xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn sunrise

và văn hóa quốc tế.Vì lẽ đó, nếu doanh nghiệp không dự báo chính xác sự diễn biến của các yếu tố môi trường quốc tế, khu vực ảnh hưởng đến qui mô thị trường thì gặp rủi ro trongsản xuất

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thànhnhất đến quý thầy cô khoa Kinh tế tr ường Đại HọcNha Trang đã truyền đạt những kiến thức cơ bản và

bổ ích cũng như những kinh nghiệm quý báu cho

em trong suốt quá trình học tập tại trường

Lời cảm ơn sâu sắc tiếp theo em xin gửi đếnthầy Dương Chí Thảo đã tận tình chỉ bảo và hướngdẫn cho em trong suốt quá trình thực tập vừa qua để

em hoàn thành tốt đề án tốt nghiệp của mình

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thànhđến các cấp lãnh đạo, các anh chị cán bộ nhân viêntrong khách sạn Sunrise đã giúp đỡ, tạo điều kiệncho em trong suốt quá trình thực tập tại công ty

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Những vấn đề chung về chiến lược tại các doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm, ý nghĩa 5

1.1.2 Phân loại chiến lược 6

Sơ đồ 1.2 : sơ đồ cơ cấu chiến lược 6

1.1.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh 10

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp 13

Sơ đồ 1.2 : sơ đồ cơ cấu chiến lược 14

1.2.3 Qui trình hoạch định chiến lược 18

Sơ đồ 1.5 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh – Michael Porter 24

1.3 công cụ xây dựng chiến lược 25

1.3.1 Sơ đồ PEST Error! Bookmark not defined. 1.3.2 Mô hình năm tác lực 25

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26

1.3.4 Ma trận EFE; IFE 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH V À CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI KHÁCH SẠN SUNRISE 30

2.1 Giới thiệu về khách sạn Sunrise 31

2.1.1 Giới thiệu chung 31

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý, cơ cấu sản xuất kinh doanh 36

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn 39

2.2 Phân tích thực trạng kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua 52

2.2.1 Phân tích chung về tình hình kinh doanh của khách sạn 52

2.2.2 Phân tích về tình hình khách hàng, thị trường và cạnh tranh 54

2.2.3 Tình hình tài chính 62

2.2.4 Tình hình lao động 66

2.3 Thực trạng chiến lược và kế hoạch kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua 72

2.4 Đánh giá chung về tình hình kinh doanh và chiến lược kinh doanh của khách sạn 73

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN SUNRISE 75

3.1 Định hướng chung của ngành du lịch khách sạn của Khánh Hòa 76

3.2 Phương hướng kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua 76

3.3 Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của khách sạn 77

3.3.1 Môi trường vĩ mô ( Ma trận EFE) 77

3.3.2 Môi trường vi mô (Ma trận IFE) 84

3.3.3 Xác định mục tiêu chiến lược Error! Bookmark not defined. 3.3.4 Tổng hợp các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu 91

3.3.5 Hình thành các phương án chiến lược 93

3.3.6 Lựa chọn phương án 98

3.4 Biện pháp tổ chức thực hiện chiến lược 98

Sự cần thiết: 99

Nội dung: 100

Dự kiến hiệu quả mang lại: Error! Bookmark not defined KẾT LUẬN 103

và văn hóa quốc tế.

Vì lẽ đó, nếu doanh nghiệp không dự báo chính xác sự diễn biến của các yếu

tố môi trường quốc tế, khu vực ảnh hưởng đến qui mô thị trường thì gặp rủi ro trongsản xuất kinh doanh, sản xuất hàng hóa không phù hợp với thị trường về chất lượngmẫu mã, giá cả, thị hiếu… thì sẽ không cạnh tranh được giá cả của đối thủ, hệ quả

là rủi ro trong kinh doanh, và đặc biệt trong nền kinh tế hội nhập th ì cạnh tranh ngàycàng gay gắt hơn, vì vậy xây dựng chiến lược là một công tác không thể thiếu chocác doanh nghiệp

Ở Việt Nam, từ khi chuyển sang kinh tế thị tr ường, nhất là trong xu thế hộinhập, các doanh nghiệp đã bắt đầu phân cực Một số thích ứng với cơ chế mới, xâydựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn và đã «phất lên» nhanh chóng Ngượclại nhiều doanh nghiệp lại lúng túng không t ìm được lối ra, dẫn đến làm ăn ngàycang thua lỗ Vì thế chẳng lạ gì, khi người ta bảo rằng : trong nền kinh tết thị trườngtheo xu thế hội nhập, nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh hoặc chiếnlược kinh doanh sai lầm thì cái nhận được chắn chắn sẽ là thất bại

1.2) Sự bức thiết của cơ sở thực tập

Kinh doanh khách sạn là một loại hình trong kinh doanh du lịch Đặt trongmột tổng thể kinh doanh du lịch, kinh doanh khách sạn là một công đoạn phục vụ

khác du lịch để họ hoàn thành chương trình du lịch đã được lựa chọn Tuy nhiênkinh doanh khách sạn mang tính độc lập tương đối của nó Xét về tính lịch sử, mầmmống của kinh doanh khách sạn có nguồn gốc từ các nh à trọ phục vụ những khách

đi xa nhà Những nhà trọ ban đầu thường là những nhà dân nằm ngay dọc lộ trìnhcủa khách Dần dần do lực lượng sản xuất tăng lên, nền kinh tế hàng hóa xuất hiện,nhu cầu đi lại của con người từ đó tăng tương ứng Ngành kinh doanh khách sạnxuất hiện và phát triển hết sức nhanh chóng Ngày nay trên thế giới, tất cả các quốcgia đều có khách sạn và kinh doanh khách sạn, đặc biệt là những quốc gia có nềnkinh tế, khoa học – kỹ thuật, văn hóa – nghệ thuật, thể thao, du lịch phát triển… thuhút nhiều khách quốc tế và tăng nhanh khách nội địa

Ở nước ta trong những năm gần đây, ngành kinh doanh khách sạn phát triểnnhanh chóng, sôi động.hàng loạt khách sạn được nâng cấp, cải tạo, xây mới Cơnsốt thiếu phòng những năm cuối thập kỷ 80 và những năm đầu thập kỷ 90 từngbước được khắc phục Vấn đề nổi lên hàng đầu hiện nay của khách sạn nước ta làchất lượng phục vụ và giá cả, mà để đáp ứng cho yêu cầu về chất lượng phục vụ vàgiá cả đó đòi hỏi các nhà kinh doanh khách sạn phải có quá trình phân tích và lựachọn cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với khách sạn mình

