ikea – tập đoàn bán lẻ hàng đầu

Ban đầu IKEA kinh doanh nhữ ng mặt hàng đáp ứng nhu cầu hàng ngày của ngư ời tiêu dùng với giá cả phải chăng, như : bút mực, ví, khung ảnh, đồng hồ… Đến 1948, IK EA bắt đầu kinh doanh mặ

VIỆN ĐÀO TẠO S AU ĐẠI HỌ C

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ KIN H DO AN H QUỐC TẾ

Tình huống 1 IKEA – TẬP Đ OÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU

GVHD : TS N GUYỄN HÙNG PHON G Nhóm 1 – Lớp Q T Ngày 2 – K22 Thành viên

1 Lê Sơn Phát ( Nhóm trưởng)

2 Huỳnh Thị Thanh Phương

3 Nguyễn Minh Toàn

4 Vũ Văn Tuyên

6 Huỳnh Như Yến

TP.HCM 2013

MỤC LỤC

A TỔN G QUAN VỀ IK EA 1

1 Lị ch sử hình th ành 1

2 Sứ m ệnh 1

3 Tình hì nh ki nh doanh 1

4 IKEA t ại Vi ệt Nam 3

B THẢO LUẬN LIÊN QUAN TÌNH H UỐ NG 4

1 Những l ợi í ch mang l ại t ừ toàn cầu hó a t hị trường 4

2 Những l ợi í ch mang l ại t ừ toàn cầu hó a s ản xu ất 6

3 Bài học về những hạn chế khi xem cả thế gi ới như l à một thị t rường toàn cầu đồng nhất 7

A TỔN G QUAN VỀ IKEA

1 Lịch sử hình thành

IKEA được thành lập năm 1943 tại Thụy Điển bởi doanh nhân Ingvar K ampr ad Ban đầu IKEA kinh doanh nhữ ng mặt hàng đáp ứng nhu cầu hàng ngày của ngư ời tiêu dùng với giá cả phải chăng, như : bút mực, ví, khung ảnh, đồng hồ… Đến 1948, IK EA bắt đầu kinh doanh mặt hàng đồ gỗ nội thất Sau 5 năm phát triển, IKEA đã trở thành một nhà s ản xuất, bán buôn đồ gỗ nội thất lớn N ăm1953 đánh dấu sự kiện phòng trưng bày đồ nội thất đầu tiên của IKEA được m ở ra Năm 1958, cửa hàng bán lẻ đầu tiên của đồ gỗ nội thất IKEA khai trư ơng Kể từ đó tới nay, IKEA không ngừn g phát triển và trở thành hãng đồ gỗ nội thất hàng đầu thế giới

2 Sứ mệnh

IKEA luôn hư ớng tới thự c hiện sứ mệnh: t ạo nên cuộc s ống tốt đẹp hơn cho thật nhiều ngư ời Để làm điều đó, IKEA cung cấp cho khách hàng một hỗn hợp đa dạng các s ản phẩm đồ nội thất hữ u dụng, m ẫu mã đẹp với giá cả phải chăng Tô n chỉ này đư ợc IKEA tuân thủ một cách nghiêm nghặt và thể hiện rõ trong từng chiến lược kinh doanh của tập đoàn đồ gỗ nội thất hàng đầu thế giới này

3 Tình hình kinh doanh

Từ một doanh nghiệp đồ nội thất nội địa, IKEA đã vươn ra toàn cầu và phát triển thành một đế chế đồ gỗ nội thất hùng mạnh tr ên toàn thế giới Sau gần 70 năm tồn t ại

và phát triển, hiện IK EA đã có mặt trên 41 quốc gia thuộc châu Âu, Bắc Mỹ, Trung Đông, Châu Á – Thái Bình Dương và vùng biển Ca-ri-bê thông qua hệ thống nhượng quyền kinh doanh Hệ thống cử a hàng bán lẻ của IK EA phủ khắp toàn cầu, với mật độ cao nhất ở Châu Âu, t iếp theo đến Bắc Mỹ và thấp nhất ở Châu Á – T hái Bình Dương Bên cạnh nhữ ng cửa hàng thuộc IK EA Group, s ố cử a hàng khác kinh doanh sản phẩm

đồ gỗ nội thất IKEA cũng đang tăng lên rất nhanh Hình 1 dư ới đây biểu thị rõ nét xu hướng này Số lượng ngư ời ghé thăm các cửa hàng bán lẻ của IKEA cũng gia tăng rất nhanh qua các năm Từ mố c 583 triệu lượt khách năm 2 007, con số này đã vọt lên đạt mức 734 triệu lượt thăm vào năm 2011 Số liệu này một lần nữa khẳng định sự thành công của chuỗi cửa hàng bán lẻ IKEA

