TIỂU LUẬN MÔN TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ

NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ Tác giả: Giáo sư John P. Kotter Dĩ nhiên một bài báo ở đây được tái bản vẫn giữ đúng bản chất của nó, nhưng nó cũng có thể được xem như là một sự tác động chủ yếu đến một cuộc tranh cãi đã bắt đầu trong năm 1977, khi mà giáo sư Abraham Zeleznik trường kinh doanh Havard xuất bản bài HBR với sự nhầm lẫn giữa 2 tên gọi “ Nhà quản lý và nhà lãnh đạo: họ khác nhau như thế nào”. Đề tài là nguyên nhân gây ra sự phản ứng lớn trong trường kinh doanh. Họ tranh luận rằng lý thuyết của khoa học quản lý với sơ đồ tổ chức và sự nghiên cứu các thao tác, đã bỏ lỡ nửa bức tranh nửa sự thỏa mãn với việc truyền cảm hứng, tầm nhìn và hình ảnh đầy đủ của sự nỗ lực và khao khát của con người. việc nghiên cứu của sự lãnh đạo không giống như vậy. “ Nhà lãnh đạo thực sự làm gì” được xuất bản đầu tiên năm 1990, đào sâu và mở rộng sự hiểu biết sâu sắc của bài báo năm 1977. Giới thiệu một trong những định nghĩa mới dường như bày tỏ rõ ràng hơn. Giáo sư John Kotter cho rằng quản lý và lãnh đạo là khác nhau nhưng bổ sung cho nhau và luôn thay đổi trên thế giới, không thể thiếu một trong hai chức năng này. Sau đó ông ta liệt kê và đối chiếu những nhiệm vụ căn bản của quản lý và lãnh đạo. Nhưng đúc kết của ông lập lại: quản lý xúc tiến sự kiên định trong khi lãnh đạo thúc giục sự thay đổi, và chỉ có tổ chức mới bao quát cả hai điều trái ngược này có thể thịnh vượng trong thời gian hỗn loạn. Họ không lên kế hoạch, họ không giải quyết vấn đề, ngay cả không tổ chức con người. Nhà lãnh đạo thực sự làm là chuẩn bị cho tổ chức thích ứng và đối phó với sự thay đổi. Lãnh đạo khác quản lý, nhưng đó không phải là lý do hầu hết mọi người nghĩ. Lãnh đạo không thần bí và bí ẩn. Nó không có tố chất “ sức hút lãnh tụ” hoặc tính cách ngoại lai kỳ lạ. Lãnh đạo không nhất thiết phải tốt hơn quản lý, cũng không cần thay thế cho quản lý. Đúng hơn là, lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống để phân biệt và bổ sung cho hoạt động. Mỗi cái sở hữu chức năng và nét đặc trưng của hoạt động. Cả hai đều cần cho sự thành công trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và thay đổi. Ngày nay hầu hết các công ty ở Mỹ. Họ cần phát triển khả năng chịu đựng của họ để thực hành lãnh đạo. Thành công của 1 tập đoàn không đợi lãnh đạo nhanh chân. Họ tích cực tìm kiếm người lãnh đạo tiềm năng và bộc lộ kinh nghiệm sang tạo để phát triển tiềm năng đó. Thật vậy, với sự lựa chọn thận trọng, sự ủng hộ và khuyến khích, nhiều người có thể vận dụng vai trò lãnh đạo trong tổ chức kinh doanh. Nhưng trong khi cải thiện khả năng lãnh đạo, các công ty nên nhớ rằng lãnh đạo giỏi mà quản lý tồi thì không tốt, và điều này đôi khi rất tệ hại hơn là ngược lại. Nhiệm vụ khó khăn thật sự là so sánh lãnh đạo và quản lý giỏi và sử dụng chúng cân bằng với cái khác. Dĩ nhiên, không một ai có thể giỏi cả hai. Một số người có khả năng trở thành nhà quản lý xuất sắc nhưng không mạnh về lãnh đạo. Một số khác mạnh về tiềm năng lãnh đạo nhưng có nhiều lý do khác nhau, thật khó để trở thành nhà quản lý giỏi. Các công ty thông minh phải coi trọng cả hai loại người này và nỗ lực để họ làm thành một đội.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN MÔN TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Đề tài:

NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ

GVHD : TS Nguyễn Hữu Lam HVTH : Nhóm 3

Lớp : Quản Trị Kinh Doanh ngày 2 - Khóa 18

Tp Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2009

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 2 LỚP QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÀY 2 KHÓA 18

1 Nguyễn Thị Thu Thủy

2 Nguyễn Thị Mỹ Trang

3 Phan Thị Minh Nguyệt

NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ

Tác giả: Giáo sư John P Kotter

Dĩ nhiên một bài báo ở đây được tái bản vẫn giữ đúng bản chất của nó, nhưng nó cũng

có thể được xem như là một sự tác động chủ yếu đến một cuộc tranh cãi đã bắt đầu trong năm