Nhận thức được rõ tầm quan trọng của vấn đề này Sau một thời gian thựctập tại khách sạn Sunrise, thông qua việc nghi ên cứu tìm hiểu, kết hợp với kiến thứctích lũy trong quá trình học tập, cùng với sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo_ Tiến

sĩ Dương Chí Thảo, em đã mạnh dạn chọn đề tài « Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sunrise »

2) Mục tiêu nghiên cứu : xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn

Sunrise và một số chính sách để thực hiện chiến lược

3) Đối tượng và phạm vi nghiên cứu :

Luận văn nghiên cứu tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh thực trạngcủa khách sạn Sunrise trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn

Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng và vạch ra những phương án giúp choviệc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt đ ược hiệu quả mong muốn

Đề tài được thực hiện trong môi trường kinh doanh nhà hàng - khách sạn tạiViệt Nam và được xây dựng thực tiễn trong môi tr ường kinh doanh của khách sạnSunrise

4) Phương pháp nghiên cứu :

Luận văn được thực hiện trên cơ sở thu thập những thông tin tài liệu thực tế tạibản thân doanh nghiệp để từ đó áp dụng những kiến thức đ ã học trong nhà trường

và tham khảo những người trong ngành vào việc phân tích và đưa ra kết luận

Dựa trên phương pháp thống kê phân tích và phương pháp phân tích t ổng hợpđánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sau

đó rút ra các yếu tố môi trường và xác định các cơ hội mục tiêu chiến lược trên cơ

sở vận dụng lý thuyết và cơ sở lý luận để đề ra chiến lược kinh doanh phù

5) Nội dung và kết cấu của đề tài : Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

1.1 Những vấn đề chung về chiến lược tại các doanh nghiệp1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh ngh iệp1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược

Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh v à chiến lược kinh doanh tại khách

sạn sunrise2.1 Giới thiệu về khách sạn Sunrise2.2 Phân tích thực trạng kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua2.3 Thực trạng chiến lược và kế hoạch kinh doanh của khách sạn trong thờigian qua

2.4 Đánh giá chung về tình hình kinh doanh và chiến lược kinh doanh củakhách sạn

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn

3.1 Định hướng chung của ngành du lịch khách sạn của Khánh Hòa3.2 Phương hướng kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua3.3 Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của khách sạn3.4 Các biện pháp tổ chức thực hiện chiến l ược

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG

VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Những vấn đề chung về chiến lược tại các doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm, ý nghĩa

Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải trực diện đối đầu với môi tr ường kinhdoanh ngày một biến động phức tạp và có nhiều rủi ro Sự tăng tốc của những thayđổi về môi trường, công nghệ, về sự cạnh tranh khốc liệt, về t ài nguyên hiếm hoi đãđưa đến việc nhấn mạnh đến vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp l à một chương trình hành động tổngquát hướng tới việc thực hiện những mục ti êu của doanh nghiệp Chiến lược nàynhằm vạch ra một cách chính xác l àm thế nào để có thể đạt được những mục đích

đó vì đây là những nhiệm vụ của vô số các ch ương trình hỗ trợ, các chiến lược chứcnăng khác Chiến lược kinh doanh của công ty chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tưduy và hành động, bởi lẽ nhiệm vụ của nhà quản trị là phải hoạch đinh , tổ chức,điều khiển và kiểm tra chiến lược của công ty theo sơ đồ sau:

Sơ đồ1.1 : Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNGHình thành Thực hiện nghiên cứu Hợp nhất trực giác Đ ưa raquyếtchiến lược v à phân tích định

Thực thi chiến Thiết lập mục tiêu Đề ra các chính Phân phối cáclược ngắn hạn sách ngu ồn lực

Đánh giá chiến Xem xét lại các yếu So sánh kết quả Thực hiệnlược tố bên trong và bên ngoài với tiêu chuẩn điều chỉnh

Thực chất của quản trị chiến lược chính là quá trình nghiên cứu các môitrường hiện tại cũng như tương lai; hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra; thựchiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đ ược các mục tiêu đó trong

môi trường hiện tại cũng như trong tương lai Muốn như vậy, quản trị chiến lượcphải phân tích mọi điều kiện bên ngoài cũng như các nguồn lực và khả năng bêntrong của doanh nghiệp để có thể thấy r õ các mặt mạnh và yếu nội tại của doanhnghiệp hay tranh thủ các cơ hội bên ngoài và làm giảm thiểu các vấn đề rủi ro nộitại Để làm được điều này, nhà quản trị ngoài khả năng phân tích còn có trực giácnhạy bén, biết chớp lấy thời cơ để biến điểm yếu của đối thủ th ành điểm mạnh của

ta ngay trong một thời điểm chín muồi

1.1.2 Phân loại chiến lược

Quản trị chiến lược được hình thành và phát triển ở nhiều tầm mức khácnhau, thường có 3 cấp độ như sau theo mối quan hệ cấp bậc Đối với công ty d ù lớnhay nhỏ thì hình dạng của sơ đồ này cũng thông thường là giống nhau Điểm khácbiệt, có chăng là ở quy mô kích thước của sơ đồ hình chóp sau:

Sơ đồ 1.2 : sơ đồ cơ cấu chiến lược

Theo nhiệm vụ và chức năng riêng rẽ của từng cấp bậc trong công ty m à mức

độ quản trị chiến lược và mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau Cụ thể ta có từng loạichiến lược sau tương ứng:

1 Chiến lược cấp công ty ( Coporate – Level Strategy )

Được áp dụng cho toàn bộ công ty Những chuyên viên thừa hành ở cấp công

ty sẽ đánh giá, xem xét về điều kiện môi tr ường xung quanh, đánh giá những nguồn

Ban giám đốc Chuyên viên điều hành cao

cấp

Chuyên viên điều hành cấp đơn

vị kinh doanh ( SBU)

Nhân viên cấp chức năng thực hiện

lực của công ty, đề ra mục tiêu tổng thể Chiến lược tổng thể đưa ra hướng pháttriển của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh m à công ty theo đuổi, tạo racác chính sách và kế hoạch cơ bản Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu khác nhau

mà ta có những dạng chiến lược khác nhau như:

- Theo đối tượng hướng tới chiến lược: Chiến lược dựa vào khách hàng xácđịnh ai đang là khách hàng; chiến lược dựa vào công ty sử dụng tối đa sức mạnh củacông ty; chiến lược dựa vào đối thủ; chiến lược dựa vào đối tác nhằm định rõ khảnăng liên doanh, liên kết tạo thành liên minh chiến lược; chiến lược hướng tới nhàcung ứng…

- Theo mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược:

Chiến lược tăng trưởng tập trung vào thị trường, nghành nghề, cấp độ nghànhhay là công nghệ; Chiến lược ổn định; chiến lược suy giảm; chiến lược hướng ngoại( thông qua sáp nhập, mua lại, liên doanh) hay là chiến lược hốn hợp

2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SBU ( Business – Level Strategy )

Xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cố gắng ho ànthành mục tiêu của chính mỗi đơn vị như thế nào trong phần đóng góp vào việchoàn thành mục tiêu của công ty Để cạnh tranh có hiệu quả, công ty cần nhận dạngnhững cơ hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh nghành cũng như xây dựng vàphát triển năng lực đặc biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triểnkhi các đơn vị kinh doanh tạo ra sự cộng hưởng và mỗi đơn vị kinh doanh sẽ là mộtnhân tố quan trọng để tạo giá trị cho khách h àng Chiến lược cấp đơn vị kinh doanhđược hình thành tổng quát thành một số chiến lược cạnh tranh như là:

- Chiến lược chi phí thấp: vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sảnphẩm và dịch vụ với chi phí thấp

- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: đạt được lợi thế cạnh tranh thông quaviệc tạo ra sản phẩm được xem như là độc đáo, duy nhất đối với khách h àng, thoãmãn nhu cầu của khách hàng bằng hình thức mà đối thủ cạnh tranh không thể

Ngoài các chiến lược trên, chiến lược SBU còn có thể sử dụng chiến lược phảnứng nhanh trong giai đoạn công nghệ thông tin hiện đại Lợi thế cạnh tranh sẽ đạtđược theo các khía cạnh sau:

o Giảm thời gian phát triển sản phẩm mới

o Cá nhân hoá các sản phẩm, phục vụ cho những yêu cầu đặc biệt củakhách hàng

o Tăng tốc độ hoàn thiện liên tục các sản phẩm hiện hữu

o Rút ngắn thời gian phân phối các sản phẩm theo đ ơn đặt hàng, từ khinhận được đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận được sản phẩm

o Thích ứng, điều chỉnh các hoạt động marketing ph ù hợp với sự thayđổi đa dạng của thị trường

o Quan tâm đến yêu cầu của khác hàng, thỏa mãn nhu cầu của kháchhàng một cách nhanh chóng

3 Chiến lược cấp chức năng ( Function – Level Strategy )

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hiệu suất nguồnlực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt đ ượcmục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh đơn vị, cũng như chiến lược của tổng thểcông ty, cụ thể trong công ty thường có những chiến lược cấp chức năng như sau:

a Chiến lược Marketing

Theo Philip Kotler, chiến lược marketing rất có ý nghĩa trong giai đoạn hiệnnay Nó thúc đẩy cả người mua, người bán, lẫn người sản xuất thu hẹp lại khoảngcách giữa họ Trong một chiến lược marketing, tuỳ theo sự phát triển, tính chất vàmục đích kinh doanh của công ty m à có thể xem xét đến một số chiến l ượcmarketing ở từng bộ phận như sau:

o Chiến lược sản phẩm :Tạo ra các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của thị tr ường hiện có hay tạo

ra sản phẩm khúc thị trường mới Công ty có thể định vị sản phẩm ở một số tínhnăng độc đáo mà sản phẩm của các hãng cạnh tranh không có hoặc tái định vị cho

sản phẩm hiện nay của công ty bằng các tính năng, dịch vụ mới th êm vào hay tínhnăng, dịch vụ bổ sung.

o Chiến lược giá:

Chiến lược tạo ra mức giá cạnh tranh với đối thủ thông qua lợi thế về chi phíthấp hay nhờ lợi thế kinh tế về qui mô Tuy nhi ên định giá cũng là chiến lược thăm

dò đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên chiến lược này rất ít được dùng trong giai đoạnhiên nay vì tính tàn khốc gây nên khủng hoảng trong nghành của chiến lược này

o Chiến lược phân phối:

Chiến lược này nhằm thiết lập mối quan hệ với các nh à cung cấp đầu vào vớigiá thấp hay mối quan hệ với nhà phân phối sản phẩm ở đầu ra hòng tạo điều kiệnthuận lợi cho người mua hàng, do đó ta có hai lo ại chiến lược: Chiến lược đẩy vàchiến lược kéo

o Chiến lược chiêu thị:

Bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, kích thích tiêu thụ, quan hệ công chúng…

Đây là chiến lược đang có khuynh hướng sử dụng nhiều trong giai đoạn hiện nay dotính hiệu quả của nó Chiến lược này rất đa dạng và không cần vốn đầu tư lớn, phùhợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ lấn doanh nghiệp lớn, dẫn đầu ngh ành

b Chiến lược tài chính

Xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp Nó còn xem xétcác quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra các quyết địnhtốt nhất Ngoài ra, chiến lược tài chính còn hoạch đinh về dòng tiền, xem xét sựtương quan giữa nợ và vốn, chính sách tín dụng của công ty đối với khách h àng vànhà cung cấp, chính sách cổ tức đối với trái chủ và cổ đông của công ty

c Chiến lược nghiên cứu và phát triển (Research and Development)

Là một yếu tố cũng không kém phần quan trọng trong t ình hình kinh tế cạnhtranh hiện nay với sự phát triển ngày càng mạnh của khoa học công nghệ vì tácđộng đến mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp thông qua:

 Giá thấp do giảm được chi phí và cải thiện được năng suất

 Chất lượng cao thông qua độ tin cậy v à tính năng của sản phẩm làm ra bởicông nghệ mới.

Bên ngoài doanh nghiệp, chiến lược R&D còn tăng cường khả năng cạnhtranh, có trách nhiệm đối với môi trường và sự an toàn, đáp ứng được những thayđổi về việc cung ứng và các chi phí quyền lực

d Chiến lược sản xuất:

Xem xét và xác định về nơi bố trí sản xuất, cách thức sản xuất, sự sắp xếpcác nguồn lực, qui trình phân phối sản phẩm, mối quan hệ với những ng ười cungcấp,…

e Chiến lược nguồn nhân lực:

Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào chính những con người đề ra mụctiêu và thực hiện mục tiêu đó Vì thế, chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyếtđịnh đối với năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động của công

ty Nhà lãnh đạo xây dựng chiến lược về nguồn nhân lực thông qua một số hoạtđộng và chính sách như tuyển dụng, tuyển mộ, chính sách động viên, thăng tiến,chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

MỐI QUAN HỆ GIỮA 3 MỨC CHIẾN L ƯỢC TRONG CÔNG TY:

Ban giám đốc và những chuyên viên cấp cao đặt ra những mục tiêu và chiếnlược cho toàn công ty Cấp thừa hành kế tiếp sẽ lần lượt căn cứ vào những mục tiêu

