Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài

Cơ sở lý luận về lao động việc làm và chuyển dịch cơ cấu lao động trong thời kỳ công nghiệp hóa , hiện đại hóa

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

Lời nói đầu

rong bối cảnh Việt Nam đang nỗ lực phấn đấu tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới nh hiện nay, bất cứ ngành nào, doanh nghiệp nào cũng phải tranh thủ cơ hội để phát triển, sẵn sàng đối mặt với những khó khăn thử thách mới Với tầm quan trọng đặc biệt của ngành Hàng không trên nhiều khía cạnh kinh tế, an ninh, chính trị, quốc phòng, ngoại giao … quá trình hội nhập của quá trình hội nhập của ngành Hàng không luôn đợc Chính phủ và bộ GTVT quan tâm chỉ đạo Thời gian qua, Cục Hàng không dân dụng Việt nam và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Hàng không cũng đã và đang có nhiều hoạt động hội nhập khá tích cực

T

Nội Bài là một trong ba cảng Hàng không Quốc tế ở Việt Nam, là cửa ngõ quan trọng của thủ đô Hà nội và cả nớc, đứng ở vị trí trung tâm Châu á- Thái Bình Dơng nh một trạm trung chuyển Hàng không quan trọng giữa các quốc gia khu vực

và trên thế giới Hàng năm, cảng Hàng không quốc tế Nội Bài tiếp nhận khoảng 30% số lợng khách nớc ngoài đến Việt Nam và phục vụ hơn một triệu công dân Việt Nam có nhu cầu đi lại trong và ngoài nớc

Tuy có tầm quan trọng nh vậy nhng hiện nay Nội Bài cha thể hiện đợc tầm

cỡ quốc tế của mình bởi khả năng phục vụ hành khách cũng nh các đối tợng khác còn yếu kém Điều này một phần do kỹ thuật công nghệ còn lạc hậu, một phần do công tác phục vụ hành khách cha đợc thực hiện chu đáo, trình độ của ngời lao

động cha đáp ứng đợc nhu cầu của hành khách

Vì thế muốn tạo ra đợc những bớc tiến có tính chất quyết định cho hội nhập, phục vụ tốt hơn nhu cầu của hành khách xứng đáng với tầm phát triển của ngành, Hàng không Việt nam nói chung và Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài nói riêng cần có những chính sách thiết thực nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác Quản trị nhân sự , đặc biệt là vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao lợi thế cạnh tranh vốn có của mình.

Do đó em xin chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài ’’ thuộc Cụm cảng Hàng không sân bay MiềnBắc và xin đara một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác Quản trị nhân

sự từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cụm cảng Hàng không Sân bayMiền Bắc nói chung và cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài nói riêng Quản trị nhân

sự là một nội dung tơng đối rộng và nhiều mặt vì thế, trong luận văn này em chỉ xin

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

nhấn mạnh một số nội dung chủ yếu nh vấn đề tuyển dụng, vấn đề đào tạo và pháttriển nguồn nhân sự tại Cảng…

Do trình độ và kinh nghiệm có hạn nên bài viết không thể tránh khỏi nhữngthiếu xót, rất mong nhận đợc sự góp ý của các thầy cô và các bạn Em xin trân trọngcảm ơn sự hớng dẫn của các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh đặc biệt là côgiáo Trần Thị Phơng Hiền Qua đây, em cũng xin trân thành cảm ơn sự giúp đỡnhiệt tình của các cô chú trong Ban quản lí dự án 431, Phòng tổ chức Cán bộ lao

động tiền lơng thuộc cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài để em hoàn thành luận vănnày

Luận văn gồm các nội dung chính nh sau:

Phần I: Tổng quan về Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài

Phần II: Thực trạng công tác Quản trị nhân sự tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài

Phần III: Hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

phần I: tổng quan về cảng hàng không quốc tế Nội Bài

I.1 thông tin chung về cảng Hàng không quốc tế Nội Bài

Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài nằm ở vị trí cách trung tâm thủ đô HàNội 22km về phía Tây- Tây Bắc theo đờng chim bay, có toạ độ địa lý: 210 13’18” vĩ

điều kiện thời tiết

I.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Cảng

I.2.1 Giai đoạn trớc năm 1992

Sân bay Nội Bài đợc xây dựng từ những năm đầu thập kỷ 60 và đã từng làmột căn cứ quan trọng nhất của không quân Việt Nam trong cuộc chiến tranh bảo

vệ và giải phóng đất nớc Sau năm 1975, Nội Bài đợc chia làm hai khu vực, một khuvực tiếp tục dùng cho mục đích quân sự và một khu vực dùng cho HK dân dụng

Sân bay dân dụng Nội Bài đợc thành lập theo quyết định số 239/QĐ- TC rangày 28/02/1977 do Tổng cục HKDD Việt Nam kí Cũng theo quyết định này, sânbay dân dụng Nội Bài trực thuộc Tổng cục Hàng không Dân dụng Việt nam (hiệnnay là Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam)

Ngày 26/04/1978, Hội đồng Chính phủ ra Quyết định số 341/TTg do phóThủ tớng Lê Thanh Nghị kí, phê chuẩn nhiệm vụ thiết kế và cho phép Tổng cụcHKDD đợc cải tạo, mở rộng Sân bay Nội Bài thành Sân bay Quốc tế Thủ Đô

Năm 1988, xây dựng khu trung tâm Quản lí điều hành bay khu vực phía BắcNăm 1989, xây dựng nhà ga hành khách Quốc tế đi (G2) để khắc phục sựquá tải của nhà ga hành khách Quốc tế G4 và ga G4 chuyển thành ga hành kháchQuốc tế đi

+ Xây dựng công trình Rađa SKALA-MPR quản lí máy đờng dài

+ Xây dựng trạm thu, phát sóng thông tin

+ Lắp đặt hệ thống đèn tín hiệu tại đờng băng, đờng lăn, sân đỗ…

+ Xây dựng khu kho xăng, kho nhiên liệu…

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

Những công trình này vừa đáp ứng nhu cầu trớc mắt, vừa đáp ứng nhu cầutiến tới hiện đại hoá sân bay quốc tế Nội Bài sau này

Ngày 27/09/1990, Tổng cục Hàng không Dân dụng ra quyết định số152/TCHK xác dịnh chuyển sân bay quốc tế Nội Bài sang trực thuộc Tổng cụcHàng không Dân dụng

Từ tháng 6 đến tháng 9/1991, Tổng giám đốc Tổng công ty Hàng không raquyết định thành lập các Xí nghiệp: Xí nghiệp vận tải Hàng không, Xí nghiệp dịch

vụ thơng nghiệp Hàng không, Xí nghiệp dịch vụ xây dựng Hàng không Các xínghiệp này là những đơn vị hạch toán độc lập, trực thuộc sân bay quốc tế Nội Bài,hoạt động theo phân cấp quản lý của Tổng công ty Hàng không Việt nam

I.2.1 Giai đoạn 1993- 1998

Ngày 02/04/1993, Cục trởng Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam ra quyết

định số 204/CAAV thành lập Cụm cảng Hàng không Sân bay Miền bắc , là đơn vịkinh tế trực thuộc Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam Theo quyết định này,Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài nằm dới sự quản lý trực tiếp của Cụm cảng Hàngkhông Sân bay Miền bắc

Ngày 05/05/1995, QĐ 275/TTg do phó Thủ tớng kí phê duyệt dự án đầu txây dựng nhà ga phía Bắc cảng HK Quốc tế Nội Bài (ga T1) Cuối năm 1995 khởicông xây dựng nhà ga T1 sân bay Quốc tế Nội Bài

Ngày 28/06/1996 Thủ tớng Chính phủ ra Quyết định số 431-TTg do phóThủ tơng Trần Đức Lơng kí và phê duyệt dự án đầu t cải tạo mở rộng Cảng Hàngkhông Quốc tế Nội Bài phần phía Bắc (nằm bên trái trục đờng Bắc Thăng Long-Nội Bài)

Ngày 6/10/1997, theo Quyết định số 823/TTg do Thủ tớng Phan Văn Khải

kí thì có sự điều chỉnh dự án xây dựng nhà ga phía Bắc– T1, đến năm 2000 nhà ga

đã đạt công suất 3.146.586 hành khách/năm, năm 2005 nhà ga đạt công suất4.539.967 hành khách/năm

I.2.3 Giai đoạn từ 1998 đến nay

Đứng trớc những yêu cầu phát triển mới của ngành Hàng không dân dụngnói riêng và của nền kinh tế đất nớc nói chung, ngày 06/07/1998 Thủ tớng Chínhphủ ra quyết định số 113/1998/QĐ- TTg chuyển Cụm cảng Hàng không Sân bayMiền bắc từ đơn vị kinh tế sự nghiệp thành doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động côngích thuộc Cục Hàng không dân dụng Việt Nam Theo đó, Cảng Hàng không quốc tếNội Bài là một doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động công ích hạch toán phụ thuộc vàoCụm cảng Hàng không Sân bay Miền bắc Từ đó đến nay, Nội Bài đang nỗ lực khẩn

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

trơng nhanh chóng hoàn thiện mô hình tổ chức và quản lý theo quy chế mới, từng

b-ớc đa Cảng phát triển ngang hàng với các Cảng Hàng không quốc tế trong khu vực

Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài đợc xác định là một doanh nghiệp Nhà

n-ớc hoạt động công ích kinh doanh có thu, thực hiện 3 chức năng cơ bản sau:

I.3.2 Nhiệm vụ

- Cảng có trách nhiệm xây dựng chơng trình, đăng kí kế hoạch tài chính vàcác báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán để báo cáo với Cục Hàng không dândụng Việt nam và các cấp có thẩm quyền và tổng quyết toán hàng năm với Thamgia lập quy hoạch, kế hoạch, chính sách phát triển, các phơng án xây dựng, cải tạo

mở rộng các công trình trong khu vực Sân bay Nội Bài

- Tổ chức thực hiện chế độ, quy định về quản lí và sử dụng vốn, tài sản, cácquỹ, kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ tài chính khác đối vớidoanh nghiệp công ích do Nhà nớc quy định; Chịu trách nhiệm về tính sát thực cáchoạt động tài chính của Cảng

- Công bố công khai báo cáo tài chính hàng năm và các thông tin về hoạt

- Quản lí sử dụng, đào tạo các cán bộ, công nhân viên thuộc Cảng

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

i.4 cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí

I.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

Đội miễn thuế

V P T H

Đội

th-ơng nghiệp

Đô

i VS M T

Độ

i KT

V P T H

Đội quản

lí bay

Đội thông tin

Các

đài, trạm

Đội máy soi

Đội sân

đờng

Đội cơ

động

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài

Theo mô hình khai thác này, trình tự và mối liên hệ trong Cảng thể hiện:Các trung tâm hoạt động tác nghiệp liên quan tới các hoạt động khai thác hàng ngàycủa cảng Hàng không báo cáo tổng hợp tình hình lên các phòng ban của Cảng Cácphòng ban này báo cáo lên Tổng Giám đốc để làm cơ sở ra quyết định

Tại Cảng bộ máy quản lý cũng đợc áp dụng nh mô hình của Cụm cảngHàng không Miền Bắc là mô hình trực tuyến tham mu Theo đó, mối quan hệ trongcác phòng ban đợc thực hiện theo một đờng thẳng Các cán bộ nhân viên công táctại Cảng sẽ chỉ thi hành mệnh lệnh của cấp trên duy nhất, ngời quản lí tại các phòngban sẽ trực tiếp chịu trách nhiệm về chuyên môn nghiệp vụ của mình với Tổng giám

đốc Mỗi phòng ban sẽ tham mu cho Tổng giám đốc những vấn đề về chuyên mônchính, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cảng

Đồng thời các cán bộ quản lý của các phòng ban cũng sẽ trao đổi về kinhnghiệm, tham mu cho các phòng ban khác về những vấn đề thuộc chuyên môn củamình cùng nhau tháo gỡ khó khăn và thực hiện tốt các nhiệm vụ đợc giao, tạo rabầu không khí hoà bình, hợp tác tại cơ quan Cảng

