sáng lập và là cộng sự tại

Oyster International, công ty một công ty tư vấn quản lý

Boston – base khác Ông là tác giả quyển “Chất xúc tác

mạo hiểm” (Persueus Books 2001) Bài viết này dựa trên

một phần của Heifetz Lãnh đạo không phải là câu trả lời dễ

(Nhà xuất bản Belknap của Nhà xuất bản đại học

Harvard,1994)

các nhà điều hành phải tạm ngưng các hành vi lâu đời của họ: thiết lập nghệ thuật lãnh đạo trong khuôn khổ của giải pháp Xu hướng này hoàn toàn tự nhiên bởi vì nhiều nhà quản lý đạt đến quyền của chức vụ bằng năng lực tốt của họ trong việc thực hiện trách nhiệm và giải quyết vấn đề Nhưng vấn đề trách nhiệm trong giải quyết sự việc khi công ty đối mặt với sự thay đổi thích ứng phải thay đổi chính những con người trong đó

Giải pháp để thích ứng thách thức không nằm trong bộ điều hành nhưng trong trí tuệ tập thể của nhân viên các cấp, những người cần phải sử dụng nguồn tài nguyên như nhau, thường xuyên qua ranh giới học hỏi, và đường đến những giải pháp

Thứ hai, thích nghi thay đổi là đau khổ cho người đi qua nó Họ cần phải thực hiện vai trò mới, mối quan hệ mới, các giá trị mới, hành vi mới, và cách tiếp cận mới để làm việc nhân viên nhiều nỗ lực và hy sinh yêu cầu của họ Nhưng những người mong đợi không thể học được chứ không phải là hoàn thành kỳ vọng rằng họ sẽ cung cấp cho câu trả lời, lãnh đạo phải đặt câu hỏi cứng rắn hơn là bảo vệ con người khỏi những mối đe dọa từ phía, lãnh đạo cần phải cho phép họ cảm thấy thực tế để kích thích họ để thích ứng Thay vì định hướng con người đến vai trò hiện tại của họ, nhà lãnh đạo phải không quan tâm họ để cho mối quan hệ mới có thể phát triển Thay vì chỉ tiêu duy trì, lãnh đạo phải thách thức "cách chúng ta làm kinh doanh" Và giúp phân biệt các giá trị khác không thay đổi từ thực tiễn lịch sử đó phải đi Dựa trên kinh nghiệm quản lý từ khắp nơi trên thế giới, chúng tôi cung cấp sáu nguyên tắc hàng đầu cho việc thích ứng: "nhận được trên ban công", xác định các thách thức thích ứng, điều đau khổ, duy trì sự chú ý xử lý kỷ luật, cho công việc trở lại với con người, và bảo vệ tiếng nói của lãnh đạo từ bên dưới Chúng tôi minh họa cho những nguyên tắc với một ví dụ về sự thích nghi thay đổi KPMG tại Hà Lan, một công ty dịch vụ chuyên nghiệp

1 Có cái nhìn bao quát

Earvin vĩ đại Johnson's "ma thuật" ở hàng đầu đội bóng rổ của mình trong một phần từ khả năng của mình để chơi tốt trong khi vẫn giữ tình hình toàn bộ trò chơi trong tâm trí, như khi ông đứng trong một hộp báo chí hoặc trên ban công trên lĩnh vực chơi Bobby Orr chơi hockey trong cùng một cách Cầu thủ khác có thể không nhận ra mô hình lớn hơn chơi mà biểu diễn như Johnson và Orr nhanh chóng hiểu, bởi vì họ là như vậy tham gia vào các trò chơi mà họ có được mang đi Sự chú ý của họ bị bắt là do chuyển động nhanh chóng, các tiếp xúc thân thể, các kêu la của đám đông, và áp lực để thực thi Trong thể thao, hầu hết người chơi có thể không cho ai đó vượt qua, những người thiếu một khối, hoặc làm thế nào vi phạm và công tác phòng thủ với nhau Người chơi như Johnson

và Orr xem những việc này và cho phép các quan sát của họ để hướng dẫn hành động của họ Nhà lãnh đạo kinh doanh có thể xem các mô hình như là đã được trên ban công Lãnh đạo phải thấy một bối cảnh cho sự thay đổi hoặc tạo ra một sự thay đổi Họ nên cho nhân viên một cảm giác mạnh mẽ của lịch sử của doanh nghiệp và những điều tốt về quá khứ của mình, cũng như là một ý tưởng của các lực lượng thị trường tại nơi làm việc ngày hôm nay

và con người phải có trách nhiệm trong việc định hình tương lai Lãnh đạo phải có khả năng xác định các cuộc đấu tranh trên các giá trị và quyền lực, công nhận các mẫu của tránh làm việc, và xem các phản ứng đối với nhiều chức năng và không có chức năng khác để thay đổi