Tình huống 1: IKEA – TẬP ĐO ÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU Nhóm 1

Facts and Figures, Store openings, http://franchisor.ikea.com/Whoweare/Pages/IK

EA-retailing-facts-and-figures asp x)

Bất chấp khủng ho ảng kinh tế thế giới, s ố liệu thống kê v ề doanh thu củaIKEA trong nhữn g năm gần đây cũng rất khả quan N ăm 2007, doanh thu chư a tính thuế của IKEA đạt 20,7 tỷ EURO Năm 2008, doanh t hu tăng lên 22,5 tỷ EU RO, và tiếp tục tăng nhẹ trong năm 2009 với 22,7 tỷ EURO Con số này năm 2010 là 23,8 tỷ EURO, tăng 7,7%

so với năm 2009 Năm 2011, doanh thu tăng vọt lên và đạt mức 26 tỷ EURO Nhữn g

số liệu trên cho thấy, tình hình kinh doanh của IKEA đang tiến tr iển theo chiều hư ớng rất tích cực

Facts and Figures, Store openings, http://franchisor.ikea.com/Whoweare/Pages/IK

EA-retailing-facts-and-figures asp x)

4 IKEA tại Việt Nam

Cho tới nay IKEA vẫn chư a phát triển hệ thống như ợng quyền kinh doanhtại Việt Nam T uy vậy, IKEA đã ký kết hợp đồng gia công với một số công ty Việt Nam, bao gồm:

• Công ty sản xuất ván sàn Việt Nam

• Công ty Kim Khí Thăng Long

• Công ty 76 Bộ Q uốc Phòng

• Công ty nội thất SH INEC

• Công ty SAIGA

• Công ty Xuân Hòa

• Công ty TNH H Sản xuất và Phát Triển Thương Mại A N THÁ I

• Công ty Sợi Thế Kỷ

Nhờ có các công ty gia công này, ngư ời tiêu dùng Việt Nam có thể m ua các sản phẩm

đồ gỗ nội thất IKEA ngay t ại Việt Nam N goài ra trên th ị trường hiện nay cũng tồn t ại các cửa hàng bán đồ gỗ nội thất IKEA không thuộc hệ thống cửa hàng bán lẻ của IKEA Những cử a hàng này chủ y ếu nhập đồ từ IK EA Trung Quốc hoặc từ các công

ty gia công trong nước để bán cho người tiêu dùng

Tình huống 1: IKEA – TẬP ĐOÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU Nhóm 1

B THẢO LUẬN LIÊN QUAN TÌNH HUỐ NG

1 Những lợi ích mang lại từ toàn cầu hóa thị trường

- Toàn cầu hóa thị trư ờng đề cập đ ến sự kết hợp của các thị trường các quốc gia khác biệt và riêng biệt vào trong một thị trư ờng toàn cầu khổng lồ G iảm các rào cản thương mại xuyên biên giới làm cho việc bán hàng quốc tế dễ dàng hơn Từng xảy ra tranh cãi trong một thời gian rằng thị h iếu và sở thích của người tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau đan g bắt đầu hội tụ trên m ột khuôn mẫu t oàn cầu, qua đó giúp tạo ra một thị trường toàn cầu Các sản phẩm tiêu dùng như thẻ tín dụng Cit igroup, nư ớc giải khát Coca-Cola, trò chơi video Sony PlaySt ation, bánh mì kẹp thịt M cD onald, cà phê Starbucks như là ví dụ điển hình của xu hư ớng này Bằng cách cung cấp sản phẩm

cơ bản giống nhau trên toàn thế giới, họ giúp đỡ để tạo ra một thị trường toàn cầu

⇒ Với IKEA, họ cũng công thức như nhau trên toàn cầu

* Cửa hàng

+ Rộng lớn

+ Trang trí: Sắc xanh-vàng đặc trưng của lá cờ Thụy Điển

+ M ặt hàng đa dạng: chào bán đến 10 ngàn mặt hàng từ tủ bếp đến chân nền

+ Cách sắp xếp gian hàng: buộc k hách tham quan ghé thăm hết các quầy hàng nếu muốn tới quầy tính tiền

+ Q uảng bá: vui nhộn => thu hút người vào mua sắm

* Sản phẩm

+ G iá: càng thấp càng tốt

+ Đ ơn giản, gọn nhẹ mang phong cách Thụy Điển

* Dịch vụ hỗ trợ: Mở thêm nhà hàng, khu vui chơi dành riêng cho trẻ em => điều kiện cho khách hàng ở lại mua sắm càng lâu càng tốt

