Đang tải... (xem toàn văn)
NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ Tác giả: Giáo sư John P. Kotter Dĩ nhiên một bài báo ở đây được tái bản vẫn giữ đúng bản chất của nó, nhưng nó cũng có thể được xem như là một sự tác động chủ yếu đến một cuộc tranh cãi đã bắt đầu trong năm 1977, khi mà giáo sư Abraham Zeleznik trường kinh doanh Havard xuất bản bài HBR với sự nhầm lẫn giữa 2 tên gọi “ Nhà quản lý và nhà lãnh đạo: họ khác nhau như thế nào”. Đề tài là nguyên nhân gây ra sự phản ứng lớn trong trường kinh doanh. Họ tranh luận rằng lý thuyết của khoa học quản lý với sơ đồ tổ chức và sự nghiên cứu các thao tác, đã bỏ lỡ nửa bức tranh nửa sự thỏa mãn với việc truyền cảm hứng, tầm nhìn và hình ảnh đầy đủ của sự nỗ lực và khao khát của con người. việc nghiên cứu của sự lãnh đạo không giống như vậy. “ Nhà lãnh đạo thực sự làm gì” được xuất bản đầu tiên năm 1990, đào sâu và mở rộng sự hiểu biết sâu sắc của bài báo năm 1977. Giới thiệu một trong những định nghĩa mới dường như bày tỏ rõ ràng hơn. Giáo sư John Kotter cho rằng quản lý và lãnh đạo là khác nhau nhưng bổ sung cho nhau và luôn thay đổi trên thế giới, không thể thiếu một trong hai chức năng này. Sau đó ông ta liệt kê và đối chiếu những nhiệm vụ căn bản của quản lý và lãnh đạo. Nhưng đúc kết của ông lập lại: quản lý xúc tiến sự kiên định trong khi lãnh đạo thúc giục sự thay đổi, và chỉ có tổ chức mới bao quát cả hai điều trái ngược này có thể thịnh vượng trong thời gian hỗn loạn. Họ không lên kế hoạch, họ không giải quyết vấn đề, ngay cả không tổ chức con người. Nhà lãnh đạo thực sự làm là chuẩn bị cho tổ chức thích ứng và đối phó với sự thay đổi. Lãnh đạo khác quản lý, nhưng đó không phải là lý do hầu hết mọi người nghĩ. Lãnh đạo không thần bí và bí ẩn. Nó không có tố chất “ sức hút lãnh tụ” hoặc tính cách ngoại lai kỳ lạ. Lãnh đạo không nhất thiết phải tốt hơn quản lý, cũng không cần thay thế cho quản lý. Đúng hơn là, lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống để phân biệt và bổ sung cho hoạt động. Mỗi cái sở hữu chức năng và nét đặc trưng của hoạt động. Cả hai đều cần cho sự thành công trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và thay đổi. Ngày nay hầu hết các công ty ở Mỹ. Họ cần phát triển khả năng chịu đựng của họ để thực hành lãnh đạo. Thành công của 1 tập đoàn không đợi lãnh đạo nhanh chân. Họ tích cực tìm kiếm người lãnh đạo tiềm năng và bộc lộ kinh nghiệm sang tạo để phát triển tiềm năng đó. Thật vậy, với sự lựa chọn thận trọng, sự ủng hộ và khuyến khích, nhiều người có thể vận dụng vai trò lãnh đạo trong tổ chức kinh doanh. Nhưng trong khi cải thiện khả năng lãnh đạo, các công ty nên nhớ rằng lãnh đạo giỏi mà quản lý tồi thì không tốt, và điều này đôi khi rất tệ hại hơn là ngược lại. Nhiệm vụ khó khăn thật sự là so sánh lãnh đạo và quản lý giỏi và sử dụng chúng cân bằng với cái khác. Dĩ nhiên, không một ai có thể giỏi cả hai. Một số người có khả năng trở thành nhà quản lý xuất sắc nhưng không mạnh về lãnh đạo. Một số khác mạnh về tiềm năng lãnh đạo nhưng có nhiều lý do khác nhau, thật khó để trở thành nhà quản lý giỏi. Các công ty thông minh phải coi trọng cả hai loại người này và nỗ lực để họ làm thành một đội.