đã được cấp trên đề ra, đưa ra những mục tiêu ở cấp độ thừa hành của mình Việctuân thủ và thực hiện đúng những mục tiêu của các cấp tiếp theo sẽ đảm bảo rằngnhững chiến lược kinh doanh và tiếp thị của từng cấp thừa hành sẽ củng cố hơn nũachiến lược tổng thể chứ không phải gây cản trở cho nó Chiến l ược cấp thừa hànhdựa trên chiến lược của cấp trên nhưng chiến lược của cấp trên cũng phải căn cứvào giới hạn và nguồn lực của cấp dưới để đặt ra chiến lược phù hợp với tình hình

và điều kiện hiện có của các đơn vị thực hiện

1.1.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ

« Stratos » (quân đội, bầy, đoàn) và « agos » (lãnh đạo, điều khiển) Chiến lược

được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lơn, dài hạn được đưa ratrên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thểkhông làm Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉhuy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch

Từ những năm 60 của thế kỷ XX, bắt đầu từ một s ố doanh nghiệp lớn ởNhật, Mỹ rồi từ đó phổ biến rộng khắc các n ước công nghiệp, và có xu hướngchuyển từ việc lập các kế hoạch dài hạn xác định với những nhiệm vụ, chỉ ti êu cụthể từng năm cho công ty, cho từng bộ phận, sang việc lập các kế hoạch chiến l ượcvới những phương châm chỉ đạo các hoạt động của doanh nghiệp

Lý do chuyển đổi này xuất phát từ bối cảnh môi trường kinh doanh của cácdoanh nghiệp ngày càng thay đổi về công nghệ, chính trị, khách h àng, đối thủ cạnhtranh, sản phẩm thay thế… làm cho nhiệm vụ mục tiêu được xác định trong các kếhoạc dài hạn 5 -7 năm thường xuyên phải tính lại sự cần thiết phải thích ứng với sựthay đổi của môi trường đã đưa các doanh nghiệp đến với nhữngvấn đề then chốttrong quá trình hình thành các chi ến lược mới các doanh nghiệp phải đứng trước vàpảhi trả lời các câu hỏi như: Loại hình kinh doanh nào chúng ta sẽ thực hiện? Chúng

ta có nên định hình lại hoạt động kinh doanh không? Những đối thủ n ào đang thâmnhập vào ngành? Chúng ta phải làm những gì để củng cố và phát triển thị phần?

khách hàng của chugns ta đang càn những gì? Những câu hỏi đó đều sẽ được giảiđáp thông qua các chiến lược chung của doanh nghiệp

Nguyên nhân thứ hai của việc thay đổi này là do các tập đoàn, công ty lớn có

xu hướng phát triển các hoạt động trên toàn cầu do điều kiện hoạt động môi tr ường

ở mỗi nước, mỗi vùng có những thay đổi khác nhau nên việc quản lý các công ty

bằng các kế hoạch chiến lược cho phép các chi nhánh chủ động phản ứng tích cựchơn với điều kiện đặc thù và những thay đổi của vùng.

Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến l ược được ứng dụng vào lĩnh vực kinhdoanh và thuật ngữ « chiến lược kinh doanh » ra đời Tuy nhiên quan niệm về chiếnlược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian v à người ta cũng tiếp cận

nó theo nhiều cách khác nhau

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiều

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng vớiviệc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đ ược mục tiêu đã xác định Cũng có thểhiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tươnglai nhằm đạt được và duy trì sự phát triển

Khác với quan niện trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới ôngcho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chươngtrình hành động vì vậy theo ông, chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trínào, bất cứ nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp Thực

tế, chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa các dự định và đột biến

Mintzberg đã đưa ra mô hình các quá trình chiến lược như sau:

Sơ đồ các quá trình chiến lược:

Chiến lược

Điều kiện không thực hiện

Dù theo cách tiếp cận nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phátthảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khaithác

Theo cách hiểu này thì thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dugnf theo 3 ýnghãi phổ biến nhất

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên đểthực hiện mục tiêu đó

Ngoài cách hiểu trên, còn có quan niệm rằng chiến lược là phương châmvươn tới những mục tiêu dài hạn Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xuhướng toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ nhữngmặt tích cực và mặt trái của hội nhập, để tìm ra các hướng đi thông qua thiết lậpchiến lược kinh doanh

Khác với kế hoạch kinh doanh truyền thống, đặc tr ưng cơ bản của chiến lượckinh doanh trong toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế là luôn là luôn ở trong môitrường động, luôn phải sử dụng chiến lược tấn công Do đó trong xây dựng chiếnlược phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động l ường trước những thay đổicủa môi trường kinh doanh để vạch ra những giải pháp tấn công nhằm tận dụng c ơhội, hạn chế nguy cơ luôn xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

Quản trị chiến lược được hình thành và phát triển ở nhiều tầm mức khác nhau,thường có 3 cấp độ như sau theo mối quan hệ cấp bậc Đối với công ty d ù lớn haynhỏ thì hình dạng của sơ đồ này cũng thông thường là giống nhau Điểm khác biệt,

có chăng là ở quy mô kích thước của sơ đồ hình chóp sau:

Sơ đồ 1.2 : sơ đồ cơ cấu chiến lược

Theo nhiệm vụ và chức năng riêng rẽ của từng cấp bậc trong công ty m à mức

độ quản trị chiến lược và mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau Cụ thể ta có từng loạichiến lược sau tương ứng:

1 Chiến lược cấp công ty ( Coporate – Level Strategy )

Được áp dụng cho toàn bộ công ty Những chuyên viên thừa hành ở cấp công

ty sẽ đánh giá, xem xét về điều kiện môi tr ường xung quanh, đánh giá những nguồnlực của công ty, đề ra mục tiêu tổng thể Chiến lược tổng thể đưa ra hướng pháttriển của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh m à công ty theo đuổi, tạo racác chính sách và kế hoạch cơ bản Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu khác nhau

mà ta có những dạng chiến lược khác nhau như:

- Theo đối tượng hướng tới chiến lược: Chiến lược dựa vào khách hàng xácđịnh ai đang là khách hàng; chiến lược dựa vào công ty sử dụng tối đa sức mạnh củacông ty; chiến lược dựa vào đối thủ; chiến lược dựa vào đối tác nhằm định rõ khảnăng liên doanh, liên kết tạo thành liên minh chiến lược; chiến lược hướng tới nhàcung ứng…

- Theo mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược: Chiếnlược tăng trưởng tập trung vào thị trường, nghành nghề, cấp độ nghành hay là côngnghệ; Chiến lược ổn định; chiến lược suy giảm; chiến lược hướng ngoại ( thông quasáp nhập, mua lại, liên doanh) hay là chiến lược hốn hợp

Ban giám đốc Chuyên viên điều hành cao

cấp

Chuyên viên điều hành cấp đơn

vị kinh doanh ( SBU)

Nhân viên cấp chức năng thực hiện

2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SBU ( Business – Level Strategy )

Xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cố gắnghoàn thành mục tiêu của chính mỗi đơn vị như thế nào trong phần đóng góp vàoviệc hoàn thành mục tiêu của công ty Để cạnh tranh có hiệu quả, công ty cần nhậndạng những cơ hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh nghành cũng như xâydựng và phát triển năng lực đặc biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và pháttriển khi các đơn vị kinh doanh tạo ra sự cộng hưởng và mỗi đơn vị kinh doanh sẽ làmột nhân tố quan trọng để tạo giá trị cho khách h àng Chiến lược cấp đơn vị kinhdoanh được hình thành tổng quát thành một số chiến lược cạnh tranh như là:

- Chiến lược chi phí thấp: vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sảnphẩm và dịch vụ với chi phí thấp

- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: đạt được lợi thế cạnh tranh thông quaviệc tạo ra sản phẩm được xem như là độc đáo, duy nhất đối với khách h àng, thoãmãn nhu cầu của khách hàng bằng hình thức mà đối thủ cạnh tranh không thể

Ngoài các chiến lược trên, chiến lược SBU còn có thể sử dụng chiến lượcphản ứng nhanh trong giai đoạn công nghệ thông tin hiện đại Lợi thế cạnh tranh sẽđạt được theo các khía cạnh sau:

o Giảm thời gian phát triển sản phẩm mới

o Cá nhân hoá các sản phẩm, phục vụ cho những yêu cầu đặc biệt củakhách hàng

o Tăng tốc độ hoàn thiện liên tục các sản phẩm hiện hữu

o Rút ngắn thời gian phân phối các sản phẩm theo đ ơn đặt hàng, từ khinhận được đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận được sản phẩm

o Thích ứng, điều chỉnh các hoạt động marketing ph ù hợp với sự thayđổi đa dạng của thị trường

o Quan tâm đến yêu cầu của khác hàng, thỏa mãn nhu cầu của kháchhàng một cách nhanh chóng

3 Chiến lược cấp chức năng ( Function – Level Strategy )

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hiệu suấ t nguồnlực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt đ ượcmục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh đơn vị, cũng như chiến lược của tổng thểcông ty, cụ thể trong công ty thường có những chiến lược cấp chức năng như sau:

a Chiến lược Marketing

Theo Philip Kotler, chiến lược marketing rất có ý nghĩa trong giai đoạn hiệnnay Nó thúc đẩy cả người mua, người bán, lẫn người sản xuất thu hẹp lại khoảngcách giữa họ Trong một chiến lược marketing, tuỳ theo sự phát triển, tính chất v àmục đích kinh doanh của công ty m à có thể xem xét đến một số chiến l ượcmarketing ở từng bộ phận như sau:

o Chiến lược sản phẩm :Tạo ra các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của thị tr ường hiện có hay tạo rasản phẩm khúc thị trường mới Công ty có thể định vị sản phẩm ở một số tính năngđộc đáo mà sản phẩm của các hãng cạnh tranh không có hoặc tái định vị cho sảnphẩm hiện nay của công ty bằng các tính năng, dịch vụ mới th êm vào hay tính năng,dịch vụ bổ sung

o Chiến lược giá:

Chiến lược tạo ra mức giá cạnh tranh với đối thủ thông qua lợi thế về chi phíthấp hay nhờ lợi thế kinh tế về qui mô Tuy nhi ên định giá cũng là chiến lược thăm

dò đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên chiến lược này rất ít được dùng trong giai đoạnhiên nay vì tính tàn khốc gây nên khủng hoảng trong nghành của chiến lược này

o Chiến lược phân phối:

Chiến lược này nhằm thiết lập mối quan hệ với các nh à cung cấp đầu vào vớigiá thấp hay mối quan hệ với nhà phân phối sản phẩm ở đầu ra hòng tạo điều kiệnthuận lợi cho người mua hàng, do đó ta có hai loại chiến lược: Chiến lược đẩy vàchiến lược kéo

o Chiến lược chiêu thị:

Bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, kích thích tiêu thụ, quan hệ công chúng…

Đây là chiến lược đang có khuynh hướng sử dụng nhiều trong giai đoạn hiện nay dotính hiệu quả của nó Chiến lược này rất đa dạng và không cần vốn đầu tư lớn, phùhợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ lấn doanh nghiệp lớn, dẫn đầu ngh ành

b Chiến lược tài chính

Xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp Nó còn xem xétcác quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra các quyết địnhtốt nhất Ngoài ra, chiến lược tài chính còn hoạch đinh về dòng tiền, xem xét sựtương quan giữa nợ và vốn, chính sách tín dụng của công ty đối với khách h àng vànhà cung cấp, chính sách cổ tức đối với trái chủ và cổ đông của công ty

c Chiến lược nghiên cứu và phát triển (Research and Development)

Là một yếu tố cũng không kém phần quan trọng trong t ình hình kinh tế cạnhtranh hiện nay với sự phát triển ngày càng mạnh của khoa học công nghệ vì tácđộng đến mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp thông qua:

 Giá thấp do giảm được chi phí và cải thiện được năng suất

 Chất lượng cao thông qua độ tin cậy v à tính năng của sản phẩm làm ra bởicông nghệ mới

Bên ngoài doanh nghiệp, chiến lược R&D còn tăng cường khả năng cạnhtranh, có trách nhiệm đối với môi trường và sự an toàn, đáp ứng được những thayđổi về việc cung ứng và các chi phí quyền lực

f.Chiến lược sản xuất:

Xem xét và xác định về nơi bố trí sản xuất, cách thức sản xuất, sự sắp xếpcác nguồn lực, qui trình phân phối sản phẩm, mối quan hệ với những ng ười cungcấp,…

g Chiến lược nguồn nhân lực:

Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào chính những con người đề ra mụctiêu và thực hiện mục tiêu đó Vì thế, chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyếtđịnh đối với năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động của công

ty Nhà lãnh đạo xây dựng chiến lược về nguồn nhân lực thông qua một số hoạtđộng và chính sách như tuyển dụng, tuyển mộ, chính sách động vi ên, thăng tiến,chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

MỐI QUAN HỆ GIỮA 3 MỨC CHIẾN L ƯỢC TRONG CÔNG TY:

Ban giám đốc và những chuyên viên cấp cao đặt ra những mục tiêu và chiếnlược cho toàn công ty Cấp thừa hành kế tiếp sẽ lần lượt căn cứ vào những mục tiêu

