BÁO CÁO MÔN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CHIẾN THẮNG CỦA SỰ KHIÊM TỐN VÀ QUYẾT TÂM MÃNH LIỆT

BÁO CÁO MÔN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CHIẾN THẮNG CỦA SỰ KHIÊM TỐN VÀ QUYẾT TÂM MÃNH LIỆT Vào năm 1971, một người đàn ông với có vẻ ngoài bình thường tên Darwin E. Smith đã được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành của KimberlyClark, một công ty sản xuất giấy lâu đời và nặng nề với cổ phiếu công ty đã rớt giá thấp hơn 36% so với mức thị trường chung trong suốt 20 năm trước đó

Viện Đào Tạo Sau Đại Học



BÀI NHÓM MÔN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Bài dịch:

LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5

CHIẾN THẮNG CỦA SỰ KHIÊM TỐN

VÀ QUYẾT TÂM MÃNH LIỆT

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm học viên thực hiện:

MỤC LỤC

Không phải điều bạn mong đợi 3

Một câu hỏi, năm năm, mười một công ty 4

Cũng không phải điều chúng tôi mong đợi 6

Sự khiêm nhường + Ý chí = Cấp độ 5 7

Mô hình cấp độ 5 8

Không chỉ riêng cấp độ 5 9

Sự khiêm nhường đầy thuyết phục 11

Một sự quyết tâm kiên định 12

Thái cực âm và thái cực dương của cấp độ 5 15

Cửa sổ và tấm gương 16

Bẩm sinh hay đào tạo? 18

dự án nghiên cứu 5 năm để tìm câu trảlời cho câu hỏi đó, và những khám phá

đủ để thay đổi cách chúng ta nghĩ vềlãnh đạo Những nhà điều hành mới vềchất (transformative) quyền lực nhất sởhữu một sự kết hợp nghịch lý giữa sựkhiêm nhường cá nhân và ý chí chuyênnghiệp Họ rụt rè và đáng sợ Ngạingùng và không sợ hãi Họ là nhữngngười hiếm có – và không thể ngănchặn họ được

Vào năm 1971, một người đàn ông với có vẻ ngoài bình thường tên Darwin E.Smith đã được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành của Kimberly-Clark, một công

ty sản xuất giấy lâu đời và nặng nề với cổ phiếu công ty đã rớt giá thấp hơn 36%

so với mức thị trường chung trong suốt 20 năm trước đó Smith, vị luật sư riêngđiềm đạm của công ty, cũng không chắc với quyết định từ Ban quản trị công ty –cảm giác đó lại càng được củng cố khi một vị giám đốc của Kimberly-Clark kéoông ra ngoài và nhắc nhở rằng ông không đủ năng lực cho vị trí đó Nhưng rồiông cũng trở thành Giám đốc điều hành và ở vị trí đó trong suốt 20 năm

Thật sự là 20 năm như thế.Trong giai đoạn đó, Smith đã tạo nên sự đổi mới vềchất (transformation) ấn tượng cho Kimberly-Clark, biến nó trở thành công tydẫn đầu thị trường về các sản phẩm giấy trên toàn cầu Dưới sự lãnh đạo của ông,công ty đã đánh bại những đối thủ là Scott Paper và Procter & Gamble Trongquá trình đó, cổ phiếu của Kimberly-Clark đã tạo ra lợi nhuận cao hơn 4.1 lần sovới thị trường chung, vượt xa những công ty ăn nên làm ra trên thị trường nhưHewlett-Package, 3M, Coca-cola, và General Electric

Cuộc thay đổi mà Smith tạo ra ở Kimberly-Clark là một trong những ví dụ tốtnhất về những nhà lãnh đạo trong thế kỷ 20 đã đã biến công ty từ đơn thuần là tốttrở thành thật sự vĩ đại Tuy nhiên, chỉ rất ít người – bao gồm cả những sinh viênchăm chỉ nhất của ngành lịch sử kinh doanh – nghe nói về Darwin Smith Có lẽ