Nhà lãnh đạo thực làm John P Kotter BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH TIỂU LUẬN MƠN TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Đề tài: NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ GVHD : TS Nguyễn Hữu Lam HVTH : Nhóm Lớp : Quản Trị Kinh Doanh ngày - Khóa 18 Tp Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2009 Trang Nhà lãnh đạo thực làm John P Kotter DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHĨM LỚP QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÀY KHÓA 18 STT Họ tên Nguyễn Thị Mỹ Trang Ghi Nguyễn Thị Thu Thủy MSHV Phan Thị Minh Nguyệt Trang Nhà lãnh đạo thực làm John P Kotter NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ Tác giả: Giáo sư John P Kotter Dĩ nhiên báo tái giữ chất nó, xem tác động chủ yếu đến tranh cãi bắt đầu năm 1977, mà giáo sư Abraham Zeleznik trường kinh doanh Havard xuất HBR với nhầm lẫn tên gọi “ Nhà quản lý nhà lãnh đạo: họ khác nào” Đề tài nguyên nhân gây phản ứng lớn trường kinh doanh Họ tranh luận lý thuyết khoa học quản lý với sơ đồ tổ chức nghiên cứu thao tác, bỏ lỡ nửa tranh nửa thỏa mãn với việc truyền cảm hứng, tầm nhìn hình ảnh đầy đủ nỗ lực khao khát người việc nghiên cứu lãnh đạo không giống “ Nhà lãnh đạo thực làm gì” xuất năm 1990, đào sâu mở rộng hiểu biết sâu sắc báo năm 1977 Giới thiệu định nghĩa dường bày tỏ rõ ràng Giáo sư John Kotter cho quản lý lãnh đạo khác bổ sung cho thay đổi giới, thiếu hai chức Sau ông ta liệt kê đối chiếu nhiệm vụ quản lý lãnh đạo Nhưng đúc kết ông lập lại: quản lý xúc tiến kiên định lãnh đạo thúc giục thay đổi, có tổ chức bao quát hai điều trái ngược thịnh vượng thời gian hỗn loạn Họ không lên kế hoạch, họ không giải vấn đề, không tổ chức người Nhà lãnh đạo thực làm chuẩn bị cho tổ chức thích ứng đối phó với thay đổi Lãnh đạo khác quản lý, lý hầu hết người nghĩ Lãnh đạo khơng thần bí bí ẩn Nó khơng có tố chất “ sức hút lãnh tụ” tính cách ngoại lai kỳ lạ Lãnh đạo không thiết phải tốt quản lý, không cần thay cho quản lý Đúng là, lãnh đạo quản lý hai hệ thống để phân biệt bổ sung cho hoạt động Mỗi sở hữu chức nét đặc trưng hoạt động Cả hai cần cho thành công môi trường kinh doanh ngày phức tạp thay đổi Ngày hầu hết công ty Mỹ Họ cần phát triển khả chịu đựng họ để thực hành lãnh đạo Thành cơng tập đồn khơng đợi lãnh đạo nhanh chân Họ tích cực tìm kiếm người lãnh đạo tiềm bộc lộ kinh nghiệm sang tạo để phát triển tiềm Thật vậy, với lựa chọn thận trọng, ủng hộ khuyến khích, nhiều người vận dụng vai trị lãnh đạo tổ chức kinh doanh Nhưng cải thiện khả lãnh đạo, công ty nên nhớ lãnh đạo giỏi mà quản lý tồi khơng tốt, điều tệ hại ngược lại Nhiệm vụ khó khăn thật so sánh lãnh đạo quản lý giỏi sử dụng chúng cân với khác Dĩ nhiên, không giỏi hai Một số người có khả trở thành nhà quản lý xuất sắc không mạnh lãnh đạo Một số khác mạnh tiềm lãnh đạo có nhiều lý khác nhau, thật khó để trở thành nhà quản lý giỏi Các công ty thông minh phải coi trọng hai loại người nỗ lực để họ làm thành đội Trang Nhà lãnh đạo thực làm John P Kotter Nhưng chuẩn bị cho cơng việc quản trị, tài liệu gần nói cơng ty phớt lờ trao quyền cho người quản lý lãnh đạo Họ cố gắng phát triển người dẫn đầu Một số công ty hiểu quản trị quản lý, họ chuẩn bị người cấp cao để cung cấp cho hai Sự khác quản lý lãnh đạo Quản lý thích ứng với phức tạp Trái lại, lãnh đạo ngược lại phải đối mặt với