Định hướng chiến lược kinh doanh bánh kẹo của công ty cổ phần bánh kẹo hải hà đến năm 2017

Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, Hải Hà đã gặt hái được không ít thành công, góp phần đưa ngành chế biến lương thực, thực phẩm của TP Hà Nội nói riêng và của cả nước nói

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

KHOA SAU ĐẠI HỌC

-o0o -

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI:

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BÁNH KẸO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ ĐẾN NĂM 2017

Họ và tên tác giả luận văn : Nguyễn Ngọc Thức

Họ và tên giáo viên hướng dẫn : Nguyễn Thị Ngọc Huyền

Hà Nội – 2012

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Việt Nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa

có sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp trào lưu mới, không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương trường Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, Hải Hà đã gặt hái được không ít thành công, góp phần đưa ngành chế biến lương thực, thực phẩm của TP

Hà Nội nói riêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao mới.Tuy nhiên, Việt Nam vừa mới gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm kinh doanh trước đây thì Hải Hà sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Hải Hà trong tương lai, đồng thời, nhằm vận dụng những kiến thức được học ở chương trình cao học, Tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Định hướng chiến lược kinh doanh bánh kẹo của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà đến 2017” cho đề tài luận văn cao học của mình

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

- Đối tượng nghiên cứu: định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ

phần bánh kẹo Hải Hà giai đoạn 2012 - 2017

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu định hướng chiến lược kinh doanh bánh kẹo của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà đến 2017

Thời gian thu thập số liệu nghiên cứu:

- Thứ cấp: 5 năm từ năm 2007 tới năm 2011

- Sơ cấp: Thu thập từ tháng 01 năm 2011 tới tháng 06 năm 2012

Thời gian ứng dụng nghiên cứu: Giai đoạn 2012-2017

Thời điểm nghiên cứu: Tháng 6 năm 2011 tới tháng 01 năm 2012

3 Phương pháp nghiên cứu:

Sử dụng các phương pháp sau để thực hiện đề tài: Phương pháp nghiên cứu mô

tả, thu thập số liệu, tổng hợp, để phân tích tình hình họat động sản xuất kinh doanh bánh kẹo của Công ty cổ phần Bánh Kẹo Hải Hà

4 Đóng góp của luận văn:

Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề định hướng chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược dài hạn cho hoạt động kinh doanh của công ty, vạch ra các giải pháp thực hiện cụ thể Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản trị của Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Hải Hà

5 Kết cấu của luận văn:

Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh bánh kẹo của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích môi trường của Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Hải Hà

Chương 3: Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh bánh kẹo cho Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Hải Hà đến năm 2017

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BÁNH KẸO CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Thuật ngữ chiến lược bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp là strategeia là một thuật ngữ dùng trong quân sự chỉ nghệ thuật hay khoa học làm tướng Với bối cảnh và giai đoạn này thì chiến lược chính là việc lập kế hoạch chiến tranh và định hướng các

chiến lược tác chiến

Trong từ điển Oxford Dictionary thì chiến lược là nghệ thuật điều khiển công

cụ chiến tranh nhằm áp đặt thời điểm và những điều kiện chiến đấu để dành lợi thế

thượng phong

Theo Fred R David, tác giả của cuốn Concepts of strategic management,

"chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn"

Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược, tính chủ động của chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung đánh vào thế yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải chính xác và khả thi

Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của nhà quản trị

Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng được các tiêu chuẩn sau: phải có tính linh hoạt, phản ứng được với sự thay đổi tình hình bên ngoài; phải được truyền đạt và thông hiểu trong toàn bộ tổ chức; điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh; có khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh nghiệp; được sự hổ trợ hoàn toàn của tổ chức; có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động; phải có tính khả thi; phải bao gồm phân tích rủi ro

Tổng hợp lại thì chiến lược là một kế hoạch quy mô lớn, xác định các mục tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản, định hướng dài hạn cho hoạt động của một tổ chức 1.1.2 Vai trò của chiến lược:

Chiến lược có vai trò to lớn đối với doanh nghiệp, cụ thể như sau:

Chiến lược làm rõ phương hướng hành động, chiến lược tập trung vào phướng hướng hành động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, làm rõ và cụ thể hóa mục tiêu

Chiến lược tạo lập căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp từ việc lập chiến lược chuẩn xác, sẽ làm căn cứ để lập các kế hoạch tác nghiệp hay các chiến lược hay các chiến lược thành phần dựa trên sự đồng bộ với chiến lược tổng thế, do đó phân

bổ nguồn lực một cách hợp lý hơn và sử dụng hiệu quả hơn

Chiến lược làm tăng hiệu lực của tổ chức, hiệu lực thể hiện qua việc doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình với nguồn lực nhất định Với sự hạn hẹp về nguồn lực, nguồn lực không những phải được sử dụng hiệu quả mà còn phải đảm bảo tối đa việc đạt được mục tiêu của tổ chức Định hướng chiến lược từ việc phân tích thực trạng và xây dựng chiến lược tới việc kiểm soát đánh giá làm cho nguồn lực của tổ chức được sử dụng phù hợp qua từng giai đoạn cụ thể Do đó đảm bảo được tính hiệu lực của tổ chức

Chiến lược tạo ra sự biến đổi về chất cho tổ chức theo triết học thì sự tích lũy

đủ về lượng sẽ dẫn đến sự thay đổi về chất Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp để hình thành ra một chiến lược tối ưu phải có sự tích lũy lai dài các hoạt động khôn ngoan của bản thân doanh nghiệp và học hỏi từ các doanh nghiệp khác Khi sự tích lũy này đủ lớn để hình thành ra chiến lược thì tổ chức sẽ có sự biến đổi

hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt; tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự; giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nổ lực chung; cung cấp cơ sở cho sự làm rõ trách nhiệm cá nhân; khuyến khích sự suy nghĩ về tương lai; cho chúng ta một phương cách hợp tác, hoà hợp và nhiệt tình để xử lý các vấn đề và cơ hội phát sinh; khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới; cho chúng ta một mức độ kỷ luật và một quy cách quản trị doanh nghiệp

1.1.3 Các cấp độ chiến lược của doanh nghiệp:

1.1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp (chiến lược công ty) do bộ phận quản lý

cao nhất của công ty vạch ra để định hướng cho hoạt động của một tổ chức Nó định hướng các mục tiêu tầm vĩ mô như tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp Kết hợp với điều này là các mục tiêu cơ bản của tổ chức, sự phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực, nghành, sản phẩm, dịch vụ Chiến lược cấp tổ chức đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản sau:

- Chiến lược định hướng (Directional Strategy) nêu ra định hướng chung cho doanh nghiệp nên tăng trưởng ổn định hay thu hẹp

- Chiến lược danh mục hoạt động/ đầu tư (Portfolio Strategy) nêu ra các lĩnh vực, nghành, sản phẩm hay dịch vụ mà tổ chức hoạt động hay cung ứng

- Chiến lược quản lý tổng thể (Parenting Strategy) đề ra phương thức quản lý phối hợp hoạt động, sử dụng, chuyển giao nguồn lực Xây dựng năng lực của nghành, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

1.1.3.2 Chiến lược cấp ngành hay chiến lược kinh doanh chỉ liên quan tới hoạt

động trong một nghành hay một lĩnh vực hoạt động của một tổ chức nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của nghành/ lĩnh vực Chiến lược kinh doanh bao gồm chiến lược cạnh tranh và chiến lược hợp tác

- Chiến lược cạnh tranh là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp dưới 3 hình thức là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung phân khúc thị trường

- Chiến lược hợp tác thể hiện chủ yêu qua sự liên minh chiến lược giúp cho tổ chức có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Đối với các doanh nghiệp có nhiều nghành, lĩnh vực, để giải quyết việc tổ chức

các lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất thì nhà quản lý cấp cao nên tạo ra các đơn vị chiến lược (Strategy Unit hay SU) hoạt động độc lập với nhau nhưng thống nhất trong một chỉnh thể chiến lược tổng thể của tổ chức