ông thích như thế Smith là một ví dụ kinh điển về một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 –

một cá nhân có sự kết hợp giữa sự khiêm nhường cá nhân và lòng kiên địnhmãnh liệt trong công việc Theo kết quả cuộc nghiên cứu của chúng tôi trongvòng 5 năm, những nhà điều hành với đặc điểm tính cách đầy mâu thuẫn như vậychính là chất xúc tác cho những trường hợp hiếm hoi đổi mới công ty về chất từtốt trở thành vĩ đại (Nghiên cứu được trình bày trong phần “Một câu hỏi, Nămnăm, Mười một công ty”)

“Cấp độ 5” là cấp độ cao nhất trong hệ thống xếp loại cấp bậc khả năng lãnh đạo

mà chúng tôi xác định trong nghiên cứu của mình Những nhà lãnh đạo ở bốn cấp

độ thấp hơn trong hệ thống có thể tạo ra thành công ở mức độ cao nhưng không

đủ để biến công ty từ thành công bình thường trở thành một công ty xuất sắc bềnvững (Chi tiết của khái niệm này xem thêm ở phần phụ lục “Mô hình Cấp độ5”) Mặc dù những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 không phải là yếu tố duy nhất để thayđổi một công ty về chất từ tốt trở thành vĩ đại – các nhân tố khác như tuyển dụngđúng người (và sa thải những người không phù hợp) và tạo ra nền văn hóanguyên tắc - nghiên cứu của chúng tôi đã cho thấy nó (Cấp độ 5) là cần thiết (đểchuyển đổi thành công) Sự thay đổi về chất từ tốt thành vĩ đại không thể xảy ranếu thiếu đi sự lãnh đạo của những nhà lãnh đạo Cấp độ 5

Không phải điều bạn mong đợi

Điều chúng tôi khám phá ra về lãnh đạo Cấp độ 5 là trái với nhận thức Thực sự,

nó ngược với văn hóa Thông thường mọi người cho rằng việc đổi mới công ty

về chất từ tốt thành vĩ đại cần phải có những nhà lãnh đạo xuất chúng - nhữngnhân cách lớn như Iacocca, Dunlap,Welch và Gault, những người được đưa lênhàng tít trên cùng và trở thành những người nổi tiếng

Nếu so với những CEO đó, Darwin Smith dường như đến từ sao Hỏa Rụt rè,khiêm tốn, thậm chí là vụng về, Smith tránh xa sự chú ý Khi một nhà báo yêucầu ông mô tả phong cách quản trị của mình, Smith chỉ nhìn chằm chằm lại nhàbáo ngồi đối diện qua đôi kính gọng đen dày cộm Ông ăn mặc lỗi mốt, như làmột anh nông dân lần đầu tiên được khoác lên người quần áo của J C Penney.Cuối cùng, sau một lúc im lặng kéo dài không thoải mái, ông trả lời: “Lập dị”.Không cần nói thêm, Wall Street Journal đã không có bài nào về Darwin Smith.Nhưng nếu bạn cho rằng Smith mềm yếu hay dễ bảo thì bạn đã lầm to Sự khiêmnhường của ông đi kèm với quyết tâm mạnh mẽ, thậm chí khắc nghiệt trước cuộcsống Smith lớn lên trong một nông trại ở bang Indiana, và học các lớp tối tại đạihọc Indiana, ban ngày ông làm việc tại công ty International Harvester Mộtngày, ông đứt một ngón tay trong khi đang làm việc Nhưng câu chuyện vẫn tiếpdiễn rằng tối đó ông vẫn đến lớp học và vẫn đi làm vào sáng hôm sau Cuối cùng,chàng trai nông dân nghèo nhưng kiên định này đã được chấp nhận vào học tạitrường Luật Harvard