thay đổi Quản lý thích ứng với phức tạp Sự thực hành thủ tục hưởng ứng rộng lớn phát triển quan trọng kỷ XX: lên nhiều tổ chức Khơng có quản lý giỏi doanh nghiệp lớn có khuynh hướng trở nên rối loạn cách mà đe dọa sống sót Quản lý tốt mang lại cấp độ phân cấp nhằm mở thước đo chất lượng lợi nhuận sản phẩm Trái lại, lãnh đạo ngược lại phải đối mặt với thay đổi Một phần lý trở thành quan trọng năm gần mà việc kinh doanh giới trở nên cạnh tranh thay đổi Nhanh thay đổi khoa học, cạnh tranh lớn, thị trường khơng mang tính định, việc đầu tư vốn tập trung cho ngành công nghiệp, phối hợp không đồng bộ, người nắm giữ trái phiếu không giá trị, thay đổi mô hình cơng việc nhiều nhân tố mà phân phối luân phiên thay đổi Kết nhận làm điều ngày hơm qua, làm tốt 5%, khơng phổ biến cho thành công Sự thay đổi chủ yếu cần thiết để tồn hoàn thành hiệu điều kiện Càng thay đổi cần nhiều lãnh đạo Xem xét ví dụ đơn giản tương đồng quân đội: quân đội thời bình sống sót với nhà quản lý giỏi, quản lý theo cấp bậc cao thấp, lãnh đạo giỏi ln tập trung vị trí hàng đầu Tuy nhiên quân đội thời chiến, cần lãnh đạo thông thạo tất cấp bậc Không chưa có hình ảnh việc làm quản lý hiệu trận đánh, họ phải đạo Hai chức khác phức tạp thay đổi đặc tính hoạt động lãnh đạo quản lý Mỗi hệ thống hành động định liên quan đến cần làm điều gì, tạo cơng việc cho người mối quan hệ để hồn thành lịch trình, sau cố gắng đảm bảo người thật làm việc Mỗi thực cần ba nhiệm vụ theo hướng khác Những công ty quản lý phức tạp kế hoạch ngân sách - tạo mục tiêu chiến thắng tương lai ( tiêu biểu cho tháng tới năm tới), thiết lập bước chi tiết cho mục tiêu đạt được, sau phân phát sáng kiến để thực kế hoạch Trái lại, lãnh đạo tổ chức xây dựng thay đổi bắt đầu tạo trực tiếp phát triển tầm nhìn rộng tương lai (thường tương lai xa) với chiến lược cho quy trình thay đổi cần thiết để hồn thành tầm nhìn Khả phát triển quản lý để đạt kế hoạch tổ chức nhân viên - tạo cấu trúc tổ chức bố trí cơng việc cho nhu cầu hồn thành kế hoạch, công việc nhân viên gắn liền với lực cá nhân, kế hoạch truyền đạt cho người, chịu trách nhiệm cho việc thực kế hoạch, phát minh hệ thống để giám sát việc thi hành Tương đương hoạt động Trang Nhà lãnh đạo thực làm John P Kotter lãnh đạo, nhiên, việc liên kết người Điều có nghĩa giao tiếp trực tiếp đến người tạo cộng tác mà hiểu tần nhìn cam kết đạt thành tích Cuối nhà quản lý phải hồn thành kế hoạch kiểm sốt giải vấn đếgiám sát kết so với chi tiết kế hoạch thức khơng thức báo cáo, họp hay công cụ khác để xác định sai lệch sau lên kế hoạch xếp để giải vấn đề Nhưng nhà lãnh đạo, đạt tầm nhìn cần phải có động lực cảm hứng- giữ thành viên nhóm hướng dù nhiều trở ngại phải thay đổi, cách chống lại điều thường không khai thác hết nhu cầu, giá trị cảm xúc người Bài kiểm tra cho hoạt động giúp làm rõ kỹ mà nhà lãnh đạo cần Thiết lập phương hướng so với lên kế hoạch ngân sách Vì chức nhà lãnh đạo tạo thay đổi, thiết lập đường hướng cho thay đổi chức nhà lãnh đạo Thiết lập phương hướng khơng giống với lên kế hoạch hay chí kế hoạch lâu dài, dù nhiều người nhầm lẫn hai Lên kế hoạch trình quản lý, suy luận tự nhiên thiết kế để tạo kết theo thứ tự định, không thay đổi Thiết lập phương hướng theo phương pháp quy nạp Các nhà lãnh đạo thu thập hàng loạt