1.1.3.3 Chiến lược chức năng (Funtion Strategy) được xây dựng và thực hiện

nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và tối đa hóa năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức Chiến lược chức năng sử dụng bao gồm chiến lược marketing, tài chính, nguồn lực, sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Các chiến lược chức năng nhằm mục đích phát triển năng lực cốt lõi cho tổ chức,

từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức Khi năng lực cốt lỡi vượt trội hơn các đối thủ khác thì năng lực đó gọi là năng lực vượt trội Năng lực vượt trội phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Tạo ra giá trị cho khách hàng hay nói cách khác năng lực đó phải được khách hàng đánh giá cao

- Độc đáo và vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh

- Phải giúp cho tổ chức phát triển được một sản phẩm, dịch vụ mới hoặc phải thâm nhập vào một lĩnh vực hoạt động mới

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

Quy trình xây dựng chiến lược theo trình tự 5 bước như sau:

Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Xác định các mục tiêu chiến lược kinh doanh

Xác định các lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Đánh giá các lựa chọn chiến lược và chọn chiến lược tối ưu

Quyết định và thể chế hóa chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trường của doanh nghiệp

- Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài, quan trọng nhất là phân tích và dự báo về thị trường Cần phải dự báo các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong các thời kỳ chiến lược và đo lường các chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng

- Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập trung đánh giá các cơ hội, thách thức, rủi ro… có thể xẩy ra trong một thời kỳ chiến lược

- Phân tích đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong của doanh nghiệp Đánh giá phải toàn diện, có hệ thống, đặc biệt chú trọng tới các bộ phận quan trọng như tình hình tài chính, Nhân sự, Marketing

- Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong doanh nghiệp, thường là tập trung xác định điềm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong các thời kỳ chiến lược

1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Sau khi đã phân tích môi trường kinh doanh và nghiên cứu quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp Để chiến lược đưa ra có tính khả thi cần phải hoàn thành và đánh giá lại cá mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp

1.2.3 Xác định các lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Chương trình hóa, cụ thể hóa các chiến lược đã chọn với hai mục tiêu chính:

- Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án

- Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược

Yêu cầu đối với chiến lược:

- Đạt được mục đích tăng thể và lực cho công ty giành lợi thế cạnh tranh Do đó khi lập chiến lược phải chú ý tới lợi thế so sánh của công ty, tập trung vào các biện pháp để tận dụng thể mạnh của công ty

- Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Đi liền với mục tiêu cần phải có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục

tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai, việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng hợp lý bấy nhiêu

- Phải có chiến lược kinh doanh dự phòng để đối phó với sự biến động trên thị trường

1.2.4 Đánh giá các lựa chọn chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu

Đánh giá các lựa chọn chiến lược và từ đó lựa chọn chiến lược tối ưu Việc lựa chọn chiến lược tối ưu không phụ thuộc vào ý muốn của những người làm chiến lược

mà phụ thuộc vào phương pháp định hướng cụ thể từ đó lựa chọn ra chiến lược tối ưu nhất phù hợp với doanh nghiệp

1.2.5 Quyết định và thể chế hóa chiến lược

Quyết định chiến lược tối ưu cho từng thời kỳ chiến lược Việc quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp định hướng chiến lược là phương pháp so sánh, tranh luận và lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương

án xây dựng

1.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1 Mô hình phân tích môi trường

* Mô hình PEST – phân tích môi trường chung

Dùng để nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

và đánh giá các tác động đó

a Yếu tố môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế tác động tới sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các chính sách kinh tế của chính phủ như ưu đãi, giảm thuế, trợ cấp Các doanh nghiệp sẽ xem xét triển vọng của nền kinh tế trong tương lai với các chỉ số về tốc

độ tăng trưởng, GDP, tỷ lệ GDP/vốn đầu tư

b. Yếu tố môi trường văn hoá xã hội

Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống ngày càng cải thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn Người dân quan tâm nhiều hơn đến

những tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặc biệt là thực phẩm Người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn nữa đến sức khoẻ, đến các thành phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như "hàm lượng chất béo thấp" hoặc "hàm lượng cholesterol thấp"

Về lối mua sắm, các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã bắt đầu nhìn thấy tiềm năng của hiện tượng thương mại hiện đại ở Việt Nam Ảnh hưởng của thương mại hiện đại sẽ thể hiện qua việc người Việt Nam mua sắm như thế nào Trước hết, tần

số mua sắm sẽ giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và họ bắt đầu mua khối lượng lớn theo tuần Thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tăng lên, bởi vì người tiêu dùng sẽ có thể dùng loại thẻ nhựa này thay vì phải đem theo nhiều tiền trong ví Dự báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng hoá thói quen tiêu dùng bằng việc giảm tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm

Sở thích đi du lịch của người dân cũng là một điểm đáng chú ý đối với các nhà sản xuất bánh kẹo Du lịch gia tăng kéo theo đó là việc gia tăng các nhu cầu thực

phẩm chế biến sẳn nói chung và bánh kẹo nói riêng

c. Yếu tố môi trường chính trị pháp luật

Yếu tố chính trị tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các tác động chủ yếu như:

Sự ổn định của chính trị: Một thể chế nếu chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và ngược lại nếu một thể chế nào đó mất ổn định về chính trị sẽ gây nên những rủi ro và tâm lý e ngại đầu

tư cho các doanh nghiệp

Các chính sách thuế: gồm các chính sách thuế xuất nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thu nhập ảnh hường trực tiếp tới doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

Các đạo luật về đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền…

Các chính sách khác: Chính sách thương mại, phát triển ngành, phát triển kinh

tế, các chính sách kích cầu, điều tiết cạnh tranh và bảo vệ người tiêu dùng

d. Yếu tố khoa học – Công nghệ

Quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động đến hầu hết các quốc gia Một trong những điểm nổi bậc của toàn cầu hoá là sự định hình

của nền kinh tế trí thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học công nghệ và vai trò của chúng trong đời sống Nền kinh tế tri thức đang định hình rõ nét hơn với những dấu hiệu cho thấy sự khác biệt của nó ở thời đại ngày nay so với trước kia trong quá trình sản xuất như:

- Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh và quy mô lớn hơn

- Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu thường nhật của xã hội

- Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra nhanh chóng, rộng khắp nhờ vào sự phát triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin

có vai trò quyết định

Sự phát triển trên đã thực sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho giao thương quốc

tế về phương diện thời gian cũng như chi phí

Một đặc điểm hết sức quan trọng cần phải đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là đội ngũ cán bộ kỷ thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu mới Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với

những tiến bộ của khoa học kỷ thuật thế giới

e. Yếu tố môi trường lao động và dân số

Cơ cấu lao động của Việt Nam còn thể hiện sự lạc hậu, tỷ trọng lao động trong nông nghiệp chiếm hơn 50%, thêm vào đó đội ngũ lao động chưa qua đào tạo là phổ biến, phương thức đào tạo theo kiểu truyền nghề, cầm tay chỉ việc là chính nên trình độ tay nghề thấp, tính đồng đều không cao Thợ lành nghề bậc cao ít, thiếu quy hoạch đào tạo

Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác động đến doanh nghiệp

* Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michel Porter

a Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh hiện tại

- Yếu tố đầu tiên trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michel Porter là các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh hiện tại trong nội bộ nghành Các đối thủ này ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp nếu các đối thủ này yếu thì doanh nghiệp có thể tăng giá bán, dẫn tới lợi nhuận sẽ tăng

và ngược lại sẽ dẫn tới sự cạnh tranh gay gắt trong mọi mặt

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Số lượng và quy mô các doanh nghiệp trong cùng một ngành cạnh tranh

- Tốc độ tăng trưởng của ngành Nếu tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì mức

độ cạnh tranh sẽ bớt gay gắt hơn và ngược lại nếu tốc độ tăng trưởng chậm sẽ dẫn tới cạnh tranh gay gắt để dành giật thị phần

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành gồm các nội dung như sau:

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành: phụ thuộc vào khả năng phân phối sản phẩm của ngành sản xuất và thay đổi từ sản xuất phân tán tới tập trung Thường xảy ra trong các ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ không có doanh nghiệp nào giữ vai trò thống trị hay quyết định giá, còn ở các ngành sản xuất

tập trung thì thường là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lớn chiếm số ít Bản chất của nó là cạnh tranh tự do hay cạnh tranh độc quyền hay độc quyền tập đoàn

- Sự cầu của ngành: quyết định mức độ cạnh tranh của ngành và tính khốc liệt trong cạnh tranh Nếu cấu lớn và tăng sẽ tạo cho doanh nghiệp cơ hội lớn để mở rộng hoạt động, còn ngược lại sẽ dấn tới cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ lại được thị phần chiếm lĩnh và việc đứng trước nguy cơ cơ mất thị phần là nỗi

lo của doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh

- Hàng rào lối vào và ra: Là sự ngăn cản của các doanh nghiệp khi một doanh nghiệp khác muốn tham gia vào nghành hay sự đe dọa thoát khỏi ngảnh khi cầu của ngành giảm mạnh Khi hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp vẫn phải ở lại cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng chậm và lợi nhuận ít, do đó sự cạnh tranh càng trở nên gay gắt hơn

b Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa tham gia cạnh tranh vào nghành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh và gây ra sự đe dọa tới các doanh nghiệp hiện tại Muốn tham gia cạnh tranh thì các doanh nghiệp này phải vượt qua hàng rào gia nhập gồm có:

- Khác biệt hóa sản phẩm: khách hàng đã quá quen với hình ảnh và nhãn hiệu của doanh nghiệp hiện tại, do đó chi phí khác biệt hóa là rất tốn kém và mạo hiểm

- Lợi thế theo quy mô: các chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm đi khi quy mô lớn cái mà doanh nghiệp mới tham gia ngành không thể có hay rất khó để có được

- Kênh phân phối đã được các doanh nghiệp hiện tại chiếm giữ và thiết lập

- Phản ứng của doanh nghiệp hiện tại: doanh nghiệp hiện tại có thể đặt giá gia nhập ngành Khi đó nếu muốn gia nhập ngành doanh nghiệp sẽ phải chịu một tổn thất và một giá rất cao

c Áp lực của các nhà cung ứng

Nhà cung ứng có khả năng mặc cả trong kinh doanh Họ có khả năng tăng giá bán sản phẩm đầu vào và có phần nào khẳ năng làm tăng hay giảm chất lượng sản phẩm đầu ra của các doanh nghiệp.Khi đó lợi nhuận của các doanh nghiệp sẽ ảnh

hưởng và các nhà cung ứng sẽ tạo ra sự ràng buộc phụ thuộc của các doanh nghiệp vào mình khi họ có các lợi thế như:

- Các nhà cung ứng họ có sự liên kết với nhau

- Nhà cung ứng là các đơn vị kinh doanh độc quyền

- Các doanh nghiệp có quá ít sự lựa chọn nhà cung ứng nếu không muốn nói là

sự phụ thuộc hoàn toàn vào một hoặc một vài nhà cung ứng

- Các sản phẩm đầu vào gần như không có sản phẩm thay thế

- Doanh nghiệp không có tầm quan trọng với các nhà cung ứng

- Hàng hòa đầu vào của nhà cung ứng giữ vai trò đặc biệt quan trọng với việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

d Áp lực từ phía khách hàng

Khách hàng có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kinh doanh của doanh nghiệp Họ là nhân tố tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp đồng thời họ có sức mạnh mặc cả giá và chất lượng sản phẩm Là người quyết định trong chu trình tuần hoàn của hàng hóa bằng việc tiêu dùng sản phẩm khách hàng có sức mạnh khi họ có những lợi thế sau:

- Số lượng khách hàng là ít và họ mua với quy mô lớn trong khi các doanh nghiệp sản xuất có quy mô nhỏ và vừa

- Khách hàng nhiều nhưng có khách hàng tiềm năng mua với số lượng lớn vẫn

có lợi thế mặc cả giá và chất lượng

- Khách hàng có thể liên kết dọc hay tích hợp ngược để gây sức ép lên doanh nghiệp

- Khách hàng mua với số lượng không nhiều nhưng hàng hóa họ mua chiếm tỷ

lệ lớn trong doanh thu của nhà sản xuất

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường, giá cả đầu vào, chi phí sản xuất… của doanh nghiệp

e Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng giống như các sản phẩm khác mà họ thường dùng và có thể có ưu thế hơn những sản phẩm đó về một vài khía cạnh nào đó do nó có những đặc trưng riêng Sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển tất yếu của khoa học công nghệ Ngay bản thân

doanh nghiệp cũng phải chịu áp lực bởi chính sản phẩm của mình sản xuất sau với công nghệ khác sẽ cạnh tranh hay phủ nhận chình sản phẩm trước đó

* Mô hình chuỗi giá trị của Michel Porter

Mô hình chuỗi giá trị dùng để đánh giá và phân tích nội bộ tổ chức của mình, từ

đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Mô hình hoạt động trên nguyên tắc giả định hoạt động kinh tế chủ yếu của tổ chức là tạo thành giá trị Do

đó hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động nhỏ khác nhau nhưng cùng góp phần tạo ra giá trị

Có hai hoạt động chính là hoạt động trực tiếp( hoạt động chính) và hoạt động trợ giúp( các hoạt động bổ trợ)

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị

( Nguồn:Porter’s generic Value Chain- Chiến lược cạnh tranh- Michel Porter-

NXB Trẻ)

Các hoạt động trực tiếp là các hoạt động có tác động trực tiếp tới sự biến đổi vật chất của sản phẩm, tới quá trình bán, chuyển giao sản phẩm và các dịch vụ sau bán hàng, gồm:

- Thu hút đầu vào được đánh giá qua độ tin cậy của các nhà quản trị cao cấp và

hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên liệu, dự trữ và hiệu quả của hoạt động cung ứng vật liệu

- Hoạt động sản xuất được đánh giá qua các yếu tố như:

+ Năng suất lao động, hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

+ Tự động hóa phù hợp với quy trình sản xuất

+ Quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và chi phí

+ Việc bố trí phân xưởng, nhà máy hiệu quả và quá trình chu chuyển sản phẩm hiệu quả

- Logistic đầu ra được đánh giá qua thời gian cung ứng hàng hóa và dịch vụ, hiệu quả dự trữ và cung ứng sản phẩm tiêu thụ cuối Hoạt động tư vấn thiết kế thì đầu ra đánh giá qua việc đáp ứng kịp thời tiến độ yêu cầu của khách hàng và chất lượng sản phẩm thiết kế

- Các hoạt động Marketing tập trung vào các yếu tố:

+ Các hoạt động nghiên cứu thị trường để phân vùng thị trường phù hợp, thị trường tiềm năng và xác định nhu cầu khách hàng

+ Tổ chức, đào tạo khuyến khích lực lượng bán hàng

+ Khuyến mại và quảng cáo

+ Thiết kế và đánh giá hiệu quả kênh phân phối

+ Các hoạt động Marketing khác

`-Hoạt động sau bán hàng bao gồm:

+ Dịch vụ hướng dẫn khách hàng

+ Dịch vụ sau bán hàng

+ Dịch vụ cung cấp sản phẩm, thiết bị và phụ tùng thay thế

Hoạt động bổ trợ là hoạt động không trực tiếp tạo ra giá trị sản phẩm mà nhằm giúp cho các hoạt động trực tiếp được tiến hành có kết quả tốt, hoạt động bổ trợ gồm các hoạt động như:

- Xây dựng cơ sở hạ tầng đánh giá qua các chỉ tiêu:

+ Năng lực xác định các cơ hội thị trường hay sản phẩm mới cũng như mối đe dọa tiềm tàng

+ Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược của công ty

+ Sự phối hợp kết hợp, tác hợp chiến lược giữa các đơn vị trong cùng một công

ty

+ Khả năng tìm nguồn vốn có chi phí thấp để đầu tư trang thiết bị cũng như vốn hoạt động của công ty