1977, khi mà giáo sư Abraham Zeleznik trường kinh doanh Havard xuất bản bài HBR với sự nhầm lẫn giữa 2 tên gọi “ Nhà quản lý và nhà lãnh đạo: họ khác nhau như thế nào” Đề tài là nguyên nhân gây ra sự phản ứng lớn trong trường kinh doanh Họ tranh luận rằng lý thuyết của khoa học quản lý với sơ đồ tổ chức và sự nghiên cứu các thao tác, đã bỏ lỡ nửa bức tranh nửa sự thỏa mãn với việc truyền cảm hứng, tầm nhìn và hình ảnh đầy đủ của sự nỗ lực và khao khát của con người việc nghiên cứu của sự lãnh đạo không giống như vậy

“ Nhà lãnh đạo thực sự làm gì” được xuất bản đầu tiên năm 1990, đào sâu và mở rộng

sự hiểu biết sâu sắc của bài báo năm 1977 Giới thiệu một trong những định nghĩa mới dường như bày tỏ rõ ràng hơn Giáo sư John Kotter cho rằng quản lý và lãnh đạo là khác nhau nhưng

bổ sung cho nhau và luôn thay đổi trên thế giới, không thể thiếu một trong hai chức năng này Sau đó ông ta liệt kê và đối chiếu những nhiệm vụ căn bản của quản lý và lãnh đạo Nhưng đúc kết của ông lập lại: quản lý xúc tiến sự kiên định trong khi lãnh đạo thúc giục sự thay đổi,

và chỉ có tổ chức mới bao quát cả hai điều trái ngược này có thể thịnh vượng trong thời gian hỗn loạn

Họ không lên kế hoạch, họ không giải quyết vấn đề, ngay cả không tổ chức con người Nhà lãnh đạo thực sự làm là chuẩn bị cho tổ chức thích ứng và đối phó với sự thay đổi.

Lãnh đạo khác quản lý, nhưng đó không phải là lý do hầu hết mọi người nghĩ Lãnh đạo không thần bí và bí ẩn Nó không có tố chất “ sức hút lãnh tụ” hoặc tính cách ngoại lai kỳ

lạ Lãnh đạo không nhất thiết phải tốt hơn quản lý, cũng không cần thay thế cho quản lý

Đúng hơn là, lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống để phân biệt và bổ sung cho hoạt động Mỗi cái sở hữu chức năng và nét đặc trưng của hoạt động Cả hai đều cần cho sự thành công trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và thay đổi

Ngày nay hầu hết các công ty ở Mỹ Họ cần phát triển khả năng chịu đựng của họ để thực hành lãnh đạo Thành công của 1 tập đoàn không đợi lãnh đạo nhanh chân Họ tích cực tìm kiếm người lãnh đạo tiềm năng và bộc lộ kinh nghiệm sang tạo để phát triển tiềm năng đó Thật vậy, với sự lựa chọn thận trọng, sự ủng hộ và khuyến khích, nhiều người có thể vận dụng vai trò lãnh đạo trong tổ chức kinh doanh

Nhưng trong khi cải thiện khả năng lãnh đạo, các công ty nên nhớ rằng lãnh đạo giỏi

mà quản lý tồi thì không tốt, và điều này đôi khi rất tệ hại hơn là ngược lại Nhiệm vụ khó khăn thật sự là so sánh lãnh đạo và quản lý giỏi và sử dụng chúng cân bằng với cái khác

Dĩ nhiên, không một ai có thể giỏi cả hai Một số người có khả năng trở thành nhà quản lý xuất sắc nhưng không mạnh về lãnh đạo Một số khác mạnh về tiềm năng lãnh đạo nhưng có nhiều lý do khác nhau, thật khó để trở thành nhà quản lý giỏi Các công ty thông minh phải coi trọng cả hai loại người này và nỗ lực để họ làm thành một đội

Nhưng khi chuẩn bị cho công việc quản trị, tài liệu gần đây nói rằng công ty phớt lờ trao quyền và cho rằng mọi người không thể quản lý và lãnh đạo Họ cố gắng phát triển người dẫn đầu Một số công ty cơ bản hiểu giữa quản trị và quản lý, họ có thể chuẩn bị những người cấp cao để cung cấp cho cả hai

1 Sự khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo.

Quản lý thích ứng với sự phức tạp Trái lại, lãnh đạo thì ngược lại phải đối mặt với sự thay đổi.

