CÁC NHÂN tố ẢNH HƯỞNG đến sự THỎA mãn CÔNG VIỆC của NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TNHH MAY mặc ALLIANCE ONE

24 Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu đề xuất Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động trong công ty TNHH May Mặc Alliance One .... 35 Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu đi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LÊ VĂN NHANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NHA TRANG – NĂM 2011

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LÊ VĂN NHANH

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TNHH MAY MẶC ALLIANCE ONE

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NHA TRANG – NĂM 2011

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LÊ VĂN NHANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động trong Công ty TNHH May Mặc Alliance One” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập và phân tích Các nội dung trích dẫn đều nêu rõ nguồn gốc

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

LÊ VĂN NHANH

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn đến quý thầy cô Trường Đại học Nha Trang

đã hết lòng tận tụy truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường Chân thành cảm ơn TS Nguyễn Văn Ngọc đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp tại Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre, Ban Quản lý các khu công nghiệp tỉnh Bến Tre đã tạo điều kiện và tận tình giúp đỡ tôi trong thời gian học tập cũng như cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến cho luận văn này

Xin cảm ơn các anh, chị cán bộ quản lý và công nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH May Mặc Alliance One đã dành thời gian để tham gia thảo luận nhóm, trả lời các câu hỏi điều tra

Xin gửi lời cảm ơn đến những người thân trong gia đình đã giúp đỡ rất nhiều trong suốt quá trình học tập

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Mục tiêu để nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu: 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Tổng quan về tình hình nghiên cứu 4

7 Đóng góp của luận văn 5

8 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

1.1 Giới thiệu 7

1.2 Sự thỏa mãn công việc của người lao động 7

1.2.1 Định nghĩa về mức độ thỏa mãn chung trong công việc 7

1.2.2 Định nghĩa về mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc 8

1.3 Lý thuyết về động cơ làm việc 8

1.3.1 Khái niệm về động cơ làm việc 8

1.3.2 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ làm việc 9

1.3.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 9

1.3.2.2 Thuyết thành tựu của McClelland (1988) 12

1.3.2.3 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 12

1.3.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 13

1.3.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 14

1.3.2.6 Cách xác định các động lực thúc đẩy trong quản trị của Patton 15

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động 16

1.5 Giới thiệu Công ty TNHH May Mặc Alliance One 19

1.5.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19

1.5.2 Cơ cấu tổ chức 20

1.5.3 Nhân sự 21

1.5.4 Kết quả hoạt động giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 22

1.6 Mô hình nghiên cứu 23

1.6.1 Các mô hình nghiên cứu liên quan 23

1.6.1.1 Mô hình của Wiley, C 23

1.6.1.2 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company 24

1.6.1.3 Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) và nghiên cứu của Weiss và đồng nghiệp (1967) 24

1.6.1.4 Nghiên cứu của TS Trần Kim Dung 25

1.6.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

Chương II PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Giới thiệu 35

2.2 Phương pháp nghiên cứu 35

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 35

2.2.2 Nghiên cứu định tính 36

2.2.2.1Thảo luận tay đôi 36

2.2.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi 36

2.2.3 Nghiên cứu định lượng 40

2.2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu và cỡ mẫu 40

2.2.3.2 Kỹ thuật phân tích số liệu 40

Chương III KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 43

3.1 Giới thiệu 43

3.2 Mô tả mẫu điều tra 43

3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha 48

3.3.1 Cronbach Alpha thang đo “Thu nhập”: 48

3.3.2 Cronbach Alpha thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 48

3.3.3 Cronbach Alpha thang đo “Đặc điểm công việc” 48

3.3.4 Cronbach Alpha thang đo “Điều kiện làm việc” 48

3.3.5 Cronbach Alpha thang đo “Phúc lợi công ty” 49

3.3.6 Cronbach Alpha thang đo “Cấp trên” 49

3.3.7 Cronbach Alpha thang đo “Đồng nghiệp” 49

3.3.8 Cronbach Alpha thang đo “Triển vọng phát triển của công ty” 49

3.3.9 Cronbach Alpha thang đo chung về sự thỏa mãn của người lao động 49

3.4 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 51

3.4.1 Phân tích EFA thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động 51

3.4.2 Phân tích EFA thang đo sự thỏa mãn chung của người lao động 55

3.4.3 Tính toán lại hệ số Cronbach Alpha của các nhân tố 55

3.4.3.1 Cronbach Alpha nhân tố “Đối xử của cấp trên với cấp dưới” 55

3.4.3.2 Cronbach Alpha nhân tố “Phúc lợi công ty” 56

3.5 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu: 56

3.6 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng hồi qui đa biến 57

3.6.1 Xem xét ma trận tương quan: 57

3.6.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu bằng hồi quy đa biến 60