I.4.2 Chức năng của các bộ phận

- Phòng kế hoạch đầu t: Thực hiện các công việc liên quan đến việc lập kếhoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Cảng, thực hiện thanh quyết toán các dự

án đầu t trong Cảng

- Phòng TC- KT: Phụ trách hạch toán tài sản và nguồn vốn kinh doanh, cân

đối thu chi trong Cảng

- Phòng TCCBLĐ- TL: Phụ trách các công việc liên quan đến việc tuyểndụng nhân viên, đào tạo, đánh giá, thuyên chuyển cán bộ; có trách nhiệm tham mucho Tổng giám đốc và các phòng ban khác về các chức năng nhiệm vụ của mình

- Phòng KTCN: Phụ trách việc đa công nghệ vào khai thác sử dụng; triểnkhai các kế hoạch về công nghệ, khai thác và sử dụng công nghệ

- Văn phòng Đảng Đoàn: tổ chức các hoạt động đoàn thể cho các phòngban, phụ trách công tác công đoàn trong toàn Cảng

- TT DVKT: Thực hiện các dịch vụ kỹ thuật cho các Hãng HK KD tại Cảng

- Trung tâm khu thác khu bay: Tổ chức các chuyến bay theo lịch trình

- Trung tâm khai thác ga: Phụ trách việc khai thác có hiệu quả nhà ga hànhkhách và hàng hoá; Quản lý đối ngoại, thực hiện ký kết các hợp đồng cho thuê mạtbằng với các hãng Hàng không

- Trung tâm an ninh Hàng không : phụ trách tất cả các công tác liên quan

đến việc bảo đảm an toàn trên sân đỗ, kho hàng và trong nhà ga

- Ban quản lí dự án: thực hiện quản lí và giám sát thi công tất cả các côngtrình đầu t xây dựng của Cảng, tổ chức đấu thầu và chấm thầu cho tất cả các nhàthầu tham gia vào các dự án của Cảng.

- Trung tâm dịch vụ Hàng không: là đơn vị chủ yếu cung cấp các dịch vụ vớicác hãng Hàng không nh: quảng cáo, cho thuê mặt bằng tại nhà ga và các khu vựckhác trong Cảng

i.5 các đặc điểm cơ bản ảnh hởng đến công tác QTNS của Cảng I.5.1 đặc điểm về sản phẩm

Sản phẩm của ngành Hàng không là sản phẩm dịch vụ với chức năng chủyếu là trung chuyển hàng hoá và hành khách bằng đờng không Do đó sự hài lòngcủa hành khách là điều kiện quan trọng của ngành để tồn tại

Vì thế lao động cần có những yêu cầu cụ thể đặc thù Theo đó, công tácQuản trị nhân sự cần đợc thực hiện một cách hoàn chỉnh ngay từ đầu từ công táchoạch định nhu cầu nhân sự đến tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo phát triển, công táctiền lơng và chính sách đãi ngộ để tạo động lực cho ngời lao động làm việc và cốnghiến hết mình cho Cảng với phơng châm: “coi việc cơ quan nh việc nhà mình, coicơ quan nh nhà mình, xây dựng tập thể CBCNV Cảng ngày càng đoàn kết vữngmạnh” Các cán bộ quản lý phối hợp với Công đoàn phối hợp giải quyết những khókhăn vớng mắc trên cơ sở cùng hợp tác để cùng phát triển

I.5.2 Đặc điểm về thị trờng

I.5.2.1 Thị trờng Quốc tế

Thế giới ngày nay đang chứng kiến cơn lốc toàn cầu hoá kinh tế đang diễn

ra với quy mô ngày càng lớn hơn, với phạm vi ngày càng rộng hơn, tốc độ ngàycàng nhanh hơn, lôi cuốn các quốc gia, các ngành kinh tế lao vào vòng xoáy của nó.Ngành Hàng không dân dụng với vai trò trung tâm là vận tải hàng không cũngkhông phải ngoại lệ, ngành còn đợc xem là lĩnh vực có mức độ hội nhập kinh tế khácao so với các lĩnh vực GTVT khác

Cơ hội lớn nhất đối với ngành Hàng không Việt Nam khi tham gia vào quátrình hội nhập là khả năng tiếp cận những thị trờng mới, rộng lớn hơn nhờ xu thếphi điều tiết và tự do hoá trong hội nhập của Hàng không thế giới Không chỉ cáchãng Hàng không mà các sân bay hay các Công ty cung cấp dịch vụ Hàng khôngkhác cũng sẽ có nhiều khách hàng mới

Thông qua hội nhập quốc tế, ngành Hàng không dân dụng nớc ta sẽ có cơhội phát triển thị trờng vận tải Hàng không quốc tế một cách mạnh mẽ và hiệu quảvới những cơ chế khai thác phù hợp với trình độ, năng lực và mục tiêu của ngành;tranh thủ các nguồn lực kinh tế bên ngoài, góp phần khơi dậy và phát huy các

nguồn lực nội sinh để đạt mục tiêu phát triển nhanh chóng và bền vững Từ đó, pháttriển mạnh và đồng bộ các kết cấu hạ tầng Hàng không, tạo việc làm và thu nhập ổn

định cho CBCNV trong ngành; Từng bớc gắn chặt một cách biện chứng mối quan

hệ của ngành Hàng không dân dụng Việt nam với cộng đồng Hàng không dân dụngkhu vực và thế giới, nâng cao vị thế của Hàng không dân dụng Việt nam trên thị tr-ờng quốc tế- trở thành một cầu nối quan trọng thu hút đầu t, du lịch và các hoạt

động giao dịch thơng mại, văn hoá giữa Việt nam và thế giới

Hội nhập ngành đồng nghĩa với hội nhập về trình độ và kiến thức Do đó,Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài nói chung và mỗi CBCNV trong Cảng nói riêngcần trang bị cho mình hệ thống kiến thức đầy đủ để sẵn sàng hội nhập với trình độcủa các cảng Hàng không trong khu vực và trên thế giới Từ đó công tác Quản trịnhân sự cần đợc hoàn thiện để quá trình hội nhập đợc hiệu quả, đa Hàng không ViệtNam trở thành lĩnh vực GTVT luôn đi đầu

I.5.2.2 Thị trờng nội địa

Vận tải Hàng không có những đặc điểm hoàn toàn khác so với các loại hìnhvận tải đờng bộ, vận tải đờng sắt và đờng thuỷ (đờng sông và đờng biển) về tốc độ

và độ tin cậy cao Mặt khác, mức giá vận tải hàng không lại cao hơn rất nhiều so vớicác loại hình vận tải khác Do đó, phân đoạn thị trờng ngành là đoạn thị trờng kháchhàng có thu nhập cao và các loại hàng hoá có tỉ số giá trị/trọng lợng cao hoặc cầnvận chuyển nhanh

Đối với vận chuyển, việc chọn phơng thức vận tải phụ thuộc vào hàng hoácần chuyên chở Ngày nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nớc, ngànhGTVT và các lĩnh vực trong ngành đã và đang phát triển mạnh mẽ Sự cạnh tranhtrong nội bộ ngành bởi các sản phẩm vận chuyển thay thế đang diễn ra gay gắt

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế đòihỏi các nhà quản trị của cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài và Cụm cảng Hàngkhông sân bay Miền Bắc phải biết thích ứng Dựa vào sự phân đoạn thị trờng ngànhthì sự hài lòng của hành khách là điều kiện tồn tại sống còn Trong đó trình độ vànăng lực của nhân viên phục vụ là điều kiện quan trọng tất yếu Quản lý đội ngũnhân viên thế nào, cải tổ bộ máy tổ chức ra sao là vấn đề cần thực hiện một cáchnăng động và đúng hớng Vì thế, việc hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự là vôcùng quan trọng và mang tính quyết định

I.5.3 Đặc điểm về cách thức quản lí

Tại cảng Hàng không quốc tế Nội Bài công tác quản lý nguồn nhân lực cóvai trò quan trọng ngang hàng với chiến lợc kinh doanh để tạo hiệu quả kinh doanh

ngày càng cao cho toàn Cảng Theo đó, trong quá trình hoạt động luôn có sự phân

định rõ ràng và sự nhìn nhận cùng chia sẻ về các trách nhiệm và quyền hạn quản lýtại các phòng ban và sự kết hợp hoạt động một cách kiên định của toàn Cảng Vềnội dung cách thức quản lý tuân theo các nguyên tắc sau đây:

Thứ nhất, Tổng giám đốc là ngời có quyền quản lý lao động cao nhất trong

toàn Cảng Tổng giám đốc là ngời trực tiếp ra quyết định tuyển dụng các cán bộcông nhân viên cho các bộ phận trong toàn Cảng Đồng thời, Tổng giám đốc cũng

là ngời tham gia thảo luận xây dựng các thoả ớc với ngời lao động, thảo luận vàthông qua quy chế sử dụng các quỹ có liên quan trực tiếp đến lợi ích của ngời lao

động; Tổng giám đốc sẽ thảo luận và góp ý kiến về quy hoạch, kế hoạch, đánh giáhiệu quả hoạt động kinh doanh, đề xuất các biện pháp bảo hộ lao động, cải thiện

điều kiện làm việc, đời sống vật chất và tinh thần, vệ sinh môi trờng, đào tạo và đàotạo lại ngời lao động trong toàn Cảng

Thứ hai, phòng TCCBLĐ- TL có trách nhiệm trợ giúp Tổng giám đốc thực

hiện các hoạt động Quản trị nhân sự theo chức năng nhiệm vụ đã đợc phân định rõ.Trởng phòng Tổ chức Cán bộ Lao động Tiền lơng đợc thừa uỷ quyền của Tổnggiám đốc ký kết các hợp đồng lao động ngắn hạn và có tính chất mùa vụ với ngờilao động làm việc trong Cảng

Thứ ba, các cán bộ quản lý tại các phòng ban khác thực hiện quản lý, đánh

giá năng lực thực hiện công việc tại phòng ban của mình dới sự tham mu, hớng dẫn

và trợ giúp của Phòng TCCB LĐ- TL

Thứ t, hàng năm, Cảng tổ chức Đại hội công nhân viên chức là hình thức để

ngời lao động trực tiếp tham gia quản lý Cảng Các tổ chức, đoàn thể, cá nhân ngờilao động đợc quyền phản ánh, kiến nghị, tố cáo với các cấp có thẩm quyền trong vàtrên Cảng theo quy định của pháp luật

Thứ năm, Cảng có quyền tham gia giao vốn và các nguồn lực khác cho các

đơn vị thành viên của mình Từ đó, tiến hành bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động cửcán bộ đi học tập trong và ngoài nớc theo quy định của pháp luật trong phạm vi vốn

và các nguồn lực đợc giao sau khi đã nộp thuế cho Nhà nớc

Phần Ii: thực trạng công tác Quản trị nhân sự tại cảng

Hàng không quốc tế Nội Bài

iI.1 sơ đồ các công việc qtns và mối quan hệ giữa các bộ phận áp dụng tại Cảng

Ii.1.1 sơ đồ các bộ phận công việc Quản trị nhân sự tại Cảng

Hệ thống các công việc của Quản trị nhân sự tại Cảng bao gồm ba hoạt

động chính: đó là nhóm các hoạt động nhằm thu hút nguồn nhân lực, nhóm các hoạt

động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và nhóm các hoạt động thực hiện chứcnăng duy trì nguồn nhân lực Tuy nhiên với mỗi nhóm hoạt động này, muốn thựchiện thành công Cảng cần xác định rõ mục tiêu của Quản trị nhân sự là gì từ đó đa

ra các chơng trình kế hoạch hành động cụ thể

Dới đây là sơ đồ về hệ thống các công việc của công tác Quản trị nhân sự:

Sơ đồ 2: Các bộ phận công việc của Quản trị nhân sự II.1.2 Mối quan hệ giữa các bộ phận

Công tác thu hút nhân sự: đảm bảo cho Cảng có đủ nhân viên về số lợng

cũng nh chất lợng Bao gồm các hoạt động cụ thể nh: hoạch định nhu cầu nhân sự,phân tích thiết kế công việc, biên chế nhân sự, tuyển chọn và bố trí nhân sự