liệu, mẫu, mối quan hệ liên kết lại để lý giải vấn đề Hơn khía cạnh thiết lập phương hướng người lãnh đạo không tạo kế hoạch; họ tạo tầm nhìn chiến lược Điều mơ tả văn hóa kinh doanh, cơng nghệ liên kết ngữ cảnh trở thành thời hạn lâu dài có khả đạt kết khả thi Hầu hết thảo luận tầm nhìn có khuynh hướng thối hóa thần bí Gợi ý tầm nhìn thứ bí ẩn mà người, chí người tài nhất, khơng hi vọng có Nhưng xây dựng cách quản lý công việc tốt phép màu Đó q trình thu thập phân tích thơng tin khó khăn, đơi mệt mỏi Người trình bày rõ ràng tầm nhìn nói khơng phải pháp sư, mà người suy nghĩ chiến thuật dựa sở rõ ràng, người sẵn lòng chấp nhận rủi ro Cả tầm nhìn chiến lược khơng cần phải có cải tiến rực rỡ; thực tế, vài tầm nhìn chiến lược tốt khơng có cải tiến Những tầm nhìn kinh doanh hiệu thường có chất lượng gần tầm thường, thông thường chứa đựng ý tưởng tiếng Việc kết hợp đặc biệt hay lập mơ hình cho ý tưởng mới, đơi chí điều khơng có Chẳng hạn, CEO Jan Carlzon trình bày mạch lạc tầm nhìn anh để khiến hãng Scandinavian Airlines System (SAS) trở thành hãng hàng không tốt giới cho hành khách thường xun cơng tác, ơng khơng nói mà người ngành hàng khơng biết Hành khách công tác chắn bay phân khúc thị trường khác nói chung sẵn sàng trả cho giá cước cao Do đó, tập trung vào khách hàng doanh nhân cung cấp cho hãng hàng khơng khả có lợi nhuận cao, hoạt động kinh doanh vững vàng, mức tăng trưởng đáng kể Nhưng ngành công nghiệp biết đến với thói quan liêu với tầm nhìn, khơng có công ty kết hợp ý tưởng đơn giản với dốc sức để thực thi ý tưởng SAS làm, làm Những điều chủ yếu tầm nhìn khơng phải tính độc đáo mà phục vụ yêu cầu người liên quan đến khách hàng, cổ đơng, cơng nhân viên có Trang Nhà lãnh đạo thực làm John P Kotter thể dễ chuyển đổi vào chiến lược cạnh tranh thực Các tầm nhìn có khuynh hướng lờ nhu cầu quyền lợi đáng người liên quan quan trọng – chẳng hạn như, ưu cho công nhân viên khách hàng hay cổ đông Hoặc chúng mắc sai lầm cách chiến thuật Trong ngành kỹ nghệ, công ty chưa tốt đối thủ yếu, bất ngờ bắt đầu nói việc trở thành số một, điều chuyện viễn vơng, khơng phải tầm nhìn Một lỗi thường xuyên mà hãng “trên quản lý, lãnh đạo” làm ôm lấy việc lập kế hoạch dài hạn phương thuốc trị bách bệnh cho thiếu phương hướng khơng có khả thích nghi họ với mơi trường kinh doanh ngày cạnh tranh động Nhưng cách tiếp cận lý giải sai chất việc quản lý thành công Vệc lập kế hoạch dài hạn luôn tiêu tốn thời gian Bất việc bất ngờ xảy ra, kế hoạch phải làm lại Trong môi trường kinh doanh động, bất ngờ hay trở nên việc bình thường, việc lập kế hoạch dài hạn trở nên hoạt động phiền tối đặc biệt Đó mà đa số hãng thành công lại giới hạn khung thời gian cho hoạt động lập kế hoạch họ Thực vậy, số hãng chí coi “việc lập kế hoạch dài hạn” mâu thuẫn từ ngữ Một công ty định hướng kế hoạch nhỏ hút cạn lượng thời gian thành viên Khơng có tầm nhìn chiến lược khơng có khả kiểm sốt bao qt tiến trình hoạch định để dẫn dắt kế hoạch tình làm đảo lộn hoạch định ban đầu Và tình cảnh ấy, kế hoạch hình thành ngẫu nhiên diễn mãi, làm tiêu hao thời gian gây tình trạng tập trung hoạt động thiết yếu, chưa kể đến việc đưa định hướng rõ ràng mà công ty liều lĩnh cần đến Và sau tất điều này, nhà quản lý chắn trở thành bù nhìn tiến trình hoạch định trở thành trị