3.7 Kiểm định sự khác biệt của các biến nhân khẩu học 64

3.7.1 Về giới tính 66

3.7.2 Về độ tuổi 66

3.7.3 Về vị trí công tác 67

3.7.4 Về thời gian làm việc tại công ty 69

3.7.5 Về trình độ học vấn 69

Chương IV KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 73

4.1 Kết quả nghiên cứu 73

4.2 Kiến nghị một số giải pháp áp dụng kết quả nghiên cứu 75

4.2.1 Đối với hoạt động quản lý nhân sự tại Công ty TNHH May Mặc Alliance One 75

4.2.2 Đối với Ban quản lý các khu công nghiệp tỉnh Bến Tre 80

4.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 82

Tài liệu tham khảo 83

PHỤ LỤC 85

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ảnh hưởng của các nhân tố công việc lên sự thỏa mãn trong công việc 18

Bảng 1.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 - 2010 22

Bảng 1.3: Cơ sở các nhân tố của mô hình nghiên cứu 27

Bảng 2.1: Diễn đạt và mã hóa các thang đo 37

Bảng 3.1: Phân bổ theo độ tuổi 43

Bảng 3.2: Phân bổ mẫu theo giới tính 44

Bảng 3.3: Phân bổ theo tình trạng hôn nhân 44

Bảng 3.4: Phân bổ theo thời gian làm việc 44

Bảng 3.5: Phân bổ theo trình độ học vấn 45

Bảng 3.6: Theo vị trí làm việc 45

Bảng 3.7: Phân bổ theo thu nhập bình quân/tháng 46

Bảng 3.8: Nguyên nhân tranh chấp lao động, đình công, bỏ việc 47

Bảng 3.9: Cronbach Alpha của các khái niệm nghiên cứu 50

Bảng 3.10: Kết quả EFA thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn 52

công việc của người lao động tại Công ty TNHH May Mặc Alliance One 52

Bảng 3.11: Kết quả EFA thang đo sự thỏa mãn chung của người lao động 55

tại Công ty TNHH May Mặc Alliance One 55

Bảng 3.12: Ma trận tương quan 58

Bảng 3.13: Model Summary và ANOVA 60

Bảng 3.14: Hệ số hồi quy 61

DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Nhu cầu và động cơ 8

Hình 1.2: Sơ đồ nhu cầu cấp bậc của Maslow 9

Hình 1.3: Thuyết ERG của Alderfer 13

Hình 1.4: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 14

Hình 1.5: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom 15

Hình 1.6: Mô hình của Wiley C 23

Hình 1.7: Mô hình của McKinsey & Company 24

Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu đề xuất Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động trong công ty TNHH May Mặc Alliance One 28

Hình 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu 35

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động trong công ty TNHH May Mặc Alliance One 56 Hình 3.2: Đồ thị phân phối phần dư 63

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

- ANOVA (Analysis of Variance): Phân tích phương sai

- df (Degrees of Freedom): Bậc tự do

- EFA (Exploration Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá

- ERG (Existence need, Relatedness need, Growth need): nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên đới và nhu cầu phát triển

- KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy): Chỉ số dùng để xem

xét sự thích hợp của phân tích nhân tố

- NLĐ: Người lao động

- Sig (Observed Significance level): Mức ý nghĩa quan sát

- SPSS (Statistical Package for Social Sciences): Phần mềm xử lý thống kê dùng trong các ngành khoa học xã hội

- Std.Dev (Standard Deviation): Độ lệch chuẩn

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Người lao động là tài sản, là nguồn lực vô cùng quý giá, là “năng lực cốt lõi” quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, của tổ chức Sẽ sai lầm lớn nếu nhà quản trị xem người lao động chỉ là công cụ, là yếu tố đầu vào trong sản xuất và kinh doanh

Trong văn kiện Đại hội XI của Đảng Cộng sản Việt Nam cũng đã nói “ coi con người là chủ thể, nguồn lực chủ yếu và là mục tiêu của sự phát triển ”, “ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trọng dụng nhân tài, chăm lo lợi ích chính đáng và không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của mọi người dân, thực hiện công bằng xã hội ” Nguồn lực con người là điểm cốt yếu nhất của nội lực, do đó phải bằng mọi cách phát huy yếu tố con người và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Lãnh đạo cũng có nghĩa là làm cho tuân theo, và chúng ta phải thấy được tại sao con người phải tuân theo Về cơ bản, mọi người có xu thế tuân theo ai mà họ nhìn thấy người đó có những phương tiện để thỏa mãn các mong muốn và các nhu cầu riêng của họ Nhiệm vụ của các nhà quản trị là khuyến khích mọi người đóng góp một cách hiệu quả vào việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, và đáp ứng nguyện vọng và nhu cầu riêng của họ trong quá trình đó (Harold Koontz, Cyril Odonnell & Heinz Weihrich, 1999, Essentials of Management)

Hầu hết những nhà lãnh đạo doanh nghiệp đồng ý rằng người lao động trong công ty - nguồn nhân lực – là một trong những năng lực cạnh tranh chính của họ Hầu hết các nhà lãnh đạo đều tin tưởng rằng trong những thập kỷ tới, nguồn lực quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực, điều đó cũng có nghĩa là khả năng quản trị hiệu quả nguồn lực này trong tổ chức sẽ càng trở nên quan trọng (Garrett Walker and J Randall MacDonald, 2001)