Đây là hoạt động quan trọng đầu tiên trong hệ thống các công việc Quản trịnhân sự Nguồn nhân lực đợc hoạch định tốt, đúng theo yêu cầu cả về số lợng vàchất lợng lao động, công việc đợc thiết kế phù hợp với trình độ và khả năng của

Mục tiêu Quản trị nhân sự

Duy trì

nhân sự

Thu hút nhân sự

Đào tạo và

phát triển

từng ngời, thu hút đợc nhiều ngời lao động có trình độ cao và bố trí nhân sự phù hợp

là điều kiện cần để Cảng thực hiện thành công mục tiêu của Quản trị nhân sự

Đào tạo và phát triển: nhóm công tác này chú trọng tới các hoạt động

nhằm nâng cao năng lực của NV, đảm bảo cho NV có các kỹ năng trình độ lànhnghề cần thiết để hoàn thành công việc đợc giao và tạo điều kiện để cho họ pháttriển đợc tối đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo còn có các hoạt động

đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hayquy trình kỹ thuật công nghệ mới Công việc này đợc thực hiện sau các hoạt độngthu hút nhân sự thực hiện mục tiêu của Cảng Công tác thu hút nhân sự đợc thựchiện tốt sẽ tạo điều kiện cho đào tạo phát triển thực hiện nhanh và có hiệu quả

Duy trì nhân sự: nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu

quả nhân sự Với đặc điểm lao động tại Cảng, công tác duy trì nhân sự giữ vai tròcốt lõi trong hệ thống các công tác Quản trị nhân sự Gồm ba hoạt động chính là:

đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động, duy trì và phát triển các mối quan

hệ tốt đẹp trong Cảng Thông qua các phơng pháp, chất lợng công tác đánh giá thựchiện công việc, hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viênlàm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác, đây là những biệnpháp hữu hiệu để duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho Cảng, đặc biệt là nhữnglao động trẻ có triển vọng qua quá trình làm việc có thể đợc tiến cử vào các vị trílãnh đạo chủ chốt, gánh vác trọng trách cuả Cảng trong tơng lai Thông qua nhữnglợi ích vật chất và sự đánh giá đúng trong công việc ngời lao động sẽ mong muốncống hiến hết mình cho sự thành công của Cảng, từ đó thực hiện tốt chức năngQuản trị nhân sự

Cả ba phần trên có mối quan hệ biện chứng với nhau, ngoài thực hiện các mụctiêu trên sự phối hợp chặt chẽ giữa chúng còn nhằm thực hiện mục tiêu chung củaQuản trị nhân sự là khai thác tối đa năng lực của các chủ thể sản xuất nhằm đạt vàvợt mục tiêu về hiệu quả SXKD, mục tiêu cạnh tranh, mục tiêu về nâng cao mứcsống cho cán bộ công nhân viên và một số mục tiêu khác của Cảng

ii.2 thực trạng công tác Quản trị nhân sự tại cảng.

II.2.1 Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự

Hoạch định nhu cầu nhân sự là công tác đánh giá, xác định nhu cầu vềnguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của Cảng và xây dựng các kế hoạchlao động để đáp ứng đợc nhu cầu đó Công tác này đợc thực hiện định kỳ hàng năm

do phòng KH ĐT phối hợp với phòng TCCBLĐ- TL thực hiện

Cụ thể, hàng năm Cảng tiến hành : Ước tính xem cần bao nhiêu ngời cótrình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cung nhân lực),

có bao nhiêu ngời sẽ làm việc cho Cảng (Cầu nhân lực); lựa chọn các giải pháp đểcân đối cung nhân lực và cầu nhân lực của Cảng trong tơng lai.

II.2.1.1 Căn cứ hoạch định

Hàng năm, Cảng tiến hành hoạch định nhu cầu nhân sự theo các căn cứ sau:

- Phơng hớng, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn

- Nhu cầu vận chuyển của hành khách và hàng hoá qua Cảng

- Định hớng của Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam

- Nhu cầu nhân sự cụ thể của các phòng ban, Trung tâm

- Năng suất làm việc thực tế của NV, cơ cấu NV theo nghề và trình độ

II.2.1.2 Phơng pháp hoạch định

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và kinh tế nh hiệnnay, nhu cầu vận chuyển của hành khách bằng đờng không đang tăng lên một cáchnhanh chóng Do vậy, nhu cầu nhân sự của Cảng là rất lớn Hàng năm, Cảng tiếnhành hoạch định nhu cầu nhân sự theo nhiều phơng pháp khác nhau nh: phơng pháptính theo năng suất lao động, phơng pháp tính theo lợng lao động hao phí, phơngpháp tính theo tiêu chuẩn định biên… Nhng chủ yếu nhất hiện nay đang đợc sửdụng là phơng pháp hoạch định nhu cầu nhân sự theo cầu nhân sự của từng đơn vị.Theo đó, mỗi ngời quản lý của các đơn vị sẽ dựa vào mục tiêu của đơn vị mình, xác

định khối lợng cần phải hoàn thành, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thànhcông việc và gửi báo cáo giải trình lao động cho phòng TCCBLĐ- TL PhòngTCCBLĐ- TL sẽ tổng hợp và đa ra số liệu lao động cụ thể của Cảng

Bảng 1: Hoạch định nhu cầu nhân sự cho một số Trung tâm tại Cảng năm 2005

Tên trung tâm Tổng số

Trung tâm khai thác ga Nội

Bài

64 - 08 KS, CV bổ sung cho nhóm sửa chữa bổ sung

cho 02 đội môi trờng.

- 20 CNKT, TC điện, điện tử, cơ khí bổ sung cho

02 đội kỹ thuật và các vị trí vận hành thiết bị làm sạch của 02 đội MT

- 36 LĐPT bổ sung cho 02 đội môi trờng

Trung tâm dịch vụ Hàng

không

50 - 30 nhân viên bán hàng (Anh C, ngoại hình khá)

- 20 nhân viên thơng vụ, thủ tục.

Trung tâm dịch vụ kỹ thuật

Hàng không

15 - 08 KS tin học, điện tử viễn thông, tự động hoá,

nhiệt lạnh ô tô- xe máy công trình

- 07 TC, CNKT điện, điện lạnh, cơ khí, hàn Trung tâm an ninh Hàng

không

47 - 36 nhân viên soi chiếu

- 11 nhân viên kiểm soát an ninh Trung tâm khai thác khu

bay

19 - 12 KSVKL bổ sung cho đài kiểm soát mặt đất của

TT và nhân viên thủ tục.

- 07 KS + TC điện, điện tử bổ sung để quản lý và khai thác thiết bị đờng CHC 1B

(Nguồn: Báo cáo giải trình kế hoạch bổ sung lao động năm 2005)

II.2.1.3 Quá trình hoạch định

Do đặc điểm sản phẩm cung cấp ra thị trờng là sản phẩm dịch vụ, thờngxuyên tiếp xúc với hành khách quốc tế đòi hỏi lao động phải có trình độ ngoại ngữ

và khả năng giao tiếp tốt Vì thế, đứng trớc mỗi quá trình hoạch định nhà Quản trịcủa Cảng luôn cân nhắc kỹ tới những yếu tố về trình độ của nhân viên với yêu cầungành của mình Theo đó mỗi điều kiện và giải pháp lựa chọn sẽ đợc đa ra cụ thể vàchi tiết hơn Từ sự cân nhắc dự báo nhu cầu về hành khách trong tơng lai với sự cân

đối về năng suất lao động, sự so sánh giữa thị trờng lao động trong và ngoài ngànhcác nhà Quản trị sẽ đa ra các giải pháp lựa chọn phù hợp nhất với yêu cầu cho cácnhân viên từng bộ phận sẽ tuyển dụng Quá trình hoạch định nhu cầu nhân sự tạiCảng diễn ra nh sau:

Cầu sản phẩm

ngành NSLĐ của từngbộ phận động bên trongThị trờng lao động bên ngoàiThị trờng lao

Những điều kiện và các giải pháp lựa chọn

Sơ đồ 3: Quá trình hoạch định nhu cầu nhân sự tại Cảng

Dới đây là một ví dụ về công tác hoạch định nhu cầu nhân sự theo kết quảcủa hoạt động SXKD năm trớc tại Cảng năm 2005:

Bảng 2: Hoạch định nhu cầu nhân sự theo kết quả SXKD của Cảng năm 2005 STT

(Nguồn: Cục HKDDVN, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2005)

II.2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự

Sau khi hoạch định nhu cầu nhân sự, phòng TCCBLĐ- TL sẽ phối hợp vớicác đơn vị có nhu cầu sẽ tiến hành tuyển dụng lao động Mục tiêu là nâng cao chấtlợng toàn diện lực lợng lao động của Cảng với số lợng hợp lý

II.2.2.1 Nguyên tắc tuyển dụng

Trong quá trình tuyển dụng các đơn vị có nhu cầu là đơn vị chủ trì và cóquyền chỉ định các phòng ban khác phối hợp thực hiện với đơn vị mình Riêng phầnthi sát hạch Tiếng Anh mỗi đơn vị có thể thuê các đơn vị khác ngoài Cảng kiểm tra

và đánh giá trong điều kiện thiếu nhân sự hoặc nhân sự tại đơn vị không đủ trình độ

Tuyển dụng theo nguyên tắc công khai, công bằng, tất cả xuất phát từ lợiích chung của Cảng là tuyển dụng đợc những lao động có trình độ chuyên mônnghiệp vụ phù hợp với các yêu cầu cần tuyển, có năng lực và phẩm chất đạo đức,sẵn sàng gắn bó lâu dài với Cảng… Các cán bộ tuyển dụng dựa vào các tiêu chuẩn

đánh giá đã đợc lập và thông qua trớc đó để cho điểm các ứng viên Các ứng viên

đ-ợc tuyển sẽ đđ-ợc lựa chọn cho đến khi hết chỉ tiêu về số lợng theo thứ tự điểm từ cao

đến thấp Khi có kết quả, các đơn vị làm bản Tổng kết nộp cho phòng TCCBLĐ- TLtrình Tổng giám đốc phê duyệt trớc khi thông báo cho các ứng viên

II.2.2.2 Phơng pháp tuyển dụng

II.2.2.2.1 Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong Cảng:

Đây là nguồn đợc u tiên đầu tiên khi Cảng có nhu cầu tuyển dụng Đối vớinguồn này, Cảng sử dụng các phơng pháp tuyển dụng sau đây:

- Thông qua sự giới thiệu của các CBCNV làm việc tại Cảng Qua kênh này

có thể phát hiện đợc các cá nhân có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc.Hơn nữa, phơng pháp này sẽ tạo thêm sự gắn bó lâu dài của ngời lao động khinhững ngời đợc tuyển là con em họ

- Căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng” Tại các đơn vịcủa Cảng thờng lu trữ các phần mềm tổng kết về kỹ năng của từng nhân viên trong

bộ phận mình nh: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, kinh nghiệmnghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân… Từ đó các cán bộtuyển dụng sẽ thu thập và tìm ra những ngời có đủ khả năng thích hợp nhất với cáccông việc cần tuyển

II.2.2.2.2 Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài

Phơng pháp tuyển dụng đối với nguồn này chủ yếu áp dụng với các đợttuyển dụng lớn mà nguồn từ bên trong Cảng không thể đáp ứng đợc Đối với nguồnnày, Cảng tiến hành các phơng pháp tuyển dụng sau:

- Thông qua sự giới thiệu của các CBCNV trong Cảng (nh trên)

- Qua các phơng tiện thông tin đại chúng

II.2.2.3 Tiêu chuẩn tuyển dụng

Với đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao, đều đợc thuyên chuyển đề bạt từ các