chơi trị cấp cao Hoạch định tốt không thay việc thiết lập định hướng mà giúp hồn tất để đạt đến mục tiêu Tiến trình hoạch định thay xem kiểm tra tính lợi ích thực tế hoạt động thiết lập định hướng Ngược lại, tiến trình thiết lập định hướng cạnh tranh giúp tổ chức tập trung vào điều mang lại lợi ích thiết thực cho tổ chức Nó giúp tổ chức phân biệt kế hoạch thật cần thiết kế hoạch khả thi tổ chức Bố trí nhân vào tổ chức biên chế nhân Ý tưởng việc người tiến hướng vấn đề tổ chức Tuy nhiên, mà nhà lãnh đạo cần làm tổ chức người mà xếp họ Nét đặc trưng tổ chức đại chủ yếu phụ thuộc lẫn nhau, nơi mà khơng có quyền tự chủ hồn tồn, nơi mà hầu hết nhân viên gắn với nhiều người khác công việc họ, công nghệ kỹ thuật, hệ thống quản lý hệ thống cấp bậc Những mối liên kết thử thách lớn tổ chức cố gắng thay đổi Nếu nhân không xếp tiến với theo hướng, người có xu hướng suy sụp người đến người khác khắp nơi Đối với nhà quản trị đào tạo tốt quản Trang Nhà lãnh đạo thực làm John P Kotter lý đào tạo lãnh đạo, ý tưởng việc người tiến hướng vấn đề tổ chức Tuy nhiên, mà nhà quản trị cần làm tổ chức người mà xếp họ Các nhà quản lý “tổ chức” tạo hệ thống nhân thực kế hoạch xác hiệu Thơng thường điều địi hỏi số khả định phức tạp Một công ty phải lựa chọn cấu tổ chức mối quan hệ báo cáo, bố trí với cá nhân phù hợp vị trí, cung cấp đào tạo cho người cần nó, truyền đạt kế hoạch cho lực lượng lao động, định giao quyền cho Lợi ích kinh tế cần phải đặt để hoàn thành kế hoạch, xây dựng hệ thống giám sát việc thực Những phán đoán tổ chức giống định kiến trúc Đó câu hỏi phù hợp bối cảnh cụ thể Việc xếp người khác biệt Nó thử thách trao đổi thông tin vấn đề cách xếp Việc xếp nhân lúc địi hỏi phải nói chuyện với nhiều cá nhân việc tổ chức công việc Việc định biên nhân thu hút tâm trí nhà quản trị cấp trung, mà ông chủ, đồng nghiệp, nhân viên phận khác tổ chức, nhà cung cấp, quan chức phủ, chí khách hàng Bất giúp thực tầm nhìn chiến thuật, hay ngăn chặn việc thực có liên quan Cố gắng để người ta hiểu tầm nhìn tương lai bất trắc thử thách trao đổi thơng tin có tính trọng yếu hồn tồn khác với việc tổ chức họ để hoàn thành kế hoạch ngắn hạn Nó giống khác biệt tiền vệ bóng đá cố gắng thể cho đội bóng hai ba trận kế với gắng để giải thích cho họ (đội bóng anh ta) phương pháp thi đấu hoàn toàn thi đấu để sử dụng nửa cuối mùa giải Cho dù chuyển tải nhiều từ ngữ vài dấu hiệu lựa chọn cẩn thận, thông điệp không thiết chấp nhận người hiểu Một thách thức lớn nỗ lực lãnh đạo có uy tín – khiến cho người ta tin tưởng vào thơng điệp Rất nhiều thứ góp phần vào uy tín : hồ sơ cá nhân người cung cấp thông điệp, nội dung thông điệp, danh tiếng nhà truyền đạt tính trực đáng tin cậy, qn lịi nói hành động Cuối cùng, xếp nhân dẫn đến việc trao quyền theo cách mà việc tổ chức công việc làm Một lý số tổ chức gặp khó khăn việc điều chỉnh theo thay đổi nhanh chóng thị trường công nghệ nhiều nhân viên công ty tương đối cảm thấy bất lực Họ học từ kinh nghiệm họ nhận thức xác thay đổi quan trọng từ bên ngồi sau bắt đầu hành động thích hợp, họ bị làm hại cấp cao hơn, người khơng thích họ làm Những lời khiển trách nhiều ngơn từ khác nhau: “Chống lại sách”, hay “Chúng ta khơng có khả năng”, hay “Im làm mày dạy” Sắp xếp nhân giúp khắc phục vấn đề cách trao quyền cho