Quản lý thích ứng với sự phức tạp Sự thực hành và thủ tục của nó được hưởng ứng rộng lớn một trong những sự phát triển quan trọng trong thế kỷ XX: sự nổi lên của nhiều tổ chức Không có quản lý giỏi các doanh nghiệp lớn có khuynh hướng trở nên rối loạn trong cách mà đe dọa sự sống sót Quản lý tốt mang lại cấp độ của phân cấp nhằm mở ra thước đo như chất lượng và lợi nhuận của một sản phẩm

Trái lại, lãnh đạo thì ngược lại phải đối mặt với sự thay đổi Một phần của lý do tại sao

nó trở thành quá quan trọng trong những năm gần đây khi mà việc kinh doanh trên giới trở nên cạnh tranh và luôn thay đổi Nhanh hơn sự thay đổi của khoa học, sự cạnh tranh lớn, thị trường không mang tính quyết định, việc đầu tư vốn tập trung cho ngành công nghiệp, sự phối hợp không đồng bộ, những người nắm giữ trái phiếu không giá trị, và sự thay đổi mô hình công việc giữa nhiều nhân tố mà phân phối những luân phiên thay đổi này Kết quả nhận được

là có thể làm được cái điều gì ngày hôm qua, hoặc làm nó tốt hơn 5%, không phổ biến cho sự thành công nữa Sự thay đổi chủ yếu rất cần thiết để tồn tại và hoàn thành hiệu quả trong điều kiện mới Càng thay đổi luôn cần nhiều lãnh đạo hơn

Xem xét ví dụ đơn giản về tương đồng trong quân đội: quân đội trong thời bình có thể sống sót với nhà quản lý giỏi, và quản lý theo cấp bậc cao thấp, lãnh đạo giỏi luôn tập trung ở

vị trí hàng đầu Tuy nhiên quân đội trong thời chiến, cần lãnh đạo thông thạo ở tất cả các cấp bậc Không một ai chưa có hình ảnh về việc làm thế nào quản lý hiệu quả trong trận đánh, họ phải chỉ đạo

Hai chức năng khác nhau này phức tạp hơn sự thay đổi đặc tính hoạt động của lãnh đạo và quản lý Mỗi hệ thống của hành động quyết định liên quan đến cần làm điều gì, tạo ra công việc cho mọi người và các mối quan hệ để có thể hoàn thành lịch trình, và sau đó cố gắng đảm bảo rằng những người thật sự làm việc Mỗi thực hiện cần ba nhiệm vụ theo hướng khác nhau

Những công ty quản lý phức tạp đầu tiên bởi kế hoạch và ngân sách - tạo ra mục tiêu

và chiến thắng trong tương lai ( tiêu biểu cho tháng tới hoặc năm tới), thiết lập các bước chi tiết cho những mục tiêu đạt được, sau đó phân phát các sáng kiến này để thực hiện các kế hoạch đó Trái lại, lãnh đạo của một tổ chức xây dựng sự thay đổi bắt đầu tạo ra trực tiếp sự phát triển một tầm nhìn rộng của tương lai (thường là tương lai xa) cùng với chiến lược cho quy trình và những thay đổi cần thiết để hoàn thành tầm nhìn

Khả năng phát triển quản lý để đạt được kế hoạch bởi tổ chức và nhân viên - tạo ra cấu trúc tổ chức và bố trí công việc cho nhu cầu hoàn thành kế hoạch, công việc nhân viên gắn liền với năng lực cá nhân, kế hoạch truyền đạt cho mọi người, chịu trách nhiệm cho việc thực hiện kế hoạch, phát minh hệ thống để giám sát việc thi hành Tương đương như hoạt động

lãnh đạo, tuy nhiên, việc liên kết mọi người Điều này có nghĩa là sự giao tiếp mới trực tiếp đến những người có thể tạo ra sự cộng tác mà hiểu được tần nhìn và cam kết đạt thành tích

Cuối cùng nhà quản lý phải hoàn thành kế hoạch bằng kiểm soát và giải quyết vấn đế-giám sát kết quả so với chi tiết kế hoạch cả chính thức và không chính thức bằng báo cáo, họp hay công cụ khác để xác định sai lệch và sau đó lên kế hoạch và sắp xếp để giải quyết vấn đề Nhưng đối với nhà lãnh đạo, đạt được tầm nhìn cần phải có động lực và cảm hứng- giữ các thành viên trong nhóm đi đúng hướng dù rất nhiều trở ngại phải thay đổi, bằng cách chống lại những điều cơ bản nhưng thường không khai thác hết nhu cầu, giá trị và cảm xúc của con người

Bài kiểm tra cho những hoạt động này giúp làm rõ các kỹ năng mà nhà lãnh đạo cần

2 Thiết lập phương hướng so với lên kế hoạch và ngân sách

Vì chức năng của nhà lãnh đạo là tạo ra sự thay đổi, thiết lập đường hướng cho sự thay đổi đó là chức năng cơ bản của nhà lãnh đạo Thiết lập phương hướng thì không giống với lên

kế hoạch hay thậm chí là kế hoạch lâu dài, dù nhiều người nhầm lẫn giữa hai cái này Lên kế hoạch là một quá trình quản lý, suy luận tự nhiên và thiết kế để tạo ra kết quả theo thứ tự nhất định, không thay đổi Thiết lập phương hướng thì theo phương pháp quy nạp Các nhà lãnh đạo thu thập hàng loạt dữ liệu, mẫu, mối quan hệ và liên kết lại để lý giải các vấn đề Hơn thế nữa khía cạnh thiết lập phương hướng của người lãnh đạo không tạo ra các kế hoạch; họ chỉ tạo tầm nhìn và chiến lược Điều này mô tả văn hóa kinh doanh, công nghệ và sự liên kết trong ngữ cảnh cái gì sẽ trở thành thời hạn lâu dài và có khả năng đạt được kết quả khả thi