đã được cấp trên đề ra, đưa ra những mục tiêu ở cấp độ thừa hành của mình Việctuân thủ và thực hiện đúng những mục tiêu của các cấp tiếp theo sẽ đảm bảo rằngnhững chiến lược kinh doanh và tiếp thị của từng cấp thừa hành sẽ củng cố hơn nũachiến lược tổng thể chứ không phải gây cản trở cho nó Chiến l ược cấp thừa hànhdựa trên chiến lược của cấp trên nhưng chiến lược của cấp trên cũng phải căn cứvào giới hạn và nguồn lực của cấp dưới để đặt ra chiến lược phù hợp với tình hình

và điều kiện hiện có của các đơn vị thực hiện

1.2.1 Qui trình hoạch định chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược theo một số chiến lược giá là tương đối hoàn hảotheo sơ đồ trên Trong các giai đoạn hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược vàđánh giá chiến lược thì giai đoạn hình thành lúc ban đầu là rất quan trọng theo tiêuchí “ làm đúng ngay từ đầu” thì mọi việc trở nên dễ dàng ở các giai đoạn sau Nếugiai đoạn hình thành chiến lược không được sự chú ý và quan tâm đúng mức củacác cấp lãnh đạo công ty thì rất có thể chiến lược không được hình thành và thựchiện đúng theo mục đính ban đầu đề ra Các b ước trong giai đoạn hình thành chiếnlược bao gồm:

1 Xác định sứ mạng và mục tiêu

Xác định sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội dung đầu ti ên mangtính quyết định Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiếnlược công ty Việc xác định bản tuy ên bố về sứ mạng cho công ty được đặt ra khôngchỉ đối với các công ty mới khởi đầu th ành lập mà còn được đặt ra đối với các công

ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh

Sơ đồ 1.3:Quy trình quản trị chiến lược

1.Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện tại

2 Phân tích môi trường

vi mô, vĩ mô để xác định

cơ hội và nguy cơ

4 Phân tích SWOT và xét lại sứ mệnh tổ chức 3 Phân tích các nguồn lựcđể xác định các điểm

mạnh, điểm yếu quan trọng của tổ chức

Hình thành chiến lược

5 Mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm

Mục tiêu công ty

Mục tiêu SBU

Mục tiêu bộ phận chức năng

6 Chiến lược Công ty

Chiến lược của SBU

7 Chính sách phân phối tài

Các chiến lược chức năng

8 Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược mới

10 Lãnh đạo, quyền lực

và văn hóa tổ chức

Đánh giá chiến lược

Từ quy trình trên ta có sơ đồ các bước xây dựng chiến lược cụ thể như sau:

a Sứ mạng của công ty:

Sứ mạng là một khái niệm dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của sự rađời và tồn tại của công ty Nó phân biệt giữa doanh nghiệp n ày với doanh nghiệpkhác

Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung l àm sáng tỏ vấn đềhết sức quan trọng “ Công việc kinh doanh củ a công ty nhằm mục đích gì?” Tất cảnhững điều đó xác định khu vực kinh doanh, loại sản phẩm dịch vụ c ơ bản, nhómkhách hàng, nhu cầu thị trường, yêu cầu khoa học kỹ thuật hay công nghệ haynhững triết lý mà công ty theo đuổi Tại Việt Nam, những từ thuật ngữ tương đươngvới “ sứ mạng” được sử dụng nhiều trong thời gian qua nh ư là “ tôn chỉ, mục đích”,

“chức năng, nhiệm vụ”

Việc xác định bản tuyên ngôn sứ mạng đúng đắn đóng vai trò quan trọng cho

sự thành công của tổ chức Trước hết nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọnđúng đắn các mục tiêu và chiến lược của công ty; mặt khác nó có tác dụng tạo lập

và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng, xã hội cũng như tạo ra sự hấpdẫn đối với khách hàng, cổ đông, ngân hàng, nhà cung cấp… Thực tế cho thấy các

Xác định mục tiêu và

xứ mện chiến lược hiện tại

Phân tích môi trường

Xác định mục tiêu chiến lược xây dựng

Lựa chọn chiến lược

Tổ chức thực hiện chiến lược

Các phươn

án chiến lược đề xuất

tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuy ên bố về sứ mạng đúng đắnthường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem thường các vấn đề này.

Vì bản sứ mạng là phần dễ thấy nhất, công khai nhất của tiến tr ình quản trịchiến lược, điều quan trọng là nó phải bao gồm tất cả các thành phần thiết yếu nhưcác nội dung sau:

1 Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty ?

2 Sản phẩm hay dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty l à gì?

3 Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu?

4 Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công tyhay không ?

5 Sự quan tâm đối với vấn đề sống c òn, phát triển khả năng sinh lợi:

công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ?

6 Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiêncủa công ty

7 Tự đánh gia về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh của công

Sơ đồ 1.4: Xác định sứ mạng công ty một cách liên tục

1 Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng kinh doanh

2 Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ

3 Xác định lại ý tưởng

về sứ mạng kinh doanh

4 Tiến hành xây dựng bảng sứ mạng cho công ty

5 Tổ chức thực hiện bảng sứ mạng cho công ty

6 Xem xét

và điều chỉnh bảng

Việc xác lập kế hoạch một cách đúng đắn hệ thống mục ti êu đóng vai trò rấtquan trọng cho việc lập kế hoạch, lựa chọn chiến l ược, tổ chức thực hiện chiến lược

và làm hấp dẫn các tác nhân có liên quan

2 Phân tích môi trường vi mô và vĩ mô để xác định các cơ hội và nguy cơ

Mục đích của nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định những mối de dọacũng như những cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Hai yếu tốảnh hưởng đến phân tích môi trường là:

- Tính phức tạp của môi trường đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnhhưởng đến nỗ lực của tổ chức Môi tr ường càng phức tạp thì càng khó đưa ra cácquyết định hữu hiệu

- Tính năng động của môi trường bao hàm các mức độ biến đổi trong điềukiện môi trường có liên quan

a Môi trường vĩ mô ( môi trường liên quan)

Ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nh ất thiết phảitheo một cách nhất định Các yếu tố chủ yếu sau của môi tr ường vĩ mô cần đượcxem xét

- Nền kinh tế quốc gia : thể hiện qua một số chỉ t iêu như GDP ( Tổng sảnphẩm quốc nội) cho phép xác định dung l ượng thị trường của từng ngành và thịphần doanh nghiệp; lãi xuất và xu hướng lãi xuất; cán cân thanh toán quốc tế; tỉ giáhối đoái; hệ thống các quan điểm đ ường lối của chính phủ, luật pháp hiệ n hành và

xu hướng chính trị trong và ngoài nước,…

- Môi trường văn hóa xã hội : bao gồm các chuẩn giá trị đ ược chấp thuận vàtôn trọng bởi một xã hội hay một nền văn hóa cụ thể Sự thay đổi của yếu tố n àymột phần là hệ quả tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác Vì vậy sự tác độngcủa các yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn, sâu rộng và tinh tế hơn nhữngyếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó m à biết được

- Môi trường dân số cung cấp cho các nh à quản trị trong việc hoạch định chiếnlược sản phẩm, chiến lược thị trường , tiếp thị phân phối, quảng cáo thông qua cácđặc điểm nhân trắc học tại một v ùng nhất định