Tỉnh Bến Tre đang tập trung vốn ngân sách nhà nước và kêu gọi vốn đầu tư để xây dựng các khu công nghiệp trên địa bàn Hiện nay có 2 khu công nghiệp đã đi vào hoạt động là Khu công nghiệp Giao Long và Khu công nghiệp An Hiệp với số lượng người lao động khoảng 7.000 người Do đó:

- Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong các khu công nghiệp, sự ổn định của nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo,…) Do đó, đánh giá được sự thỏa mãn công việc của người lao động và các

nhân tố ảnh hưởng sẽ giúp doanh nghiệp có chính sách phù hợp nhằm giữ chân người lao động gắn bó lâu dài với mình

- Việc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của người lao động đang làm việc trong các khu công nghiệp dưới tác động của các nhân tố cũng là vấn đề đặt ra đối với Ban quản lý các khu công nghiệp tỉnh Bến Tre trong việc quản lý điều hành các khu công nghiệp nhằm tạo việc làm cho người lao động và phát triển kinh tế của tỉnh Bến Tre

Đối với Công ty TNHH May mặc Alliance One, với khoảng 3.200 lao động làm việc tại đây, trong thời gian vừa qua đã xảy ra nhiều vụ tranh chấp lao động và đình công, tỷ lệ bỏ việc cao (bao gồm cả công nhân và cán bộ quản lý), năng suất lao động và hiệu quả làm việc suy giảm Do đó vấn đề đặt ra trong việc quản lý nhân sự tại Công ty TNHH May Mặc Alliance One là: Phải chăng thời gian vừa qua Công ty

đã không có những tác động tích cực vào sự thỏa mãn của người lao động? Hay những tác động này không đúng chỗ?

Xuất phát từ những vấn đề đã nêu ở trên là cơ sở để tác giả lựa chọn đề tài

“Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động trong Công ty TNHH May Mặc Alliance One” làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu để nghiên cứu

Xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự thỏa mãn công việc của người lao động trong Công ty TNHH May mặc Alliance One tại Khu công nghiệp Giao Long – tỉnh Bến Tre Trên cơ sở đó đề xuất giải pháp có cơ

sở khoa học nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động trong Công ty, đồng thời kiến nghị đối với Ban quản lý các khu công nghiệp tỉnh Bến Tre các chính sách trong việc điều hành quản lý khu công nghiệp tại tỉnh Bến Tre

- Xây dựng và kiểm định các thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và thang đo sự thỏa mãn công việc chung

- Kiểm định sự khác biệt của các biến nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thời gian làm việc tại công ty, trình độ học vấn) đối với sự thỏa mãn công việc của người lao động trong Công ty TNHH May Mặc Alliance One

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động trong Công ty TNHH May Mặc Alliance One và đề xuất đối với công tác quản lý khu công nghiệp của Ban quản lý các khu công nghiệp tỉnh Bến Tre

3 Câu hỏi nghiên cứu:

- Những nguyên nhân chính dẫn đến tranh chấp lao động, đình công, bỏ việc tại công ty TNHH May Mặc Alliance One trong thời gian qua?

- Những nhân tố nào ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến

sự thỏa mãn của người lao động trong công ty TNHH May Mặc Alliance One?

- Có sự khác nhau hay không khi đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động khi phân chia nhóm theo giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thời gian làm việc tại công ty, trình độ học vấn?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là sự thỏa mãn công việc của người lao động trong công ty TNHH May Mặc Alliance One

- Phạm vi nghiên cứu là người lao động làm việc tại Công ty TNHH May mặc Alliance One Khu công nghiệp Giao Long – tỉnh Bến Tre không bao gồm những người là chủ doanh nghiệp Thời gian khảo sát từ 05/3/2011 đến 25/4/2011

5 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu đề ra, Luận văn đã vận dụng đồng thời các phương pháp định tính và định lượng Qui trình nghiên cứu thực hiện qua 2 bước chính:

Đây là bước nghiên cứu chính thức được thực hiện với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp người lao động và thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ người lao động làm việc tại Công ty TNHH May mặc Alliance One Số liệu thu thập được sẽ xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 Thang đo sau khi đánh giá bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu

6 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

* Trong nước:

- Tại Việt Nam có các công trình nghiên cứu như: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung (1999); “Đo lường cam kết với tổ chức và mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện Việt Nam” của Trần Kim Dung và Morris Abraham (2005)

* Ngoài nước:

Đã có nhiều cuộc nghiên cứu như:

- Năm 1946 The Labor Relations Institutes of New York đã chỉ ra các yếu tố động viên như: 1 Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm (Full appreciation of work done); 2 Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức (Feeliing of being in on thing);

3 Sự đồng cảm với cá nhân người lao động; 4 Đảm bảo việc làm (Job security); 5 Thu nhập cao (Good wages); 6 Công việc thú vị (Interesting work); 7 Thăng tiến và phát triển của tổ chức; 8 Trung thành cá nhân đối với nhân viên (Personal loyalty to employees); 9 Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions); 10 Kỷ luật làm việc đúng mức (Tactful discipline)

- Nghiên cứu của Andrew (2002) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ

và một số quốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau: Có 49% số người lao động tại Hoa

Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc

ở một số nước khác như sau: Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23% nữ; An toàn trong công việc; Nơi làm việc nhỏ; Thu nhập cao; Quan hệ đồng nghiệp;