Ông cũng chứng tỏ được ý chí sắt đá của mình khi trở thành nhà lãnh đạo tạiKimberly-Clark Hai tháng sau khi Smith trở thành CEO, bác sĩ chẩn đoán ông bịung thư mũi và họng và rằng ông chỉ có thể sống không đầy một năm nữa Ôngthông báo rõ ràng với hội đồng quản trị về bệnh tình của mình nhưng ông nóikèm theo rằng ông chưa có ý định chết sớm Ông vẫn tuân thủ lịch làm việc cao

độ trong khi vẫn đi lại hàng tuần từ Wisconsin tới Houston để xạ trị Ông sốngthêm 25 năm nữa, trong đó 20 năm trên cương vị CEO

Sự kiên định mạnh mẽ của Smith đóng vai trò quan trọng trong việc tái cấu trúclại Kimberley-Clark, đặc biệt khi ông đưa ra quyết định kịch tính nhất trong lịch

sử công ty: bán các nhà máy

Giải thích: ngay sau khi nắm quyền lãnh đạo, Smith và nhóm của ông đã kết luậnrằng ngành kinh doanh cốt lõi truyền thống của công ty - giấy tráng phủ - đã trởnên quá bình thường Lợi nhuận tạo ra thấp và khả năng cạnh tranh yếu Nhưng

họ lí luận, nếu Kimberly-Clark thâm nhập vào ngành sản xuất các mặt hàng giấytiêu dùng, họ sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn và sự cạnh tranh ở tầm quốc tế với

Procter & Gamble sẽ buộc công ty phải vươn lên để đạt tới sự vĩ đại hoặc là bịxóa sổ.

Vì vậy, cũng giống như vị thống lãnh đã đốt thuyền sau khi đặt chân lên lãnh địacủa kẻ thù, buộc binh lính hoặc là thành công hoặc chết, Smith ra thông báoKimberly-Clark sẽ bán những nhà máy của nó, kể cả nhà máy danh tiếng ởKimberly,Wisconsin Tất cả số tiền thu được sẽ được sử dụng để đầu tư vàongành kinh doanh hàng tiêu dùng, với sự đầu tư vào những nhãn hàng như tãgiấy Huggies và khăn giấy Kleenex Giới truyền thông kinh doanh gọi đây làbước đi ngu ngốc, và những nhà phân tích tài chính ở Wall Street thì hạ điểm xếphạng cổ phiếu của công ty Nhưng Smith đã không hề dao động Hai mươi lămnăm sau, Kimberly-Clark đã sở hữu Scott Paper và đánh bại Procter & Gamble ởsáu trên tám dòng sản phẩm Khi đã nghỉ hưu, Smith nghĩ lại thành quả vẻ vangcủa mình, ông chỉ nói: “tôi đã không ngừng cố gắng để đáp ứng được yêu cầucủa công việc”

Một câu hỏi, năm năm, mười một công ty

Khám phá về Cấp độ 5 đến từ một dự án nghiên cứu bắt đầu vào năm

1996, khi nhóm nghiên cứu của tôi cố gắng tìm kiếm câu trả lời cho câuhỏi: Liệu một công ty tốt có thể trở thành vĩ đại được hay không? Và nếu

có, thì bằng cách nào? Hầu hết những công ty vĩ đại khởi đầu cùng vớinhững nhà sáng lập xuất sắc – những con người như George Merck, DavidPackard, và Walt Disney, những người đã xây dựng nên sự vĩ đại ngay từlúc sơ khai Nhưng còn về phần lớn những mà sau một quá trình hoạtđộng bỗng bừng tỉnh và nhận ra rằng công ty chỉ tốt thôi mà chưa đạt tới

sự vĩ đại?

