Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV cảng đà nẵng

Một doanh nghiệp, hay một tổ chức, để có đượcmột đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao động hùng hậu, thì điềutrước tiên doanh nghiệp đó hay tổ chức đó phải làm là phải có nghi

LỜI NÓI ĐẦU

Ở bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức dù lớn hay nhỏ thì yếu tố conngười luôn được coi trọng nhất, bởi nó quyết định phần lớn thành công haythất bại của một tổ chức Một doanh nghiệp, hay một tổ chức, để có đượcmột đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao động hùng hậu, thì điềutrước tiên doanh nghiệp đó hay tổ chức đó phải làm là phải có nghiệp vụquản lý giỏi, phải có khoa học trong công tác quản trị nhân lực Đó là nắmđược yếu tố con người là đã nắm trong tay được hơn nửa thành công

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn Nó bao gồm nhiềuvấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và

nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người Tổ chức và quản lý để tối ưu hoá,

năng suất lao động và nghiệp vụ chủ yếu của quản trị nhân lực và đồng thờiquản trị nhân lực còn tạo ra được động lực thúc đẩy nhân viên nâng cao năngsuất lao động, sáng tạo trong công việc Nhận thấy tầm quan trọng và sự cầnthiết phải đổi mới hơn nữa công tác quản trị nhân lực trong hệ thống doanhnghiệp Việt Nam Đặc biệt là trong các doanh nghiệp Nhà nước với mongmuốn góp một phần nhỏ trong công tác quản trị nhân lực trong các doanhnghiệp nói chung và công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH MTVCảng Đà Nẵng nói riêng, cùng với một số kinh nghiệm ít ỏi trong đợt thực

nghiệm em chọn đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Cảng Đà Nẵng

CHƯƠNG I

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC

I Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực

1.Khái niệm, vai trò, chức năng và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm, bản chất quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cáchtiếp cận và nhận thức khác nhau Một trong những khái niệm thường dùng đó

là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó”

Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân”.

- Quản trị nhân lực với mục đích nhằm sử dụng tối đa hiệu quả nguồnnhân lực của doanh nghiệp và cung cấp cho doanh nghiệp nguồn nhân lực có

hiệu quả trên cơ sở đóng góp có hiệu suất của từng cá nhân người lao động,quản trị nhân lực trong doanh nghiệp liên quan đến 2 vấn đề.

+ Thứ nhất là quản lý con người: Là việc quản lý hằng ngày đối với tập

thể lao động, xây dựng những ê kíp, được điều động, điều phối tạo ra trongdoanh nghiệp, có khả năng phát hiện ra những sai sót về mặt kinh tế kỹthuật

+ Thứ hai là tối ưu hoá nguồn lực: Là công tác sắp đặt của những

người có trách nhiệm, những kỹ thuật cụ thể và những công cụ để nắm đượcnhững thông số khác nhau trong

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

* Vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực

- Giai đoạn từ năm 1950-1960 người ta coi sản xuất là lợi thế cạnh tranh

- Giai đoạn từ năm 1960-1970 thì tài chính được coi là yếu tố quyết địnhđến cạnh tranh

- Giai đoạn từ năm 1970-1980 hoạt động Marketing là trọng tâm

- Giai đoạn từ năm 1980-1990 Công nghệ thông tin giữ vai trò quantrọng

- Giai đoạn từ năm 1990-nay, QTNNL hay yếu tố con người được coi làyếu tố quyết định đem lại lợi thế cạnh tranh

Ngày nay các hoạt động của QTNNL đã phong phú và đa dạng nhằm tối

ưu hóa các quá trình quản trị con người Thực tế cho thấy các doanh nghiệpluôn mong muốn hoạt động một cách có hiệu quả Những đặc điểm của các tổchức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư,thị phần, mức tăng trưởng, khả năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mụctiêu tối thượng là: sống sót Có thể nói rằng: một tổ chức hoạt động có hiệu quả,nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốnmột cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất lượng hợp lý Như vậy, hiệuquả là khả năng xác định các mục tiêu thích hợp

Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu suất khi thựchiện công việc Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp cácnguồn tài nguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng Nếu ta cho rằngtất cả các nguồn tài nguyên của tổ chức như nguyên vật liệu, các dữ liệu, côngnghệ , vốn và nguồn nhân lực – như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch

vụ được tạo ra như đầu ra , thì các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồngthời giảm đến mức tối thiểu đầu vào Như vậy, hiệu suất được hiểu như là mốiquan hệ giữa các đầu vào và đầu ra để tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồnlực Những quyết định nhân sự sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các nhânviên của mình Và bởi vì các nhân viên này lại ra các quyết định về quản lý tất

cả những nguồn tài nguyên khác, nên hiệu suất của nhân sự là một nhân tố quantrọng quyết định hiệu suất của tổ chức.