Nếu không có năng lực để di chuyển qua lại giữa các lĩnh vực hành động và ban công, để phản ánh các ngày, thời điểm đến thời điểm này, trên nhiều phương diện, trong đó một thói quen của

tổ chức có thể phá hoại công việc thích nghi, một lãnh đạo dễ dàng và vô tình trở thành một tù nhân của hệ thống Những động lực của sự thay đổi thích nghi là quá phức tạp để theo dõi, hãy để một mình ảnh hưởng, nếu lãnh đạo ở lại chỉ trên các lĩnh vực chơi Chúng tôi đã gặp một số nhà lãnh đạo, một số người mà chúng tôi thảo luận trong bài viết này, người quản lý để dành nhiều thời gian quý báu của họ trên ban công như họ

hướng dẫn các tổ chức của họ thông qua các thay đổi Nếu không có quan điểm rằng, họ có lẽ sẽ không thể huy động những người làm công việc thích nghi Nhìn từ bên là như vậy, một điều kiện tiên quyết cho các nguyên tắc sau đây năm tiếp theo

2 Xác định thách thức thích hợp

Khi beo đe dọa một đàn tinh tinh, beo ít khi thành công trong việc chọn ra một sai lệch Tinh tinh biết làm thế nào

để loại mối đe dọa Nhưng khi một người đàn ông với một súng trường tự động đến gần, các phản ứng thường lệ thất bại Tinh tinh có nguy cơ tuyệt chủng trong một tác phẩm của poachers trừ khi họ tìm ra cách giải giới các mối đe dọa mới Tương tự như vậy, khi doanh nghiệp không thể tìm hiểu một cách nhanh chóng để thích ứng với các thách thức mới, họ có nhiều khả năng phải đối mặt hình thức của tuyệt chủng

Xem xét các trường hợp nổi tiếng của British Airways Quan sát những thay đổi trong ngành hàng không năm

1980, sau đó giám đốc điều hành Colin Marshall đã nhận rõ sự cần thiết để biến đổi một biệt hiệu hãng hàng không bởi Bloody Awful riêng của mình thành một bản mẫu của dịch vụ khách hàng Ông cũng hiểu rằng điều này

sẽ yêu cầu khát vọng hơn bất cứ điều gì khác thay đổi trong các giá trị, thực tế, mối quan hệ của anh khắp công ty Một tổ chức mà người làm hài lòng các ông chủ của họ có giá trị hơn làm hài lòng khách hàng không có thể trở thành "hãng hàng không ưa thích trên thế giới " Marshall cần một tổ chức để phục vụ mọi người, hành động trên

sự tin tưởng, tôn trọng các cá nhân, và làm việc dựa trên tinh thần đồng đội Các giá trị đã thay đổi trong British Airways Mọi người phải học để cộng tác và phát triển một ý thức tập thể của trách nhiệm và hiệu suất của các hãng hàng không Marshall xác định được các thách thức cần thiết thích nghi: tạo sự tin tưởng trong tổ chức này Ông là một trong những nhà điều hành đầu tiên đã được biết đến để làm cho "tạo sự tin tưởng" theo cách diển dịch Lãnh đạo Airways British, Marshall, để có được đội ngũ quản lý của mình hiểu được bản chất của mối đe dọa mà không được khách hàng thỏa mãn: nó đã làm đại diện cho một thách thức hoặc thích nghi thách thức? Chuyên gia sẽ tư vấn và điều chỉnh kỹ thuật trong vòng thói quen cơ bản, hoặc sẽ có người thông qua các công ty phải tìm hiểu cách thức khác nhau của hoạt động kinh doanh, phát triển năng lực mới, và bắt đầu làm việc chung? Marshall và nhóm của ông đặt ra để chẩn đoán chi tiết hơn về thách thức của tổ chức Họ nhìn trong ba vị trí

Đầu tiên, họ đã nghe các ý tưởng và quan tâm của mọi

người trong và ngoài tổ chức - cuộc họp với đội trên các chuyến bay, hiển thị lên ở trung tâm 350 người đặt tại New York, khu hành lý, xử lý các khu vực ở Tokyo, hoặc

đi thăm các sảnh hành khách bất kể họ đã ra sân bay Câu hỏi chính của họ, có giá trị, niềm tin, thái độ, hoặc hành vi

sẽ phải thay đổi theo thứ tự sẽ diễn ra nơi nào trong thời gian tới? Những ưu tiên gì thay đổi, nguồn lực, và quyền lực là cần thiết? Hy sinh những gì sẽ phải được thực hiện và bởi ai?