Hầu hết những thảo luận về tầm nhìn có khuynh hướng thoái hóa về sự thần bí Gợi ý

là tầm nhìn là một thứ gì đó bí ẩn mà con người, thậm chí những người tài năng nhất, cũng không bao giờ hi vọng có Nhưng xây dựng cách quản lý công việc tốt không phải là phép màu Đó là một quá trình thu thập và phân tích thông tin khó khăn, đôi khi mệt mỏi Người trình bày rõ ràng về những tầm nhìn nói trên không phải là pháp sư, mà là những người suy nghĩ về chiến thuật dựa trên cơ sở rõ ràng, những người sẵn lòng chấp nhận rủi ro

Cả tầm nhìn và chiến lược đều không cần phải có cải tiến rực rỡ; thực tế, một vài tầm nhìn và chiến lược tốt nhất không có gì cải tiến Những tầm nhìn kinh doanh hiệu quả thường

có một chất lượng gần như tầm thường, thông thường chứa đựng những ý tưởng đã nổi tiếng Việc kết hợp đặc biệt hay lập mô hình cho những ý tưởng thì có vẻ mới, nhưng đôi khi thậm chí điều đó cũng không có

Chẳng hạn, khi CEO Jan Carlzon trình bày mạch lạc tầm nhìn của anh ấy để khiến hãng Scandinavian Airlines System (SAS) trở thành hãng hàng không tốt nhất trên thế giới cho hành khách thường xuyên đi công tác, ông ấy đã không nói bất cứ gì mà mọi người trong ngành hàng không biết Hành khách đi công tác chắc chắn bay hơn những phân khúc thị trường khác và nói chung sẵn sàng trả cho giá cước cao hơn Do đó, tập trung vào khách hàng

là doanh nhân cung cấp cho hãng hàng không khả năng có lợi nhuận cao, hoạt động kinh doanh vững vàng, và mức tăng trưởng đáng kể Nhưng trong một ngành công nghiệp được biết đến với thói quan liêu hơn là với tầm nhìn, không có công ty nào kết hợp những ý tưởng đơn giản này với nhau và dốc sức mình để thực thi những ý tưởng đó SAS làm, và nó đã làm được

Những điều chủ yếu về tầm nhìn không phải ở tính độc đáo của nó mà là nó phục vụ

ra sao yêu cầu của những người liên quan đến khách hàng, cổ đông, công nhân viên và nó có

thể dễ chuyển đổi thế nào vào một chiến lược cạnh tranh hiện thực Các tầm nhìn kém có khuynh hướng lờ đi những nhu cầu và quyền lợi chính đáng của những người liên quan quan trọng – chẳng hạn như, ưu ái cho công nhân viên hơn khách hàng hay cổ đông Hoặc chúng mắc sai lầm một cách chiến thuật Trong một ngành kỹ nghệ, khi một công ty chưa bao giờ tốt hơn được một đối thủ yếu, bất ngờ bắt đầu nói về việc trở thành số một, điều đó là một chuyện viễn vông, không phải là một tầm nhìn

Một trong những lỗi thường xuyên nhất mà những hãng “trên quản lý, dưới lãnh đạo” làm là ôm lấy việc lập kế hoạch dài hạn như một phương thuốc trị bách bệnh cho sự thiếu phương hướng và không có khả năng thích nghi của họ với môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh và năng động Nhưng cách tiếp cận như vậy lý giải sai bản chất của việc quản lý và không thể thành công được

Vệc lập kế hoạch dài hạn luôn luôn tiêu tốn thời gian Bất cứ khi nào là việc gì đó bất ngờ xảy ra, những kế hoạch phải được làm lại Trong một môi trường kinh doanh năng động,

sự bất ngờ rất hay trở nên việc bình thường, và việc lập kế hoạch dài hạn có thể trở nên một hoạt động phiền toái đặc biệt Đó là tại sao mà đa số các hãng thành công nhất lại giới hạn khung thời gian cho những hoạt động lập kế hoạch của họ Thực vậy, một số hãng thậm chí coi “việc lập kế hoạch dài hạn” là một sự mâu thuẫn về từ ngữ

Một công ty không có định hướng thì ngay cả một kế hoạch nhỏ cũng sẽ hút cạn năng lượng và thời gian của các thành viên Không có tầm nhìn và chiến lược thì không có khả năng kiểm soát bao quát tiến trình hoạch định hoặc để dẫn dắt kế hoạch này mọi tình huống

có thể làm đảo lộn những hoạch định ban đầu Và trong tình cảnh ấy, mọi kế hoạch hình thành ngẫu nhiên có thể diễn ra mãi mãi, làm tiêu hao thời gian và gây ra tình trạng mất tập trung đối với những hoạt động thiết yếu, chưa kể đến việc sẽ không thể đưa ra những định hướng rõ ràng mà một công ty liều lĩnh nhất cũng cần đến Và sau tất cả những điều này, nhà quản lý chắc chắn sẽ trở thành bù nhìn và tiến trình hoạch định có thể trở thành một trò chơi chính trị cấp cao