Thời gian đi lại ít; Vấn đề giám sát; Quan hệ với công chúng; Cơ hội học tập nâng cao trình độ

Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ hài lòng trong công việc của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất

- Nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ đã

đưa ra một số kết quả như sau: Kết quả khảo sát người lao động làm việc trong nhiều

lĩnh vực thì có 47.0% số người lao động rất hài lòng với công việc Trong đó, nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều (chỉ có 33.6% người được khảo sát hài lòng với công việc trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức

độ hài lòng là khá cao (chiếm 55.8% số người được khảo sát)

- Ngoài ra còn có nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước khác liên quan đến nội dung của đề tài này

Các nghiên cứu kể trên có kết quả nghiên cứu cụ thể ở các ngành nghề khác nhau, riêng các nghiên cứu ở nước ngoài có điều kiện kinh tế, văn hóa xã hội khác với Việt Nam nên tác giả chắc chắn rằng chưa có cuộc nghiên cứu nào tại công ty TNHH May Mặc Alliance One về nội dung đề tài này Do đó, nghiên cứu được trình bày trong luận văn này có những điểm khác biệt so với các nghiên cứu trước đây về ngành

nghề, thời gian và địa điểm nghhiên cứu

7 Đóng góp của luận văn

* Đóng góp về mặt lý luận:

- Đề tài góp phần hoàn thiện cơ sở lý luận liên quan đến sự thỏa mãn công việc của người lao động trong công ty, đặc biệt là công ty có 100% vốn nước ngoài sử dụng lao động là người Việt Nam

có tay nghề vì họ chính là tài sản, lợi thế cạnh tranh đồng thời là một trong những

nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và thay đổi nhanh chóng hiện nay

- Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể gợi ý cho các đề tài nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của người lao động trong các doanh nghiệp khác hoạt động trong khu công nghiệp như: dệt nhuộm, sản xuất bao bì, chế biến thủy sản… Đồng thời là kinh nghiệm để nghiên cứu thỏa mãn công việc của người lao động trong các ngành nghề sản xuất kinh doanh khác trên địa bàn tỉnh Bến Tre, các tỉnh khác thuộc khu vực đồng bằng sông Cửu Long – khu vực rất tương đồng về địa lý, kinh tế, văn hóa, xã hội

Ngoài ra, Luận văn có thể làm tài liệu tham khảo cho các sinh viên và học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh

8 Kết cấu luận văn

Ngoài các phần như mở đầu, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn có 4 chương như sau:

Chương I Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Gồm các nội dung: Giới thiệu sự thỏa mãn công việc của người lao động, lý thuyết về động cơ làm việc, khái niệm về động cơ làm việc, một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ làm việc, các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động, giới thiệu Công ty TNHH May Mặc Alliance One, mô hình nghiên cứu, các

mô hình nghiên cứu liên quan, mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương II Phương pháp nghiên cứu

Gồm những nội dung: trình bày phương pháp nghiên cứu chi tiết, kết quả nghiên cứu định tính

Chương III Kết quả nghiên cứu

Nội dung: Phân tích dữ liệu và trình bày kết quả phân tích dữ liệu

Chương IV Kết luận và kiến nghị

Gồm những nội dung: tóm tắt và thảo luận kết quả nghiên cứu, đóng góp của

đề tài, ý nghĩa thực tiễn của đề tài và đề xuất một số giải pháp áp dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn, hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

1.2 Sự thỏa mãn công việc của người lao động

Có nhiều định nghĩa về mức độ thỏa mãn đối với công việc Thỏa mãn trong công việc có thể đo lường ở mức độ chung, cũng có thể đo lường thỏa mãn với từng thành phần của công việc

1.2.1 Định nghĩa về mức độ thỏa mãn chung trong công việc

Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động

có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức

Dormann và Zapf (2001) định nghĩa rằng: đó là thái độ thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo

Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ

Quinn và Staines (1979) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc

Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng (Harold Koontz, Cyril Odonnell & Heinz Weihrich, 1999, Essentials of Management)

Sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có những cảm xúc tích cực đối với công việc của tổ chức (James L Price - Handbook of Organizational Measurement – P.470)

Đánh giá của một người lao động về sự thỏa mãn hay bất mãn đối với công việc của họ là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt ( Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức)

Mức độ thỏa mãn trong công việc thấp là nguyên nhân của sự nghỉ việc, sự vắng mặt, sự chậm trễ và thậm chí giảm tinh thần làm việc (Hellriegel & Slocum – Organizational Behavior – P.51)

Theo Ivangevich Matteson sự thỏa mãn trong công việc là thái độ của con người về công việc của họ, nó là kết quả của sự chấp nhận trong công việc và mức độ phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức (Ivangevich Matteson – Organizational Behavior and Management – P.123)

1.2.2 Định nghĩa về mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ

1.3 Lý thuyết về động cơ làm việc

1.3.1 Khái niệm về động cơ làm việc

Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con người và là lý

do của hành động Do đó, động cơ làm việc là lý do để con người làm việc

- Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu (Mai Văn Bưu & Phan Kim Chiến, 1999, Lý thuyết quản trị kinh doanh) Nhu cầu sẽ trở thành động cơ khi có

ba yếu tố (Xem Hình 1.1)