đơn vị thành viên (trởng, phó các phòng ban… ), Tổng giám đốc sẽ xem xét đánhgiá hồ sơ và quá trình làm việc, năng lực của mỗi ngời để ra quyết định lựa chọn.Sau đó, Tổng giám đốc sẽ gửi văn bản xuống cho các phòng ban yêu cầu đợc tiếpnhận lao động Sau khi khi đợc sự đồng ý của các phòng ban quản lý lao động,phòng TCCBLĐ- TL sẽ tiến hành hoàn tất thủ tục để tiếp nhận lao động

Với những lao động đợc tuyển dụng dới hình thức hợp đồng ngắn hạn và dàihạn, để ngời lao động thực hiện tốt công việc, phòng TCCBLĐ- TL sẽ tiến hành xâydựng các bản mô tả cho từng công việc với các yêu cầu chung nh sau:

- Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cần thiết, trình độ Tiếng anh tối thiểubằng B trở lên, có năng lực có thể làm việc với năng suất cao, hiệu suất công tác tốt

- Có sức khoẻ, đảm bảo cho công tác, có khả năng làm việc lâu dài cho Cảng

- Có ý thức kỷ luật tốt, trung thành, gắn bó hết mình với công việc

- Tuổi đời lao động mới tuyển dụng phù hợp với quy định của từng công việc

cụ thể cần ngời

Nguồn tuyển dụng chính là các cử nhân, kỹ s tốt nghiệp Đại học loại khá,giỏi ở các trờng Đại học, cao đẳng Riêng với các học viên tốt nghiệp các trờngTrung cấp hoặc trung học phổ thông muốn trở thành ngời lao động tại Cảng cần cótrình độ Tiếng Anh bằng C trở lên với các chơng trình Anh ngữ thông dụng, nhanhnhẹn, nhiệt tình phù hợp với công việc cần tuyển Thứ tự u tiên cụ thể nh sau:

- Ngời có ngành nghề đào tạo phù hợp với yêu cầu tuyển dụng lao động và

có kết quả học tập tại trờng từ khá trở lên, có phẩm chất đạo đức tốt

- Con em CBCNV có thời gian làm việc lâu năm, có nhiều thành tích đónggóp cho Cảng Chính sách u tiên này tạo nên mối quan hệ gắn bó giữa CBCNV vớitoàn Cảng, tạo động lực cho họ làm việc và đóng góp cho sự phát triển của Cảng.Tuy nhiên áp dụng chính sách này trong nhiều trờng hợp sẽ gây sức ép tuyển dụng,

dễ mắc sai lầm do ngời đợc tuyển không có đủ các điều kiện yêu cầu

II.2.2.4 Quy trình tuyển dụng

Chuẩn bị tuyển dụng:

- Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lợng và chất lợng, thànhphần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng

- Hội đồng tuyển dụng của Cảng thờng bao gồm: Bí th Đảng Uỷ, Ban giám

đốc Cảng, cán bộ phòng TCCBLĐ- TL và đại diện các phòng ban liên quan tới vị trítuyển dụng, thậm chí có thể bao gồm cả các cán bộ quản lý lành nghề có kinhnghiệm để tuyển chọn đợc nhân viên có năng lực, đảm nhận đợc công việc

- Nghiên cứu các loại văn bản pháp luật của Nhà nớc có liên quan tới tuyểndụng nh: Bộ luật lao động, pháp lệnh hợp đồng lao động,… để đảm bảo cho côngtác tuyển dụng lao động đợc thực hiện theo đúng pháp luật.

Thông báo tuyển dụng

Do đặc điểm là ngành có lợi thế về vị trí kinh tế và thu nhập nên trớc mỗi

đợt tuyển dụng, các nguồn thu thập đến với Cảng rất nhiều nh: giới thiệu của cáccán bộ làm việc trong Cảng hoặc các CBCNV từ bộ phận khác thi tuyển sang, đối t-ợng chính sách xã hội đặc biệt, đối tợng đối ngoại của đơn vị… Do đó, với những

đợt tuyển dụng có quy mô nhỏ cần tuyển không quá 10 lao động, Cảng không cầnthông báo rộng rãi đến các nguồn tuyển dụng bên ngoài

Với những đợt tuyển dụng lớn, yêu cầu công việc cao, khi cần tuyển dụng,tuỳ theo nhu cầu và tính chất đặc thù của công việc cần bổ sung lao động Cảng sẽ

có thông báo tuyển dụng qua các kênh thông tin sau:

- Quảng cáo trên báo

- Quảng cáo trên Internet

- Thông báo trên đài, ti vi và các phơng tiện thông tin đại chúng khác

Nghiên cứu hồ sơ

Sau khi đăng ký tuyển dụng, hồ sơ tuyển dụng sẽ đợc gửi về Cảng, phòngTCCBLĐ- TL sẽ xem xét và nghiên cứu chi tiết Hồ sơ gồm:

- Đơn xin tuyển dụng (theo mẫu của Cảng)

- Bản sơ yếu lý lịch có chứng nhận của Uỷ ban nhân dân xã, phờng, thị trấnnơi ứng cử viên có hộ khẩu thờng trú

- Giấy chứng nhận sức khoẻ do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp

- Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ứng viên

Phòng TCCBLĐ- TL chủ trì việc thẩm định hồ sơ; Tổng hợp hồ sơ đủ điềukiện theo yêu cầu cụ thể của từng đợt tuyển dụng trình Tổng giám đốc phê duyệt.Khi thẩm định, từng hồ sơ cá nhân đợc xác nhận theo phiếu kiểm tra hồ sơ tham giatuyển dụng Nếu hồ sơ không hợp lệ, ứng viên sẽ bị loại

Là giai đoạn Hội đồng tuyển dụng áp dụng các hình thức kiểm tra, trắcnghiệm và phỏng vấn ứng cử viên để kiểm tra kiến thức, khả năng phản ứng trớc cáctình huống công việc nhằm chọn ra những ngời xuất sắc nhất, có phẩm chất trình độchuyên môn phù hợp với công việc Nội dung kiểm tra cụ thể nh sau:

- Kiểm tra Anh ngữ (nếu cần thiết): Tiểu ban kiểm tra Anh ngữ chủ trì,phòng TCCBLĐ- TL phối hợp tổ chức thực hiện

- Kiểm tra chuyên môn (nếu cần thiết): Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng chủtrì, phòng TCCBLĐ- TL tổ chức thực hiện

- Kiểm tra về giao tiếp, ứng xử (nếu cần thiết): Đơn vị có nhu cầu tuyểndụng chủ trì, phòng TCCBLĐ- TL tổ chức thực hiện

Phỏng vấn chuyên sâu

Hội đồng tuyển dụng tiến hành phỏng vấn lần hai để tìm hiểu, đánh giá cácứng viên về các phơng diện nh trình độ, các đặc điểm cá nhân nh: tính cách, khảnăng làm việc theo nhóm, … của các ứng viên

Xác minh, điều tra

Đây là quá trình xác thực lại các thông tin đã thu thập đợc từ ứng viên vàqua đó làm sáng tỏ thêm những điểm cha rõ Để biết thêm những thông tin về tínhcách, sở trờng, năng lực của ứng viên có thể thu thập , xác minh thông tin qua các

đồng nghiệp, lãnh đạo tại nơi mà các ứng viên đã từng làm việc, thông qua thầy côbạn bè nơi mà ứng viên đã từng học tập, nghiên cứu…

Kiểm tra sức khoẻ

Để đảm bảo chất lợng lao động, đáp ứng tốt các yêu cầu công việc, 100%lao động trớc khi ký hợp đồng làm việc đều phải đạt yêu cầu tiêu chuẩn sức khoẻ doTrung tâm y tế Cảng kiểm tra Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng chủ trì, phòngTCCBLĐ- TL phối hợp thực hiện

Thử việc

Trớc khi trở thành nhân viên chính thức, các ứng viên đợc chọn trong quátrình tuyển dụng cần phải trải qua thời gian thử việc là tối đa là 02 tháng và đợc h-ởng lơng thử việc tối đa là 75% mức lơng cấp bậc, chức vụ đó so với nhân viênchính thức Trong thời gian này nhân viên thử việc phải chứng tỏ đợc trình độchuyên môn, năng lực, sở trờng, khả năng thực hiện công việc của mình Đồng thờicác cán bộ quản trị sẽ đa ra những nhận xét đánh giá đối với nhân viên đó về khảnăng thực hiện công việc trong tơng lai

Quyết định tuyển dụng

Sau thời gian thử việc, căn cứ vào bản đánh giá của cán bộ quản trị trực tiếptheo dõi quá trình làm việc của nhân viên thử việc, nếu nhân viên đạt đợc các yêucầu đặt ra, đảm nhận đợc vị trí công việc thì phòng TCCBLĐ- TL sẽ trình văn bảnquyết định tuyển dụng cho Tổng giám đốc xem xét phê duyệt Sau đó tiến hànhtriển khai kí hợp đồng lao động theo phân cấp, bố trí sắp xếp công việc cho cácnhân viên Những văn bản phòng TCCBLĐ- TL cần trình Tổng giám đốc:

- Báo cáo kết quả thử việc của ngời lao động (do ngời lao động tự viết, có ýkiến nhận xét của cán bộ phụ trách)

- Bản cam kết của ngời lao động về việc chấp hành luật của Nhà nớc, nộiquy, quy chế của Cảng (Mẫu B02/T19)

- Đề nghị của đơn vị về việc kí hợp đồng với ngời lao động ( Mẫu B05/T19)

Bảng 3: Tình hình tuyển dụng nhân sự của Cảng qua các năm

(Nguồn: Cục Hàng không dân dụng Việt Nam, Báo cáo tuyển dụng lao động)

Nhìn vào bảng trên ta thấy, số lao động đợc tuyển vào các phòng ban, Trungtâm qua các năm là khác nhau do nhu cầu, tính chất công việc khác nhau Nhìnchung số lao động đợc tuyển tăng qua các năm từ 2001- 2003 Cụ thể: năm 2002 có

số lao động đợc tuyển tăng 15 ngời (tức 16,48%) so với năm 2001, năm 2003 có sốlao động đợc tuyển tăng 165 ngời (tức 60,89%) so với năm 2002 Nhng số lao động

đợc tuyển lại giảm rõ rệt qua các năm 2004- 2005 Cụ thể: năm 2004 số lao động

đ-ợc tuyển giảm 207 lao động (tức 76,38%) so với năm 2003 và năm 2005 giảm 200lao động (tức 73,80%) so với năm 2003 Do sau năm 2003, các dịch bệnh quốc tếliên tiếp xảy ra nh dịch SARS, cúm gà làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh củaCảng giảm rõ rệt, nhu cầu đi lại của hành khách quốc tế hầu nh không có nên việctuyển dụng lao động cũng bị ảnh hởng

Những phòng ban có số lao động chủ yếu là gián tiếp, làm việc theo giờhành chính, do có xu hớng tinh giảm bộ máy quản lý nên số lao động tuyển dụngvào các đơn vị này không nhiều Năm 2005 so với năm 2002 số lao động gián tiếp

đợc tuyển dụng tại các phòng ban này ít hơn và không có xu hớng gia tăng.Phòng

có số lao động đợc tuyển dụng giảm nhiều nhất là các phòng: phòng Kế hoạch đầu

t giảm 3 lao động (tức 37,5%), phòng Kỹ thuật giảm 2 lao động (tức 25%), và cácBan quản lý dự án giảm 1 loa động (tức 20%) Tại các phòng ban này khối lợngcông việc thờng không quá lớn, ngợc lại các đơn vị phòng ban khác lại cần có nhiềulao động hơn để xử lý công việc Phòng Kế hoạch đầu t và Phòng kỹ thuật do côngviệc đã đợc giao bớt một phần cho các đơn vị cụ thể, các phòng này chỉ có nhiệm vụthu thập thông tin, tham mu và kiểm tra nên khối lợng công việc không còn nhiều

nh trớc Với các Ban quản lý dự án, hiện nay tại Cảng một phần các dự án thực hiện

đã hoàn thiện và đợc bàn giao đa vào khai thác sử dụng, các dự án cha đợc bàn giaothì hầu hết đã đợc lập dự toán, tổ chức đấu thầu hoàn chỉnh ở giai đoạn trớc, phầnviệc còn lại chỉ là giám sát thi công và thanh quyết toán đa vào khai thác nên số lao