⇒ Kết quả: kh ách hàng ý định chỉ mua bàn ăn giá 40 USD nhưng cuối cùng chi tiêu

đến 500 USD mua sắm từ những tủ đựng đồ cho đến vật dụng bếp

- Nhưng song song, những sự khác biệt đáng kể vẫn còn tồn tại giữ a các thị trường quốc gia theo nhiều khía cạnh liên quan, bao gồm cả thị hiếu và sở thích ngư ời tiêu dùng, các kênh phân phối, văn hóa gắn với hệ thống giá trị, hệ thống kinh doanh, và các quy định của ph áp luật Những điểm khác biệt này y êu cầu các công ty thường xuyên điều chỉnh các chiến lược tiếp th ị, các tính năng của s ản phẩm, và thự c tiễn điều hành phù hợp nhất với điều kiện ở một quốc gia cụ thể

⇒ Với IKEA, họ đã phải thay đổi hàng hóa và chi ến lược định vị để tính đến nhữ ng

sự khác nhau giữa các quốc gia

+ Ở Mỹ : thay đổi kích thước của ghế sofa, ngăn kéo, màn cửa, gương, đồ gia dụng

+ Ở Trung Quốc: Điều chỉnh cách bố trí các cửa hàng cho giống với các cử a hàng địa phương:

o Thêm ban công

o Đ ặt cửa hàng gần các khu vực có phương tiện giao thông công cộng

o Cung cấp dịch vụ giao hàng tận nhà

Tình huống 1: IKEA – TẬP ĐOÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU Nhóm 1

2 N hững lợi ích mang lại từ toàn cầu hóa sản xuất

- Toàn cầu hóa s ản xuất đề cập đến việc tìm nguồn cung ứ ng hàng hoá và dịch vụ từ các địa điểm trên toàn cầu để tận dụng lợi thế củ a sự khác biệt quốc gia trong chi phí

và chất lượng của các yếu tố của s ản xuất (như lao động, năng lượng, đất đai, và vốn) Bằng cách này, các công ty hy vọng cấu trúc chi phí tổng t hể thấp hơn hoặc cải thiện chất lượng hoặc chức năn g cung cấp sản phẩm, d o đó cho phép họ cạnh tranh hiệu quả hơn

⇒ Với IKEA, IKEA nhắm đến là giảm giá bán sản phẩm từ 2-3% mỗi năm

* C ách thức thực hiện:

+ Q uyết định sản xuất toàn cầu

+ Tìm kiếm nhà sản xuất phù hợp cho mỗi loại sản phẩm

+ Thực hiện chuyển giao việc s ản xuất cho những nhà cung cấp có chi phí thấp hơn tại

Ba Lan

+ G iảm thiểu các chi phí liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa trên toàn thế giới

> IKEA liên kết với các nhà cung cấp trong mỗi khu vực thị trường lớn của công ty

-> Công ty có 5 nhà cung cấp khung ghế tại châu Âu, 3 nhà cung cấp ở Mỹ và 2 nhà cung cấp ở Trung Quốc

+ Đ ể giảm chi phí cho vải cotton bọc ghế

-> IKEA tập trung sản xuất tại 4 nhà cung cấp chính ở Trung Q uốc và châu Âu

* Kết quả: IKEA đã cắt giảm giá bán sản phẩm K lippan xuống kh oản g 40% trong

thời gian từ 1999 đến 2005

3 Bài học về những hạn chế khi xem cả thế giới như là một thị trường toàn cầu đồng nhất

Việc xem cả thế giới là một thị trường đồng nhất có hạn chế: không xét tính khác biệt giữa các thị trường ở từng quốc gia, khu vực (điều kiện địa phương – local conditions) trong phạm vi toàn cầu Cụ thể:

- Giữa nhữ ng thị trư ờng khác nhau sẽ có nhữ ng khác biệt cố hữu về văn hoá, và dẫn đến sự k hác biệt trong hành vi ngư ời tiêu dùng, nhu cầu, thói quen mua s ắm, Do đó nếu t iến hành sản xuất nhữ ng s ản phẩm theo cùng một m ô tuýp, phân phối qua các cửa hàng có bố cục như nhau có thể không đạt được hiệu quả cao

Ví dụ điển hình thất bại này của IKEA ở thị trường N hật:

+ IK EA thâm nhập vào Nhật 1970, thất bại rút khỏi Nhật 1986 (Đ ến khoảng 2006 họ mới quay lại)

+ Chiến lư ợc thâm nhập: N hững của hàng nhỏ; sản phẩm chuẩn hóa chi phí thấp,

hàng tự lắp ráp

+ Nguyên nhân thất bại

IKEA vẫn áp dụng cùng cách thứ c xâm nhập như đối với các thị trường trước đây như ng IKEA không nhận thấy sự khác biệt rất lớn trong văn hóa N hật với văn hóa Thụy Điển Tức nhiều vấn đề địa p hương đã bị bỏ qua:

o Kích thước cửa hàng mô hình kiểu nhỏ không phù hợp

o Th iếu hiểu biết hành vi tiêu dùng, s ở thích cầu kỳ, đồng thời N hật có ngành đồ gỗ phát triển

o Tình thần tự tôn cao, không muốn tự lắp

- Giữa nhữn g thị trường khác nhau sẽ có nhữ ng khác biệt về điều kiện kinh t ế; trình độ phát triển s ản xuất; rào cản mậu dịch và đầu tư; cơ chế quản lý của n hà nư ớc; … Do