Hoạch định tốt không thay thế việc thiết lập định hướng mà là nó giúp hoàn tất để đạt đến mục tiêu Tiến trình hoạch định thay thế được xem như sự kiểm tra tính lợi ích thực tế của những hoạt động thiết lập định hướng Ngược lại, tiến trình thiết lập định hướng cạnh tranh sẽ giúp tổ chức tập trung vào những điều có thể mang lại lợi ích thiết thực cho tổ chức

Nó giúp tổ chức phân biệt được những kế hoạch nào thật sự cần thiết và kế hoạch nào khả thi đối với tổ chức

3 Bố trí nhân sự vào tổ chức và biên chế nhân sự

Ý tưởng về việc mọi người tiến cùng một hướng có vẻ là một vấn đề về tổ chức Tuy nhiên, những gì mà những nhà lãnh đạo cần làm không phải là tổ chức mọi người mà sắp xếp họ.

Nét đặc trưng của các tổ chức hiện đại chủ yếu là phụ thuộc lẫn nhau, nơi mà không

ai có quyền tự chủ hoàn toàn, nơi mà hầu hết các nhân viên được gắn với nhiều người khác bởi công việc của họ, công nghệ kỹ thuật, các hệ thống quản lý và hệ thống cấp bậc Những mối liên kết này là một thử thách lớn khi các tổ chức cố gắng thay đổi Nếu các nhân không sắp xếp và tiến cùng với nhau theo cùng một hướng, thì mọi người sẽ có xu hướng suy sụp người này đến người khác ở khắp nơi Đối với những nhà quản trị đã được đào tạo tốt về quản

lý và đào tạo kém về lãnh đạo, ý tưởng về việc mọi người tiến cùng một hướng có vẻ là một vấn đề về tổ chức Tuy nhiên, những gì mà những nhà quản trị cần làm không phải là tổ chức mọi người mà sắp xếp họ

Các nhà quản lý “tổ chức” tạo ra hệ thống nhân sự có thể thực hiện những kế hoạch chính xác và hiệu quả nhất có thể Thông thường điều này đòi hỏi một số khả năng quyết định phức tạp Một công ty phải lựa chọn cơ cấu tổ chức và các mối quan hệ về báo cáo, bố trí nó với các cá nhân phù hợp vị trí, cung cấp đào tạo cho những người cần nó, truyền đạt những kế hoạch cho lực lượng lao động, và quyết định giao quyền bao nhiêu và cho ai Lợi ích về kinh

tế cũng cần phải được đặt ra để hoàn thành kế hoạch, cũng như xây dựng hệ thống giám sát việc thực hiện Những phán đoán về tổ chức này cũng giống như những quyết định trong kiến trúc Đó là câu hỏi về sự phù hợp trong bối cảnh cụ thể

Việc sắp xếp người là khác biệt Nó là thử thách về trao đổi thông tin hơn là một vấn

đề về cách sắp xếp Việc sắp xếp nhân sự lúc nào cũng đòi hỏi phải nói chuyện với nhiều cá nhân hơn việc tổ chức công việc Việc định biên nhân sự có thể thu hút tâm trí không những nhà quản trị cấp trung, mà cả các ông chủ, các đồng nghiệp, nhân viên ở các bộ phận khác của

tổ chức, cũng như nhà cung cấp, quan chức chính phủ, và thậm chí cả khách hàng Bất cứ ai

có thể giúp thực hiện tầm nhìn và những chiến thuật, hay những ai có thể ngăn chặn việc thực hiện đều có liên quan Cố gắng để người ta hiểu được một tầm nhìn về một tương lai bất trắc cũng là một thử thách về trao đổi thông tin có tính trọng yếu hoàn toàn khác với việc tổ chức

họ để hoàn thành một kế hoạch ngắn hạn Nó giống như sự khác biệt giữa tiền vệ bóng đá cố gắng thể hiện cho đội bóng của anh ta trong hai hoặc ba trận kế với cô gắng của anh ta để giải thích cho họ (đội bóng của anh ta) một phương pháp thi đấu hoàn toàn mới trong thi đấu để sử dụng trong nửa cuối mùa giải

Cho dù chuyển tải bằng nhiều từ ngữ hoặc một vài dấu hiệu được lựa chọn cẩn thận, những thông điệp này không nhất thiết được chấp nhận chỉ vì người đã hiểu Một thách thức lớn trong nỗ lực lãnh đạo là có uy tín – khiến cho người ta tin tưởng vào thông điệp Rất nhiều thứ góp phần vào uy tín : hồ sơ cá nhân của người cung cấp thông điệp, nội dung của thông điệp, danh tiếng của nhà truyền đạt về tính chính trực và đáng tin cậy, và sự nhất quán giữa lòi nói và hành động