động cần cho các Ban quản lý này là không nhiều

Các phòng ban khác có số lao động tuyển dụng tăng nhng số tăng khôngnhiều Cụ thể: Phòng TCCBLĐ- TL có số lao động đợc tuyển dụng năm 2005 so vớinăm 2001 tăng lên 2 ngời (tức 28,57%) do số lợng lao động tăng lên qua các nămlàm cho các công việc Quản trị nhân sự cũng phải tăng theo Trong khi đó, hầu hếtcác công việc nh tiền lơng, chế độ đãi ngộ, phân công bố trí nhân sự, tuyển dụng lao

động… đều do phòng TCCBLĐ- TL phụ trách hoặc phối hợp thực hiện Tuy thực tếnhu cầu lao động cho phòng là lớn hơn nhng do yêu cầu tinh giảm bộ máy quản trịnên số lao động đợc tuyển vào phòng không nhiều Phòng Tài chính Kế toán có sốlao động đợc tuyển dụng năm 2005 so với năm 2001 tăng lên là 2 ngời (tức 20%).Hiện nay, số hành khách có nhu cầu vận chuyển rất lớn, để quá trình phục vụ hànhkhách đợc tốt, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cảng đạt hiệu quả cao, cần có một

kế hoạch thu chi phù hợp nhất, hạch toán đảm bảo độ chính xác cao vì thế nhiệm vụcủa các cán bộ phòng TCKT là rất nặng nề Do đó, số nhân viên đợc tuyển dụng vàocác phòng này tăng lên là phù hợp

Các trung tâm có số lao động chủ yếu là lao động trực tiếp có tăng qua cácnăm từ 2001-2003 do nhu cầu mở rộng nhà ga và nhu cầu vận chuyển của hànhkhách qua Cảng ngày càng lớn nhng lại giảm rõ rệt vào các năm từ 2004-2005.Nhìn chung, nhu cầu về lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các Trung

tâm của Cảng là rất lớn tuy nhiên chênh lệch giữa nhu cầu và thực tế tuyển dụngcòn khá xa.

Bảng 4: Chênh lệch lao động tuyển dụng tại một số Trung tâm năm 2005

(ngời) Thực tế tuyển dụng

Trung tâm khai thác khu bay 19 14 - 5 73,7

Trong đó: (+) thể hiện thực tế > nhu cầu

(-) thể hiện thực tế < nhu cầu

Cụ thể: Trung tâm ANHK, số nhân viên đợc tuyển vào năm 2004 là 12

ng-ời, năm 2005 là 09 ngng-ời, giảm 25% Trong khi thực tế nhu cầu về số lao động củaTrung tâm này là 47 ngời Nh vậy chỉ tính riêng năm 2005, số lao động đợc tuyểnvào Trung tâm này đã thiếu 38 ngời, tức là mới chỉ đáp ứng 19,15% nhu cầu nêntình trạng chồng chéo công việc thờng xuyên xảy ra và hiện nay cha có các phơng

án giải quyết ngay đợc Trung tâm có số lao động đợc tuyển dụng nhiều nhất làTrung tâm DVHK với 16 ngời năm 2005 cũng mới chỉ đáp ứng đợc 32% nhu cầu.Trung tâm thiếu lao động trầm trọng nhất và khối lợng công việc cũng bị ùn tắcnhiều nhất là Trung tâm khai thác ga với số lao động đợc tuyển là 07 ngời năm

2005 trong khi nhu cầu là 64 ngời, chỉ đáp ứng đợc 10,94% nhu cầu Hiện nay, tìnhtrạng thiếu lao động cho các Trung tâm là rất lớn, công tác tuyển dụng cần có cácbiện pháp để khắc phục, tránh gây tâm lý căng thẳng cho nhân viên do phải làmnhiều việc cùng một lúc

Các nhân viên đợc tuyển vào các Trung tâm này đòi hỏi phải thành thạonghiệp vụ và có khả năng vận hành và sử dụng tốt các máy móc thiết bị hiện đại, cókhả năng giao tiếp bằng Tiếng anh, nhanh nhẹn và nhiệt tình nhng thực tế khôngphải lúc nào cũng có những ngời có đủ yêu cầu để tuyển Hơn nữa, các bộ phận trựctiếp phải làm việc theo ca nên thời gian làm việc không cố định, nhân viên có thể

sẽ phải trực đêm theo chuyến bay Vì các yêu cầu này là tơng đối khắt khe nên hiệnnay, tuy nhu cầu về số lợng nhân viên tại các trung tâm này là rất lớn nhng việctuyển dụng gặp rất nhiều khó khăn

Mặt khác, do để cân đối cơ cấu lao động trong Cảng theo tình hình thực tếnên ở một số vị trí cha tuyển hoặc không tuyển theo nhu cầu, tuỳ thuộc vào số lao

động thực tế tại Trung tâm và yêu cầu tính chất công việc đợc xem xét Trên cơ sở

tất cả các phân tích đó, trởng phòng TCCBLĐ- TL sẽ trình duyệt Tổng giám đốc và

đa ra số liệu cụ thể về số lao động đợc tuyển một cách phù hợp nhất

II.2.2.5 Cơ cấu nhân sự

II.2.2.5.1 Cơ cấu nhân sự theo trình độ

Chất lợng lao động là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện

nay Trình độ của ngời lao động trong môi trờng lao động phù hợp sẽ tạo động lực

cho ngời lao động làm việc và đóng góp cho tổ chức Cơ cấu nhân sự theo trình độ

một phần phản ánh chất lợng lao động trong tổ chức Để đánh giá chất lợng lao

động tại Cảng ta xem xét bảng cơ cấu lao động theo trình độ sau:

Biểu 5: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Cảng qua các năm

- CN KT 66 5 74 5 82 5 94 5 99 4,3 130 6,2 -Sơ cấp

LĐPT

699 42 616 39 646 38 768 39 792 46 805 37,9

(Nguồn: Cục Hàng không dân dụng Việt Nam, Báo cáo giải trình lao động)

Nhìn vào bảng trên ta thấy, lao động có trình độ tại Cảng có xu hớng tăng

lên thể hiện trình độ của lao động đang đợc cải thiện

1 2 3 4 5

b iểu đồ 1: Năm 2004 Biểu đồ 2: Năm 2005

Ghi chú: 1 Trên Đại học 4 Công nhân kỹ thuật

2 Đại học, cao đẳng 5 Sơ cấp và LĐPT

3 Trung cấp

Từ năm 2000- 2005 số lao động có trình độ Đại học và trên Đại học đang

có xu hớng tăng lên, nhất là những ngời có trình độ đại học năm 2005 tăng 339 ngời(tức là tăng 40,1%) so với năm 2000 Điều này cho thấy trong 5 năm qua chất lợng

đội ngũ lao động của Cảng đã đợc cải thiện đáng kể về trình độ Số ngời có trình độ

Đại học và trên Đại học tăng nhanh và tăng nhiều giữa năm 2000 và 2001 Cụ thểlà: số ngời có trình độ Đại học tăng 143 ngời (tức 22,6%) và số ngời có trình độ trên

Đại học tăng là 3 ngời (tức 30%) Số ngời có trình độ Đại học và trên Đại học giữacác năm có tăng nhng không nhiều và tốc độ tăng không đều

Tuy nhiên, số ngời có trình độ trung cấp, sơ cấp và LĐPT còn chiếm tỉ lệcao và hàng năm đội ngũ này vẫn còn tăng khá nhiều, đặc biệt là giai đoạn 2002-

2003 số lao động ở trình độ Trung cấp đợc tuyển dụng khá nhiều, tăng 122 ngời

(tức 15,9 %), năm 2003- 2004 tăng 24 ngời (tức 3,13%) năm 2005 tăng 13 ngời (tức1,64%) so với năm 2004.

Khi tuyển dụng các cán bộ Quản trị nhân sự mới chỉ chú trọng đến việc sáthạch Tiếng anh mà cha chú ý nhiều đến việc kiểm tra trình độ học vấn của các ứngviên ở thời đại khoa học phát triển vũ bão nh hiện nay, việc tuyển nhân viên vớitrình độ học vấn cao là yêu cầu quan trọng với mọi tổ chức, nhất là những ngành đi

đầu trong GTVT nh ngành Hàng không Trình độ và khả năng sáng tạo của nhânviên là điều kiện bảo đảm cho tổ chức phát triển Thiết nghĩ để công tác Quản trịnhân sự đợc hoàn thiện hơn, các nhà tuyển dụng nên đặt điều kiện về trình độ củanhân viên lên hàng đầu, tránh nguy cơ đội ngũ nhân viên bị tụt hậu so với các cảngHàng không trong khu vực và trên thế giới

II.2.2.5.2 Cơ cấu theo giới tính

Là một ngành kinh doanh dịch vụ, cơ cấu lao động theo giới tính phù hợpcũng có một vai trò không nhỏ trong việc góp phần vào kết quả hoạt động SXKDcủa Cảng Bên cạnh vấn đề tuyển dụng cho đúng ngành nghề, chức năng, nhiệm vụ

và đảm bảo chất lợng lao động, việc đảm bảo cơ cấu lao động theo giới tính là mộtchiến lợc Tuy nhiên, nh trên đã nói do tính chất công việc không đòi hỏi nhiều vềlao động chân tay nên cơ cấu lao động nam nữ nh nhau là phù hợp

Bảng 6: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Cảng

(Nguồn: Cục Hàng không dân dụng Việt Nam)

Nhìn vào bảng thể hiện cơ cấu lao động theo giới tính trên tại Cảng ta thấyrằng cơ cấu lao động nh hiện nay là cha hợp lý Lao động nữ còn chiếm một tỉ lệquá ít trong tổng số lao động Là ngành kinh doanh đòi hỏi sự nhanh nhẹn tronggiao tiếp, sự bền bỉ nhiệt tình cao nh ngành Hàng không thì việc tuyển đợc nhiềulao động nữ lại là đặc thù có u thế Tuy nhiên, tại Cảng sự lựa chọn một cơ cấu lao

động phù hợp lại cha đợc thực hiện Số lao động nữ đợc tuyển dụng qua các năm cótăng nhng mức tăng không nhanh bằng lao động nam nên cho dù có điều chỉnhsong cơ cấu lao động vẫn cha phù hợp Mức tăng trung bình của lao động nữ quacác năm là 10,5% trong khi mức tăng trung bình của lao động nam là 12,6% Mứctăng nhanh nhất là năm 2004 so với năm 2005 số lao động nữ đợc tuyển dụng tăng

124 ngời (tức 14,3 %) nhng số lao động nữ vẫn chỉ chiếm 41,2% trong tổng số lao

động

Biểu đồ 3: Tỉ lệ lao động theo giới tính tại Cảng qua các năm

0 200 400 600 800 1000

1200

1400

Nam Nữ

Môi trờng kinh doanh ngày càng thay đổi, việc giữ vững những lợi thế hiệntại trong nội bộ ngành GTVT đang rất khó khăn do sự cạnh tranh của các ngànhkhác là tơng đối lớn Vì thế, sự khéo léo, mềm dẻo và nhạy bén của các nhân viênnữ sẽ là một lợi thế Những u thế đặc biệt của họ sẽ đảm đơng các vai trò ngoạigiao, cùng tham gia với các kỹ s, chuyên viên kỹ thuật đóng góp nhiều hơn cho sựphát triển của Cảng Do đó, việc tăng tuyển dụng lao động nữ để đạt tới một cơ cấulao động phù hợp tại Cảng là một tất yếu khách quan

II.2.2.5.3 Cơ cấu theo tuổi

Bất cứ tổ chức nào, thời gian làm việc và thời gian cống hiến của cán bộcông nhân viên cho tổ chức cũng có những giới hạn nhất định Do đặc thù củangành, ngoại trừ các cán bộ quản lý, hầu hết các nhân viên trong các bộ phận lao

động trực tiếp đều là lực lợng lao động trẻ

Bảng 7: Cơ cấu lao động theo tuổi tại Cảng qua các năm

(Nguồn: Cục Hàng không dân dụng Việt Nam)