Để trả lời cho câu hỏi này, chúng tôi đã đi tìm kiếm những công ty đã đổimới về chất từ tốt thành vĩ đại - và duy trì được thành công đó Chúng tôicũng đã xác định những công ty đối chứng là những công ty thất bại trongquá trình chuyển đổi bền vững đó Sau đó, chúng tôi nghiên cứu sự khácbiệt giữa hai nhóm công ty đó để tìm ra những điểm khác biệt chung giúpphân chia thành nhóm những công ty chuyển đổi và duy trì thành công vớinhóm những công ty có thể chuyển đổi nhưng đã không làm thế

Chính xác hơn, chúng tôi tìm kiếm một mô hình cụ thể: lợi nhuận cổ phiếutích lũy bằng hoặc thấp hơn mức trung bình của thị trường trong vòng 15năm, đánh dấu bởi một điểm chuyển đổi, sau đó thì lợi nhuận cổ phiếutích lũy đạt ít nhất gấp 3 lần so với thị trường chung trong 15 năm kể từdấu mốc dấu mốc chuyển đổi (xem thêm ở biểu đồ minh họa bên dưới)

Chúng tôi sử dụng nguồn dữ liệu từ Trung tâm nghiên cứu giá chứngkhoán của Đại học Chicago, điều chỉnh cho những lần tách cổ phiếu và tất

cả cổ tức đem tái đầu tư Sự chuyển đổi phải khác biệt so với ngành, nếutoàn ngành có sự chuyển đổi như nhau thì chúng tôi sẽ bỏ qua công ty đó.Chúng tôi bắt đầu với 1,435 công ty trong bảng xếp hạng Fortune 500 từnăm 1965 đến 1995, chúng tôi tìm được 11 công ty chuyển đổi từ tốtthành vĩ đại Đó không phải là những mẫu đại diện, đó là tất cả các công

ty đã đạt được các tiêu chuẩn lựa chọn mà chúng tôi đưa ra và trở thànhđối tượng cho nghiên cứu này

Những công ty này đạt được mức lợi nhuận tích lũy từ cổ phiếu trung bìnhgấp 6.9 lần so với mức thị trường chung tính từ thời điểm chuyển đổi chođến 15 năm sau đó Để rõ hơn: General Electric dưới sự lãnh đạo của JackWelch đã đạt mức lợi nhuận tích lũy gấp 2.8 lần thị trường chung tronggiai đoạn từ 1986 đến 2000 Một đô la đầu tư vào năm 1965 vào quỹtương hỗ của các công ty từ tốt đến vĩ đại sẽ tăng lên thành 470 đô la vàonăm 2000 so với mức 56 đô la của thị trường chứng khoán chung Đây lànhững con số rất đáng kể, và càng ấn tượng hơn bởi sự thực rằng nhữngcon số đó đến từ những công ty trước đây vốn không mấy nổi bật

Với mỗi công ty tốt-đến-vĩ đại, chúng tôi chọn ra một công ty so sánh trựctiếp thích hợp nhất, dựa trên những đặc điểm tương đồng về ngành nghềkinh doanh, quy mô, tuổi đời, khách hàng, và tình hình hoạt động kinhdoanh cho đến thời điểm chuyển đổi Chúng tôi cũng đã tạo ra một nhóm

6 công ty “không bền vững” để so sánh (là các công ty đã có bước chuyểnđổi thành công ngắn hạn nhưng sau đó lại sụp đổ) để chuẩn bị trả lời cho

câu hỏi về sự thành công bền vững Một cách thận trọng, chúng tôi chọn

ra những công ty so sánh có tình trạng tốt hơn so với các công ty từ đến-vĩ đại trong khoảng thời gian trước khi thực hiện chuyển đổi

tốt-Với 22 trợ lý nghiên cứu làm việc trong nhóm từ bốn đến sáu người từnăm 1996 đến năm 2000, nghiên cứu của chúng tôi bao gồm nhiều nhữngphân tích cả định lượng lẫn định tính Về mặt định tính, chúng tôi đã thuthập gần 6,000 bài báo, tiến hành 87 cuộc phỏng vấn với những nhà lãnhđạo chủ chốt, phân tích những tài liệu chiến lược nội bộ của các công ty,