Cuối cùng, sắp xếp nhân sự dẫn đến việc trao quyền theo cách mà việc tổ chức công việc hiếm khi làm được Một trong những lý do một số tổ chức gặp khó khăn trong việc điều chỉnh theo những thay đổi nhanh chóng của các thị trường hoặc công nghệ là nhiều nhân viên

ở những công ty đó tương đối cảm thấy bất lực Họ đã học được từ kinh nghiệm là ngay cả nếu khi họ nhận thức chính xác những thay đổi quan trọng từ bên ngoài và sau đó bắt đầu hành động thích hợp, thì họ có thể bị làm hại bởi ai đó ở cấp cao hơn, người không thích những gì họ đã làm được Những lời khiển trách có thể bằng nhiều ngôn từ khác nhau:

“Chống lại chính sách”, hay “Chúng ta không có khả năng”, hay “Im đi và làm như mày được dạy”

Sắp xếp nhân sự giúp khắc phục vấn đề này bằng cách trao quyền cho nhân viên trong

ít nhất hai cách Thứ nhất, một phương hướng rõ ràng đã được thông báo qua một tổ chức, nhân viên cấp thấp hơn có thể bắt đầu những hành động mà không gặp cùng mức tổn thương như trên Miễn là hành vi của họ là phù hợp với tầm nhìn, cấp trên sẽ gặp khó khăn hơn khi phê bình về họ Thứ hai, bởi vì tất cả mọi người đang nhắm tới cùng mục tiêu, khả năng sáng kiến của một người nào đó sẽ bị ngăn lại khi nó dẫn đến mâu thuẫn với ai khác là thấp

4

Thúc đẩy mọi người tham gia vào việc kiểm soát và giải quyết vấn đề

Nguồn động lực và sự cảm hứng tạo thêm nghị lực cho con người, không phải bằng cách thúc đẩy họ đúng cách mà bằng việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản của con người.

Kể từ khi thay đổi chức năng của lãnh đạo, việc có thể tạo ra các hành vi mang tính nghị lực cao là điều quan trọng cho việc làm gương để thay đổi những rào cản không thể tránh khỏi

Cũng giống như việc xác định phương hướng cho một đường lối thích hợp cho sự vận động và cũng như sự điều chỉnh một cách hiệu quả đưa con người hướng đến đường lối đó, động lực thành công đảm bảo rằng họ sẽ có thêm nghị lực để vượt qua những trở ngại

Theo tính logic của quản lý, thì cơ chế kiểm soát so với hệ thống hành vi ứng xử có kế hoạch khi sai lầm được phát hiện Trong các doanh nghiệp có cơ chế quản lý tốt, chẳng hạn, điều này có nghĩa quá trình lập kế hoạch củng cố mục tiêu chất lượng hợp lý, Việc tổ chức quá trình xây dựng một tổ chức có thể đạt đến những mục tiêu đó, và quá trình kiểm soát đảm bảo sẽ làm giảm chất lượng ngay lập tức

Đối với một số nguyên nhân tương tự, quản lý mang nặng tính kiểm soát, hành vi mang tính động cơ và cảm hứng cao hầu như không có liên quan đến Quy trình quản lý phải gần như có thể không an toàn và không rủi ro Nghĩa là họ không thể phụ thuộc vào sự đột biến hoặc sự khó khăn để có được.Toàn bộ mục đích của hệ thống và cấu trúc là để giúp những người ứng xử theo cách thông thường để hoàn thành công việc theo thói quen một cách thành công, ngày qua ngày, nó không thú vị và thu hút nữa, Nhưng đó là sự quản lý

Lãnh đạo thì khác, Việc đạt đến tầm nhìn rộng luôn đòi hỏi một sự năng nổ Động lực

và nguồn cảm hứng tạo thêm nghị lực cho con người, để đạt được không phải bằng cách thúc đẩy họ theo đúng hướng như cơ chế kiểm soát mà bằng cách thỏa mãn nhu cầu cơ bản của con người Cảm giác của sự phụ thuộc, sự nhìn nhận, lòng tự trọng, cảm giác kiểm soát cuộc sống của con người và khả năng để sống theo lý tưởng của mình Cảm giác như vậy có liên quan đến chúng ta rất sâu sắc và thể hiện sự phản ứng mạnh mẽ