- Môi trường tự nhiên : là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngànhkinh tế như nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải ,…trong nhiềutrường hợp thì yếu tố tự nhiên chính là yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnhtranh của các sản phẩm và dịch vụ

- Môi trường công nghệ : là yếu tố rất năng động trong tình hình hiện nay,chứa đựng rất nhiều cơ hội lẫn đe dọa đối với các nhà kinh doanh Các doanhnghiệp phải hết sức cảnh giác đối với công nghệ mới có thể l àm cho sản phẩm hiệntại có thể bị lạc hậu trực tiếp hay gián tiếp

b Môi trường vi mô ( Môi trường ngành )

Phân tích theo môi trường 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porte r, ta có thể thấybối cảnh cạnh tranh trong một ng ành kinh doanh chịu tác động bởi các yếu tố saunhư sơ đồ sau:

Mật độ của các nhà cạnh tranh

Sức mạnh trả giá của người cung cấp

Đe dọa của những người nhập ngành

Sức mạnh trả giá của người mua

Đe dọa sản phẩm thay thế

Sơ đồ 1.5 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh – Michael Porter

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ng ành sẽ quyết định mức độ củađầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranhcàng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng

bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh đó yếu th ì đó là cơ hội cho các doanhnghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao Các công ty cần phải nghi ên cứu hiệntrạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ v ào các điều kiện bên trong củacông ty để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ng ành nhằm đối phó với cáclực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách cólợi của mình

3 Phân tích các nguồn lợi để xác định các điểm mạnh v à điểm yếu quan trọng trong tổ chức.

Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố v à hệ thống bên trong củadoanh nghiệp Các doanh nghiệp phải phân tích một cách kỹ l ưỡng các yếu tố nội

bộ đó nhằm xác định rõ các ưu và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ranhững biện pháp nhằm giảm bớt nh ược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợithế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu nh ư các hoạt động quản trị, marketing, tàichính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin,… biểu hiện

hầu hết cốt lõi của doanh nghiệp Kiểm soát quản trị chiến l ược cho các hoạt độngbên trong công ty là cần thiết cho sức mạnh của tổ chức.

Sau cùng, ta có thể dùng ma trận tăng trưởng thị phần BCG phân tích điểm mạnh

và điểm yếu của công ty xem cấu trúc kinh doanh có ph ù hợp hay không Có haiyếu tố quan trọng để đánh giá tình hình hiện tại :

c Suất tăng trưởng hàng năm ( MRG – Market Grow Rate) nằm trên trục tunggiảm dần từ trên xuống dưới Sản phẩm có suất tăng trưởng của thị trường hàngnăm trên 10% lá có MGR cao

d Phần phân chia thị trường tương đối của công ty so với đối thủ cạnh tranhcủa họ ( RMS – Relative Market Share) nằm trên trục hoành giảm dần từ trái quaphải Nếu công ty có RMS = 0.8 chứng tỏ chứng tỏ công ty có thị phần l à 0.8 phầnphân chia thị trường của đối thủ cạnh tranh đang dẫn đầu thị tr ường Nếu RMS =1.5 thì phần phân chia thị trường của công ty chính là 1.5 phần thị trường của nhàcạnh tranh thứ 2

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược 1.3.1 Mô hình năm tác lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanh nghiệpphảo đặt mình vào môi trường cạnh tranh khốc liệt vì vậy, nhiệm vụ đặt ra cho cácnhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môitrường ngành để xác định ra cơ hội và đe doạ ảnh hưởng đến cạnh tranh của họ

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ng ành sẽ quyết định mức độ củađầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranhcàng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng

bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh đó yếu th ì đó là cơ hội cho các doanhnghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao Các công ty cần phải nghiên cứu hiệntrạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ v ào các điều kiện bên trong củacông ty để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ng ành nhằm đối phó với cáclực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác độ ng đến chúng theo cách cólợi của mình

Việc phân tích môi trường ngành được Michael Porter (Giáo sư trường Đạihọc Harvard) đưa ra trong tác phẩm “chiến lược cạnh tranh” và “Lợi thế cạnh tranh”

và xây dựng thành mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, thể hiện như sau:

Hình: Mô hình 5 tác lựca) Phân tích sức ép của khách hàng:

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: ngườitiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua côngnghiệp và ngưòi mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã hội Chính sựtrung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự trung thành đóxuất phát từ sự thoả mãn những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, các doanh nghiệpmuốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực của hoạtđộng marketing vào khách hàng, thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩykhách hàng đến với sản phẩm và dịch vụ của mình Trong trường hợp này khách

hàng sẽ mang cơ hội đến cho doanh nghiệp Ngựoc lại, khách hàng có thể tạo ra đedoạ khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có yêu cầu chất lượng cao hoặc dịch

vụ tốt hơn

b) Phân tích quyền lực của nhà cung cấpCác nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cungcấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên vậtliệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin việc các nhà cung cấp đảmbảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về: số lượng, chất lượng, chủngloại, giá cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện tốthoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả Tuy vậy trong một số trườnghợp, nhà cung cấp có thể gây áp lực đe doạ đến doanh nghiệp khi họ có quyền quýêtđịnh tăng giá đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp

qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp

c) Phân tích đối thr cạnh tranh hiện tại:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là 1 trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành

Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp cần nhận thấy: nếu đối thủcàng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn

Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh mạnh thì sự canh tranh về giá là đáng kể

d) Phân tích đối thủ tiềm ẩn:

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng mộtngành hàng sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh khi họ quyết định gia nhậpngành

Về mọi phương diện, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng đối thủ cạnhtranh trong ngành Tuy nhiên, họ có 2 điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần lưu ýlà: có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, côngnghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới Trong nhiều trường hợp sản phẩm mới cóthể đe doạ đến các sản phẩm hiện có

e) Phân tích áp lực của sản phẩm và dịch vụ thay thế:

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầungười tiêu dùng đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bịthay thế ở các đặc trưng riếng biệt Vì vậy, việc phân tích các sản phẩm thay thế làrất quan trọng

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí

và chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là ảnhhưởng quan trọng nhất Ma trận h ình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnhtranh chủ yếu cùng những ưu thế và những khuyết điểm đặc biệt của họ ma trậnhình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố b ên ngoài trongtrường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ýnghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận các yếu tố bên ngoài ở chổ cácyếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể đượcbao gồm trong đấy, chẳng hạn như sự ổn định của tài chính, tính hiệu quả của quảngcáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển Ngoài ra sự khácnhau giữa 2 ma trận là mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh đ ược baogồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công tynày cũng được tính toán Tổng điểm đánh giá của các đối thủ cạnh tran h được sovới công ty mẫu Việc phân tích n ày cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