+ Sự mong muốn, sự chờ đợi

+ Tính hiện thực của mong muốn

+ Hoàn cảnh môi trường xung quanh

Nhu cầu của

con người

Sự mong muốn

Tính hiện thực

Môi trường xung quanh

Động cơ

Hành động (Hành vi)

Hình 1.1: Nhu cầu và động cơ

1.3.2 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ làm việc

Nghiên cứu sự thỏa mãn công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về nhu cầu và động cơ làm việc Sau đây là tóm tắt một số lý thuyết đáng lưu ý

1.3.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow nhấn mạnh hai tiền đề cơ bản:

+ Chúng ta là những động vật luôn có ham muốn, với những nhu cầu phụ thuộc vào những gì ta đã có Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể ảnh hưởng đến hành vi Nói cách khác, một nhu cầu đã được thỏa mãn không phải là động cơ

+ Các nhu cầu của ta được sắp xếp theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng Một khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì nhu cầu khác lại xuất hiện và đòi hỏi phải được thỏa mãn

Maslow giả thiết các nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện Các nhu cầu này được sắp xếp trong một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do

có mức độ quan trọng khác nhau Hệ thống này được thể hiện trong sơ đồ sau đây:

- Những nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại

như: ăn, uống, nghỉ ngơi, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của

cơ thể Những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không được thỏa mãn, và không một nhu cầu nào khác có thể là cơ sở của động cơ Theo quan điểm quản trị thì nhu

Hình 1.2: Sơ đồ nhu cầu cấp bậc của Maslow

Nhu cầu cấp thấp

cầu sinh lý thể hiện ra ở mong ước của nhân viên có tiền lương, điều kiện nơi làm việc,…

- Những nhu cầu về an toàn: Khi những nhu cầu sinh lý đã được đáp ứng

đầy đủ, thì những nhu cầu cấp cao hơn sẽ trở nên quan trọng Những nhu cầu an toàn bao gồm việc bảo vệ khỏi bị xâm hại thân thể, ốm đau, bệnh tật, thảm họa kinh tế và những điều bất ngờ Theo quan điểm quản trị thì những nhu cầu an toàn thể hiện ra ở

sự mong ước của nhân viên có việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe,

và được hưởng lương khi nghỉ hưu,…

- Những nhu cầu về xã hội: là các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia

đình, họ hàng và được hội nhập vào cuộc sống xã hội Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu xã hội thể hiện ra ở sự khát khao được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người Khi doanh nghiệp không đáp ứng những nhu cầu xã hội của nhân viên, thì sự không thỏa mãn của họ có thể được bộc lộ qua những hiện tượng như thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp, luôn trong trạng thái căng thẳng và xảy ra mâu thuẫn nội bộ Để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội do công ty tổ chức như các hoạt động thể thao, văn nghệ, giao lưu, dã ngoại,…

- Những nhu cầu về tự trọng: Là các nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về

sự thành đạt và sự công nhận của mọi người, được người khác tôn trọng Để thỏa mãn những nhu cầu này, nhân viên tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức lên chức

vụ cao hơn, được tham gia các quyết định quan trọng trong công ty, có uy tín và địa vị

để khẳng định khả năng và giá trị nhân phẩm của mình Khi nhân viên của doanh nghiệp được thúc đẩy bởi nhu cầu được kính trọng thì người ta thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công Họ làm việc vì mong muốn được có tên trong danh sách những người xuất sắc, được nhận phần thưởng, được ca ngợi và được nhiều người biết tới Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên và khi chúng chiếm ưu thế thì nhà quản trị có thể thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao bằng cách đem lại cho họ những

cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mỗi người

- Những nhu cầu tự thể hiện: Maslow định nghĩa những nhu cầu này là “

lòng mong muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở

thành” (Abraham Maslow, 1954, Motivation and Personality) Điều đó có nghĩa là con người sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng và năng lực tiềm ẩn của mình Hiển nhiên là khi vai trò cá nhân thay đổi, thì những khía cạnh đối ngoại của việc tự thể hiện mình cũng thay đổi theo Nói cách khác, bất kể người đó là giáo sư đại học, giám đốc công ty, bậc cha mẹ hay vận động viên điền kinh, thì nhu cầu vẫn là làm sao để trở nên có hiệu quả hơn trong vai trò đó của mình, Maslow cho rằng chỉ có thể thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện mình sau khi đã thỏa mãn tất cả những nhu cầu khác Hơn thế nữa, ông còn phát biểu rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng tăng cường độ của các nhu cầu khác Vì thế khi người ta có thể đạt được việc tự thể hiện mình, thì họ có xu hướng bị thúc ép bởi những cơ hội to lớn để thỏa mãn nhu cầu đó (Abraham Maslow, 1954, Motivation and Personality)

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp

Các nhu cầu cấp thấp là các nhu về sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người