Thứ hai, Marshall và nhóm của ông đã thấy xung đột là những đầu mối-triệu chứng của sự thích nghi Các cuộc

xung đột chức năng đã được thể hiện hiện tượng bề nổi của vấn đề; những xung đột tiềm ẩn đã được chẩn đoán Tranh chấp về các vấn đề như kỹ thuật, như thủ tục, lịch trình, và các đường quyền được trong thực tế cho cuộc xung đột tiềm ẩn về giá trị và các chỉ tiêu

Thứ ba, Marshall và nhóm của ông đã tổ chức kiểm điểm chính mình, nhận ra rằng họ phải đối mặt với những

thách thức thích ứng của tổ chức Sớm trong chuyển đổi của British Airways, các giá trị cạnh tranh và chỉ tiêu đã được phát hiện vào đội ngũ quản lý theo những cách khác thường mà suy năng lực của các phần còn lại của công

ty để cộng tác trên các chức năng và các đơn vị và làm cho thương mại cần thiết

Không có điều hành có thể ẩn từ thực tế là đội của mình phản ánh tốt nhất và tồi tệ nhất về giá trị và chỉ tiêu của công ty, và do đó cung cấp một trường hợp cho sâu sắc về bản chất của công tác thích ứng ở phía trước

Do đó, xác định các thách thức thích ứng của nó là rất quan trọng trong giá trị của British Airway trở thành hãng hàng không yêu thích trên thế giới Đối với các chiến lược để thành công của lãnh đạo công ty cần phải hiểu chính mình, người của họ, và các nguồn tiềm năng của xung đột Marshall được công nhận rằng chiến lược phát triển đòi hỏi công việc thích nghi bởi chính nó

Một người lãnh đạo cần phối hợp và

dẫn đầu công việc.Rất thường xuyên, nhà

quản lý cấp cao truyền đạt mọi thứ là quan

trọng Họ áp đảo và làm mất phương hướng

những người mà rất cần chịu trách nhiệm

công việc.

3 Điều chỉnh sự căng thẳng

Thích nghi công việc tạo ra phiền não Trước khi đưa mọi người vào làm việc về những thách thức mà không có giải pháp sẵn sàng, một lãnh đạo phải nhận ra rằng mọi người có thể tìm hiểu chỉ có quá nhiều quá nhanh Đồng thời, họ phải cảm thấy cần phải thay đổi khi thực tế mang lại những thách thức mới Họ không thể hiểu cách thức mới khi họ bị quá căng thẳng, nhưng căng thẳng loại bỏ hoàn toàn loại bỏ những động lực để thực hiện công việc thích nghi Bởi vì một nhà lãnh đạo phải tấn công một sự cân bằng tinh tế giữa việc con người giảm sự cần thiết phải thay đổi và có người đã ngã choáng ngợp bởi sự thay đổi Một nhà lãnh đạo phải đi đến ba nhiệm vụ cơ bản

để giúp duy trì một mức độ của các căng thẳng Tôn trọng những công việc này sẽ cho phép anh ta hoặc cho cô ấy

mà không khuyến khích con người vô hiệu hóa chúng

Đầu tiên, một lãnh đạo phải tạo ra những gì có thể được gọi là một môi trường đang nắm giữ Để sử dụng tương

tự của một nồi áp suất, một nhà lãnh đạo cần phải điều chỉnh áp lực bằng cách chuyển lên sức nóng trong khi cũng cho phép một số hơi nước để thoát Nếu áp lực vượt quá khả năng của nồi, các nồi có thể thổi hơi lên.Tuy nhiên, không có gì nấu mà không có nhiệt độ cả Trong giai đoạn đầu của một sự thay đổi công ty, môi trường đang nắm giữ có thể là một "nơi tạm thời", trong đó một nhà lãnh đạo tạo điều kiện cho các nhóm khác nhau để nói chuyện với nhau về những thách thức đối mặt với nó, để tập trung lại và tranh luận, và để làm rõ giả định đằng sau những quan điểm cạnh tranh và giá trị Qua thời gian, các vấn đề khác có thể dần dần trong khi chúng trở nên chín muồi

Ví dụ, tại British Airways, sự chuyển đổi từ tập trung vào nội bộ để tập trung khách hàng đã diễn ra trong bốn hoặc năm năm và xử lý các vấn đề quan trọng: xây dựng một đội ngũ quản lý đáng tin cậy, giao tiếp với một tổ chức rất phân mảnh, xác định biện pháp mới về hiệu suất, và phát triển hệ thống thông tin tinh vi Trong thời gian

đó, nhân viên ở các cấp học để xác định những gì và làm thế nào họ cần phải thay đổi