1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào 4 lĩnh vực sauđây:

1.3.1 Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự

Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹnăng, phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạtđược hiệu quả cao nhất

1.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng vàcác nhận thức mới cho nhân viên Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao cácgiá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranhcũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi

1.3.3 Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực

Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viênđồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức Các chính sách liên quan

đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhânviên.

1.3.4 Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động)

Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người laođộng và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên Các thông tin

về lao động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin

về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liênquan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động…Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên Họ cảmthấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí mật đối với họ

Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viênnhư: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu Cácchương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan

tổ chức đó có bộ phận Quản trị nguồn nhân lực hay không Quản trị nguồn nhânlực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vìmỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc,

về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi Điềunày đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật Nghĩa là

phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợpcho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể.

2 Các triết lý về nhân sự và ảnh hưởng của sự thay đổi đến QTNNL

2.1 Các triết lý nhân sự

Các nhà nghiên cứu về về quản trị đều hiểu rằng: triết lý nhân sự và cách

cư xử của các quản trị gia với nhân viên ảnh hưởng rất mạnh đến bầu không khítập thể, khả năng làm việc của nhân viên và hiệu quả quản trị

Các nhà nghiên cứu về hành vi tổ chức đã đưa ra những giả thuyết về bản chấtcon người làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y như sau:

- Hầu hết mọi người ít có khảnăng sáng tạo

- Con người không muốn vàluôn chống lại sự thay đổi, đổi

- Con người luôn chăm chỉ

- Họ thích nhận thêm tráchnhiệm

- Nhiều người có khả năngsáng tạo khi giải quyết các vấn

đề

- Con người luôn hướng đến sựđổi mới

- Động cơ thúc đẩy họ chỉ làyếu tố vật chất

- Họ là người không đáng tincậy

- Động cơ thúc đẩy làm việckhông chỉ vấn đề vật chất màquan trọng hơn là giá trị tinhthần

- Họ là người đáng tin cậy

Hệ thống

quản trị

- Bắt buộc nhân viên làm việc

- Kiểm tra nghiêm ngặt

Ngày nay, người ta còn đề cập nhiều đến thuyết Z, thuyết của các doanh

nghiệp Nhật Bản Thuyết Z với quan điểm “Công nhân vui sướng là chìa khóa

để tăng năng suất lao động” Với quan điểm như vậy các doanh nghiệp Nhật

Bản theo tư tưởng thuyết Z đã cố gắng chăm lo tối đa cho nhân viên Để thấy rõđiều này ta có thể so sánh mô hình quản trị nguồn nhân lực theo thuyết A (Mỹ)

và thuyết Z (Nhật)

Mô hình Quản trị nguồn nhân lực theo thuyết A (Mỹ) và thuyết Z (Nhật)

- Mục tiêu : phát triển

- Phương thức liên kết

- Trách nhiệm : tập thể

- Luật pháp : tập đoàn kinh tế

là cầu nối doanh nghiệp vớinhà nước

2 Văn hóa

- Động lực là các yếu tố về kinhtế

- Tự do cá nhân lấn áp tập thể

- Xung đột chủ yếu do nguyênnhân kinh tế

- Đánh giá nhân viên cách biệt

- Văn hóa giáo dục theo hìnhthức chuyên sâu (chuyên mônhóa hẹp) do cá nhân đầu tư

- Động lực là các yếu tố vềtinh thần

- Tập thể có vai trò lớn hơn

cá nhân

- Tránh xung đột tối đa

- Đánh giá nhân viên có tínhquân bình

- Giáo dục là trách nhiệmcủa cha mẹ đối với con cái

và trách nhiệm của công tyđối với nhân viên và đào tạotheo diện rộng

3 Quản trị - Tuyển dụng ngắn hạn - Tuyển dụng suốt đời

nhân lực

- Đề bạt thăng tiến nhanh

- Chuyên môn hóa hẹp

- Đào tạo chuyên sâu

- Kiểm tra nghiêm ngặt

- Quyết định có tính cá nhân

- Trách nhiệm cá nhân

- Lương có tính cách biệt

- Đề bạt thăng tiến chậm

- Chuyên môn hóa rộng

- Đào tạo đa kỹ năng diệnrộng

- Kiểm tra có tính mặc nhiên

- Quyết định mang tính tậpthể

- Trách nhiệm tập thể

- Lương mang tính cân bằng

Chúng ta cũng hiểu rằng: Triết lý nhân sự của quản trị gia cao cấp nhấtcông ty sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến các quản trị gia cấp dưới và toàn thể nhânviên, và từ đó sẽ ảnh hưởng đến các quyết định nhân sự