+ Hệ thống các thông tin quản lý để giúp cho quá trình ra quyết định

+ Quan hệ với tổ chức chính phủ và các tổ chức khác liên quan

- Quản lý nguồn nhân lực: Bao gồm hoạt động tuyển dụng, đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến, khuyến khích nhân viên và tao môi trường làm việc thuận tiện và có biện pháp giữ chân nhân viên chủ chốt

- Sử dụng công nghệ

Gồm hoạt động nghiên cứu phát triển và triển khai tìm tòi sáng tạo về sản phẩm, giữa các mối quan hệ giữa bộ phận nghiên cứu triển khai với các bộ phận khác, trình độ và kinh nghiệm của cán bộ khoa học kỹ thuật

- Hoạt động đầu tư

Hoạt động mua, thuê để tìm các nguồn nguyên liệu, các máy móc thiết bị để trợ giúp cho doanh nghiệp trong nhiều công đoạn, giảm sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào thời gian, giảm chi phí và tăng chất lượng dẫn tới hạ giá thành sản phẩm Thể hiện qua quá trình mua bán vật tư thiết bị, việc xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn giữa mua, thuê và tạo mối quan hệ tốt với các nguồn cung ứng quan trọng

Chuỗi giá trị giúp cho người phân tích phân tích đánh giá từng hoạt động của doanh nghiệp, xác định những quá trình chính tạo ra giá trị cho khách hàng và Công ty và những quá trình đi ngược lại với điều này Các hoạt động trong chuỗi giá trị có sự liên hệ tương hỗ với nhau giúp cho nhà quản trị tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp mình

Chuỗi giá trị xác định quá trình tạo ra giá trị trong doanh nghiệp một cách hệ thống nhưng lại chưa đề cập sâu về những vấn đề tổ chức có ảnh hưởng lớn tới sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp

* Phân tích nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh của

nghệ

Cần phỉa đánh giá nguồn lực có giá trị về các khía cạnh như có thực sự mang lại lợi thế cạnh tranh hay không, sự tồn tại trong khoảng thời gian bao lâu? Có thể

bị thay thế hay bắt chước không?

Đưa ra các phương án sử dụng hiệu quả nguồn lực có giá trị để mang lại lợi thế cạnh tranh lớn nhất cho doanh nghiệp

Luôn luôn đầu tư tái lập, nâng cấp nguồn lực có giá trị để đảm bảo lợi thế lâu dài cho doanh nghiệp

* Yếu tố thành công cơ bản và năng lực mũi nhọn

Yếu tố thành công cơ bản là những lĩnh vực cần phải có để doanh nghiệp tồn tại và cạnh tranh trên thị trường Năng lực mũi nhọn là đặc điểm riêng vốn có của doanh nghiệp Có thể có sẵn hoặc do sự thống nhất các yếu tố như kiến thức, kỹ năng tạo ra sự độc đáo đem lại giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp

* Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích thách thức, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh SWOT (Strength, Weaknesses, Oppurtunities, Threats) là mô hình sử dụng trong phân tích và định hướng chiến lược trong kinh doanh Nhà quản lý sẽ kết hợp các phân tích và vạch ra

kế hoạch hợp lý, chiến lược hợp lý cho hoạt động kinh doanh của mình Nó xuất phát

từ sự phân tích, tổng hợp quá trình sản xuất kinh doanh Kết hợp phân tích câc yếu tố nội bộ và bên ngoài có tác động tới tổ chức để dựa vào điểm mạnh tìm ra và khai thác

cơ hội, xác định điểm yếu để khắc phục và hạn chế rủi ro…

Ma trận SWOT O-T

( 3) Các chiến lược ST- Sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức

(4) Các chiến lược WT- Hạn chế tối đa điểm yếu để tránh các mối đe dọa

( Nguồn: Fred R David (1995)- Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê )

Quá trình xây dựng mô hình phân tích SWOT bao gồm:

Bước 1: Xác định điểm mạnh, điểm yếu chính trong nội bộ doanh nghiệp, đồng thời xác định những cơ hội, thách thức chủ yếu mà doanh nghiệp gặp phải

- Kết hợp S/T là kết hợp giữa điểm mạnh và nguy cơ Do đó mục đích chính của

nó là đưa ra phương hướng, chiến lược sử dụng điểm mạnh của mình để giảm tác động không mong muốn do nguy cơ gây ra

- Kết hợp W/T là kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài Từ đó

đề ra chiến lược phòng thủ ngăn không cho các nguy cơ bên ngoài tác động lên các điểm yếu của Công ty làm cho Công ty bị tổn thương

Bước 3: Kết hợp giữa 4 yếu tố

Tạo ra sự kết hợp tổng hợp giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược toàn diện nhất vừa khai thác mặt mạnh để tận dụng cơ hội, khắc phục những điểm yếu để hạn chế nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 4: Tổng hợp, đánh giá, xem xét, lựa chọn chiến lược

Sử dụng ma trận cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu hình thành các chiến lược để tận dụng triệt để cơ hội, hạn chế tối đa nguy cơ So sánh lựa chọn các chiến lược để tìm ra chiến lược toàn diện nhất, thích hợp nhất trong giai đoạn hiện tại của doanh nghiệp

1.3.2 Mô hình phân tích các lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2.1 Mô hình các chiến lược cạnh tranh

Sử dụng mô hình phân tích chiến lược của Michel Porter dựa trên kết quả phân tích các mô hình trên Đưa ra 3 chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết cạnh tranh của Michel Porter và tiếp tục phân tích để lựa chọn chiến lược cạnh tranh hợp lý nhất cho công ty

LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC

Tính độc nhất do Chi phí thấp

khách hàng cảm nhận

HHình 1.1: Mô

Hình 3 chiến lược phổ quát

a Chiến lược chi phí thấp

Là chiến lược cạnh tranh xuất hiện đầu tiên thông qua đường kinh nghiệm để có được tổng chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua tập hợp các chính sách Để có được chi phí thấp đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng các cơ sở sản xuất hiệu quả, phải cắt giảm tối đa các chi phí khác và phải kiểm

CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA

CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP

CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM

soát chi phí chặt chẽ Tối thiểu hóa chi phí trong các khâu Marketing, quảng cáo, nghiên cứu phát triển…

Chi phí thấp giúp doanh nghiệp có được mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự cạnh tranh mạnh mẽ Điều này giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ vì doanh nghiệp vẫn có thể có được lợi nhuận khi các đối thủ cạnh tranh mất hết lợi nhuận Chi phí thấp có thể bảo vệ doanh nghiệp trước sức ép của khách hàng trong trường hợp họ ép giá xuống mức thấp nhất ngang mức các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có để đặt giá Chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp chống lại sức ép từ phía các nhà cung cấp vì sự linh hoạt đối phó với

sự gia tăng các yếu tố chi phí đầu vào Chi phí thấp đặt doanh nghiệp vào vị trị thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế có thể có giá cao hơn sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp Do vậy chiến lược chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước sự tác động của cả 5 yếu tố từ môi trường bên ngoài

Để có được chi phí thấp đòi hỏi một quy mô tương đối lớn về thị phần và có lợi thế trong cách tiếp cận nguồn nguyên liệu Cũng có thể dựa trên việc kinh doanh những dòng sản phẩm dễ chế tạo, phục vụ số đông để có quy mô và thị phần lớn Song song với điều này, muốn có chi phí thấp cần phải áp dụng công nghệ và sử dụng thiết bị tiên tiến Khi dành được lợi thế chi phí thấp sẽ có được nguồn lợi nhuận cao, nguồn lợi này cần phải tái đầu tư vào thiết bị, cơ sở sản xuất để luôn giữ

vị trí dẫn đầu về chi phí Đây là điều kiện tiên quyết của chiến lược chi phí thấp Tuy nhiên chiến lược chi phí thấp cũng có những rủi ro như sau:

- Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa các khoản đầu tư hay kinh nghiệm trong quá khứ

- Doanh nghiệp mới gia nhập ngành hay các đối thủ theo sau có thể bắt chước hoặc đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp

- Không nhận ra những thay đổi về yêu cầu đối với sản phẩm và Marketing cần thiết vì phải tập trung vào chi phí

- Lạm phát thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt hóa đủ lớn về giá để bù đắp thương hiệu hay các cách tiếp cận đặc trưng hóa khác của đối thủ

b Chiến lược đặc trưng khác biệt hóa

Đó là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm, tạo sự khác biệt so với các sản phẩm khác của toàn ngành Có nhiều hình thức đặc trưng hóa như đặc trưng về thiết kế hay hình ảnh thương hiệu, tính năng, dịch vụ khách hàng…Nếu thực hiện thành công chiến lược khác biệt hóa, đây là chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức trung bình ngành vì cũng giống như chiến lược chi phí thấp nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó với 5 yếu tố cạnh tranh Đặc trưng hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành của khách hàng với thương hiệu của doanh nghiệp do đó giảm đi sự nhạy cảm về giá Nó làm tăng lợi nhuận do tránh được các chi phí để theo đuổi chiến lược chi phí thấp Chính sự trung thành và các tính năng khác biệt của sản phẩm tạo ra hàng rào gia nhập ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của các nhà cung cấp và làm giảm sức ép từ phía khách hàng do sự thiếu hiểu biết về tính năng đặc trưng của sản phẩm Đặc trưng hóa cũng là một nhân tố

có tác dụng chống lại những sản phẩm thay thế từ phía các đối thủ cạnh tranh

Muốn đặc trưng hóa sản phẩm thì doanh nghiệp cần cân nhắc vì đặc trưng hóa sản phẩm đôi khi lại là nhân tố cản trở việc dành thị phần cao Đặc trưng hóa đòi hỏi một sự cảm nhận về tính độc nhất và không tương thích với thị phần cao trong kinh doanh Chiến lược đặc trưng hóa đôi khi phải đánh đổi với chi phí cao để tạo ra

sự khác biệt về sản phẩm, quá trình nghiên cứu, thiết kế hay hỗ trợ khách hàng Đôi khi sự khác biệt hóa lại tương thích với chi phí tương đối thấp và có mức giá tương đương với các sản phẩm của đối thủ

Những rủi ro của chiến lược đặc trưng hóa thường có như:

- Sự khác biệt về giá quá lớn giữa các doanh nghiệp sử dụng chiến lược đặc trưng hóa và các doanh nghiệp sử dụng chiến lược chi phí thấp dẫn tới sự mất trung thành của một số khách hàng Nếu muốn giảm khoảng cách chi phí thì phải hy sinh một số tính năng, hình ảnh, dịch vụ sản phẩm

- Nhu cầu của khách hàng về đặc trưng khác biệt hóa giảm và có thể là khác nhau với các loại sản phẩm Khi người mua có nhiều thông tin và hiểu biết hơn thì đòi hỏi của họ cũng cao hơn, khó tính hơn

- Sự bắt chước của các đối thủ cạnh tranh thu hẹp sự khác biệt hóa Nhất là giai đoạn 2011- ngành bão hòa

c Chiến lược trọng tâm

Là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể Chiến lược này dựa trên giả thiết rằng một doanh nghiệp có thể thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn Kết quả là doanh nghiệp có được đặc trưng riêng do đáp ứng được tốt hơn yêu cầu đòi hỏi của một mục tiêu cụ thể hoặc có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó và có thể là cả hai trong mục tiêu hẹp của nó

Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm có thể dành được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành Chiến lược trọng tâm có thể sử dụng để lựa chọn các mục tiêu ít bị tổn thương nhất trước các sản phẩm thay thế hoặc tại đó các đối thủ là yếu nhất

Những rủi ro của chiến lược trọng tâm có thể có:

- Sự khác biệt về chi phí giữa các doanh nghiệp cạnh tranh trong phạm vi rộng

và các doanh nghiệp tập trung trọng tâm bị nới rộng, xóa bỏ lợi thế nhờ chi phí phục

vụ một thị trường mục tiêu hẹp hoặc đặc trưng khác biệt của chiến lược trọng tâm

- Sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ mong muốn của doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm với thị trường thu hẹp

- Các đối thủ cạnh tranh có thể tìm kiếm những thị trường nhỏ hơn bên trong đối tượng chiến lược của doanh nghiệp và có thể tập trung trọng tâm cao hơn doanh nghiệp hiện tại

1.3.2.2 Mô hình các chiến lược hợp tác

a Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị ( Concentration )

Nếu dòng chuỗi giá trị của Công ty thực sự là lớn mạnh thì sự tập trung tài nguyên, nguồn lực dọc theo chuỗi giá trị sẽ đem lại sự tăng trưởng và lợi thế cạnh tranh Có 2 nguyên tắc liên kết theo chuỗi giá trị là liên kết theo chiều ngang và liên kết theo chiều dọc chuỗi

* Chiến lược liên kết, liên doanh theo chiều dọc

Đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các khâu, từ khâu cung ứng tới khâu phân phối sản phẩm Từ đó các yếu tố đầu vào được đảm bảo và đảm bảo số lượng khách

hàng tiềm năng Liên doanh liên kết theo chiều dọc khi sản phẩm khâu trước đó được cung cấp bởi nhà cung cấp thì đó là sự tích hợp ngược.Còn nếu trong sự liên kết theo chiều dọc mà sản phẩm khâu trước đó được cung cấp bởi nhà phân phối thì

đó là sự tích hợp xuôi theo chuỗi giá trị Sự tích hợp theo chiều dọc lả rất hợp lý nếu một Công ty có lợi thế cạnh tranh mạnh và trong một thị trường đang phát triển nhanh Sự tích hợp ngược đem lại lợi ích tiết kiệm chi phí các yếu tố đầu vào, giảm thiểu sự yếu kém trong các khâu hoạt động đối với doanh nghiệp Sự tích hợp xuôi nhằm đạt được những hiệu quả kiểm soát đối với khâu phân phối sản phẩm Sự tích hợp ngược thường được sử dụng hơn sự tích hợp xuôi vì nó mang lại nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp và làm giảm sự phức tạp về mặt chiến lược

* Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm ( Concentric Diversification )

Là chiến lược thích hợp nếu như doanh nghiệp có vị trí vững mạnh trong ngành nhưng sự cuốn hút hay tốc độ phát triển của ngành là không cao Doanh nghiệp sẽ tập trung vào những khía cạnh mà mình có nhiều lợi thế và đem lại những giá trị khác biệt so với các doanh nghiệp khác Doanh nghiệp có thể tìm kiếm các doanh nghiệp có những đặc điểm về công nghệ sử dụng, phân phối… để liên kết nhằm đạt lợi ích thu được khi kết hợp lớn hơn lợi ích riêng lẻ do từng doanh nghiệp thu được

* Chiến lược liên đoàn, kết khối ( Conglomerate Diversification )

Đối với một ngành có đang trong tình trạng suy thoái, sức cuốn hút của ngành không còn nữa Doanh nghiệp thiếu các khả năng kết nối, phân phát sản phẩm, dịch

vụ của mình tới các ngành khác thì chiến lược hợp tác thích hợp hơn cả là chiến lược liên đoàn, kết khối Chiến lược này không những làm tăng dòng tiền thu được cho doanh nghiệp mà còn làm giảm thiểu những rủi ro do môi trường tác động Trong chiến lược liên đoàn, kết khối cần phải chú trọng tới nguồn tài chính hơn là chú trọng điều phối sản phẩm- thị trường như là trong chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI HÀ

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI HÀ

2.1.1 Sự ra đời của công ty bánh kẹo Hải Hà

Công ty bánh kẹo Hải hà với tên giao dịch quốc tế là HAIHA Company (viết tắt

là HảI HÀ) có trụ sở chính tọa lạc tại 25 Phố Trương Định – Quận Hai Bà Trưng – Hà Nội