Nhìn vào bảng số liệu về cơ cấu lao động theo độ tuổi trên ta có thể khẳng

định cơ cấu lao động tại Cảng là cơ cấu lao động trẻ, chủ yếu ở độ tuổi d ới 30 tuổi

và từ 36- 40 tuổi, chiếm khoảng 70% tổng số lao động trong toàn Cảng Thông ờng, lực lợng lao động trẻ là lực lợng nhiệt tình, có khả năng nắm bắt và tiếp cậnthông tin nhanh Với lực lợng lao động trẻ nh thế, Cảng đang có một đội ngũ cán bộnăng động, nhiệt tình, năng suất làm việc cao và ổn định Trong xu thế hội nhập,cạnh tranh gay gắt nh hiện nay, việc tiếp cận những kiến thức mới là vô cùng quantrọng, sự tiến bộ của KHKT là yêu cầu cần thiết của cạnh tranh Vì thế, có thể coicơ cấu lao động này đang là một lợi thế của Cảng

th-Lao động ở các độ tuổi từ 50- 55 và trên 55 chiếm số lợng ít, không đáng kể,

số lao động này chủ yếu là các cán bộ lãnh đạo tại các phòng ban, Trung tâm lâunăm và có kinh nghiệm trong quản lý Nhìn chung, số lao động ở các độ tuổi có xuhớng tăng đều, cả những lao động trẻ và già Tuy nhiên, số lao động trẻ mới đợctuyển dụng vào Cảng tăng nhanh, lực lợng lao động của Cảng đang đợc trẻ hoá Tốc

độ tăng của các lao động nhanh nhất là giữa các năm 2002- 2003 Cụ thể là: dới 26tuổi tăng 39 ngời (tức 13,1%), từ 26-30 tuổi tăng 61 ngời (tức 14,8%), từ 31-35 tăng

39 ngời (tức 10%), từ 36- 40 tuổi tăng 56 ngời (tức 21 %) Nh vậy lao động qua 2năm này chủ yếu tuyển lao động trẻ nên cơ cấu lao động theo các nhóm tuổi này

đang chiếm đa số

Biểu đồ 4: Tỉ lệ lao động theo tuổi tại Cảng qua các năm

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450

>26 26-31 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55

>55

ii.2.3 công tác bố trí, sự dụng nhân sự

Hoạch định nhu cầu nhân sự đúng theo mục tiêu, tuyển dụng đúng lao độngtheo trình độ, ngành nghề, cơ cấu nhân sự phù hợp nhng không bố trí họ vào côngviệc phù hợp với năng lực và trình độ của họ thì cũng không thể phát huy hết khảnăng và sự sáng tạo của nhân viên Vì thế, bố trí nhân sự là khâu quan trọng khôngthể thiếu trong quá trình Quản trị nhân sự trong tổ chức

Bố trí nhân sự bao gồm: các hoạt động định hớng (hay là hoà nhập) đối vớingời lao động trong khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thôngqua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộdoanh nghiệp Cảng sẽ tập hợp đợc sự đóng góp của ngời lao động ở mức cao nhất,cho quá trình bố trí nhân lực đợc thực hiện có chủ định và hợp lý

II.2.3.1 Phân công bố trí nhân sự

Tại Cảng công tác bố trí lao động là một trong những công tác luôn đợcquan tâm, chỉ đạo sát sao, cân nhắc một cách kỹ lỡng nhất sao cho vừa phát huytriệt để năng lực làm việc và sáng tạo của những ngời lao động dày dặn kinhnghiệm cả trong chuyên môn kỹ thuật, cả trong lao động quản lý và khai thác và lantruyền kiến thức mới của những lao động trẻ tài năng hay của những lao động đợc

cử đi đào tạo về với không khí, tinh thần học hỏi, tiếp nhận kiến thức hoà hảo không

có khoảng cách phân biệt giữa các ý thức hệ; tức là dựa vào chất lợng lao động saocho sử dụng đúng ngời, đúng việc, đảm bảo có sự thăng tiến tơng ứng với thànhtích, với kết quả lao động có sự kết hợp với phơng pháp tiếp cận theo quá trình nh

chính sách chất lợng đợc xây dựng trên phiên bản Hệ thống quản lý chất lợng ISO9001- 2000 mà Cảng đã đợc chứng nhận

Các căn cứ bố trí nhân sự:

- Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

- Căn cứ vào năng lực chuyên môn và nguyện vọng của từng nhân viên

- Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Cảng

- Chất lợng lao động của từng bộ phận, từng nhân viên cụ thể

- Sự thoả mãn của hành khách về chất lợng sản phẩm ngành HK

Theo các căn cứ trên, Cảng sẽ tiến hành bố trí nhân sự tại các phòng banmột cách hợp lý nhất theo phơng châm: “ đúng lúc, đúng chỗ, đúng ngời, đúngviệc”, đảm bảo cơ hội thăng tiến và phát triển cho ngời lao động

Tình hình bố trí nhân sự tại các đơn vị của Cảng cụ thể nh sau:

Phòng kế hoạch đầu t

- 01 Trởng phòng: Phụ trách chung công tác kế hoạch, các chơng trình

đào tạo, phát triển cho nhân viên

- 01 Phó phòng: Phụ trách công tác thanh quyết toán các dự án đầu t

- 51 Nhân viên: Hỗ trợ trởng và phó phòng trong việc thực hiện các chứcnăng nhiệm vụ; Lập các báo cáo về kế hoạch thu chi trong Cảng theo định kỳ

Phòng tài chính kế toán

- 01 Trởng phòng: Phụ trách chung hạch toán, kế toán, cân đối thu chi

- 01 Phó phòng: Phụ trách hạch toán tài sản và nguồn vốn trong Cảng

- 17 Nhân viên: Thực hiện các nhiệm vụ đợc giao, tham gia thống kê hạchtoán nguồn vốn cho các dự án

Phòng TCCBLĐ- TL

- 01 Trởng phòng: Phụ trách chung, quản lý công tác cán bộ

- 03 Phó phòng: 01 chịu trách nhiệm về hồ sơ, lao động, nhân sự; 01 phụtrách công tác tuyển dụng; 01 phụ trách công tác TL, thởng và chính sách đãi ngộ

- 15 Nhân viên: Hỗ trợ trởng và các phó phòng thực hiện các công việccủa phòng; Thống kê, tổng kết về các CBCNV, điều động bổ nhiệm CBCNV, thiếtlập các chơng trình tuyển dụng lao động, thực hiện tuyển dụng và phối hợp thựchiện tuyển dụng; Phụ trách công tác BHXH, BHYT

Phòng kỹ thuật công nghệ

- 01 Trởng phòng: Phụ trách chung việc đa công nghệ vào khai thác

- 01 Phó phòng: Phụ trách triển khai các kế hoạch về công nghệ

- 11 Nhân viên: Thực hiện tốt các nhiệm vụ đợc giao, hỗ trợ trởng và phóphòng các công việc thuộc chuyên môn của mình.

Văn phòng Đảng Đoàn

- 01 Trởng phòng: Phụ trách chung về công tác công đoàn

- 01 Phó phòng: Phụ trách việc tổ chức công tác Đảng, Đoàn cho cácphòng ban, trung tâm trong Cảng

- 06 Nhân viên: Thực hiện công việc đợc giao, phụ trách công tác thựchiện các kế hoạch thi đua

Ban quản lý dự án

- 01 Giám đốc: Phụ trách chung, quản lý thực hiện các dự án trọng điểm

- 02 Phó giám đốc: 01 phụ trách công tác lập và thẩm định dự án, tổ chức

đấu thầu; 01 phụ trách phê duyệt dự toán và giám sát thi công

- 07 Nhân viên: Thực hiện CV theo sự phân công, chỉ đạo của cấp trên

Trung tâm dịch vụ kỹ thuật Hàng không

- 01 Giám đốc: Phụ trách chung việc tổ chức thực hiện các DVKT

- 02 Phó giám đốc: 01 phụ trách việc cung ứng các dịch vụ kỹ thuật chonhà ga; 01 phụ trách việc thực hiện các dịch vụ KT tại sân đỗ và kho hàng

- 264 NV: Thực hiện công tác DVKT cho các Hãng HK theo phân công

Trung tâm dịch vụ Hàng không

- 01 Giám đốc: Phụ trách chung việc cung ứng dịch vụ cho các hãng HK

- 01 Phó giám đốc: Trợ giúp Giám đốc thực hiện các kế hoạch đã đề ra

- 208 Nhân viên: Thực hiện cung cấp các dịch vụ Hàng không theo yêucầu của khách hàng và phân công của giám đốc

Trung tâm khai thác khu bay

- 01 Giám đốc: Quản lý việc triển khai thực hiện các chơng trình bay

- 02 Phó giám đốc: 01 phụ trách các lịch bay nội địa; 01 phụ trách cáclịch bay quốc tế

- 283 Nhân viên: Thực hiện các công tác liên quan tới việc tổ chức cácchuyến bay theo phân công của lãnh đạo

Trung tâm khai thác ga

- 01 Giám đốc: Phụ trách việc khai thác nhà ga hành khách và hàng hoá

- 01 Phó giám đốc: Quản lý đối ngoại, thực hiện ký kết các hợp đồng chothuê nhà ga với các hãng Hàng không

- 414 Nhân viên: Thực hiện các công tác liên quan tới kỹ thuật, hớng dẫnnhân viên các hãng khi khai thác nhà ga theo đúng quy định

Trung tâm an ninh Hàng không

- 01 Giám đốc: Phụ trách việc bảo đảm AN, an toàn cho các chuyến bay

- 03 Phó giám đốc: 01 phụ trách công tác soi chiếu; 01 phụ trách công tác

an toàn khẩn nguy cứu hộ, cơ động; 01 phụ trách công tác an toàn tại các kho hàng

- 465 Nhân viên: Thực hiện các công việc đợc giao, bảo đảm hoàn thànhcông việc cả về thời gian và chất lợng công việc

Nhìn vào bảng bố trí công việc trên tại Cảng cho thấy, Cảng đã căn cứ vàochức năng nhiệm vụ của các phòng để bố trí lao động Tuỳ theo yêu cầu công việccủa từng phòng ban, trung tâm cụ thể có thể bố trí 01 hay nhiều phó phòng, phógiám đốc để phân công đảm nhiệm các nhiệm vụ sao cho phù hợp Về phía cácnhân viên trong các phòng ban, sau khi đợc giao nhiệm vụ, có trách nhiệm trợ giúpcán bộ phòng ban thuộc chuyên môn trong khả năng của mình

Trung tâm có nhiều nhân viên nhất là Trung tâm an ninh với 465 nhân viên,phòng có ít nhân viên nhất là Văn phòng Đảng đoàn với 06 nhân viên Do nhu cầukhối lợng công việc tại các đơn vị này là khác nhau nên số lợng nhân viên làm việccũng khác nhau Trung tâm an ninh là một trung tâm lớn, phụ trách nhiều mảngcông việc, lại mang một trọng trách nặng nề là bảo đảm an toàn cho tất cả cácchuyến bay Do đó, các công việc không thể thực hiện chông chéo theo cơ chế tinhgiảm lao động đợc nên số lao động làm việc tại Trung tâm nhiều là một tất yếu.Trong khi đó, do tại mỗi đơn vị thành viên đều có công đoàn của mình, Văn phòngchỉ có trách nhiệm tổng hợp và đánh giá nên khối lợng công việc tại đây không lớn,nhu cầu lao động không nhiều

Trên đây là cách bố trí lao động tổng quan tại Cảng căn cứ vào chức năngnhiệm vụ của từng phòng ban Theo đó, các đơn vị sẽ có sự sắp xếp nhân viên saocho hợp lý nhất

II.2.3.2 Tình hình sử dụng nhận sự

II.2.3.2.1 Tình hình sử dụng nhân sự về thời gian

Sử dụng con ngời không giống với việc sử dụng máy móc bởi họ có nhu cầulàm việc và nghỉ ngơi theo quy luật và nhu cầu tự nhiên Nếu không có nghệ thuậtthì Quản trị nhân sự sẽ không thể tạo ra động lực cho tổ chức phát triển đợc Theo