Vì vậy, một lãnh đạo phải có trình tự và không gian làm việc Thứ hai, một lãnh đạo có trách nhiệm chỉ đạo, bảo

vệ, định hướng, quản lý xung đột, và hình thành chỉ tiêu (Xem phần " (Làm việc Phù hợp cho lãnh đạo)) đầy đủ những trách nhiệm cũng rất quan trọng cho một người quản lý trong các tình huống kỹ thuật hoặc định kỳ Nhưng một nhà lãnh đạo tham gia vào công việc thích nghi sử dụng quyền hạn của mình để hoàn thành chúng một cách khác nhau Một lãnh đạo cung cấp các hướng bằng cách xác định thách thức thích ứng của tổ chức và đóng khung những câu hỏi quan trọng và các vấn đề Một nhà lãnh đạo bảo vệ mọi người bằng cách quản lý tốc độ thay đổi Một lãnh đạo định hướng con người đến mới vai trò và trách nhiệm bằng cách làm rõ thực tế kinh doanh và các giá trị chính Lãnh đạo giúp phơi bày xung đột, xem nó như là động cơ của sự sáng tạo và học tập cuối cùng, một nhà lãnh đạo giúp tổ chức duy trì những tiêu chuẩn mà phải chịu đựng và những thách thức cần phải thay đổi

Thứ ba, một lãnh đạo phải có sự hiện diện; quy định có lẽ là công việc khó khăn nhất của một người lãnh đạo Áp

lực để khôi phục lại trạng thái cân bằng là rất lớn Cũng như các phần tử chống lại, mọi người chống lại người lãnh đạo, những người đang cố gắng để duy trì áp lực của công việc khó, đầy xung đột Mặc dù lãnh đạo yêu cầu một sự hiểu biết sâu sắc về sự đau đớn của sự thay đổi, những nỗi sợ hãi và hy sinh liên quan đến điều chỉnh chính

- nó cũng đòi hỏi khả năng giữ ổn định và duy trì sự căng thẳng Nếu không, thoát khỏi áp lực và kích thích việc

để học hỏi và thay đổi sẽ bị mất Một nhà lãnh đạo phải có năng lực để chịu đựng sự không chắc chắn về tình cảm, thất vọng, và đau đớn Ông có thể đặt câu hỏi cứng rắn mà không quá lo lắng mình Nhân viên cũng như các đồng nghiệp và khách hàng sẽ quan sát cẩn thận dấu hiệu bằng lời nói đến khả năng của một nhà lãnh đạo để giữ ổn định Ông cần thiết giao tiếp tự tin rằng ông và họ có thể giải quyết những nhiệm vụ trước mắt

Thích nghi công việc cho nhà lãnh đạo

Trách nhiệm của

nhà lãnh đạo

Loại tình huống

Quy định hay thói quen Thích nghi

Hướng dẫn Tìm ra vấn đề và cung cấp

giải pháp

Nhận rathách thức thích hợp, giới hạn phát biểu và câu hỏi

Bảo vệ Bảo vệ tổ chức từ nguy cơ

bên ngoài

Hãy để tổ chức cảm nhận được áp lực từ bên ngoài trong cùng một dãy nó có thể đứng

Xu hướng Vai trò rõ ràng và trách

nhiệm Vai trò thử thách hiện tạivà chống lại áp lực để chỉ

rõ vai trò mới nhanh hơn Quản trị xung đột Phục hồi yêu cầu Đưa ra xung đột hoặc để

nó tự hiện ra Rút gọn tiêu chuẩn tiêu chuẩn duy trì Tiêu chuẩn thử thách

không năng suất

Trong một quá trình điều hòa quá trình lo lắng của con người, một nhà lãnh đạo

đối mặt với nhiều trách nhiệm chính và có thể sử dụng những quyền khác nhau dựa vào

các loại tình huống làm việc

4 Duy trì sự chú ý có kỷ luật

Những người khác nhau trong cùng một tổ chức mang lại những trải nghiệm khác nhau, giả định, các giá trị, niềm tin, và thói quen làm việc của họ Sự đa dạng này là có giá trị vì sự sáng tạo và học tập là các sản phẩm của sự khác biệt Quản lý các cấp thường không muốn hoặc không thể - đến cùng quan điểm của họ cạnh tranh chung Họ thường xuyên tránh chú ý đến vấn đề phiền đến họ Họ nhanh chóng khôi phục lại trạng thái cân bằng, thường xuyên với các thao tác tránh làm việc Một nhà lãnh đạo phải có nhân viên để đối đầu với thương mại cứng rắn trong các giá trị, thủ tục, điều hành các phong cách, và quyền lực