Để có niềm tin, uy tín của người tiêu dùng ngày hôm nay, cùng với sự thăng trầm của nền kinh tế quốc dân cũng như sự thay đổi của nền kinh tế thế giới, Công ty đã trải qua những chặng đường đầy chông gai và thách thức Để tìm hiểu về xuất xứ của Công ty, chúng ta hãy cùng nhau ngược lại dòng lịch sử trở lại khoảng thời gian cách đây 40 năm khi Công ty đang còn trong trứng nước, theo dòng trôi của thời gian tới nay công ty đã có một vị thế vững chắc trên thương trường chúng ta sec có cái nhìn cụ thể hơn về Công ty bánh kẹo Hải Hà

Ngay từ tháng 1 năm 1959 Tổng công ty nông thổ sản Miền Bắc (trực thuộc Bộ nội thương) đã cho xây dựng một cơ sở thí nghiệm để sản xuất thử trên mảnh đất với mặt bằng là 22500m2 xung quanh là cảnh ao tù nước đọng thuộc khu vực Hoàng Mai (nay là phố Trương Định) số người ban đầu vốn là những cán bộ công nhân viên được Tổng công ty chuyển sang gồm 9 người do đồng chí Võ Trị làm giám đốc, đây là lớp cán bộ đầu tiên của nhà nước, với tinh thần yêu nước và ý thức được làm chủ của người công nhân trong chế độ mới, ngay từ đầu anh chị em đã thể hiện thái độ nghiêm túc và tích cực của mình trong việc xây dựng các nhà xưởng đầu tiên

2.1.2 Những giai đoạn phát triển của công ty bánh kẹo Hải Hà

* Giai đoạn 1959 – 1969

Trong công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc, xuất phát từ kế hoạch

3 năm (1958 – 1960) của Đảng, ngày 1/1/1959 Tổng Công ty Nông thổ sản miền Bắc (trực thuộc Bộ Nội thương) đã quyết định xay dựng xưởng thực phẩm làm nhiệm vụ nghiên cứu hạt trân châu Từ giữ năm 1954 đến tháng 4/1960 thực hiện chủ trương của Tông Công ty Nông thổ sản miền Bắc anh chị em công nhân đã bắt tay và nghiên cứu và sản xuất thử mặt hàng miến (sản phẩm đầu tiên) từ đậu xanh

để cung cấp nhu cầu cho nhân dân Sau đó ngày 25/12/1960 xưởng miến Hoàng Mai ra đời, đi vào hoạt động với máy móc thô sơ Do vậy sản phảm chỉ bao gồm : miến, nước chấm, mạch nha

Năm 1966, Viện thực vật đã lấy nơi đây làm cơ sở vừa thực nghiệm vừa sản xuất các đề tài thực phẩm để từ đó phổ biến cho các địa phương sản xuất nhằm hậu cần tại chỗ Từ đó, nhà máy đổi tên thành nhà máy thực nghiệm thực phẩm Hải Hà trực thuộc Bộ lương thực thực phẩm quản lý Ngoài sản xuất tinh bột ngô, còn sản xuất viên đạm, nước tương, nước chấm lên men, nước chấm hoa quả, dầu đạm tương, bánh mỳ, bột dinh dưỡng trẻ em

* Giai đoạn 1981 – 1990

Năm 1986, sau Đại hội Đảng lần thứ VI đất nước ta từng bước chuyển sang nền kinh tế thị trường, đây chính là giai đoạn thử thách đối với nhà máy

Năm 1987, xí nghiệp được đổi tên thành Nhà máy kẹo xuất khẩu Hải Hà thuộc

Bộ công nghiệm và nông nghiệm thực phẩm quản lý Thời ký này nhà máy mở rộng xản xuất với nhiều dây chuyền sản xuất mới Sản phẩm của nhà máy được tiêu thụ rộng rãi trên cả nước và xuất khẩu sang các nước Đông Âu

* Giai đoạn 1991 đến nay

Phát huy thế và lực trong những năm qua, giai đoạn 1991 – 2000 Công ty Bánh kẹo Hải Hà đã đạt được những thành công to lớn trong công cuộc sản xuất kinh doanh Để phù hợp cơ chế thị trường dần dần các doanh nghiệp tự lập tự chủ, giảm

sự bao cấp của Nhà nước, Công ty đã tổ chức lại sản xuất, đổi mới trang thiết bị công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, tăng cường công tác tổ chức quản lý đã đem lại cho công ty kết quả khả quan Với tốc độ tăng trưởng hằng năm ở mức cao 18 – 20% Công ty bánh kẹo Hải Hà đã được xếp vào một trong những đơn vị có triển vọng tốt nhất trong ngành công nghiệp chế biến thực phẩm VN

Để phù hợp với tình hình mới, mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm, đa phương hóa quan hệ Công ty bánh kẹo Hải hà đã sát nhập thêm nhà máy thực phẩm Việt Trì (nhà máy mì chính cũ) năm 1992 Đồng thời tháng 5 năm 1992, Công ty bánh kẹo Hải Hà đã chính thức liên doanh với Nhật Bản và Hàn Quốc và thành lập 2 công ty là : HaiHaToBuKi và HaiHaMiWo Đến tháng 7 năm 1996 công ty sát nhập thêm Nhà máy bột dinh dưỡng Nam Định

Công ty được chấp nhận niêm yết cổ phiếu tại Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội theo Quyết định số 312/QĐ-TTGDHN ngày 08/11/2007 của Giám đốc trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội và đã chính thức giao dịch từ ngày 20/11/2007

Tổng vốn điều lệ của Công ty là 54.750.000.000 đồng, trong đó vốn Nhà nước

là 27.922.500.000 đồng chiếm 51%

Tháng 5/2011, công ty hoàn thành đợt phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ lên 82,125 tỷ đồng

Sự đổi mới về quy mô, cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty bánh kẹo Hải Hà

đã chuyển từ sản xuất thủ công sang cơ giới hóa 70 – 80%, sản phẩm của công ty không chỉ được tiêu thụ mạnh mẽ ở cả ba miền Bắc, Trung, Nam mà còn vươn ra thị trường nước ngoài khẳng định vị thế của mình trên thị trường trong xu thế hội nhập và phát triển Đặc biệt sản phẩm của công ty đã đứng vững trên thị trường các nước Đông Âu và đem lại cho công ty những thế mạnh mới

Tóm lại, sự phát triển của công ty qua các năm liên tục tăng ở mức cao, gặt hái được những thành quả to lớn đó là sự quyết đoán, sáng suốt và nghị lực của tập thể toàn công ty Tất cả các chỉ tiêu kinh tế đều đạt và vượt mức kế hoạch đề ra Từ đó nâng cao được đời sống người lao động, hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp ngân sách cho Nhà nước Đáp ứng nhu cầu cho toàn xã hội Thắng lợi này cứ tiếp thắng lợi kia đặt Công ty bánh kẹo Hải Hà vào vị trí hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo nước ta Với những tiền đề đó chúng ta hoàn toàn có thể tin tưởng rằng Công ty bánh kẹo Hải Hà sẽ còn vươn xa mãi, thực hiện thắng lợi nhiệm

vụ kinh tế - xã hội trong kế hoạch 5 năm 2012 – 2017

2.1.3 Tổ chức bộ máy và chức năng của các bộ phận

Công ty bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp nhà nước, song trong cơ chế thị trường công ty độc lập tử chủ hơn trong các vấn đề tổ chức, quản lý sản xuất hoạch toán kinh doanh từ đó làm tăng tính nhạy bén, năng động hơn cho tổ chức Theo quy định của Nhà nước cũng như các quy định của công ty về quyền hạn, chức năng nhiệm vụ thì công ty đóng vai trò rất quan trọng với trách nhiệm khá năng nề đối với khu vực kinh tế Nhà nước nói riêng và nền kinh tế nói chung

Trong giai đoạn hiện nay và thời gian sắp tới công ty phải thực hiện một số chức năng nhiệm vụ sau:

- Thứ nhất: Công ty tự chủ sản xuất kinh doanh các loại bánh kẹo để cung cấp cho nhu cầu ngày càng tăng của thị trường trong nước và quốc tế

- Thứ hai: Công ty cùng với các liên doanh sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm sang thị trường khu vực và thế giới đồng thời nhập khẩu thiết bị, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu phục vụ cho nhu cầu sản xuất của Công ty mà Công ty không có khả năng tận dụng những vật tư đó ở trong nước