nhân viên hai cách Thứ nhất, phương hướng rõ ràng thông báo qua tổ chức, nhân viên cấp thấp bắt đầu hành động mà không gặp mức tổn thương Miễn hành vi họ phù hợp với tầm nhìn, cấp gặp khó khăn phê bình họ Thứ hai, tất người nhắm tới mục tiêu, khả sáng kiến người bị ngăn lại dẫn đến mâu thuẫn với khác thấp Trang Nhà lãnh đạo thực làm John P Kotter Thúc đẩy người tham gia vào việc kiểm soát giải vấn đề Nguồn động lực cảm hứng tạo thêm nghị lực cho người, cách thúc đẩy họ cách mà việc thỏa mãn nhu cầu người Kể từ thay đổi chức lãnh đạo, việc tạo hành vi mang tính nghị lực cao điều quan trọng cho việc làm gương để thay đổi rào cản tránh khỏi Cũng giống việc xác định phương hướng cho đường lối thích hợp cho vận động điều chỉnh cách hiệu đưa người hướng đến đường lối đó, động lực thành cơng đảm bảo họ có thêm nghị lực để vượt qua trở ngại Theo tính logic quản lý, chế kiểm sốt so với hệ thống hành vi ứng xử có kế hoạch sai lầm phát Trong doanh nghiệp có chế quản lý tốt, chẳng hạn, điều có nghĩa trình lập kế hoạch củng cố mục tiêu chất lượng hợp lý, Việc tổ chức trình xây dựng tổ chức đạt đến mục tiêu đó, q trình kiểm sốt đảm bảo làm giảm chất lượng Đối với số nguyên nhân tương tự, quản lý mang nặng tính kiểm sốt, hành vi mang tính động cảm hứng cao khơng có liên quan đến Quy trình quản lý phải gần khơng an tồn không rủi ro Nghĩa họ phụ thuộc vào đột biến khó khăn để có được.Tồn mục đích hệ thống cấu trúc để giúp người ứng xử theo cách thông thường để hồn thành cơng việc theo thói quen cách thành cơng, ngày qua ngày, khơng thú vị thu hút nữa, Nhưng quản lý Lãnh đạo khác, Việc đạt đến tầm nhìn rộng ln địi hỏi nổ Động lực nguồn cảm hứng tạo thêm nghị lực cho người, để đạt cách thúc đẩy họ theo hướng chế kiểm soát mà cách thỏa mãn nhu cầu người Cảm giác phụ thuộc, nhìn nhận, lịng tự trọng, cảm giác kiểm soát sống người khả để sống theo lý tưởng Cảm giác có liên quan đến sâu sắc thể phản ứng mạnh mẽ Nhà lãnh đạo giỏi tạo động lực cho người cách khác Trước hết, họ ln xác định rõ tầm nhìn tổ chức theo cách thức nhấn mạnh giá trị đối tượng mà họ định Điều nên tính quan trọng cơng việc cho cá nhân Các nhà lãnh đạo thường xuyên có định liên quan đến người để đạt đến tầm nhìn tổ chức (hoặc phần liên quan nhiều đến cá biệt) Điều tạo cho người cảm giác kiểm soát Tầm quan trọng khác thuật tạo động lực hỗ trợ nhân viên cố gắng nhận thức tầm nhìn cách huấn luyện, phản hồi thông tin, làm gương Bằng cách giúp người phát triển cách chuyên nghiệp nâng cao lòng tự trọng họ Cuối cùng, nhà lãnh đạo giỏi nhìn nhận khen thưởng thành công, mà không cho người cảm giác họ có khả mà cịn tạo cho họ cảm giác gắn bó với tổ chức quan tâm đến họ Khi tất điều xảy ra, tự động cơng việc trở nên thực có động lực Càng thay đổi đặc điểm môi trường kinh doanh, nhà lãnh đạo phải tạo động lực cho người việc lãnh đạo đượt tốt Khi tiến hành việc này, xu hướng làm nảy sinh lãnh đạo tồn tổ chức, người chiếm vai trị lãnh đạo hệ thống, điều có giá Trang Nhà lãnh đạo thực làm John P Kotter trị, lẽ việc học hỏi với thay đổi doanh nghiệp hoàn hảo yêu cầu sáng tạo từ nhiều người Nếu tốt thực Dĩ nhiên, lãnh đạo từ nhiều nguồn lực khơng thiết phải tập trung lại Ngược lại, dễ tạo xung đột, để nhiều cấp lãnh đạo làm việc với nhau, hành động người phải phối