Ngày nay tính toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ nhờ sự phát triểnmang tính bùng nổ của hệ thống công nghệ thông tin toàn cầu Điều này có thểdẫn đến sự đan xen các nền văn hóa khác nhau Song sự ảnh hưởng của nền vănhóa mỗi nước vẫn tác động mạnh mẽ đến tiến trình QTNNL nhất là ở các quốcgia có nền văn hóa giàu bản sắc dân tộc

Trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản là quốc qia Á Đôngđạt được những thành công rất đáng khâm phục Sau đây ta thấy những kinhnghiệm mà các công ty của Nhật Bản đúc rút được từ những thành công tronglĩnh vực này:

Kinh nghiệm của các công ty Nhật Bản:

1 Thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp : Con người – Tài chính –Công nghệ

2 Thu dụng suốt đời

3 Người lãnh đạo phải có kiến thức về con người

4 Tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ con người

5 Tránh sự khác biệt về điều kiện làm việc giữa cán bộ quản lý và côngnhân

6 Quan hệ chủ thợ theo kiểu “trong nhà”

7 Tinh thần hợp tác làm việc của nhân viên

8 Trả luơng, thăng tiến theo thâm niên

9 Phương châm cơ bản trong tuyển chọn nhân viên là:

- Tuyển người có tư chất linh hoạt

- Tuyển đồng đội chứ không tuyển ngôi sao”

- Ưu tiên tuyển người mới rời ghế nhà trường

10 Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách

11 Ra quyết định tập thể

2.2 Ảnh hưởng của sự thay đổi đến tiến trình Quản trị nguồn nhân lực

Chúng ta đang ở trong một thế giới đầy rẫy những biến đổi, mà nhữngbiến đổi đó luôn ảnh hưởng đến chúng ta Nhận thức nhanh chóng và đúng đắn

về những thay đổi để có thể thực hiện quá trình quản trị nguồn nhân lực mộtcách nghệ thuật là mong muốn và là trách nhiệm của các nhà quản trị

 Đặc điểm của Tổ chức “cũ”:

Về cơ bản là một hệ thống quan liêu với những đặc trưng cơ bản như sau:

- Các vị trí và công việc được chuyên môn hóa

- Hệ thống thứ bậc chính thức

- Các luật lệ và thủ tục vận hành được tiêu chuẩn hóa

- Biên giới giữa các bộ phận rõ ràng

- Các hoạt động được tiêu chuẩn hóa: Đào tạo, sự nghiệp, phần thưởng

 Đòi hỏi của Tổ chức ngày nay:

- Đầu tư cho tương lai … nhưng phải đạt những tiêu chuẩn của hiện tại

- Chấp nhận rủi ro … nhưng không được thất bại nghiêm trọng

- Nâng cao chất lượng hiệu quả công việc … nhưng phải quan tâm hơn nữađến người lao động.

- Biết tất cả chi tiết … nhưng đồng thời phải biết ủy quyền

- Hết lòng vì tầm nhìn … nhưng phải năng động và thích ứng

- Hãy là người lãnh đạo … nhưng phải biết lắng nghe

- Làm việc hết mình và phải thành công … nhưng phải biết chăm sóc giađình

 Bối cảnh cho thực hiện trong một tổ chức mới:

Đặc tính của

tổ chức

Các kỹ năng của cá nhân

Các đặc tính của

tổ chức

Quản lý môi trường

Mạng quan hệ Làm việc theo

Quản lý biên giới

Linh hoạt Đa nhiệm vụ Quản lý lực lượng

Quan hệ nhân vậthữu quan

Toàn cầu Truyền đạt đa Hội nhập đa biên Đáp ứng đòi hỏi địa

văn hóa giới phương

MÔ HÌNH C A QU N TR HI N ỦA QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI ẢN TRỊ HIỆN ĐẠI Ị HIỆN ĐẠI ỆN ĐẠI ĐẠII

Đặc tính Mô hình truyền thống Mô hình của thế kỷ 21

Mong đợi của

NLĐ

Lực lượng lao

động

Quản lý / giám sát Hội đồng quản trị Nhiều tổ chức

Chất lượng Những gì chấp nhận được Không nhượng bộ

Kiến nghị và sự

tham gia

Hệ thống góp ý

nhóm chất lượng, khảo sát thái độ

Thiết kế công việc

Hiệu suất, năng suất, quy trình chuẩn, phạm vi hẹp,

mô tả công việc cụ thể

Chất lượng, thích ứng, đổi mới, phạm vi rộng, đội tự quản

Đánh giá

Bởi cấp trên, chú trọng tài chính

Khách hàng, đồng sự, cấp trên, chú trọng chất lượng

Kỹ năng phát triển trên cơ

sở nhóm Như vậy những thay đổi mà các nhà quản trị cần quan tâm khi giải quyếtcác vấn đề về nhân sự có thể là:

- Tổ chức đã thay đổi từ việc thực hiện công việc theo chức năng sangthực hiện công việc đa chức năng Điều này đòi hỏi hệ thống đào tạo chuyểnhướng từ đào tạo từ chuyên môn hóa sâu sang đào tạo đa kỹ năng diện rộng.Công việc từ nhiệm vụ đơn giản nhờ chuyên môn hóa hẹp sang công việc đanăng Người lao động trong môi trường hiện đại cần giỏi chuyên môn của mìnhnhưng đồng thời cần am hiểu các chuyên môn có liên quan

- Tổ chức được xây dựng một cách gọn nhẹ hơn ít tầng nấc hơn để có thểchuyển tải thông tin nhanh chóng hơn và dễ dàng phản úng với sự thay đổi củamôi trường Việc tinh giảm gọn nhẹ bộ máy còn có ý nghĩa quan trọng trong

việc giảm chi phí tăng khả năng cạnh tranh Các giá trị văn hóa của tổ chứccũng đã thay đổi từ bị động sang thế chủ động Mối liên hệ giữa các bộ phậnngày càng phụ thuộc vào nhau một cách chặt chẽ hơn Vì thế mà sự liên kếtgiữa các cá nhân để hoàn thành công việc cũng được tăng lên Điều này đượcthực hiện trong một tổ chức đa văn hóa sẽ làm tiến trình quản trị nguồn nhânlực trở nên phức tạp và khó khăn.

- Cơ sở của việc đánh giá và thanh toán đã thay đổi: từ dựa vào hoạtđộng chuyển sang dựa vào kết quả Rõ ràng tính thiết thực và hiệu quả ngàycàng được đề cao Việc trả lương dựa theo kết quả thay thế cho trả theo côngviệc đã buộc người lao động quan tâm nhiều hơn nữa đến kết quả của nhữnghoạt động của bản thân họ

- Tiêu chuẩn để đề bạt cũng thay đổi: từ dựa vào kết quả công việc sangdựa chủ yếu vào khả năng Chính điều này đã mở ra và thúc đẩy công tác đàotạo hướng đến việc cung cấp những năng lực cao cho tổ chức Những người trẻtuổi được đào tạo bài bản có nhiều cơ hội hơn trong thăng tiến nghề nghiệp

Quản lý chiến lược về nhân lực được tiến hành trong một tổ chức nhằmtối đa hóa lợi nhuận thu được từ tài sản nhân công Mục đích của quản lý chiếnlược về nhân lực là nâng cao hiệu quả chung của tổ chức bằng cách nâng caohiệu quả của từng người lao động

Các nhà nghiên cứu cho rằng hiệu quả cá nhân của một nhân viên bị ảnhhưởng bởi 4 yếu tố độc lập sau đây:

1 Vai trò: Nhận thức của nhân viên về nghĩa vụ và trách nhiệm của

mình

2 Năng lực: Khả năng của họ thực hiện các nghĩa vụ và trách nhiệm đó

3 Động cơ: Sự hăng hái của nhân viên trong việc áp dụng khả năng cá

nhân để thực hiện các trách nhiệm của mình

4 Điều kiện làm việc: Các điều kiện trong đó nhân viên thực hiện công

việc

Các ví dụ về điều kiện làm việc:

- Các phương tiện cần thiết để thực hiện công việc

- Phong cách quản lý

- Mối quan hệ với đồng nghiệp

- Môi trường làm việc và sự an toàn lao động

Bốn yếu tố độc lập trên có thể chia làm ba thành phần rõ rệt mà các nhàquản trị phải tham gia:

1 Vai trò – liên quan đến công việc; bao gồm những vấn đề như: phân

tích công việc, thiết kế/thiết kế lại công việc

2 Khả năng và động cơ – liên quan đến con người; bao gồm những vấn

đề như: lập kế hoạch nhân lực, tuyển người, đào tạo và phát triển, thù lao, đánhgiá nhân viên

3 Điều kiện làm việc – liên quan đến công tác tổ chức như: môi trường

làm việc an toàn bầu không khí tập thể, các mối quan hệ lao động, tổ chức laođộng khoa học

4 Sự gắn bó trung thành của người lao động luôn là mối quan tâm của

các nhà quản lý Sự gắn bó trunh thành với tổ chức thể hiện phần nào mức độhài lòng với công việc và cuộc sống sẽ là yếu tố quan trọng tạo động cơ thúcđẩy nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Những yếu tố ảnh hưởng đến

sự trung thành của nhân viên bao gồm:

Sự gắn bó là mức độ mà người lao động muốn và thực sự hành động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Các công ty tốt nhất luôn tạo ra sự gắn bó rất cao của người lao động