1.3.3 Ma trận EFE; IFE

 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội,văn hóa, nhân khẩu, địa ý, chính trị, chínhphủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

 Ma trận nội bộ (IFE)Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ l à xây dựng ma trậncác yếu tố nội bộ công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặtmạnh và yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng v à nó cũng cung cấpnhững cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

1.3.4 Ma trận SWOT

Trên cơ sở phân tích môi trường và đánh giá tình hình nội bộ, ta rút ra đượccác cơ hội, nguy cơ mà môi trường đem lại và các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộdoanh nghiệp

Ma trận SWOT là một trong những công cụ để tổng hợp t ình hình chung củadoanh nghiệp Kết cấu của nó được trình bày như ở hình vẽ

 Ma trận SWOT được thể hiện qua mô hình bên dưới

W: những điểm yếu

Liệt kê những điểm yếu Các chiến lược WOHạn chế các mặt yếu để

lợi dụng các cơ hội

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH

VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI KHÁCH SẠN SUNRISE

2.1 Giới thiệu về khách sạn Sunrise 2.1.1 Giới thiệu chung

- Tên : Khách sạn Sunrise

- Địa chỉ : 12 – 14 Trần Phú – Nha Trang – Khánh Hòa

- Điện thoại : 84.58 820 999 Fax: 84.58 822 866

- Email: info@sunrisenhatrang.com.vn

- Website: www.sunrisenhatrang.com.vn

- Xây dựng năm 2003, sữa chữa xây mới khu nhà Anex năm 2006

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn

a) Chức năng: Khách sạn Sunrise thành lập năm 2003 với chức năng chủ yếu

là kinh doanh các dịch vụ như nhà hàng, khách sạn, spa…

- Nhà hàng: Khách sạn Sunrise Nha Trang có 3 hệ thống nh à hàng sang trọngtrong không gian và chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ

+ Nhà hàng Hương Việt: chuyên phục vụ ăn trưa và ăn tối với những món ăn

và không gian thuần Việt Và là nơi khách có thể học cách gọi món bằng tiếng Việt,nơi lý tưởng để thưởng thức nghệ thuật ẩm thực và văn hóa Việt Nam trong hươngthơm thuần Việt

+ Nhà hàng Hanabusa: Chuyên ph ục vụ ăn trưa và ăn tối, là nơi duy nhất tạiNha Trang thực hiện các món ăn Nhật Bản do chính dân bản xứ chế biến chuy ênphục vụ cá món ăn truyền thống nổi tiếng Nhật Bản nh ư Sushi, Sashimi vàTeppanyaki trong không gian đư ợc trang hoàng và bài trí theo đúng phong cáchNhật Bản truyền thống.

+ Dining Room: Chuyên phục vụ điểm tâm sáng, ăn trưa và ăn tối với cácmón ăn đặc sản Âu Á trong không gian sang trọng mang phong cách cổ điển.

- Khách sạn:

Khách sạn có 123 phòng khách sang trọng lắp đặt hệ thống điều hòa trungtâm, bao gồm 67 phòng Superior, 24 phòng Duluxe, 5 phòng Studio Suite, 20 phòngExcutive tại khu Annex, 2 phòng Junior Suite, 2 phòng Executive Suite và 1 phòngSunrise Suite với Jacuzzi ngoài ban công, 1 phòng Nguyên th ủ bảo gồm 2 phòngJacuzzi ngoài ban công và trong phòng và phòng t ắm hơi Mỗi phòng đều được thiết

kế hướng nhìn ra biển Tất cả các phòng khách dều có các trang thiết bị hiện đại nh ưtruyền hình về tinh, điện thoại trực tiếp quốc tế, mini bar, ph òng tắm sang trọng,máy pha trà/cà phê và dịch và dịch vụ phục vụ tại phòng 24/24 Ngoài bàn viết vớiánh sáng đầy đủ thuận tiện cho khách thoải mái l àm việc, tất cả các phòng đều đượckết nối internet không dây và có một két sắt an toàn để cất giữ đồ vật có giá trị

- Cho thuê hội trường để tổ chức các hội nghịKhách sạn Sunrise Nha Trang có 4 phòng họp và phòng tiệc có sức chứa tối đa

370 khách, được trang bị các thiết bị nghe nhìn hiện đại nhất

- Tổ chức tiệc cưới hỏi, sinh nhật

- Dịch vụ thư giản bar, coffe, swimming pool…

- Là địa điểm để giới thiệu, quảng bá du lịch Việt Nam nói chung cũng nh ư dulịch Nha Trang-Khánh Hòa nói riêng

- Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn văn hóa, chuyên mônnghiệp vụ, trình đọ quản lý cho cán bộ nhân viên…

Việt Nam.

- Được ký kết hợp đồng với các đối tác có nhu cầu

- Cung cấp và thu thập thông tin về khách hàng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý, cơ cấu sản xuất kinh doanhKhách sạn Sunrise xây dựng cơ cấu quản lý theo mô hình quản trị trực tuyến –chức năng, cách quản lý này rất phù hợp với phương thức kinh doanh của kháchsạn, thể hiện mối quan hệ rất mật thiết giữa các th ành viên trong bộ phận và giữacác bộ phận với nhau, để có thể phát huy tối đa các chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộphận và khách sạn Đáp ứng nhu cầu của khách với mục ti êu đạt hiệu quả trongkinhdoanh

Với mô hình cơ cấu này, có nhiều ưu điểm: Giám đốc khách sạn nắm to àn bộquyền quyết định và chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động kinh doanh củakhách sạn, đảm bảo nguyên tắc một thủ trưởng Mặt khác, Giám đốc khách sạnthường xuyên được sự trợ giúp của các phòng ban chức năng ( Phòng kế toán,Phong Sale & Marketing…) để chuẩn bị ra các quyết định, hướng dẫn và tổ chứcthực hiện các Quyết định Mọi mệnh lện đ ược truyền đi theo tuyến quy định Tuynhiên trong mô hình cơ cấu này có có những hạn chế như: Có quá nhiều phòng banchức năng thì dễ gây ra tình trạng họp hành quá nhiều, tranh luận căng thẳng, lãngphí thời gian Và trên thực tế, vào 8h30 mỗi buổi sáng khách sạn Sunrise đ èu tổchức cuộc họp (30 phút) giữa các tr ưởng bộ phận và giám đốc Việc này giúp chogiám đốc nắm rõ tìnhhình hoạt động của khách sạn và có thể ra những giải pháp kịpthời cho những tình huống bất ngờ Tuy nhiên, những cuộc họp thường niên nàykhông ít thì nhiều đã gây lãng phí thời gian cho các trưởng bộ phận bận rộn

CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN VIỆT

Khách sạn Sunrise