- Thứ ba: Ngoài sản xuất bánh kẹo là chính, Công ty còn kinh doanh các mặt hàng khác để không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tận dụng được vật tư, lao động đảm bảo đời sống cho người lao động Từng bước đưa Công ty lớn mạnh trên thương trường

- Ngoài các nhiệm vụ trọng yếu trên Công ty bánh kẹo Hải Hà còn có nhiệm vụ sau:

+ Bảo toàn và phát triển vốn được giao

+ Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất, tính thần cho cán

bộ công nhân viên chức

Tất cả những chức năng nhiệm vụ đó đã được quán triệt tới tất cả các phòng ban, từng tổ, nhóm, người lao động để cùng phấn đấu cho mục tiêu của doanh nghiệp Để hoàn thành được nhiệm vụ to lớn của mình, đòi hỏi Công ty phải có một cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất và cơ chế hoạt động phải gọn nhẹ, có hiệu lực và có hiệu quả

Cơ cấu bộ máy quản trị được tổ chức theo kiểu trực tuyến – chức năng, trong đó

vị trí, chức năng các bộ phận như sau (sơ đồ bộ máy quản trị)

Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty bánh kẹo Hải Hà

* Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn

đề quan trọng của Công ty theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ Công ty ĐHĐCĐ là cơ quan thông qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển Công ty, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty

* Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty có toàn quyền nhân danh Công

ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc ĐHĐCĐ quyết định

Định hướng các chính sách tồn tại và phát triển để thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

* Ban kiểm soát: Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của Công ty

* Ban điều hành: Do HĐQT bổ nhiệm gồm có một Tổng giám đốc, hai Phó Tổng giám đốc, một Kế toán trưởng Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm là người đại diện theo pháp luật của Công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT, quyết định tất cả các vấn

đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty Phó Tổng giám đốc và Kế toán trưởng do HĐQT bổ nhiệm theo đề xuất của Tổng giám đốc

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY

2.2.1 Phân tích yếu tố vĩ mô

* Môi trường kinh tế

Tốc độ tăng trưởng kinh tế

Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đọan 2000-2011

Theo số liệu trên thì tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam từ năm 2000 đến

2005 khá cao, từ 2006 đến 2011 tương đối bất ổn Tốc độ tăng trưởng GDP tăng trưởng đã kéo tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đầu người:

Từ số liệu trên cho ta thấy GDP giai đoạn 2006 – 2011 tương đối bất ổn Mặt khác, nếu so với các nước trong khu vực thì mức thu nhập khả dụng của người dân vẫn còn thấp

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng đến việc tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập của người dân cao, đời sống vật chất được đảm bảo thì các nhu cầu nâng cao dinh dưỡng, nhu cầu biếu tặng các lọai thực phẩm cao cấp, trong đó có bánh kẹo cũng tăng Nền kinh tế lâm vào tình trạng khủng hoảng, thu nhập người dân tụt giảm, không đảm bảo những nhu cầu sinh họat tối thiểu hàng ngày thì ngành sản xuất bánh kẹo chắc chắn sẽ bị tác động

Tổng đầu tư xã hội ước 9 tháng đầu năm 2012 đạt 708,6 nghì tỷ đồng, bằng 35,2% GDP và tăng 8,6% so cùng kỳ năm 2011

Xuất khẩu 9 tháng 2012 ước đạt 82 tỷ USD (tăng 16,4% so cùng kỳ năm 2011) Nhập khẩu ước đạt 82,5 tỷ USD (tăng 5% so cùng kỳ năm 2011) Như vậy nhập siêu khoảng 0,5 tỷ USD

Đầu tư trực tiếp nước ngoài đăng ký trong 8 tháng đầu năm 2012 đạt 8,5 tỷ USD, bằng 66,1% cùng kỳ năm 2011 Đầu tư trực tiếp thực hiện 8 tháng đầu năm

2012 đạt 7,28 tỷ USD, bằng 99,7% cùng kỳ năm 2011

Như vậy, so với mục tiêu tăng trưởng kinh tế từ 6 - 6,5% thì năm 2012 sẽ là năm thứ hai liên tiếp Việt Nam không đạt kế hoạch như đã dự kiến

Từ đó, có thể tạm nhận xét rằng các chính sách kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô về cơ bản có phát huy tác dụng, mức lạm phát đã giảm và kinh tế vĩ

mô giữ được ở mức khá ổn định trong tầm ngắn hạn Mức lạm phát cả năm có nhiều khả năng kiềm chế được ở mức một chữ số Tuy nhiên, nếu xét về trung và dài hạn thì kinh tế vĩ mô vẫn còn tiềm ẩn nhiều yếu tố bất ổn, khó lường

Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế

Khi Việt Nam tham gia tổ chức thương mại thế giới WTO, Việt Nam sẽ cắt giảm thuế nhập khẩu theo đúng lộ trình như đã cam kết với WTO Cụ thể, sẽ có khoảng 36% dòng thuế trong biểu thuế phải cắt giảm thuế suất thuế nhập khẩu so với hiện hành Lộ trình cắt giảm kéo dài từ 5-7 năm Những ngành có mức cắt giảm nhiều nhất là dệt may, thuỷ sản, hàng chế tạo và máy móc thiết bị thông dụng, ôtô

và linh kiện ôtô, chế biến thực phẩm…

Cùng với việc cắt giảm thuế nhập khẩu theo cam kết WTO, Việt Nam vẫn tiếp tục thực hiện các cam kết cắt giảm thuế theo các FTA khu vực Theo các cam kết này việc cắt giảm đều rất triệt để, xuống mức 0- 5% Điều này sẽ có ảnh hưởng

đáng kể tới sản xuất trong nước nếu không có những biện pháp điều chỉnh vì các nước đối tác đều có thế mạnh về sản xuất và xuất khẩu Việc cắt giảm thuế theo FTA trong khuôn khổ AFTA thời gian qua chưa có tác động nhiều đến sản xuất trong nước vì thực tế buôn bán trong ASEAN chỉ chiếm 25-27% tổng giá trị nhập khẩu và giá trị kim ngạch đảm bảo các tiêu chí để được miển thuế mới chiếm 10% tổng kim ngạch nhập khẩu từ ASEAN Tuy nhiên, khi AFTA mở rộng sang cả Trung Quốc, Hàn Quốc thì những ảnh hưởng sẽ càng rõ nét hơn

- Chính việc Việt Nam tham gia ngày càng sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới, một mặt tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong nước mở rộng thị trường, tiếp cận với công nghệ tiên tiến, nâng cao trình độ quản lý… Mặt khác, nó cũng tạo nên những áp lực cạnh tranh đối với các công ty trong nước Buộc các công ty này phải chỉnh đốn hoạt động, hạ giá thành sản phẩm… để thích nghi với tình hình mới

Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật:

Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo lập và triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong đó Hải Hà

Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc hội đã ban hành và tiếp tục hòan thiện các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật thuế…để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế ở Việt Nam

Nhà nước đã thực hiện chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp kinh doanh mọi ngành nghề mà pháp luật cho phép Điều này dẫn đến

sự cạnh tranh trên thị trường mạnh mẽ hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển thì phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, họat động hiệu quả hơn

Có thể nói bánh kẹo là một trong những sản phẩm cần thiết trong cuộc sống hàng ngày của con người, đảm bảo được nhu cầu dinh dưỡng của các tầng lớp nhân dân trong xã hội

Mặt khác, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo nhìn chung sử dụng nhiều lao động và các nông sản trong nước như đường, trứng, sữa…Vì vậy, ngành sản xuất bánh kẹo được Nhà nước dành nhiều chính sách ưu đãi nhất định, cụ thể là những

ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong nước về tiền thuế đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị…