Kinh nghiệm ở những công ty tốt nhất

 Đội được sử dụng để thực hiện công việc

 Người lao động tham gia vào quá trình tuyển lựa nhânviên

 Người lao động nhận được những phản hồi chính thức

về đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và được tham gia tích cực vào quátrình hoàn thiện việc thực hiện

 Đào tạo liên tục được chú trọng và tưởng thưởng

 Thu nhập của người lao động gắn với kết quả hoạtđộng tài chính của Công ty

 Máy móc thiết bị và quá trình làm việc được cấu trúc

để khuyến khích tối đa sự linh hoạt, năng động và sự tương tác giữa nhữngngười lao động

 Người lao động tham gia vào hoạch định những thayđổi thiết bị, bố trí mặt bằng và các phương pháp làm việc.

 Thiết kế công việc cho phép người lao động sử dụngnhiều kỹ năng

 Người lao động hiểu công việc của họ đóng góp nhưthế nào vào sản phẩm và dịch vụ cuối cùng

3 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực

- Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vàoviệc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến

bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mậtthiết với nhau và tác động lại với nhau Trong đó nguồn tiềm năng của conngười là quyết định nhất

- Con người, bằng sáng tạo, lao động miệt mài của mình, lao động trí

óc, lao động chân tay đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơcho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đãphục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội

Vì vậy để một tổ chức, một doanh nghiệp có hoạt động tốt, tồn tại vàphát triển như mong muốn hay không thì đều phụ thuộc vào nguồn nhân lực

từ con người chủ thể của mọi hoạt động

- Xuất phát từ va trò của yếu tố con người trong quá trình hoạt động sảnxuất kinh doanh, ở đó người lao động là yếu tố cấu tạo lên tổ chức Bởi vậy

mà nguồn nhân lực là một nguồn vốn quý giá

II Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

1 Phân tích công việc

“Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đếncông việc một cách có hệ thống” Phân tích công việc được tiến hành nhằm đểxác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lựcquyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó mộtcách tốt nhất

Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

 Nhân viên thực hiện những công tác gì?

 Khi nào công việc được hoàn tất?

 Công việc được thực hiện ở đâu?

 Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

 Tại sao phải thực hiện công việc đó?

 Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độnào?

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt cácnhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó , mối tương quan của côngviệc đó với công việc khác , kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làmviệc

Phân tích công việc được tiến hành nhằm:

 Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

 Điều kiện để tiến hành công việc

 Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.

 Mối tương quan của công việc đó với công việc khác

 Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công việc vàBản tiêu chuẩn công việc

2 Hoạch định và thu hút nguồn nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực củamột tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ

số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được

mục tiêu của tổ chức

Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:

 Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thựchiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức

 Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức

 Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tạithời điểm thích hợp trong tương lai

Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:

 Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tụccủa nó

 Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

 Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức

 Tăng năng suất của tổ chức

3 Tuyển chọn nhân viên

Tuyển dụng nhân viên được hiểu như một quá trình bao gồm các giaiđoạn: tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí Các giai đoạn quá trình trên có sự liên hệchặt chẽ với nhau Xác định nhu cầu và thu hút nguồn nhân sự là thực hiện quátrình tuyển mộ nhân viên Tuyển chọn là giai đoạn quyết định đến chất lượngcủa công tác tuyển dụng

Với phương châm dùng người “đúng người, đúng việc, đúng lúc” nêntuyển chọn nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong tiến trình quản trịnguồn nhân lực Bởi những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiệncông việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc đến hiệu quả của quản trị,thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ trong nội bộ

Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tácquản trị nhân lực cũng như trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Bởi tuyển dụng lao động là quá trình lựa chọn những người lao động phùhợp, phát hiện tiềm năng lao động theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp.

- Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phảigắn với mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của người tuyển dụng

- Cần phải tuyển chọn được những người phù hợp với công việc cả vềchuyên môn nghiệp vụ, tư cách đạo đức, sở thích, cá tính của người laođộng, yêu thích công việc mình làm

- Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được nhữngrủi ro, khi tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạtđộng tổ chức kinh doanh Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong cáchoạt động quản lý nguồn lực khác

- Công tác quản trị nhân lực được tiến hành qua các bước:

+ Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng

+ Phân tích những công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyểnchọn

+ Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự

+ Tiến hành các bước tuyển chọn

+ Tiếp nhận người tuyển chọn

- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn

bê trong và nguồn bên ngoài

+ Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong doanh nghiệpnhưng muốn thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, đểnắm rõ được nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơphát triển nhân sự, sắp xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thuthập, cập nhật dưới dạng các bảng tóm tắt và lưu trữ trong loại hồ sơ đầu Đó

là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp, cũng như những sởthích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực làm việc của mỗi người

+ Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, cáctrường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó

là những nơi cung cấp nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một

số bộ phận nhân sự của doanh nghiệp hay tổ chức liên hệ với các Trung tâmtrên, gặp gỡ người lao động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về doanhnghiệp cùng với nhu cầu tuyển dụng, với cách đó doanh nghiệp sẽ tìm đượcnhững ứng cử viên có triển vọng ngay từ khi còn đang ngồi trên ghế nhàtrường

+ Qua các cơ quan tuyển dụng: thị trường lao động phát triển thì càng

có nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tưvấn việc làm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ

đảm nhận các khâu tuyển dụng thông qua các Công ty, doanh nghiệp tổ chứcđang cần người.

+ Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những người quen biếtgiới thiệu

- Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của côngviệc trong doanh nghiệp

- Yêu cầu của tuyển chọn con người vào làm việc trong doanh nghiệpphải là: tuyển chọn những người có trình chuyên môn cần thiết, có thể làmviệc đạt tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc,với doanh nghiệp

- Tuyển được những người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanhnghiệp với nhiệm vụ được giao

- Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặctheo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội

- Tuyển chọn nhân lực được tiến hành qua nhiều phương pháp trắcnghiệm

- Trắc nghiệm trí thông minh, về sự quan tâm đến công việc, về nhâncách v.v

- Một số doanh nghiệp khi tìm người làm những chức vụ quan trọng hayđòi hỏi những người có tính năng làm việc, họ thường tham khảo những ýkiến của người quen, bạn bè, hay nhân viên đang làm việc trong doanhnghiệp.

+ Mỗi doanh nghiệp hay tổ chức tuyển chọn nhân lực tuỳ thuộc theoyêu cầu của công việc mà mình cần để lựa chọn, sử dụng nguồn nhân lực bêntrong hay bên ngoài

- Tuyển chọn bê trong thì tiết kiệm được kinh phí, nguồn nhân lực ở đódồi dào

- Tuyển chọn bên ngoài có thể cải thiện được chất lượng nguồn nhânlực của doanh nghiệp, nhưng đồng thời kèm theo đó là mức độ rủi ro caotrong quá trình thực hiện công việc của vị trí cần tuyển, chi phí tốn kém hơn

4 Đào tạo và phát triển

- Lao động có chuyên môn kỹ thuật cao là yếu tố cực kỳ quan trọnggiúp cho doanh nghiệp giành được thắng lợi trong các công cuộc cạnh tranhtrên thị trường, thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con ngườimang lại hiệu quả cao nhất Sau đó mới tới sự đầu tư trang thiết bị mới, nhất

là với các doanh nghiệp thương mại

- Đào tạo là củng cố gây dựng những hoạt động học tập, những kiếnthức, những kỹ năng cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà

họ đang làm

- Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức,những kinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người laođộng để họ có khả năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong côngviệc

Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển:

Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc của tương lai

Mục tiêu Khắc phục các vấn đề hiện

tại

Chuẩn bị cho sự thay đổi

M i quan h gi a ối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau: ệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau: ữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau: Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau: ạo và Phát triển còn thể hiện như sau:o t o v Phát tri n còn th hi n nh sau:ào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau: ển còn thể hiện như sau: ển còn thể hiện như sau: ệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau: ư sau:

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu

suất cao hơn

- Nhằm nâng cao năng suất của người

lao động

- Được sử dụng để làm phù hợp với

những thay đổi trong tổ chức

- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốthơn, giải quyết các vấn đề và raquyết định tốt hơn, động viên ngườilao động để thu được những lợi ích

từ các cơ hội

- Đào tạo bồi dưỡng tay nghề, kỹ năng làm việc của người lao động, để

họ hoàn thành trong công việc

- Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thông qua việc giúp

đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức

cơ bản với tinh thần tự giác cao trong công việc, thực hiện tốt những chứcnăng họ được giao, thích ứng với sự thay đổi, công nghệ khoa học kỹ thuậtcao

- Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực hay (quản lý nhân lực giỏi) là để đápứng nhu cầu có tồn tại hay phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp đó

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp pháttriển, làm tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chấtlượng sản phẩm.

5 Đánh giá nhân sự

Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhânviên là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản

lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thốngchính thức duyệt xét sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Triển khai hệ thống đánh giá nhân viên là một công việc hết sức khókhăn trong tiến trình Quản trị Nguồn nhân lực, bởi vì không ai thích người khác

nhận xét đánh giá mình (ngoại trừ những người thành công trong công tác).

Đánh giá nhân viên nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác nhau:

+ Mục tiêu hành chính: Mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân

viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như:tăng lương, đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêuhành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạtđược việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên

+ Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả

được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công

việc của họ Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi laođộng trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cảithiện thái độ và tác phong làm việc Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, cácnhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa rađược các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả côngviệc Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn.

+ Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được

dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệuquả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện,phát triển, trả lương theo hiệu quả

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên liên quan hầu hết đến các nộidung của Quản trị nguồn nhân lực, do đó đòi hỏi phải thực hiện một cáchnghiêm túc và thường xuyên Tuy nhiên, điều này được thực hiện không tốt ởnhiều doanh nghiệp, kể cả ở các doanh nghiệp có quy mô lớn Các thông tin vềđánh giá hiệu quả mang lại nhiều lợi ích cho các bộ phận khác nhau:

6 Trả công lao động

Tiền lương luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có liênquan đến con người.Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kích thích conngười làm việc hăng hái, tích cực Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạptrong QTNS mà các nhà quản trị phải giải quyết

Ở Việt nam cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương Một sốkhái niệm về tiền lương có thể được nêu ra như sau:

“Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữangười sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầusức lao động trong nền kinh tế thị trường”

“Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoànthành hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó, mà công việc đó không bịpháp luật ngăn cấm ”

“Tiền lương là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viênđược hưởng từ công việc”,“Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người

sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chứcnăng , nhiệm vụ được pháp luật quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợpđồng lao động”

Tiền công chỉ là một biểu hiện, một tên gọi khác của tiền lương Tiềncông gắn trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động vàthường được sử dụng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các hợp độngdân sự thuê mướn lao động có thời hạn Khái niệm tiền công được sử dụng phổbiến trong những thỏa thuận thuê nhân công trên thị trường tự do và có thể gọi

là giá công lao động (Ở Việt nam , trên thị trường tự do thuật ngữ “tiền công”

thường được dùng để trả công cho lao động chân tay , còn “thù lao” dùng chỉ việc trả công cho lao động trí óc).

Tiền lương có những chức năng sau đây:

+ Chức năng thước đo giá trị sức lao động: Tiền lương biểu thị giá cả

sức lao động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại laođộng, là căn cứ để thuê mướn lao động, là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm

+ Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của người lao động

dưới hình thức tiền lương được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sản xuấtgiản đơn sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục đíchduy trì năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau Tiền lươngcủa người lao động là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động màcòn phải đảm bảo cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ Như vậy tiềnlương cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫnchiều rộng sức lao động

+ Chức năng kích thích:Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là

đòn bẩy quan trọng hữu ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cáchhiệu quả

+ Chức năng tích lũy: Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo

duy trì được cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và còn dự phòng chocuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC

TẠI CTY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG

I Khái quát chung về doanh nghiệp

1 Giới thiệu chung

 Tên doanh nghiệp CẢNG ĐÀ NẴNG

 Tên giao dịch: DANANG PORT

 Tổng Giám đốc: Ông NGUYỄN THU

 Cơ quan chủ quản: Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam

 Vị trí Cảng: 16007’03’’ N,1080 12’ 03’’ E

 Vị trí lấy hoa tiêu: 160 10’ N,1080 11’E

 Địa chỉ: Số 26 Bạch Đằng, quận Hải Châu, TP Đà Nẵng

 Điện thoại: (84.511) 822.513

 Website: http://danangport.com.vn

2 Quá trình ra đời và phát triển của Cảng Đà Nẵng

2.1 Cảng Đà Nẵng trước ngày giải phóng

Cảng Đà Nẵng đã có từ lâu, nhưng chỉ đến năm 1924, chính quyền cũmới bắt đầu xây dựng 6 cầu cảng Sông Hàn Việc xây dựng tiền hành trong 2

năm và hoàn thành vào năm 1926 Đến năm 1966, Mỹ mới xây dựng 2 cầucảng Tiên Sa (4 bến) để phục vụ cho chiến tranh tại Việt Nam và chính quyềnSài Gòn cho xây dựng tiếp cầu 7 và 8 Sông Hàn.

Sau khi Mỹ rút quân về nước theo Hiệp định Pari, chính quyền Sài Gònsát nhập cảng Tiên Sa vào Nha thương Cảng Đà Nẵng và đặt dưới sự quản lýcủa Tổng Nha Thương cảng Nha thương Cảng Đà Nẵng về tổ chức gồm có:

- 4 phân cuộc (hành kế, công tác, khu khai thác Sông Hàn, Tiên Sa)

- 3 ty (Ty hải cảng: Quy Nhơn-Ba Ngòi-Nha Trang)

- 1 phòng An ninh

Nhiệm vụ chủ yếu là: Quản lý tài sản, phương tiện thiết bị, tu bổ xâydựng cơ sở vật chất, cho tư nhân đấu thầu bốc dỡ hàng hóa (do 2 Công ty tưnhân là Vitabo và Sovita)