và lọc ra những thông tin từ các báo cáo của các nhà phân tích Về mặtđịnh lượng, chúng tôi sử dụng các thang đo tài chính, kiểm định thu nhậpcủa lãnh đạo, so sánh các mô hình thay đổi cấp quản lý, định lượng sự cắtgiảm và tái cấu trúc (nhân sự), và tính toán những tác động của việc mualại hay tái cấu trúc cổ phần công ty Sau đó chúng tôi tổng hợp những kếtquả này để nhận diện những nhân tố dẫn dắt sự chuyển đổi từ tốt đến vĩđại Một nhân tố là lãnh đạo Cấp độ 5 (Những nhân tố khác được mô tảtrong phần phụ “Không chỉ riêng Cấp độ 5”)

Vì chỉ có 11 công ty đủ điều kiện như là công ty chuyển đổi từ tốt đến vĩđại, một kết quả nghiên cứu phải đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe trướckhi được xác định là có ý nghĩa Mỗi thành phần trong khung tiêu chuẩnsau cùng xuất hiện ở cả 11 trường hợp công ty từ tốt đến vĩ đại trong suốtgiai đoạn chuyển đổi, không kể nó thuộc ngành công nghiệp nào (từ sắtthép cho đến ngân hàng), thập kỉ chuyển đổi (từ những năm 1950 đếnnhững năm 1990), hoàn cảnh chuyển đổi (từ phát triển chậm chạp hayđang trong khủng hoảng nghiêm trọng), quy mô (từ 10 triệu đến 10 tỉ).Thêm vào đó, mỗi thành phần đó cũng phải xuất hiện ít hơn 30% ở cáccông ty so sánh trong khoảng thời gian tương ứng Cấp độ 5 dễ dàng đượcđưa vào khung tiêu chuẩn đó và là một trong những sự tương phản rõràng, nhất quán nhất giữa những công ty từ tốt đến vĩ đại với các công ty

so sánh

Cũng không phải điều chúng tôi mong đợi

Chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn về Lãnh đạo cấp độ 5, nhưng trước tiên chúng ta hãyxem xét một hoàn cảnh quan trọng cho phát hiện của chúng tôi: chúng tôi đãkhông tìm kiếm (lãnh đạo) Cấp độ 5 hoặc bất cứ điều gì như vậy Câu hỏi banđầu của chúng tôi là : một công ty tốt có thể trở thành một công ty vĩ đại đượckhông, và nếu như vậy, phải làm thế nào? Trong thực tế, tôi đã hướng dẫn cácnhóm nghiên cứu rất rõ ràng là phải hạ thấp vai trò của những người điều hành

cao nhất trong phân tích của mình để tránh lối suy nghĩ đơn giản khá phổ biếnhiện nay: "tin vào nhà lãnh đạo“ hay "đổ lỗi cho nhà lãnh đạo"

Nhưng Cấp độ 5 đã tìm ra chúng tôi Trong quá trình nghiên cứu, nhóm nghiêncứu vẫn cho rằng: "chúng ta không thể bỏ qua người điều hành cao nhất ngay cảkhi chúng ta muốn Có một điểm chung gì đó rất khác thường về họ” Tôi bẻ lại:

"Các công ty đối chứng cũng đều có lãnh đạo Vậy, điểm khác biệt nằm ở đâu?"Lại cuộc tranh luận sôi nổi Cuối cùng, như tất cả các trường hợp, dữ liệu đãchiến thắng Các nhà lãnh đạo tại các công ty đi từ tốt đến vĩ đại và giữ vững việcthực hiện đó trong 15 năm trở lên đều như đúc cùng một khuôn – một sự khácbiệt rõ ràng so với những nhà điều hành tại các công ty đối chứng Không quantrọng công ty họ lãnh đạo hoạt động trong ngành công nghiệp hay hàng tiêudùng, đang gặp khủng hoảng hay hoạt động bình thường, cung cấp sản phẩm haydịch vụ Không quan trọng bước chuyển đổi diễn ra lúc nào, công ty lớn hay nhỏ.Tất cả những công ty nhảy vọt đều có khả năng lãnh đạo cấp độ 5 tại thời điểmchuyển đổi