Điều đó đúng tại phía bên trên của tổ chức như khi ở giữa hoặc phía trước Thật vậy, nếu đội ngũ quản lý có thể không thích nghi mô hình hoạt động, tổ chức, sẽ suy nhược Nếu nhà quản lý cấp cao không thể đề ra và giải quyết các vấn đề chia rẽ, làm thế nào sẽ có người khác trong tổ chức thay đổi hành vi và mối quan hệ của họ? Theo Jan carlzon, các giám đốc điều hành huyền thoại của hệ thống hãng hàng không Scandinavian (SAS), nói với chúng tôi, "Một trong những nhiệm vụ thú vị nhất của lãnh đạo là nhận được người vào đội ngũ quản lý để lắng nghe và học hỏi từ một trong những cái khác Tổ chức cuộc tranh luận, mọi người có thể học cách của họ đến về giải pháp khi họ hiểu việc đảm đương với nhau Công việc của lãnh đạo là để có được cuộc xung đột và sử dụng nó như một nguồn sáng tạo " Bởi vì công việc là tránh tràn lan trong các tổ chức, một nhà lãnh đạo đã đến phiền nhiễu mà ngăn chặn người từ đối phó với các vấn đề thích nghi Tập trung vào các vấn đề kỹ thuật, chỉ một ngày hôm nay, hoặc tấn công cá nhân hơn là quan điểm của họ đại diện cho tất cả từ công việc tránh-đang được kỳ vọng khi một

tổ chức cam kết làm việc thích ứng phiền nhiễu phải được xác định khi họ đang xảy ra vậy mà mọi người sẽ lấy lại sự tập trung

Khi không có sự xung đột sẽ là nơi các cuộc đối thoại, một nhà lãnh đạo đã bước vào và đặt các nhóm làm việc về những vấn đề Cố có để tăng cường sự tranh luận với câu hỏi, các vấn đề thành một phần của họ hơn là để cho cuộc xung đột vẫn còn phân cực và không sâu Khi người ta lo ngại đổ lỗi cho chính mình với lực lượng bên ngoài, quản lý cao hơn, hoặc khối lượng công việc nặng

Ví dụ, một giám đốc điều hành chúng ta biết sử dụng họp điều hành, ngay cả những tập trung vào hoạt động và các vấn đề kỹ thuật, như là cơ hội để dạy các nhóm làm thế nào để làm việc chung về vấn đề thích nghi Tất nhiên, chỉ có tỷ lệ ít người quản lý dự định để tránh làm việc thích ứng Mặc dù họ muốn đạt tiến bộ về các vấn đề khó khăn hoặc trực tiếp đến giá trị của họ gia hạn và làm rõ, người ta cũng muốn tránh những tai nạn có liên quan Cũng như hàng triệu người dân Mỹ muốn giảm thâm hụt ngân sách, nhưng không phải bằng cách cho lên đô la thuế hoặc lợi ích của họ hoặc công việc, do đó, nhà quản lý có thể xem xét công tác thích ứng là một ưu tiên nhưng gặp khó khăn hy sinh cách quen thuộc của họ trong kinh doanh Con người cần lãnh đạo để giúp họ duy trì

sự tập trung vào những câu hỏi cứng rắn Xử lý kỷ luật chú ý là tiền đề của lãnh đạo

5 Đưa công việc trở lại với mọi người

Mọi người trong việc tiếp cận với thông tin đặc biệt của các tổ chức mà đến từ điểm thuận lợi riêng của mình Mọi người đều có thể thấy nhu cầu khác nhau và cơ hội Mọi người ý thức thay đổi sớm trên thị trường thường, nhưng các tổ chức sẽ phát triển mạnh nếu nó có thể mang lại thông tin đó để mang về các quyết định chiến thuật và chiến lược Khi người ta không hành động về kiến thức kinh doanh đặc biệt, họ không thích ứng

Tất cả quá thường xuyên, mọi người nhìn lên những chuỗi lệnh, mong quản lý cấp cao để đáp ứng những thách thức cho thị trường mà họ tự chịu trách nhiệm Thật vậy, lớn hơn và nhiều hơn nữa không có căng thẳng đi kèm với việc thích nghi như vậy làm cho sự phụ thuộc tệ hơn Con người có xu hướng trở thành thụ động, và các nhà quản lý cấp cao những người tự hào về giải quyết vấn đề đang được có hành động quyết định Rằng hành vi phục hồi lại trạng thái cân bằng trong ngắn hạn nhưng cuối cùng dẫn đến bất mãn và thói quen của tránh làm việc đó khiến mọi người từ trách nhiệm, đau đớn, và cần thay đổi

Nhận được người chịu trách nhiệm lớn hơn là không dễ dàng Không chỉ có nhiều nhân viên cấp dưới cảm thấy thoải mái khi bị nói là phải làm gì, nhưng nhiều nhà quản lý đã quen với việc điều trị cấp dưới như máy móc thiết

bị đòi hỏi phải kiểm soát Cho phép người dùng chủ động trong việc xác định và giải quyết các vấn đề có nghĩa là quản lý cần phải tìm hiểu để hỗ trợ chứ không kiểm soát Công nhân, cho một phần của họ, cần phải tìm hiểu để chịu trách nhiệm Jan carlzon khuyến khích trách nhiệm việc tại SAS bởi tin tưởng người khác và phân cấp thẩm quyền Một nhà lãnh đạo đã để cho những người chịu trách nhiệm nặng "chính là để cho họ phát hiện ra vấn đề.", Ông nói: " bạn sẽ không thể thành công nếu mọi người không mang sự công nhận của vấn đề và giải pháp trong chính họ "Cuối cùng, Carlzon tìm kiếm sự cam kết rộng thêm