2.2 Cảng Đà Nẵng sau ngày giải phóng

Ngày 29/3/1975, thành phố Đà Nẵng hoàn toàn giải phóng Ban Giaothông liên khu 5 tiếp quản Cảng Đà Nẵng, tiếp thu toàn bộ cơ sở vật chất và tổchức lại lực lượng nhanh chóng đi vào hoạt động bốc dỡ hàng hóa cho tàu cácnước XHCN vận chuyển hàng hóa viện trợ và quan hệ hợp tác với Việt Nam.Ngày 19/1/1976, Bộ Giao thông vận tải ra Quyết định 222/QĐTC thành lập

Cảng Đà Nẵng trực thuộc Cục Đường biển Việt Nam Nhiệm vụ chủ yếu lúc đólà:

- Tổ chức sang mạn, xếp dỡ, chuyển tải, giao nhận và bảo quản hàng hóatại khu vực cảng quản lý

- Dẫn dắt tàu ra vào các cảng trong khu vực

Trong quá trình hoạt động, do yêu cầu về tổ chức và đổi mới quản lýdoanh nghiệp, Cảng Đà Nẵng được Nhà nước bổ sung nhiệm vụ và thay đổi cơquan chủ quản nhiều lần Thực hiện Nghị định 388/HĐBT ngày 20/11/1991 củaHội đồng Bộ trưởng, Bộ Giao thông vận tải ra Quyết định 1163/QĐ-TCLĐngày 15/6/1993 thành lập doanh nghiệp Nhà nước Cảng Đà Nẵng trực thuộcCục Hàng hải Việt Nam Đến ngày 08/5/1998, Thủ tướng Chính phủ ra Quyếtdịnh 91/1998/QĐ-TTg chuyển Cảng Đà Nẵng làm thành viên của Tổng Công tyHàng hải Việt Nam

3 Cơ sở pháp lý và loại hình doanh nghiệp

- Cảng Đà Nẵng được Nhà nước xếp hạng là doanh nghiệp hạng I, hạchtoán độc lập, trực thuộc Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam

- Quyết định thành lập: Quyết định 1163/QĐ-TCLĐ ngày 15/6/1993 của

Bộ giao thông vận tải về việc thành lập doanh nghiệp Nhà nước Cảng Đà Nẵngtrực thuộc Cục Hàng hải Việt Nam

- Quyết dịnh 91/1998/QĐ-TTg ngày 08/5/1998 của Thủ tướng Chính phủ

về việc chuyển Cảng Đà Nẵng làm thành viên của Tổng Công ty Hàng hải ViệtNam

4 Ngành nghề kinh doanh

 Cảng Đà Nẵng hoạt động chủ yếu ở những lĩnh vực sau:

 Bốc xếp, giao nhận và bảo quản hàng hóa

 Dẫn dắn tàu biển ra vào cảng

 Kinh doanh vận tải, đại lý vận tải hàng hóa và kho bãi cảng

 Sửa chữa phương tiện thiết bị

 Xây dựng công trình vừa và nhỏ

 Cung cấp lương thực, nhiên liệu, nước ngọt cho tàu

 Không ngừng cải tiến và hòan thiện công nghệ xếp dỡ, công tác quản lý

và nguồn lực nhằm tăng năng suất, giảm thời gian chờ đợi của kháchhàng

 Đảm bảo các điều kiện cho tàu cập cảng an tòan và thuận lợi, hàng hóa

qua cảng Đà Nẵng không hao hụt số lượng, suy giảm chất lượng

 Nâng cao hiệu quả trong họat động sản xuất kinh doanh, mở rộng thị

trường

 Đảm bảo các bộ phận thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo những

nguyên tắc và tuân thủ các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000

 Cải tiến thường xuyên hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng

 Đảm bảo các nguồn lực và duy trì hệ thống

 Chính sách chất lượng được truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức

II Khái quát về tình hình sản xuất kinh doanh:

1 Kết quả hoạt động kinh doanh

Đơn vị: VNĐ

Chỉ tiêu

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

2006/2007 (%)

2007/2008 (%)

1.Doanh thu bán hàng

và cung cấp dịch vụ 83.378.301.974 93.202.446.074 98.417.426.111 11,8 5,62.Gíá vốn hàng bán 70.594.810.977 79.100.688.080 87.113.867.543 12,1 10,1 3.Lợi nhuận gộp 12.783.490.997 14.101.757.994 11.303.558.568 10,3 -19,9 4.Doanh thu hoạt động

tài chính 2.091.230.667 1.508.326.534 2.281.492.144 -27,9 51,35.Chi phí tài chính 789.909 1.625.246 1.625.545.986 105,8 99.918,5 6.Chi phí bán hàng 0 31.632.209 66.341.637 100,0 109,7