Ngoài ra, những công ty đối chứng lại cho thấy họ thiếu lãnh đạo cấp độ 5 mộtcách nhất quán Cần nhấn mạnh rằng: Cấp độ 5 là một kết luận từ thực tế, chứkhông phải được ý tưởng hóa Khả năng lãnh đạo cấp độ 5 là một khái niệm đingược hiểu biết thông thường, nhất là khi so với việc trước nay chúng ta tin rằngmuốn đổi mới công ty về chất cần phải có những người lãnh đạo tiếng tăm, cónhân cách lớn (xem thêm ở mục “Không chỉ riêng cấp độ 5” ở phần sau)

Sự khiêm nhường + Ý chí = Cấp độ 5

Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 luôn thể hiện hai mặt song song: khiêm nhường vàđầy ý chí, ngại ngùng và không sợ hãi Để cho dễ hiểu, hãy nghĩ về (tổng thốngMỹ) Abraham Lincoln ,người không bao giờ để cái tôi của mình xen vào thamvọng lớn của ông vì một sự nghiệp xây dựng đất nước hùng mạnh bền vững Tácgiả Henry Adams đã gọi ông: “một con người trầm lặng, điễm tĩnh, nhút nhát”.Những ai nhìn thấy tính cách của Lincoln mà cho rằng nó thể hiện con người yếuđuối đều lầm to, đến cả 250.000 sinh mạng phe Liên bang và 360.000 sinh mạngcủa phe Liên đoàn, trong đó có cả tính mạng của Lincoln

Có lẽ là hơi quá khi so sánh 11 vị tổng giám đốc Cấp độ 5 trong bài nghiên cứuvới Abraham Lincoln, nhưng rõ ràng họ đều có chung một trạng thái hai mặtsong song Ví dụ như Colman Mocker, Tổng giám đốc Gellette từ 1975 đến

1991 Mockler, người đã chống trả thành công ba cuộc thâu tóm công ty, là mộtngười đàn ông kín đáo, hòa nhã với một bộ dạng hiền lành, gần như là một quýông dòng dõi Bất kể những cuộc chiến với kẻ thâu tóm – chiến thắng 2 lần địnhthâu tóm của Ronald Perelman, một lần của Coniston Partners – ông vẫn không

mất đi phong cách e dè, nhã nhặn Ở đỉnh cao của cuộc khủng hoảng, ông duy trìmột doanh nghiệp như-bình-thường với thái độ bình tĩnh, xử lý các hoạt độngkinh doanh đang diễn ra trước khi quay sang xử lý kẻ thâu tóm.

Tuy nhiên, những ai nhìn vào bản chất kín đáo của Mockler và cho đây là điểmyếu sẽ thấy mình lầm to Trong “cuộc chiến ủy nhiệm”, Mockler và các nhà điềuhành cấp cao của Gillette đã gọi điện đến hàng ngàn nhà đầu tư, từng người một,

để có được phiếu bầu của học Mockler chỉ đơn giản là không từ bỏ Ông lựachọn chiến đấu vì sự vĩ đại tương lai của Gillette cho dù ông có thể bỏ túi hàngtriệu đô la từ việc bán gấp các cổ phần của mình

Hãy xem xét hệ quả Nếu một người kinh doanh cổ phiếu chấp nhận bán với mứclời 44% như đề nghị của Perelman sau đó dùng toàn bộ số tiền đầu tư vào thịtrường chung trong vòng 10 năm, thì mức lợi vẫn sẽ ít hơn 64% so với cổ đông ởlại với Mockler và Gillette Nếu Mockler từ bỏ cuộc chiến, ngày nay chúng takhông ai được sử dụng dao cạo Sensor, Sensor for Women, hay Mach 3, và hàngtrăm triệu người mỗi ngày phải vất vả với lông tóc