Những ràng buộc pháp lý đối với ngành bánh kẹo chủ yếu liên quan đến an tòan thực phẩm và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng Đây cũng là những vấn đề được Hải Hà từ nhiều năm nay rất chú trọng và xem là chiến lược lâu dài của mình Khi Hải Hà tham gia thị trường thế giới thì Hải Hà chịu sự tác động của các yếu

tố chính trị, pháp lý, chính sách của các nước trên thế giới Do đó, việc nâng cao ý thức, nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên là một vấn đề hết sức quan trọng và cấp bách

* Môi trường văn hóa xã hội

Trải qua quá trình lịch sử, nền văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưởng của sự giao thoa từ nhiều nền văn hóa khác nhau, nhưng ảnh hưởng nhiều nhất là nền văn hóa Trung Hoa

Do một thời gian rất dài dưới sự thống trị của Pháp, Mỹ nên quan niệm chuộng hàng ngọai vẫn còn khá phổ biến, ta dễ dàng nhận thấy ngay điều này: thuốc chữa bệnh gọi là thuốc tây, bánh quy gọi là bánh tây…do vậy, họ dễ dàng chuyển sang sử dụng hàng ngọai nếu như được quảng cáo và khi họ có điều kiện Việc sử dụng hàng ngọai còn là một cách thể hiện địa vị của họ trong xã hội

Do ảnh hưởng của văn hóa Á Đông nên họ thường không cung cấp những thông tin thật về thu nhập, sở thích…cho nên gấy khó khăn cho công tác nghiên cứu thị trường gặp nhiều khó khăn

Người Việt Nam sống rất thân thiện, thường hay lui tới thăm hỏi nhau và tặng quà Bánh kẹo là một trong những mặt hàng thường được biếu tặng nhất những dịp này Người Việt Nam rất chú trọng đến việc tiếp khách, từ đó nảy sinh nét văn hóa “ Khách đến nhà không trà cũng bánh”, vì vậy bánh kẹo cũng không thể thiếu trong mỗi gia đình Việt Nam

Do ảnh hưởng của văn hóa Trung Hoa mà hàng năm vào ngày 15.08 Âm lịch là ngày Trung Thu Vào ngày này, mọi người thường tặng nhau bánh Trung thu và đồng thời món bánh này trở thành một món đãi khách không thể thiếu trong mỗi gia đình Mỗi năm, Việt Nam tiêu thụ hàng ngàn tấn bánh Trung thu

Do ảnh hưởng của văn hóa phương Tây mà việc sử dụng bánh kem trong những dịp sinh nhật, cưới xin cũng rất phổ biến ở Việt Nam, đặc biệt là ở thành thị

Ngày tết cổ truyền, mọi người thường biếu tặng nhau bánh mứt, cúng ông bà, mời khách tại gia đình… Trong vài năm gần đây, người tiêu dùng đã có xu hướng thay đổi từ việc tiêu dùng và biếu tặng từ lọai bánh mứt rời sang lọai bánh đóng hộp công nghiệp do vấn đề vệ sinh an tòan thực phẩm của bánh mứt rời đáng mức báo động Sự thay đổi này đã thực sự tạo ra cơ hội to lớn cho ngành công nghiệp bánh kẹo

Khi Hải Hà chuẩn bị khai thác một thị trường nào đó trên thế giới , cũng có nghiã là Hải Hà sẽ tiếp cận vơí một nền văn hoá mới Do đó, việc tìm hiểu văn hoá cuả các nước là một vấn đề quan trọng, góp phần vào sự thành công hay thất bại khi Hải Hà khai thác một thị trường ở một đất nước nào đó

* Môi trường dân số

Thông thông báo của Tổng cục Thống kê, đến cuối năm 2011 dân số trung bình

cả nước ước tính đạt 87,84 triệu dân, đứng hàng thứ 13 trên thế giới về dân số Với

tỷ lệ tăng dân số hằng năm trung bình khoảng 1,04% (so với năm 2010) Dân số Việt Nam là dân số trẻ, trong đó 61,7% dưới 30 tuổi, vì thế Việt Nam thực sự là một thị trường đầy tiềm năng cho ngành thực phẩm nói chung và ngành sản xuất bánh kẹo nói riêng

Dân số trung bình phân theo giới tính và phân theo thành thị, nông thôn

- Qua bảng trên ta thấy dân số nước ta ngày càng tăng qua các năm nên có thể nhận thấy thị trường nội địa còn rất tiềm năng, Hải Hà cần khai thác, xem thị trường nội địa là cơ sở, bàn đạp để Hải Hà vững bước tiến ra thị trường khu vực và tòan thế giới

- Một số thành phố lớn như Hà Nội, Tp.HCM, Hải Phòng, Đà Nẵng… có GDP đầu người cao đã thực sự là một thị trường to lớn cho các lọai bánh kẹo cao cấp

- Mặc dù tốc độ đô thị hóa nhanh nhưng đến nay gần 74% dân số Việt Nam sống ở nông thôn, thu nhập thấp, chủ yếu từ nông nghiệp nên cũng ảnh hưởng lớn đến doanh thu, chiến lược giá của Hải Hà

- Mặt khác, với nền kinh tế mở như hiện nay, hàng rào thuế quan dần dần được tháo bỏ sẽ là một cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam khai thác một thị trường thế giới với hơn 7 tỷ người vào năm 2012

* Môi trường khoa học kỹ thuật công nghệ

Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật diễn ra nhanh chóng trong thời gian gần đây

đã làm cho chu kỳ sống của của công nghệ ngày càng bị rút ngắn Điều này buộc các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới công nghệ nếu không muốn tụt hậu Đặc biệt trong ngành sản xuất bánh kẹo, thị hiếu tiêu dùng thường xuyên thay đổi nên chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng rút ngắn Điều nghịch lý là trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, để phát triển sản xuất, tăng tích lũy cho đầu

tư phát triển là một bài tóan khó cho mỗi doanh nghiệp

Tuy nhiên, trong hoàn cảnh hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay đã tạo những điều kiện rất thuận lợi để Hải Hà có thể tiếp cận được dễ dàng với công nghệ mới và

máy móc hiện đại của thế giới để nâng cao vị thế của mình trên thị trường

2.2.2 Phân tích môi trường ngành

* Khách hàng

Khách hàng là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của chiển lược sản phẩm Nếu như sản phẩm của Công ty đưa ra thị trường mà không có nhu cầu hoặc ít có nhu cầu thì giá có thấp tới đâu mà quản cáo có hấp dẫn tới mức nào thì cũng không có ý nghĩa gì hết Cũng như vậy nếu sản phẩm có chất lượng, mẫu mã tuyệt hảo nhưng giá lại quá cao không phù hợp với túi tiền người tiêu dùng thì nó

sẽ không được thị trường chấp nhận Vì thế khi hoạch định chiến lược sản phẩm, Công ty cần nghiên cứu phong tập tục quán, lối sống, thị hiếu, động cơ mua hàng của từng khu vực thị trường Có thể phân chia khách hàng của công ty thành hai loại đối tượng: khách hàng trung gian (các đại lý) và người tiêu dùng cuối cùng Đối với các đại lý, mục đích của họ là lợi nhuận và động lực thúc đẩy họ là hoa hồng, chiết khấu bán hàng, phương thức thành toan thuận lợi của Công ty trả cho họ Với hơn 200 đại lý, hệ thống phân phối của Công ty được đánh giá mạnh nhất trong ngành sản xuất bánh kẹo, nhìn chung các đại lý tương đối trung thành,

hệ thống đại lý của Công ty chủ yếu tập trung ở các tỉnh phía Bắc sẽ tạo những điều kiện thuận lợi cho Công ty kinh doanh ở thị trường này Nhưng hệ thống đại

lý ở các tỉnh miền Trung và phía Nam có nhiều hạn chế, gây khó khăn khi Công

- Thường mua theo gói

- Quan tâm nhiều đến hình thức bao bì

- Thích độ ngọt vừa phải, có vị cay

- Thường mua theo cân hoặc mua lẻ

- Không quan tâm đến hình thức bao bì

- Rất thich vị ngọt

và hương vị trái cây

- Thương mau theo cân hoặc gói

- Ít quan tâm đến hình thức bao bì

nhiều

Xu hướng tiêu dùng

ít thay đổi