Ví dụ, trong hai năm đầu tiên tại SAS, Carlzon tốn 50% thời gian để giao tiếo trực tiếp trong các cuộc họp lớn và gián tiếp với những cách cách tân: thông qua các cửa hàng, thông qua các kỳ họp động não, luyện tập, thư tín, từ rơi, bùng nổ trên phương tiện truyền thông Anh ta giải thích thông qua những biểu tượng hành động khác nhau –

ví dụ, lọai ra những lý do quản trị trong phòng ăn và đốt hàng ngàn trang giấy và sổ tay mỗi năm – đưa ra những nguyên tắc chi phối công ty Anh ta có mặt khắp nơi, gặp gỡ và nghe mọi người trong và ngoài tổ chức Ngay cả

khi anh ta viết một quyển sách, “Thời khắc của sự tín nhiệm” (HarperCollins, 1989), giải thích giá trị, triết lý, và

chiến lược của anh ta Như Carlzon ghi chú, “Nếu không một ai đọc nó, ít nhất người của tôi sẽ đọc”

Một nhà lãnh đại phải phát triển sự tự tin Một lần nữa, Carlzon nói rằng: “Người ta không sinh ra với sự tự tin Ngay cả người tự tin nhất cũng có thể thất bại Tự tin có từ thành công, kinh nghiệm, và môi trường tổ chức Vai trò quan trọng nhất của người lãnh đạo là truyền dẫn sự tin tin đến nhân viên mình Họ sợ rủi ro và trách nhiệm Bạn phải đem họ trở lại nếu họ mắc lỗi”

6 Bảo vệ tiếng nói của lãnh đạo đối với bên dưới

Một tiếng nói được đưa ra tới tất cả mọi người là thiết lập một tổ chức sẵn lòng thử nghiệm và học hỏi Nhưng, thực tế có những sáng tạo lệch lạc và những tiếng nói thông thường, nguyên thủy đe dọa đến đổ vỡ và im lặng trong cuộc sống tổ chức Nhìn chung họ mất thăng bằng, và cách dễ nhất cho tổ chức để lấy lại thăng bằng bằng cách trung hòa những tiếng nói này, có khi là tên của một nhóm làm việc và "liên kết"

Tiếng nói từ bên dưới thường phát âm rõ ràng như mong muốn Người ta nói quá quyền hạn thường cảm thấy e dè

và thỉnh thoảng nhìn chung là quá nhiều niềm say mê cho chính họ có động lực để nói ra Dĩ nhiên, việc này tạo nên khó khăn hơn cho họ để giao tiếp một cách có hiệu quả Họ chọn sai thời gian và địa điểm, thường bỏ qua kênh giao tiếp thích hợp và quyền hạn Nhưng ẩn bên trong đó, việc xen vào một cách ít ỏi có thể nằm trong trực giác quan trọng cần để tháo gỡ và xem xét Để loại ra thời gian không đúng và thiếu sự rõ ràng, dường như vô lý khi mất những thông tin có giá trị và làm chán nản một nhà lãnh đạo có tiềm năng trong một tổ chức

Đó là những gì xảy ra với David, một nhà quản lý trong một công tuy sản xuất lớn Anh ta được nghe khi cấp trên khuyến khích mọi người tìm kiếm vấn đề, nói chuyện mở, và nhận lấy trách nhiệm Nên anh ta đưa ra một phát biểu về một trong những dự án chủ chốt của CEO - một phát biểu cho thấy "quá nóng để xử lý" và được rà soát dưới sự bàn cãi qua nhiều năm Mỗi người hiểu rằng nó không được mở ra đề thảo luận, nhưng David biết rằng việc xử lý với những dự án có thể làm hỏng những yếu tố then chốt của toàn chiến lược công ty Anh ta phát biểu trực tiếp trong cuộc họp với ông chủ và CEO Anh ta cung cấp bản mô tả vấn đề rõ ràng, một sự đi xuống của cạnh tranh hoàn hảo và một tóm tắt kết quả của việc tiếp tục theo đuổi dự án

CEO giận dữ chấm dứt cuộc thảo luận và củng cố mặt tích cực của dự án chủ chốt Khi David và ông chủ rời khỏi phòng họp, ông ta dập tắt ngay suy nghĩ của David: "Anh nghĩ anh là ai thế? Với những thái độ anh cho là đúng à?" Ông ta nói bóng gió rằng David không bao giờ thích dự án chủ chốt của CEO bởi vì David không thực hiện với chính ý tưởng của anh ta Chủ đề được kết thúc