Maslow cho rằng, các nhu cầu ở cấp thấp thường dễ hơn thỏa mãn các nhu cầu

từ cấp cao, vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bên ngoài

ng cho rằng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và nó

là nhân tố động viên con người rất quan trọng Khi các nhu cầu này được thỏa mãn không còn là yếu tố động viên được nữa, các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ đó, các nhà quản trị phải đưa ra giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đồng thời đảm bảo các mục tiêu tổ chức được thực thiện Do đó, các nhà quản trị phải liên tục rà soát xem những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng cách nào để thúc đẩy họ Để có thể hiểu loại nhu cầu nào thúc đẩy nhân viên là một công việc không dễ dàng Nhất là khi nhà quản trị và người lao động không cùng quốc tịch hay nền văn hóa thì vấn đề trở nên khó khăn hơn như trường hợp của Công ty TNHH May Mặc Alliance One đang nghiên cứu trong đề tài này

1.3.2.2 Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu

về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩa như sau (Robbins, 2002):

- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với

bộ chuẩn mực nào đó, nỗ lực để thành công

- Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn

- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được

“thành tựu” họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến

1.3.2.3 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need)

và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner

& Kinicki, 2007) Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

Hình 1.3: Thuyết ERG của Alderfer

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)

1.3.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho

họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến

sự bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân

tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy

Nhu cầu liên đới

Nhu cầu phát triển

Nhu cầu tồn tại

Thỏa mãn/Tiến triển Thất vọng/Quay ngược

Thỏa mãn/Tăng cường

rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Hình 1.4: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)

1.3.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins,

2002 ):

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ

Nhân viên không còn bất mãn và

có động lực

lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 1.5: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy

ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Vận dụng lý thuyết kỳ vọng:

Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng

nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

1.3.2.6 Cách xác định các động lực thúc đẩy trong quản trị của Patton

(Harold Koontz, Cyril Odonnell & Heinz Weihrich, 1999, Essentials of Management)

Là một trong những chuyên gia nhà nước cấp cao trong lĩnh vực thúc đẩy và bồi dưỡng thực hành, Arch Patton đã xác định được những động lực thúc đẩy mà ông

ta nhận thấy đặc biệt quan trọng trong các trường hợp điều hành Các động lực đó là:

(1) Sự thử thách trong công việc

Khi sự thử thách đạt tới mức tối đa thì con người cần phải biết được mục đích

và phạm vi trách nhiệm công việc của họ, quyền hạn của họ là gì, cái gì chờ đợi ở họ,

và họ cần phải tin tưởng vào giá trị của những công việc mà họ đang thực hiện

(2) Địa vị

Mặc dù địa vị được công nhận qua nhiều thế kỷ trong các nhà thờ, trong quân đội và chính phủ, còn trong công nghiệp người ta mới chỉ coi chúng như những động lực thúc đẩy trong những năm gần đây; nó bao gồm các chức vị, sự thăng chức, và những biểu tượng như qui mô và trang thiết bị của cơ quan, một “thư ký thường trực”, một chiếc xe máy của công ty, và các thành viên câu lạc bộ

(3) Sự thôi thúc đạt được địa vị lãnh đạo

Tuy nhiều khi khó phân biệt nó với sự mong muốn về quyền lực, trên thực tế,

đó là sự mong muốn trở thành người lãnh đạo trong số những người ngang hàng với mình

Những động lực thúc đẩy cơ bản đó, tuy đơn giản và thực tế nhưng thực chất chúng không khác gì với hầu hết các động lực mà chúng ta có thể thấy trong các lý thuyết về động cơ thúc đẩy Trong đó tiền cũng được xem là một yếu tố khuyến khích thực sự chứ không còn là một yếu tố “duy trì” như Herzberg đã đề nghị

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động

Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) cho rằng có năm nguyên nhân dẫn đến thỏa mãn công việc Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu Các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của người lao động

Nhân tố thứ hai dẫn đến sự thỏa mãn công việc đó là mức độ giữa những mong đợi của người lao động và những gì họ có được từ công ty Khi mong đợi vượt xa thực

tế nhận được, người lao động sẽ cảm thấy bất mãn Ngược lại nếu người lao động nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn rất cao

Nguyên nhân thứ ba của sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhận thức của

cá nhân về giá trị công việc Như vậy, người công nhân sẽ thỏa mãn khi công việc mang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó Để tăng cường

sự thỏa mãn cho người lao động, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốt với chế độ đã ngộ và công nhận sự đóng góp của người lao động

Sự công bằng là nhân tố thứ tư dẫn đến sự thỏa mãn Người lao động sẽ so sánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người khác Nếu họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn

Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được Do đặc điểm di truyền hay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau

Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc Tuy nhiên, qua các học thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này Tất cả họ đều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại sự

thỏa mãn nhu cầu nào đó của người nhân viên Đối với Maslow và Alderfer thì nhu

cầu đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc ấm, được an toàn, được giao kết bạn bè, được tôn trọng và tự thể hiện mình, v.v Sự phân chia nhóm và cấp bậc của các nhu cầu của hai ông là khác nhau nhưng các loại nhu cầu là tương đồng nhau

McClelland thì nhắc nhở chúng ta về nhu cầu về thành tựu và quyền lực của con người, những thứ mà nhiều người nỗ lực hết sức để đạt được nó Herzberg thì đưa

ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang đến sự thỏa mãn nhưng mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động Vroom thì lại cho rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của họ đối với nỗ lực, kết quả và phần thưởng nhưng cuối cùng thì cái mà người nhân viên quan tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với mục tiêu (nhu cầu) của họ hay không

Nguyên nhân của sự thỏa mãn và bất mãn trong công việc rất khác nhau đối với mỗi con người, trong đó những nguyên nhân quan trọng bao gồm: những thách thức của công việc, công việc lâu bền với người lao động, những yêu cầu về vật lý, điều kiện làm việc, những phần thưởng có giá trị từ tổ chức, những đồng nghiệp và sở thích ( Hellriegel & Slocum – Organizational Behavior - P.51)

Bảng 1.1: Ảnh hưởng của các nhân tố công việc lên sự thỏa mãn trong công việc

Bản thân

công việc

Sự thách thức

Những thách thức của công việc về mặt tinh thần mà

cá nhân người lao động có thể thực hiện một cách thành công thì thỏa mãn

Điều kiện

làm việc

Vật lý Sự thỏa mãn phụ thuộc vào sự tương xứng giữa điều kiện làm việc và nhu cầu vật lý Khả năng đạt

được mục tiêu Điều kiện làm việc khuyến khích khả năng hoàn thành mục tiêu sẽ làm thỏa mãn

Những thành viên khác trong tổ chức

Mỗi cá nhân sẽ hài lòng với người quản lý, đồng nghiệp hoặc thuộc cấp mà giúp họ đạt được những phần thưởng Mỗi cá nhân sẽ hài lòng hơn với những

cá nhân có cùng quan điểm

Tổ chức và sự quản lý

Mỗi cá nhân sẽ thỏa mãn với những tổ chức mà có những chính sách và tiến trình được thiết kế để giúp họ đạt được những phần thưởng Mỗi cá nhân sẽ bất mãn với những vai trò mâu thuẫn hoặc nhập nhằng bị tổ chức áp đặt

Những phúc lợi thêm vào Những phúc lợi không có ảnh hưởng mạnh lên sự thỏa mãn trong công việc của hầu hết người lao động ( Nguồn: Hellrigel & Slocum – Organizational Behavior – P.52)

Theo Burke and McKeen (1966) đã khảo sát 762 nữ chuyên viên và quản lý, tất

cả đều tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh doanh ở Canada và khám phá ra rằng có

sự ảnh hưởng về tỷ lệ giới tính tại nơi làm việc Nghiên cứu chỉ ra rằng tỷ lệ lao động

nữ có mức độ ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn trong công việc Phụ nữ làm việc

trong tổ chức mà có số lượng nam giới lớn thì giảm sự thỏa mãn và có xu hướng rời

bỏ tổ chức hơn phụ nữ làm việc trong tổ chức có nhiều lao động nữ, ảnh hưởng sẽ lớn hơn nếu trong tổ chức đó nam giới thống trị về số lượng ở vị trí quản lý

Wharton and Baron đã khảo sát 633 lao động nữ và tìm ra rằng lao động nữ tại những nơi làm việc có lao động nam chiếm ưu thế thể hiện sự thỏa mãn cao hơn những nơi có tỷ lệ nam, nữ cân bằng Lao động nữ làm việc trong môi trường có phụ

nữ chiếm ưu thế có mức độ thỏa mãn thấp Wharton and Baron cũng đã khảo sát đối với 822 lao động nam chỉ ra rằng nam giới trong môi trường làm việc hỗn hợp giới tính có nhiều sự chán nản trong các mối quan hệ công việc, giảm sự thỏa mãn và mức

độ tự trọng thấp hơn nam giới làm việc trong môi trường nữ giới hoặc nam giới chiếm

ưu thế Do đó, mức độ thỏa mãn công việc của nữ giới trong những vị trí mà nữ giới chiếm ưu thế có mức hài lòng thấp nhất Nam giới trong điều kiện làm việc hỗn hợp giới tính có mức độ hài lòng thấp nhất

Công ty bảo hiểm Riordan and Shore (1997) sau khi phân tích 98 nhóm làm việc của 1584 lao động đã tìm ra rằng những lao động thuộc nhóm thiểu số, đặc biệt thuộc dân tộc thiểu số, có ít quan điểm tích cực về công việc trong tổ chức và họ chỉ biết chính họ trong nhóm thiểu số đó mà thôi Khám phá này củng cố thêm quan điểm trước đó là có những ảnh hưởng về nhiều mặt lên những nơi làm việc mà có sự bất cân xứng về giới tính, màu da và chủng tộc

1.5 Giới thiệu Công ty TNHH May Mặc Alliance One

1.5.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH May mặc Alliance One là doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư nước ngoài Sau thời gian xây dựng từ tháng 11/2006 đến tháng 7/2007 Công ty chính thức đi vào hoạt động

Giấy chứng nhận đầu tư số 552023000003 do Ban Quản lý các Khu công nghiệp tỉnh Bến Tre cấp ngày 01/11/2006

Thời gian hoạt động 50 năm (kể từ năm 2006)

Địa chỉ: Lô B1, B2, B5-B12 Khu công nghiệp Giao Long, huyện Châu Thành, tỉnh Bến Tre