đó vấn đề sử dụng nhân sự về mặt thời gian là khâu quan trọng thiết yếu trong nghệthuật này Tại Cảng, tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian nh sau:

Thời gian làm việc theo quy định

Các CBCNV làm việc tại các phòng ban theo giờ hành chính Lực lợng bảo

vệ, thủ kho làm việc theo phân công cụ thể của lãnh đạo các phòng ban Thời gian

làm việc cụ thể theo mùa do Tổng giám đốc quyết định phù hợp với quy định của

Bộ luật lao động và đợc thông báo công khai tới các đơn vị cụ thể trong Cảng

Thời gian làm việc theo điều 68 của Bộ luật lao động quy định, đợc vậndụng tại Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài nh sau:

- Các CBCNV tại Cảng làm việc không quá 8 giờ trong một ngày

- Làm việc không quá 48 giờ trong một tuần

- CBCNVcó thể làm đợc yêu cầu thêm giờ nhng không vợt quá 4 giờ trongmột ngày và 200 giờ trong một năm

Thời gian nghỉ ngơi

Các CBCNV cả trực tiếp và gián tiếp trong Cảng đợc nghỉ giữa giờ 1 tiếng(từ 12 giờ đến 13 giờ)

CBCNV là nữ trong những ngày của phụ nữ đợc nghỉ mỗi ngày 30 phút,Trong thời gian nuôi con nhỏ dới 12 tháng tuổi mỗi ngày đợc nghỉ 60 phút tínhtrong thời gian làm việc và vẫn đợc hởng nguyên lơng

Mỗi tuần cứ sau 5 ngày làm việc CBCNV của các bộ phận gián tiếp đợcnghỉ 2 ngày, nghỉ các ngày lễ đợc hởng nguyên lơng theo quy định Nếu các ngàynghỉ trùng vào ngày thứ bảy chủ nhật thì CBCNV đợc nghỉ bù vào ngày sau

Riêng với các CBCNV trong các bộ phận làm việc trực tiếp, do yêu cầucông việc là các chuyến bay làm việc 24/24 giờ, không phân biệt ngày lễ và ngàynghỉ, làm việc 365/365 ngày nên họ phải làm việc theo 3 ca, ngày nghỉ sẽ theo ca vàkhông nhất thiết phải nghỉ vào thứ bảy và chủ nhật Ngày lễ và ngày nghỉ có thể bốtrí sang này khác và đợc thanh toán chế độ thêm giờ theo quy định của Bộ luật lao

động và quyết định của Tổng giám đốc

 Nghỉ phép hàng năm:

CBCNV trong Cảng có thời gian làm việc đủ 12 tháng (kể cả thời gian họctập, họp, đi tham quan do Cảng tổ chức, đi công tác đợc coi là làm việc) thì đợcnghỉ hàng năm hởng nguyên lơng cấp bậc theo quy định của Nhà nớc Cụ thể:

Nghỉ 12 ngày đối với ngời làm việc bình thờng

Số ngày nghỉ phép hàng năm đợc tăng thêm theo thâm niên làm việc Cứ 5năm làm việc đợc nghỉ thêm 1 ngày

Nếu CBCNV làm thêm cha đủ 12 tháng thì ngày nghỉ hàng năm đợc tính

t-ơng ứng với số tháng làm việc trong năm

Trong một năm CBCNV có tổng số ngày nghỉ (cộng dồn) do tai nạn lao

động hay bệnh nghề nghiệp không quá 6 tháng (144 ngày) hoặc nghỉ ốm đau khôngquá 3 tháng (72 ngày) thì thời gian đó không đợc tính để nghỉ phép của năm ấy

Số ngày nghỉ hàng năm đợc thực hiện năm nào dứt điểm năm ấy Nếu docông việc phải làm không đợc nghỉ theo quy định thì CBCNV đợc thanh toán tiềnphép cho những ngày phép không nghỉ.

Nghỉ việc riêng, nghỉ ăn không lơng

CBCNV đợc nghỉ việc riêng, hởng nguyên lơng một số ngày sau:

- Kết hôn: nghỉ 3 ngày

- Con kết hôn; nghỉ 1 ngày

- Bố mẹ chết, vợ hoặc chồng chết, con chết: nghỉ 3 ngày

Trớc khi nghỉ CBCNV phải làm đơn báo cáo lãnh đạo phòng bố trí ngời làmviệc thay thế và xin phép Tổng giám đốc

CBCNV có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn cần nghỉ không lơng phải làm đơngửi phòng TCCBLĐ- TL

Bảng 8: Tình hình sử dụng nhân sự về thời gian tại Cảng năm 2005

Tên phòng ban

Ngày lv theo chế

độ BQ (ngày)

Ngày thực tế BQ (ngày)

Giờ chế

độ BQ (giờ)

Giờ thực

tế BQ (giờ)

So sánh (%)

(Nguồn: Cục HKDDVN, Báo cáo phân tích tình hình sử dụng nhân sự)

Nhận xét tình hình sử dụng nhân sự về thời gian

Căn cứ trên những quy định về thời gian làm việc và thực hiện thực tế, tìnhhình sử dụng nhân sự về mặt thời gian tại Cảng nh sau:

Ngày làm việc theo chế độ BQ = ngày lịch – ngày nghỉ chế độ BQ

Giờ thực tế BQ = 1934 – 56 = 1878 giờ

Qua bảng phân tích nhân sự về mặt thời gian trên cho thấy, thời gian làmviệc tại Cảng cha đợc sử dụng một cách hiệu quả, thời gian làm việc thực tế ít hơnthời gian làm việc theo chế độ Tại các phòng ban mà các CBCNV làm việc hànhchính, CBCNV vắng mặt chủ yếu là lý do cá nhân nh : bận đột xuất, ngời thân mất,gia đình có sự hỉ hoặc ốm đau, thời gian chăm sóc con nhỏ của phụ nữ quá quy

định… Đối với các trung tâm có số lao động chủ yếu là lao động trực tiếp, do yêucầu công việc mà số CBCNV thực tế lại ít hơn so với nhu cầu gây ra căng thẳngtrong công việc, lý do mà các CBCNV xin nghỉ ốm khá nhiều do họ muốn có thêmthời gian nghỉ ngơi

Vì thế, Cảng nên có sự quan tâm và các biện pháp tạo điều kiện thuận lợicho các CBCNV hoàn thành nhiệm vụ của mình, không để những việc riêng ảnh h-ởng đến hiệu quả công việc

III.2.3.2.2 Hiệu quả sử dụng nhân sự

Năng suất lao động là một phạm trù kinh tế phản ánh hiệu quả của lao động

mà Các Mác gọi là “sức mạnh sản xuất của ngời lao động cụ thể có ích” Tại Cảngnăng suất lao động đợc tính toán dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Cảng Các chỉ tiêu đợc sử dụng là:

W 1 = doanh thu/ lao động

Cho biết 1 lao động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu

W 2 = lợi nhuận/ lao động

Cho biết 1 lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận

W 3 = doanh thu/quỹ lơng

Cho biết với mỗi đồng lơng tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu

W 4 = lợi nhuận/quỹ lơng

Cho biết với một đồng lơng tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận

Các chỉ tiêu này càng cao càng thể hiện đợc hiệu quả sản xuất kinh doanhcủa Cảng Do đó, các chỉ tiêu này càng cao càng tốt

Bảng 9: Năng suất lao động của Cảng qua các năm

W 3 59,72 77,29 73,21 129,42 94,72

W 4 6,48 16,26 14,64 250,93 90,03

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005)

Nhìn chung, năng suất lao động của CBCNV trong Cảng là tơng đối cao.Trong đó năng suất lao động tăng nhanh nhất là năm 2003- 2004 Tốc độ tăng trungbình trên 100%, đặc biệt là chỉ tiêu W2 và W4 tăng trên 250% thể hiện sự cố gắng v-

ợt trội của các CBCNV trong Cảng khắc phục hậu quả của dịch SARS năm 2003,hoàn thành vợt mức kế hoạch chỉ tiêu đề ra Tuy số lao động qua các năm có tănglên làm cho tổng quỹ lơng tăng nhng doanh thu và lợi nhuận đều tăng (doanh thutăng TB 131,1% và lợi nhuận tăng TB 199,8%) cao hơn so với mức tăng của lao

động và quỹ lơng (lao động tăng TB 103,36% và quỹ lơng tăng TB 117,72%) nênnăng suất lao động theo cả lợi nhuận và doanh thu đều tăng Mức tăng năng suất lao

động TB qua các năm tăng lên rõ rệt: W1 tăng TB 127,5%, W2 tăng TB 193,4%, W3

tăng TB 112,07%, W4 tăng TB 170,48% Điều này nói lên rằng nhờ sự đoàn kếtnhất trí của các CBCNV và lãnh đạo trong Cảng đã tạo nên sức mạnh vợt qua khókhăn hoàn thành tốt nhiệm vụ, đẩy nhanh hiệu quả hoạt động SXKD của Cảng

Tuy nhiên năng suất lao động theo quỹ lơng vào năm 2004-2005 có xu hớnggiảm nhiều W2 giảm 19,81%, W4 giảm 160,9% do số lao động qua các năm nàytăng nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu và lợi nhuận Tổng quỹ lơng tăng có thể

do Cảng tăng thực hiện các chính sách đãi ngộ cho CBCNV qua hai năm này Việctăng thực hiện chính sách đãi ngộ cho ngời lao động có thể tạo động lực cho ngờilao động gắn bó hơn, làm việc hết mình hơn cho sự phát triển của Cảng Với những

động lực đó,trớc mắt năng suất lao động theo quỹ lơng có thể giảm nhng trong tơnglai, lực lợng này sẽ lao động hết mình góp phần làm tăng hiệu quả sản xuất kinhdoanh cho Cảng

II.2.4 Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc

II.2.4.1 Mục tiêu đánh giá

Tại Cảng, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng ngời lao động

đ-ợc đánh giá theo chu kỳ hàng tháng, cuối mỗi đợt thi đua và cuối năm với việc sửdụng những phơng pháp đánh giá đã đợc thiết kế một cách có lựa chọn Việc đánhgiá năng lực thực hiện công việc có thể đợc quy về hai mục tiêu cơ bản sau:

Thứ nhất, đánh giá năng lực thực hiện công việc là để cải tiến sự thực hiện

công việc của ngời lao động Qua bảng phân tích đánh giá năng lực thực hiện côngviệc, mỗi nhân viên sẽ thấy đợc chất lợng hoàn thành công việc, từ đó nhận ranhững sai xót, hạn chế cần sửa chữa để có thể tự hoàn thiện mình, giảm thiểu nhữngsai lỗi trong quá trình làm việc hoàn thành công việc một cách tốt hơn Đồng thời,

qua phân tích đánh giá năng lực của ngời quản lý, nhân viên cũng thấy đợc những

điểm mạnh trong năng lực chuyên môn của mình để phát huy, đóng góp nhiều hơncho sự phát triển của Cảng

Thứ hai, đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho những ngời quản

lý có thể đa ra các quyết định nhân sự đúng đắn nh đào tạo và phát triển, thù lao,thăng tiến, kỷ luật… Bên cạnh đó, đánh giá năng lực thực hiện công việc của ngờilao động nếu đợc thực hiện tốt và công bằng sẽ là cơ sở hữu hiệu cho công tác thi

đua khen thởng, trả lơng, thởng cho ngời lao động, tạo động lực cho ngời lao động,tăng cờng mối quan hệ tốt đẹp giữa ngời quản lý và ngời lao động

Quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc ở một mức độ nào đó chính

là sự mở rộng của thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới Cảng nóichung Đồng thời mức độ hợp lý đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá

và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá đối với ngời lao động có ảnh hởng lớntới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của ngời lao động và bầukhông khí xã hội trong toàn Cảng