David là chuyên gia giỏi hơn cả ông chủ và CEO trong lĩnh vực dự án, nhưng cả hai cấp trên không muốn biết, không muốn tìm hiểu lập luận của David, không nhận thức rằng anh ta hành động một cách có trách nhiệm với công ty bằng tất cả sự say mê của con tim Điều đó trở nên quá rõ ràng với David rằng quan trọng hơn để hiểu sự việc đối với ông chủ hơn là tập trung vào những phát biểu CEO và ông chủ của David tranh nhau quan điểm của một người lãnh đạo đối với cấp dưới và vì thế giết chết tiềm năng lãnh đạo của anh ta trong một tổ chức Anh ta có thể rời công ty hoặc không bao giờ làm trái ý một lần nữa

Người lãnh đạo phải tin tưởng trong kinh doanh có thể chỉ ra thử thách có khả năng thích ứng xảy đến Họ che giấu cho những người mà có mâu thuẫn nội bộ trong kinh doanh Những cá nhân này thường tạo ra việc nghĩ lại rằng người có quyền lực là không làm được Vì thế, nguyên tắc ngón tay cái, khi một nhân vật có quyền cảm thấy thôi thúc bản thân họ để quan tâm việc họ im lặng khác thường, họ có thể chống cự lại Họ thúc giục lại để hồi phục cân bằng xã hội một cách khá mạnh mẽ, và nó đi rất nhanh Một người quen với việc đứng bên ngoài, trì hoãn sự bốc đồng, và yêu cầu, những người này thật sự nói về điều gì? Chúng ta đã bỏ lỡ điều gì đó chăng?

7 Thực hiện khả năng thích ứng công việc tại KPMG Netherlands

Những thành công rực rỡ của KPMG Netherlands đưa ra một ví dụ tốt về việc tại sao một công ty có thể cam kết trong khả năng thích ứng công việc Năm 1994, Ruud Koedijk, chủ tịch công ty, nhận ra một chiến lược thách thức Mặc dù kiểm toán, tư vấn và đối tác trong công tác chuẩn bị thuế là những người đứng đầu ngành trong KPMG Netherlands và có lợi nhuận cao, cơ hội phát triển trong phân khúc nó phục vụ là hạn chế Bên cạnh việc kiểm toán kinh doanh gây áp lực khi thị trường trở nên bão hòa, và cạnh tranh trong thương mại tư vấn phát triển rất cao Koedijk biết rằng công ty này cần phải di chuyển đến khu vực có nhiều tăng trưởng lợi nhuận hơn nữa nhưng ông ta không biết rằng họ hoặc KPMG có thể nhận ra họ như thế nào?

Koedijk và ban lãnh đạo rất tự tin rằng họ có những công cụ để phân tích công tác chiến lược: phân tích xu hướng

và gián đoạn, hiểu được năng lực lõi, đường đến vị trí kinh doanh của họ và bản đồ cơ hội tiềm năng Họ chắc chắn ít hơn nhiều là họ có thể cam kết thực hiện chiến lược rằng có thể vươn lên từ công việc của họ Về mặt lịch

sử, công ty chống lại việc thử để thay đổi, về cơ bản bởi vì những cộng sự chấp nhận với những cách đó Họ thành công trong thời gian dài, vì thế họ thấy không có lý do để học cách mới trong kinh doanh, từ những cộng sự ngang quyền hoặc dưới quyền trong tổ chức Sự đảo lộn thái độ cộng sự và ảnh hưởng mạnh đến văn hóa tổ chức đề ra mộtthách thức thích hợp hơn cho KPMG

Quản lý cần học để hỗ

trợ hơn là kiểm soát

Công nhân, về phần của

họ, cần học để chịu

trách nhiệm

Koedijk có thể thấy từ bên ngoài rằng sự thay đổi cấu trúc của KPMG rất không tự nhiên Thực sự, KPMG ít cộng

sự hơn việc thu thập mảnh đất nhỏ mà mỗi cộng sự là một vị vua Thành công của doanh nghiệp được hoàn thành tích lũy từ mỗi cá nhân cộng sự, không có kết quả thống nhất của 300 đồng nghiệp hướng về phía chia sẻ tham vọng Thành công được đo lường một cách riêng lẻ của việc sinh lợi của từng cá nhân Như một cộng sự mô tả

“Nếu cách phía dưới là đúng, bạn sẽ là người cộng sự tốt” Kết quả là, một đồng sự sẽ không xâm phạm đến mảnh đất khác, và học ở người khác trường hợp quý giá Bởi vì, độc lập vẫn mang giá trị cao, sự đối đầu là hiếm khi và xung đột là không bộc lộ Nếu những cộng sự muốn chống lại sự thay đổi toàn công ty, họ không giết chết ý tưởng một cách trực tiếp “Nói có, làm không” là một cụm từ ý nghĩa nhất