hợp cẩn trọng chế khác với phối hợp vai trị lãnh đạo truyền thống Các mối liên hệ khơng thức lành mạnh kiểu thấy công ty có văn hóa tốt - giúp phối hợp hoạt động cấp lãnh đạo theo nhiều cách khác cấu thức phối hợp với hoạt động quản lý Cái khác biệt mối liên hệ khơng thức ứng phó với nhu cầu mạnh mẽ phối hợp có liên quan đến hành động khơng theo thói quen thay đổi Nhiều kênh truyền thơng tín nhiệm cá nhân liên kết kênh chấp nhận cho tiến trình liên tục chỗ thích ứng Khi xung đột nảy sinh vai trò, mối quan hệ giúp giải xung đột Có lẽ điều quan trọng quy trình đối thoại chỗ tạo tầm nhìn liên kết thích ứng với thay phải mang tính xa vời cạnh tranh Tất yêu cầu liên quan nhiều đến giao tiếp nhu cầu phối hợp vai trị quản lý, khơng giống cấu thức, mối liên hệ khơng thức lành mạnh xử lý Một số dạng mối quan hệ khơng thức tồn tất công ty Nhưng thường yếu – số người kết hợp tốt hầu hết khơng, họ chia tách nhiều Sự kết hợp mạnh mẽ tồn bên nhóm marketing nhóm Nghiên cứu phát triển không phận Mối liên kết không hỗ trợ cho nhiều cấp lãnh đạo có sáng kiến hay Thực tế, mối liên kết khơng thức rộng quan trọng họ tồn hay khơng, khiến cho họ phải tập trung vào hoạt động sớm sáng kiến lãnh đạo chủ chốt Kiến tạo văn hóa lãnh đạo Mặc dù tầm quan trọng lãnh đạo thành công doanh nghiệp ngày cao, kinh nghiệm làm việc hầu hết người dường thực làm suy yếu phát triển thuộc tính cần thiết cho người lãnh đạo Tuy nhiên, số công ty chứng minh khả phát triển người thành nhà lãnh đạo xuất sắc Việc tuyển dụng nhân có tiềm lãnh đạo bước đầu tiên, tầm quan trọng không quản lý công việc họ Những cá nhân lãnh đạo hiệu thường chia số kinh nghiệm nghề Có thể tầm quan trọng tiêu biểu sớm thử thách lớn công việc Hầu hết nhà lãnh đạo ln có hội khoảng 20 đến 30 tuổi thực cố gắng để dẫn đầu, chấp nhận rủi ro, học hỏi từ thành công thất bại Sự học hỏi dường cần thiết để phát triển kỹ quan điểm lãnh đạo Những hội dạy họ điều khó khăn lãnh đạo tiềm thay đổi cách sản xuất Sau nghề nghiệp họ, điều quan trọng thực phải để phát huy Những nhà lãnh đạo hiệu thường có thay đổi Trước họ công việc này, để phát triển vượt lên hạn hẹp đặc trưng nghề quản lý Thường kết việc nghề phụ thay đổi sớm thăng tiến để mở rộng phân công công việc Đôi Trang Nhà lãnh đạo thực làm John P Kotter phương tiện trợ giúp, phân cơng nhiệm vụ đặc biệt khóa quản lý tổng quát dài hạn Bất kỳ trường hợp nào, kiến thức rộng phát huy cách hữu ích tong tất phương diện lãnh đạo Để thực việc liên kết mối qian hệ có từ bên bên ngồi cơng ty Khi có đủ người gặt hái hội vậy, mối quan hệ xây dựng giúp tạo mối quan hệ khơng thức lành mạnh theo nhu cầu hỗ trợ cho nhiều sáng kiến lãnh đạo Các cơng ty có việc phát triển nhà lãnh đạo cao mức trung bình nhấn mạnh việc tạo hội thức thách cho nhân viên trẻ Ở nhiều doanh nghiệp, phân cấp yếu Bằng việc này, làm cho trách nhiệm nhân viên tổ chức cao q trình tạo thử thách cơng việc mức thấp Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Parkard, General Electric, nhiều công ty tiếng khác áp dụng cách tiếp cận thành công Một số công ty tạo nhiều đơn vị nhỏ có nhiều thử thách nhỏ cơng việc quản lý tổng thể Đôi doanh nghiệp phát triển hội thông qua sản phẩm dịch vụ Qua năm, 3M có sách tối thểu 25% doanh thu cơng ty đưa vào hướng dẫn sản xuất vòng năm