II.2.4.2 Quy trình đánh giá

Thực tế thực hiện

công việc Đánh giá năng lực

thực hiện công việc Thông tin phảnhồi

Đo lờng sự thực hiệncông việc

Tiêu chuẩn thực hiệncông việc

Sơ đồ 4: Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc tại Cảng

Theo sơ đồ này, hàng tháng Cảng tiến hành đánh giá năng lực thực hiện côngviệc của các CBCNV Kết quả đánh giá năng lực thực hiện CV chính là thành tíchcủa ngời lao động và đợc sử dụng trong việc đánh giá ngời lao động cho cả năm

Để thực hiện công tác đánh giá, Cảng thiết lập một hệ thống đánh giá với 3yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lờng sự thực hiện công việc

- Thông tin phản hồi đối với ngời lao động và bộ phận quản lý nhân sự.Các cán bộ đánh giá sử dụng các phơng pháp đánh giá để tiến hành đo lờng

sự thực hiện công việc của nhân viên thông qua việc so sánh giữa thực tế thực hiệncông việc với các tiêu chuẩn Các kết quả đánh giá đợc thảo luận với ngời lao động

để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Đồng thời các kết quả đánh giá đợccung cấp tới bộ phận quản lý nhân sự của Cảng để lu giữ hồ sơ của nhân viên làmcơ sở để ra các quyết định nguồn nhân lực có liên quan đến công việc của nhân viên

đợc đánh giá, mục tiêu cuối cùng là hoàn thiện sự THCV của nhân viên

II.2.4.3 Phơng pháp đánh giá

Tại Cảng, hệ thống định mức đánh giá đợc xác định theo phơng pháp danhmục kiểm tra Theo phơng pháp này, phòng TCCBLĐ- TL sẽ thiết kế một hệ thốngdanh mục các câu hỏi về hành vi và các thái độ của nhân viên có thể xảy ra trongquá trình làm việc Ví dụ:

Ngày đánh giá:

- Hợp tác với bạn cùng làm việc

- Có số ngày nghỉ ốm không quá quy định

- Thờng xuyên hoàn thành công việc đúng thời hạn

- Không rời khỏi vị trí trong ca làm việc

- Thái độ tận tình với hành khách

- Chấp hành nghiêm kỷ luật lao động

Các cán bộ đánh giá của các bộ phận sẽ nhận bản chụp mẫu phiếu và đánhdấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với nhân viên mà họ đang đánh giá.Tuy nhiên, nhìn chung hiện nay việc thực hiện theo phơng pháp này còn nhiềumang tính chung chung nó phù hợp với nhiều loại công việc nhng lại không phản

ánh đợc tính chất đặc thù của từng loại công việc Do vậy, nếu áp dụng phơng phápnày cho các tất cả các đơn vị trong Cảng thì cha thật sự phù hợp Hơn nữa, việc xác

định các tiêu chí đánh giá tơng đối phức tạp và đòi hỏi phải có sự linh hoạt màkhông phải bộ phận nào cũng làm đợc nh thế Hiện nay, các đơn vị tuy có áp dụngtheo phơng pháp đánh giá này nhng mỗi ngời làm một phách làm cho hệ thống

đánh giá thiếu đồng bộ Có thể nói, hệ thống đánh giá năng lực THCV tại Cảnghiện nay còn quá sơ sài, cha chặt chẽ, hệ thống định mức không rõ ràng

II.2.4.4 Tiêu chuẩn đánh giá

Do tính chất công việc của hai bộ phận lao động trực tiếp và gián tiếp là khácnhau nên quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của các bộ phận này cũngkhác nhau Tuỳ thuộc vào đơn vị của ngời lao động mà công tác đánh giá năng lựcthực hiện công việc theo các cấp độ khác nhau và theo những tiêu chuẩn khác nhau.

Với CBCNV làm việc tại các bộ phận gián tiếp, tiêu chuẩn đánh giá năng lựcthực hiện công việc là phải đảm bảo thực hiện về cả tiến độ thực hiện và chất lợngcông việc Chất lợng công việc đợc đánh giá theo mức độ hoàn thành công việc đã

đợc phân công tại bảng bố trí phân công công việc Ngoài ra, những nhân viên nàychỉ thuộc sự quản lý của một cấp trên duy nhất nên ngời phụ trách đánh năng lựcthực hiện công việc của họ là Thủ trởng trực tiếp

Với các CBCNV là ngời lao động trực tiếp tại nhà ga do không đòi hỏi nhiềuyêu cầu về sự sáng tạo của nhân viên nên tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiệncông việc của là sự bảo đảm thực hiện công việc về cả thời gian và chất lợng côngviệc Sự đảm bảo về mặt thời gian nghĩa là ngời lao động trong ca làm việc không

đợc phép rời khỏi vị trí trong ca làm việc của mình và có số ngày nghỉ ốm khôngquá quy định Ngời phụ trách đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhânviên này là các kíp trởng, tổ trởng của họ, sau đó có sự góp ý của đội trởng và phêduyệt của Giám đốc Trung tâm, thành tích của ngời lao động sẽ đợc công nhận Saumỗi đợt bình bầu lao động giỏi, ngời có thành tích thực hiện công việc tốt sẽ đợc h-ởng các chế độ u đãi theo quy định

Mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên đợc xếp loại theo trình tự:A1, A, B, C, D để cuối tháng các đơn vị tiến hành bình bầu lao động giỏi và trả l-

ơng, thởng cho ngời lao động

- A1: Ngời lao động trong quá trình làm việc tích cực, không nghỉ ốm, hoànthành tốt công việc theo đánh giá của cán bộ quản lý, chấp hành nghiêm chỉnh kỷluật lao động và có quá nửa số phiếu bình bầu lao động giỏi của các NV khác

- A: NV hoàn thành tốt nhiệm vụ nhng có 2 ngày nghỉ ốm trong tháng

- B: NV nghỉ ốm quá 2 ngày, quá trình làm việc bị hành khách phàn nàn

- C: NV vi phạm kỷ luật nghiêm trọng trong quá trình làm việc, có sự khiếunại của hành khách về thái độ làm việc, tự ý rời khỏi vị trí trong ca làm việc

- D hoặc E: NV vi phạm kỷ luật nghiêm trọng trong quá trình làm việc, cóthái độ coi thờng hành khách, thờng xuyên nghỉ ốm, gây ra bất ổn định cho các bộphận khác có liên quan Trong 1 năm nếu 1 lần bị xếp loại E và 1 lần xếp loại dới Anhân viên sẽ bị đuổi việc và không đợc nhận vào bất cứ vị trí nào của Cảng

Nh vậy, các chỉ tiêu đánh giá liên quan đến sự thực hiện công việc của nhânviên nh hiện nay cha đợc xác định cụ thể Ví dụ: tiêu chuẩn đánh giá là phải đảmbảo thực hiện công việc, nhng nh thế nào là đảm bảo? Đảm bảo nghĩa là chỉ cần

đạt mức trung bình? Nếu nhân viên đạt trên mức trung bình nh: xuất sắc, có sángkiến, và khi nhân rộng sáng kiến ra các bộ phận khác thì đem lại hiệu quả rõ rệt nh:giải phóng sức lao động, khơi thông ách tắc, tạo thêm đợc khoảng trống về thời gian

và cờng độ lao động… thì sao? Còn các chỉ tiêu khác liên quan đến yếu tố cá nhânngời lao động nh thái độ lao động, tinh thần hợp tác, sáng kiến, tinh thần tráchnhiệm… lại cha đợc tính đến Nh vậy, sẽ không phản ánh đợc chính xác đầy đủkhả năng cũng nh hạn chế của ngời lao động; về kết quả đánh giá chỉ đem lại cáckhoản thởng chung cho nhóm, tổ, phòng nên cha kích thích ngời lao động phát huyhết năng lực, khả năng sáng tạo vì lợi ích cá nhân của họ cha đợc đề cao, mức độhoàn thành công việc của họ cha đợc tính bằng thu nhập mà họ xứng đáng đợc h-ởng

Việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên là cơ sở để trả lơng, thởng,bình bầu lao động giỏi, do cấp trên trực tiếp đánh giá và lại đợc xem xét ở cấp caohơn vừa đảm bảo đánh giá đợc sát sao,vừa giảm bớt đợc các lỗi chủ quan trong quátrình đánh giá Tuy nhiên, do các tiêu chuẩn đánh giá không cụ thể, cha đầy đủ nênkết quả sẽ phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của ngời đánh giá Mặt khác bảnthân ngời lao động tuy có đợc thảo luận về các kết quả đánh giá sự thực hiện côngviệc của mình nhng các thông tin phản hồi còn mang tính hình thức, cha cụ thể vềnhững thiếu xót hạn chế của mình để có thể điều chỉnh cho phù hợp

Bảng đánh giá kết quả lao động sau đây phần nào thể hiện rõ điều đó:

Bảng 10: Kết quả đánh giá năng lực THCV tại Cảng qua các năm Stt Tên phòng ban Tỉ lệ CBCNV hoàn thành

Nhìn vào bảng đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân viêntrong các đơn vị trên của cảng cho thấy các CBCNV đều cha hoàn thành tốt nhiệm

vụ đợc giao Năm 2003 là năm có mức hoàn thành nhiệm vụ thấp nhất với BQ là90,18% Tỉ lệ hoàn thành công việc có tăng thêm trong các năm 2004 và 2005 nhngnhìn chung vẫn cha cao và cha đạt yêu cầu Năm 2004 mức độ hoàn thành côngviệc BQ của các CBCNV là 91,82% có tăng 1,64% so với năm 2003 Năm 2005 tỉ

lệ hoàn thành công việc BQ là 92,83%, tăng 1,01% so với năm 2004 Nhìn chung,mức độ hoàn thành công việc của các CBCNV trong bộ phận gián tiếp là thấp hơn

so với bộ phận trực tiệp đặc biệt là phòng KTCN và phòng KHĐT Lý do chủ yếu làcác bộ phận này làm việc theo đợt, theo kỳ nên công việc không thờng xuyên, cácCBCNV thờng xuyên xin nghỉ vì các lý do cá nhân

II.2.5 Công tác đề bạt bổ nhiệm cán bộ

II.2.5.1 Nguyên tắc chung

Đảng uỷ Cảng thống nhất lãnh đạo, quản lý công tác cán bộ theo nguyên tắctập trung dân chủ trên cơ sở phân cấp quản lý cho Thờng vụ Đảng uỷ, Tổng giám

đốc, các cấp uỷ và thủ trởng các đơn vị trong Cảng.Thờng vụ Đảng uỷ Cảng quyết

định các nội dung về công tác cán bộ theo nguyên tắc tập trung dân chủ và quyết

định theo đa số Thờng vụ Đảng uỷ quyết định thông qua, Tổng giám đốc triển khaithực hiện Trờng hợp ý kiến ngời đứng đầu khác với ý kiến của Thờng vụ thì phảibáo cáo Đảng uỷ xem xét quyết định.Cấp quản lý cán bộ nào đồng thời cũng cóquyền xem xét quyết định công tác cán bộ tại đơn vị đó

Tổ chức đảng và cấp uỷ cấp dới, cán bộ đảng viên phải chấp hành nghiêmcác nghị quyết, quyết định, quyết nghị của cấp uỷ cấp trên về công tác cán bộ

Đảng uỷ các cấp khi ban hành quy chế về công tác tổ chức, công tác cán bộkhông đợc trái với các nghị quyết, quy chế, quy định của Đảng về công tác cán bộ

II.2.5.2 Bổ nhiệm cán bộ

II.2.5.2.1 Thời gian giữ chức vụ

Thời gian giữ chức vụ là 5 năm đối với cán bộ giữ chức Tổng giám đốc,giám đốc các Trung tâm trong Cảng đợc tính từ ngày có hiệu lực thi hành

Với các cấp cán bộ trởng, phó phòng ban không tính thời gian giữ chức vụ

II.2.5.2.2 Điều kiện bổ nhiệm

Đảm bảo tiêu chuẩn chung của cán bộ quy định tại nghị quyết Hội nghị lần

ba Ban chấp hành Trung ơng khóa VIII Tiêu chuẩn cụ thể của Cảng nh sau:

Tiêu chuẩn chung

- Là Đảng viên Đảng Cộng sản Việt Nam