Nhà lãnh đạo giỏi tạo động lực cho con người bằng những cách khác nhau Trước hết,

họ luôn xác định rõ tầm nhìn của tổ chức theo cách thức là nhấn mạnh giá trị của các đối tượng mà họ chỉ định Điều này tại nên tính quan trọng của công việc cho những cá nhân đó Các nhà lãnh đạo cũng thường xuyên có những quyết định liên quan đến con người như thế nào để đạt đến tầm nhìn của tổ chức (hoặc phần liên quan nhiều nhất đến một cá biệt) Điều này tạo cho con người một cảm giác kiểm soát Tầm quan trọng khác của thuật tạo động lực là

hỗ trợ nhân viên cố gắng nhận thức được tầm nhìn bằng cách huấn luyện, phản hồi thông tin, làm gương Bằng cách đó giúp con người phát triển một cách chuyên nghiệp và nâng cao lòng

tự trọng của họ Cuối cùng, nhà lãnh đạo giỏi nhìn nhận và khen thưởng thành công, cái mà không chỉ cho con người cảm giác họ có khả năng mà còn tạo cho họ cảm giác gắn bó với tổ chức quan tâm đến họ Khi tất cả điều này xảy ra, tự động công việc sẽ trở nên thực sự có động lực

Càng thay đổi đặc điểm môi trường kinh doanh, nhà lãnh đạo càng phải tạo động lực cho con người để cho việc lãnh đạo đượt tốt Khi tiến hành việc này, xu hướng làm nảy sinh lãnh đạo trên toàn tổ chức, người chiếm vai trò lãnh đạo trên cả hệ thống, điều này rất có giá

trị, bởi lẽ việc học hỏi với sự thay đổi trong bất kỳ doanh nghiệp hoàn hảo nào đều yêu cầu sự sáng tạo từ nhiều người Nếu tốt thì thực hiện

Dĩ nhiên, lãnh đạo từ nhiều nguồn lực không nhất thiết phải tập trung lại Ngược lại,

nó có thể dễ tạo sự xung đột, để nhiều cấp lãnh đạo làm việc được với nhau, hành động của con người phải được phối hợp cẩn trọng bởi cơ chế đó khác với sự phối hợp của vai trò lãnh đạo truyền thống

Các mối liên hệ không chính thức lành mạnh là kiểu được thấy trong các công ty có văn hóa tốt - giúp phối hợp các hoạt động của cấp lãnh đạo theo nhiều cách khác nhau đó là

cơ cấu chính thức phối hợp với các hoạt động quản lý Cái chính của sự khác biệt là các mối liên hệ không chính thức có thể ứng phó với các nhu cầu mạnh mẽ đối với sự phối hợp có liên quan đến các hành động không theo thói quen và sự thay đổi Nhiều kênh truyền thông và sự tín nhiệm giữa các cá nhân được liên kết bằng các kênh này chấp nhận cho một tiến trình liên tục của các chỗ ở và sự thích ứng

Khi xung đột nảy sinh giữa các vai trò, các mối quan hệ như vậy giúp giải quyết được xung đột Có lẽ điều quan trọng nhất là quy trình đối thoại và chỗ ở này có thể tạo ra tầm nhìn được liên kết và thích ứng với nhau thay vì phải mang tính xa vời và cạnh tranh Tất cả những yêu cầu này liên quan nhiều đến sự giao tiếp hơn là nhu cầu phối hợp các vai trò quản lý, nhưng không giống cơ cấu chính thức, các mối liên hệ không chính thức lành mạnh có thể xử

lý được nó

Một số dạng của mối quan hệ không chính thức tồn tại trong tất cả các công ty Nhưng thường thì hoặc là rất yếu – một số người thì kết hợp tốt nhưng hầu hết thì không, hoặc là họ chia tách nhiều Sự kết hợp mạnh mẽ tồn tại bên trong nhóm marketing và nhóm Nghiên cứu phát triển nhưng không quá 2 bộ phận Mối liên kết như vậy không hỗ trợ cho nhiều cấp lãnh đạo có sáng kiến hay Thực tế, các mối liên kết không chính thức rộng là rất quan trọng để mà

họ có thể tồn tại hay không, khiến cho họ phải tập trung vào các hoạt động sớm trong sáng kiến của các lãnh đạo chủ chốt

5 Kiến tạo nền văn hóa lãnh đạo

Mặc dù tầm quan trọng của lãnh đạo đối với sự thành công của doanh nghiệp ngày càng cao, kinh nghiệm làm việc của hầu hết con người dường như thực sự làm suy yếu sự phát triển của các thuộc tính cần thiết cho người lãnh đạo Tuy nhiên, một số công ty luôn chứng minh khả năng phát triển con người thành nhà lãnh đạo xuất sắc Việc tuyển dụng nhân

sự có tiềm năng lãnh đạo thì chỉ là bước đầu tiên, tầm quan trọng không kém là quản lý công việc của họ Những cá nhân lãnh đạo hiệu quả thường chia sẽ một số kinh nghiệm trong nghề

Có thể tầm quan trọng tiêu biểu nhất là sớm thử thách lớn trong công việc Hầu hết các nhà lãnh đạo luôn có cơ hội trong khoảng 20 đến 30 tuổi thực sự cố gắng để dẫn đầu, chấp nhận rủi ro, và học hỏi từ cả thành công và thất bại Sự học hỏi này dường như cần thiết để phát triển kỹ năng và các quan điểm lãnh đạo Những cơ hội này cũng dạy họ những điều về

cả sự khó khăn của lãnh đạo và tiềm năng thay đổi cách sản xuất

Sau nữa là về nghề nghiệp của họ, điều quan trọng thực sự là phải làm sao để phát huy

nó Những nhà lãnh đạo hiệu quả thường có sự thay đổi Trước khi họ những công việc này,