năm trước Điều khuyến khích liên doanh mà việc tạo hàng trăm hội để thử nghiệm lôi kéo nhân viên trẻ có tiềm lãnh đạo Thực tế, hầu hết họ, chuẩn bị cho họ cơng việc lãnh đạo nhỏ vừa Nhưng việc phát triển họ cho vị trí lãnh đạo quan trọng u cầu cơng việc phận điều hành cấp cao hơn, thường trải qua khoảng thời gian dài Cơng việc bắt đầu với nỗ lực sớm nhận người có nhiều tiềm lãnh đạo nghề nghiệp họ xác định yêu cầu để lơi kéo phát triển họ Hơn nữa, khơng có mơ hồ phương pháp này, phương pháp mà công ty thành công sử dụng hướng phía trước cách đáng ngạc nhiên Họ khơng nhân viên trẻ người có vị trí thấp cơng ty nhìn thấy quản lý cấp cao Các quản lý cấp cao sau tự đánh giá đánh giá cho người có tiềm nhu cầu phát triển người có tiềm Cấp điều hành thảo thuận số kết thăm dò họ để kết thăm dị xác Để trang bị ý thức rõ rệt người có tiềm lãnh đạo đáng kể kỉ mà họ cần có để phát triển Nhà điều hành công ty bỏ thời gian lập kế hoạch cho phát triển Đơi điều thực phần kế hoạch thức phương pháp phát triển tiềm cao Thường khơng thức nhiều Trong trường hợp khác, đánh giá thông minh xuất nhân tố chủ yếu hội phát triển khả thi fù hợp với nhu cầu người dự bổ Để khuyến khích nhà quản lý tham gia vào hoạt động này, doanh nghiệp thành cơng có xu hướng nhìn nhận khen thưởng người thành công phát triển lãnh đạo Điều thực phần công thức bồi dưỡng thưởng Đơn giản khó để đo lường mức xác thành tích Nhưng trở thành yếu tố định thăng tiến Đặc biệt hầu hết với quản lý cấp cao, dường tạo nên khác biệt lớn Khi nói hội thăng tiến tương lai phụ thuộc vào số mức độ khả lãnh đạo bẩm sinh Thậm chí họ cho lãnh đạo khơng thể phát triển cách để tìm thấy cách thực hiện Trang 10 Nhà lãnh đạo thực làm John P Kotter Chiến lược giúp tạo văn hóa cơng ty, nơi mà người lãnh đạo có giá trị lớn phấn đấu để tạo Chỉ cần thêm người để lãnh đạo tập đoàn thống trị giới ngày nay, cần người để phát triển văn hóa lãnh đạo Cơ chế văn hóa lãnh đạo theo kiểu tập trung hành vi nhà lãnh đạo Ý nghĩa viết: Bài viết giúp người đọc hiểu phân biệt cách rõ ràng hai khái niệm lãnh đạo quản lý Lãnh đạo quản lý hai hệ thống phân biệt bổ sung cho hoạt động Lãnh đạo không thiết phải tốt quản lý, không cần thay cho quản lý Đồng thời, viết cho phép người đọc hiểu kiến thức liên quan đến công việc mà nhà lãnh đạo thực làm vận dụng vào thực tế cơng việc đảm nhận Noài ra, viết cung cấp kiến thức lãnh đạo làm định hướng cho bạn trẻ có tham vọng làm lãnh đạo tương lai Bên cạnh đó, khn khổ viết, tác giả chưa thể cụ thể hóa hết điểm khác biệt bổ sung quản lý lãnh đạo nhằm làm rõ vai trò, chức nhà lãnh đạo tổ chức Chính vậy, viết địi hỏi người đọc phải có tư sáng tạo khả suy luận tốt Trang 11 ... hóa lãnh đạo Cơ chế văn hóa lãnh đạo theo kiểu tập trung hành vi nhà lãnh đạo Ý nghĩa viết: Bài viết giúp người đọc hiểu phân biệt cách rõ ràng hai khái niệm lãnh đạo quản lý Lãnh đạo quản lý. .. người Nhà lãnh đạo thực làm chuẩn bị cho tổ chức thích ứng đối phó với thay đổi Lãnh đạo khác quản lý, khơng phải lý hầu hết người nghĩ Lãnh đạo khơng thần bí bí ẩn Nó khơng có tố chất “ sức hút lãnh. .. nơi Đối với nhà quản trị đào tạo tốt quản Trang Nhà lãnh đạo thực làm John P Kotter lý đào tạo lãnh đạo, ý tưởng việc người tiến hướng vấn đề tổ chức Tuy nhiên, mà nhà quản trị cần làm tổ chức