Điều đáng buồn là Mockler đã không được tận hưởng thành quả cho những nỗlực của ông Vào tháng 1-1991, Gillette nhận được bản thảo trang bìa tạp chíForbes, trên đó là một tác phẩm của một họa sĩ thể hiện Mockler (vốn ngại côngchúng) đứng trên đỉnh núi, giơ cao một lưỡi dao cạo lớn qua đầu một cách đắcthắng Đi bộ trở lại văn phòng của ông, chỉ vài phút sau khi nhìn thấy sự thừanhận công khai này sau 16 năm đấu tranh của mình, Mockler sụp xuống sàn vàchết vì một cơn đau tim nặng

Ngay cả khi Mockler đã biết ông sẽ chết trong văn phòng, ông có thể cũng khôngthay đổi cách sống của mình Cá tính điềm tĩnh của ông che giấu một quyết tâmcao độ, sự cống hiến hết mình nhằm làm mọi thứ thành tuyệt vời đến mức caonhất, không phải vì nghĩ đến những gì mình được nhận lại, mà đơn giản chỉ vìông không thể nghĩ ra cách làm nào khác hơn Mockler không thể từ bỏ công tyvào tay những người muốn hủy hoại nó, cũng như đối với Lincoln sẽ làm vớinguy cơ mất đi cơ hội xây dựng một đất nước vĩ đại

Mô hình cấp độ 5

CẤP ĐỘ 5: LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5

Xây dựng sự vĩ đại bền vững thông qua sự kết hợp đầy nghịch lý giữa tính

khiêm tốn cá nhân và ý chí quyết tâm trong công việc

CẤP ĐỘ 4: LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ

Thúc đẩy sự tận tụy và theo đuổi nhiệt tình một tầm nhìn rõ ràng và thuyếtphục, thúc đẩy nhóm vươn đến các tiêu chuẩn thực hiện cao hơn

CẤP ĐỘ 3: NHÀ QUẢN LÝ CÓ NĂNG LỰC

Tổ chức con người và nguồn lực hướng đến việc theo đuổi hiệu quả và

hợp lý các mục tiêu đã xác định trước

CẤP ĐỘ 2: THÀNH VIÊN NHÓM CÓ ĐÓNG GÓP

Đóng góp vào việc đạt được những mục tiêu của nhóm; làm việc hiệu quả

với những thành viên khác trong nhóm

và phần còn lại trong khám phá của chúng tôi: Cấp độ 5 cho phép thựchiện các khám phá khác, và việc thực hành những khám phá đó có thểgiúp bạn đạt đến Cấp độ 5 Chúng ta đã nói về nhà lãnh đạo cấp độ 5 lànhư thế nào, phần còn lại trong khám phá của chúng tôi diễn tả những gì

họ làm Đây là tổng quan một số trong những phát hiện quan trọng khác

Ai đầu tiên

Chúng tôi đã mong đợi rằng rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ bắt đầu vớitầm nhìn và chiến lược Nhưng họ lại chú ý đến con người trước, chiếnlược đứng thứ 2 Họ tuyển dụng đúng người, và chuyển đi những ngườikhông phù hợp, giao quyền đúng người và sau đó họ sẽ biết đưa công ty điđâu

Nghịch lý Stockdale

Phát hiện này được đặt tên theo Đô đốc James Stockdale, người được MềĐay Danh Dự, người tù sống sót qua bảy năm trong một trại tù Việt Cộngbằng cách giữ hai niềm tin trái ngược nhau: cuộc sống của ông không thểtồi tệ hơn vào lúc này, và cuộc sống của ông một ngày nào đó sẽ tốt hơn.Như Stockdale, người tại các công ty tốt đến vĩ đại trong nghiên cứu củachúng tôi đối mặt với những sự thật khắc nghiệt của thực tế - nhưng đồng