để phát triển vượt lên những căn cứ hạn hẹp đặc trưng của nghề quản lý Thường thì kết quả của việc nghề phụ thay đổi hoặc sớm thăng tiến để mở rộng phân công công việc Đôi khi các

phương tiện trợ giúp, như phân công nhiệm vụ đặc biệt hoặc khóa quản lý tổng quát dài hạn Bất kỳ trường hợp nào, kiến thức rộng được phát huy bằng cách này hữu ích tong tất cả phương diện lãnh đạo Để thực hiện việc liên kết các mối qian hệ có được từ cả bên trong và bên ngoài công ty Khi có đủ người gặt hái được cơ hội như vậy, các mối quan hệ được xây dựng cũng giúp tạo ra các mối quan hệ không chính thức lành mạnh theo nhu cầu hỗ trợ cho nhiều sáng kiến lãnh đạo

Các công ty có việc phát triển các nhà lãnh đạo cao hơn mức trung bình nhấn mạnh việc tạo ra các cơ hội thức thách cho các nhân viên trẻ Ở nhiều doanh nghiệp, sự phân cấp là chính yếu Bằng việc này, nó làm cho trách nhiệm của nhân viên đối với tổ chức cao hơn và quá trình tạo thử thách công việc ở mức thấp hơn Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Parkard, General Electric, và nhiều công ty nổi tiếng khác đã áp dụng cách tiếp cận này khá thành công Một trong số những công ty này cũng tạo ra nhiều đơn vị nhỏ có thể có nhiều thử thách nhỏ đối với các công việc quản lý tổng thể

Đôi khi những doanh nghiệp này phát triển các cơ hội thông qua các sản phẩm và dịch

vụ mới Qua các năm, 3M đã có chính sách tối thểu 25% doanh thu của công ty sẽ đưa vào hướng dẫn sản xuất trong vòng năm năm trước đó Điều đó khuyến khích liên doanh mà việc này đã tạo ra hàng trăm cơ hội để thử nghiệm và lôi kéo các nhân viên trẻ có tiềm năng lãnh đạo

Thực tế, hầu hết bởi chính họ, chuẩn bị cho họ những công việc lãnh đạo nhỏ và vừa Nhưng việc phát triển họ cho những vị trí lãnh đạo quan trọng yêu cầu công việc ở bộ phận điều hành cấp cao hơn, thường thì trải qua một khoảng thời gian dài Công việc này bắt đầu với sự nỗ lực sớm nhận ra người có nhiều tiềm năng lãnh đạo trong nghề nghiệp của họ và xác định được những yêu cầu để lôi kéo và phát triển họ

Hơn nữa, không có gì mơ hồ trong phương pháp này, những phương pháp mà các công ty thành công sử dụng là hướng về phía trước một cách đáng ngạc nhiên Họ không để cho nhân viên trẻ và những người có vị trí thấp tại công ty nhìn thấy quản lý cấp cao Các quản lý cấp cao sau khi tự đánh giá mình sẽ đánh giá cho những người có tiềm năng và những nhu cầu phát triển của những người có tiềm năng này Cấp điều hành cũng thảo thuận trong một số kết quả thăm dò của họ để kết quả thăm dò chính xác hơn

Để trang bị những ý thức rõ rệt về những người có tiềm năng lãnh đạo đáng kể và những kỉ năng mà họ cần có để phát triển Nhà điều hành trong những công ty này đã bỏ thời gian lập kế hoạch cho sự phát triển đó Đôi khi điều đó được thực hiện như là một phần của

kế hoạch chính thức tiếp theo hoặc phương pháp phát triển tiềm năng cao Thường thì không chính thức nhiều hơn Trong các trường hợp khác, đánh giá sự thông minh xuất hiện các nhân

tố chủ yếu của những cơ hội phát triển khả thi fù hợp với mỗi nhu cầu của người được dự bổ

Để khuyến khích các nhà quản lý tham gia vào các hoạt động này, các doanh nghiệp thành công có xu hướng nhìn nhận và khen thưởng những người thành công trong phát triển lãnh đạo Điều này ít khi được thực hiện như là một phần của công thức bồi dưỡng hoặc thưởng Đơn giản là nó rất khó để đo lường mức chính xác của thành tích Nhưng nó trở thành các yếu tố quyết định sự thăng tiến Đặc biệt là hầu hết với những quản lý cấp cao, và dường như tạo nên sự khác biệt lớn Khi được nói về cơ hội thăng tiến ở tương lai sẽ phụ thuộc vào một số mức độ trong khả năng lãnh đạo bẩm sinh Thậm chí họ cho rằng lãnh đạo không thể được phát triển bằng cách nào đó để tìm thấy cách thực hiện hiện nó