đó nếu tiến hành quản lý, đầu tư với cùng “ công thứ c” chung s ẽ k hó đạt tính cạnh tranh cao

- Tuy nhiên: thay đổi s ản phẩm/dịch vụ, cách thứ c trưng bày, phân phối; ngay đến phương thứ c quản trị đầu tư sẽ làm p hát s inh th êm nhữ ng chi phí, và có th ể đối mặt

Tình huống 1: IKEA – TẬP ĐO ÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU Nhóm 1

với vấn đề mất đi bản sắc của sản phẩm/dịch vụ Do đó vấn đề là làm s ao cân đối được sự t hay đ ổi đế phù hợp nhưng vẫn giữ được bản s ắc, và nhữ ng điểm chính yếu của sản phẩm mang thương hiệu IKEA

Bài h ọc về chiến lược đáp ứng tùy theo điều kiện địa ph ươ ng (adapt strategy to local conditions)

Khi th ập nhập vào 1 thị trư ờng mới, công ty nên chọn cách thức tiếp cận và hư ớng t ới chiến lược có mức độ đáp ứn g tùy theo điều kiện địa phư ơng Nói chung, công ty nên dùng hướng tiếp cận tiêu chuẩn “hơi hơi” (a rather st andardized approach) đối với thị trường nước ngoài Công ty nên đứn g vị trí k hác s o với môi trư ờng cạnh tranh trong nước (như trong tình huống đó là kinh doanh trang t rí nội thất truy ền thống theo phong cách Scandinavia) để hướng ra thị trường nước ngoài

Ví dụ:

Tại thị trư ờng Nhật Bản giai đoạn xâm nhập trở lại 2006: IKEA đã trải qua 5 năm cho

sự chuẩn bị của mình (từ 2001), làm survey, và viếng thăm hàn g trăm gia đình Nhật, IKEA tìm hiểu thị hiếu, sở thích, lối s ống của ngư ời tiêu dùng Nhật để phát triển chiến lược mới cho người Nhật:

- Cửa hàng mu a sắm rộng hơn thay vì mô hình cửa hàng nhỏ như phần lớn các cửa hàng tại Nhật

- Ngư ời Nhật không hứ ng thú với việc tự lắp ráp đồ Do đó IKEA cung cấp t hêm dịch

vụ trợ giúp và giao hàng tận nhà

Thay cho lời kết, chúng ta cùng nhìn lại chiến lược toàn cầu mà IKE là tiêu biểu:

- Mục tiêu chiến lược: D uy trì triết lý của người Thụy Điển sáng lập - nội thất (và dịch vụ) nên chất lượng cao cũng như giá cả cạnh tranh (chiến lược tập trung: kết hợp khác biệt và chi phí thấp)

- Quốc tế hoá: nhanh chóng bằng việc sử dụng các nhà cung cấp độc lập (nhưng được giám sát chặt chẽ) để sản xuất các thành phần tiêu chuẩn hóa

- Chiến lược: sử dụng chiến lược toàn cầu để bán sản phẩm được tiêu chuẩn hóa trên toàn thế giới sử dụng một công thức “nhà căn bản” và thích ứng tối thiểu đối với thị trường địa phương

Để thực hiện chiến lược toàn cầu trên, IKE đã:

+ Tiêu chuẩn hóa sản phẩm trên toàn thế giới bằng: sản xuất thâm dụng vốn (capital intensive production); dây chuyền sản xuất tích hợp; tiêu chuẩn hóa marketing, quảng cáo, đóng gói, …

+ Chính sách giá cạnh tranh (aggressive pricing policies) bằng: không có/cực kì giới hạn sự khác biệt sản xuất

+ Tập trung các hoạt động chức năng dựa trên: kinh tế theo quy mô/phạm vi lợi thế chủ yếu

+ Tối đa hóa “cắt giảm chi phí”

Tình huống 1: IKEA – TẬP ĐOÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU Nhóm 1

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Ikea’s failure and success on the Jap anese market; A arhus School of Business,

2009 Truy cập vào 14/12/2013 tại: http://pure.au.dk/portal/files/7566/Afhandlinge

2 Global Business To day F ift h Edition; Charles W L Hill; U nivers ity of Washington Truy cập vào 14/12/2013 tại:

http://vi.scribd.com/doc/72229491/1/Ch%C6%B0%C6%A1ng-1