Koedijk cũng biết rằng đây chỉ là cảm giác tự quản trong cách phát triển tài năng mới tại KPMG Những giám đốc thưởng cấp dưới với hai điều: không mắc lỗi và đạt được số thời gian làm việc cần thiết cho một tuần cao Nhấn mạnh rằng không sáng tạo hoặc đổi mới Những cộng sự tìm những lỗi khi họ xem xét công việc của cấp dưới, không cho sự hiểu biết mới hoặc làm mới bên trong Mặc dù Koedijk có thể thấy rộng ra bên ngoài việc thử thách thích ứng đối mặt với tổ chức của anh ta, anh ta không ủy quyền việc thay đổi hành vi ứng xử Những gì anh ta có thể làm là tạo điều kiện cho người khác khám phá bản thân họ: họ cần như thế nào để thay đổi Anh ta lập ra một tiến trình trong việc vận động cho nó diễn ra

Để bắt đầu, Koedijk tổ chức cuộc họp có 300 cộng sự và tập trung sự tham gia của

họ vào lịch sử của KPMG, vấn đề kinh doanh thực tế, và vấn đề kinh doanh họ có thể mong muốn đối mặt Sau đó anh ta đưa ra những câu hỏi làm thế nào họ hướng

về sự thay đổi công ty và yêu cầu họ đưa ra viễn cảnh của họ Bắt đầu chiến lược chủ động thông qua đối thoại hơn là ra lệnh, anh ta xây dựng sự tin cậy với cấp bậc của đồng sự Dựa vào sự thật được đưa ra và sự tín nhiệm, Koedijk thuyết phục những đồng sự giải phóng 100 đồng sự và không phải đồng sự hàng ngày có trách nhiệm với công việc trong sự thách thức chiến lược Họ sẽ dành được 60% thời gian của họ cho gần bốn tháng làm việc

Koedijk và đồng nghiệp thành lập một chiến lược giữa các nhóm và 12 đồng sự cấp trên làm việc với 100 nhà chuyên nghiệp (gọi là nhóm 100) từ nhiều trình độ và kỷ luật khác nhau Cam kết người cấp dưới trong một sáng kiến chiến lược quan trọng đã không nghe được một tiếp cận mới để bắt đầu: nhiều ý kiến của người khác trước đó không bao giờ có giá trị hoặc tìm kiếm người có quyền trong công ty Chia thành 14 nhiệm vụ bắt buộc, nhóm 100 làm việc trong 3 khu vực: đo xu hướng tương lai và gián đoạn, giữ lấy thách thức có khả năng thích ứng đối mặt với tổ chức, tìm năng lực lõi Họ được ở trong những tầng nhà tách biệt với những nhân viên hỗ trợ của họ Và họ được giải phóng bởi nguyên tắc và những điều lệ cổ điển Hennie Both, giám đốc truyền thông và thị trường KPMG được bổ nhiệm làm quản lý dự án

Là công việc chiến lược được thực hiện, những lực lượng nhiệm vụ với tồn tại văn hóa KPMG Tại sao? Đúng là không làm mới công việccủa họ nếu trong những những nguyên tắc cũ Họ không thể làm việc khi sự tôn trọng mạnh mẽ đối với cá nhân chi tiêu cho hiệu quả công việc nhóm, khi những cá nhân được tổ chức chặt chẽ tin rằng

có cách để thảo luận thực tế, một khi một đơn vị hình thành rào chắn loạn chức năng trong giải quyết các vấn đề Một con số của lực lượng nhiệm vụ trở nên không đúng chức năng và không thể thực hiện công việc chiến lược

Để tập trung sự tham gia vào những gì cần để thay đổi, Both giúp lực lượng nhiệm vụ sắp xếp văn hóa họ mong muốn ngược lại với văn hóa hiện tại Họ khám phá ra rất nhiều điều chồng chéo nhỏ Mô tả hàng đầu của văn hóa hiện tại là: phát triển phản đối quan điểm, yêu cầu sự hòan thiện và tránh xung đột Những đặc trưng tiêu biểu của văn hóa mong muốn là: tạo cơ hội cho việc hòan thành ước nguyện, phát triển môi trường chu đáo, và duy trì mối quan hệ tin cậy với đồng nghiệp Khả năng ăn nói lưu loát những thiếu sót là xác thực cho nhóm thách thức khả năng thích ứng rằng Koedij thấy đối mặt với KPMG Nói cách khác, những người cần tới thay đổi cuối cùng điều chỉnh được thách thức khả năng thích ứng bởi chính họ: KPMG có thể thành công thế nào ở chiến lược năng lực lõi thông qua đa nhân tố và nhiều lớp nếu người ta không thành công trong những lực lượng nhiệm vụ này? Với những hiểu biết đó, những thành viên lực lượng nhiệm vụ có thể trở thành đặc phái viên cho sự nghỉ ngơi của công

ty