Điện thoại: 075.3612113 Fax: 075.3612112

Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên, hoạt động theo quy chế doanh nghiệp chế xuất

Ngành nghề kinh doanh: May trang phục (trừ quần áo da lông thú)

* Phòng Hành chính

Phòng hành chính thực hiện nhiệm vụ tổ chức, sắp xếp cán bộ công nhân viên, tuyển dụng lao động, xây dựng hệ thống tiền lương, thưởng nhằm khuyến khích sản

xuất, tăng năng suất lao động, xây dựng hệ thống định mức lao động, chế độ bảo hiểm

xã hội, y tế và các chính sách khác

* Phòng Tài chính - Kế toán

Tổ chức công tác hạch toán kế toán, thống kê và các nghiệp vụ kế toán phát sinh chính xác, kịp thời, đầy đủ, đúng quy định, phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; lập kế hoạch tài chính, phân tích đánh giá kết quả kinh doanh, báo cáo kế toán thống kê, quyết toán tài chính hàng năm cho các ban ngành theo đúng chế độ quy định; theo dõi, kiểm tra các khoản thu chi, công nợ, thanh toán, nộp ngân sách; lưu trữ bảo quản và giữ bí mật tài liệu kế toán; kiểm tra thường xuyên tài sản, nguyên vật liệu xuất, nhập, tồn kho trong quá trình sản xuất

* Phòng Kế hoạch kinh doanh

Lập kế hoạch phát triển thị trường tiêu thụ, tìm kiếm lựa chọn các nhà cung cấp, lập kế hoạch mua máy móc thiết bị, nguyên liệu đáp ứng nhu cầu sản xuất

Thời gian vừa qua cũng xảy ra một vài cuộc đình công và tranh chấp lao động tại công ty Nội dung tranh chấp chủ yếu là đòi tăng lương và cải thiện điều kiện làm việc

Trong thời gian gần đây, Công ty gặp một số khó khăn trong việc ổn định tình hình nhân sự Một số nhân viên, công nhân cả trực tiếp và gián tiếp liên tiếp rời bỏ công ty để đến làm việc ở các đơn vị khác Đối với một số lao động còn lại thì có tâm

lý làm việc không ổn định, năng suất lao động sụt giảm và nhiều người bày tỏ ý định

“nhảy việc” sang làm việc tại công ty khác

Do đó, vấn đề đặt ra đối với lãnh đạo Công ty là tìm ra nguyên nhân về sự sụt giảm mức độ thỏa mãn của người lao động tại công ty để có giải pháp thích hợp Hay

nói cách khác là tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động

tại Công ty

1.5.4 Kết quả hoạt động của công ty, năm 2008 - 2010

Bảng 1.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty, năm 2008 - 2010

- Trong đó: Chi phí lãi vay 23 8.406.502.926 5.194.415.642 4.524.419.552

8 Chi phí quản lý kinh doanh 24 45.586.790.398 25.454.562.242 21.071.544.689

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty TNHH May Mặc Alliance One)

Tổng vốn đầu tư tính đến cuối năm 2010: 17.840.000 USD (trong đó: vốn điều

lệ là 4.000.000USD; vốn vay là 14.840.000 USD)

- Lao động: 3.207 người

(Nguồn: Ban Quản lý các khu công nghiệp tỉnh Bến Tre)

1.6 Mô hình nghiên cứu

1.6.1 Các mô hình nghiên cứu liên quan

1.6.1.1 Mô hình của Wiley, C

Nghiên cứu Wiley, C (1997 – Factors that motivate me): 10 yếu tố động viên

- Sự thích thú trong công việc

- Thăng tiến và phát triển trong tổ chức

- Trung thành cá nhân

- Điều kiện làm việc

- Kỷ luật làm việc

Hình 1.6: Mô hình của Wiley C

Nguồn: Wiley, C (1997) What motivates employees accoding to over 40 years of motivation

surveys International Journal of Manpower, 18 (3), 263-281

Công nhận đóng góp cá nhân Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức

Sự đồng cảm với cá nhân NLĐ

Kỷ luật làm việc

Thu nhập

Sự thích thú trong công việc

An toàn công việc

Điều kiện làm việc Trung thành cá nhân Thăng tiến và phát triển

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty

1.6.1.2 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company

Trong những nghiên cứu gần đây và đặc biệt trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài 2000”, McKinsey & Company đã đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty:

1.6.1.3 Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) và nghiên cứu của Weiss

và đồng nghiệp (1967)

Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên Còn các nhà nghiên cứu Weiss

và đồng nghiệp (1967) của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường

sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) trong đó

có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc, v.v Có thể thấy JDI và MSQ là các chỉ số và tiêu chí đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc

Môi trường, điều kiện làm việc

Lương bổng hậu hĩnh

Cơ hội thăng tiến

Ý thức tổ chức Giờ giấc làm việc linh động

Văn hóa tổ chức

Sự cân bằng cuộc sống và công việc

Mối quan hệ với cấp trên

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty

Hình 1.7: Mô hình của McKinsey & Company

1.6.1.4 Nghiên cứu của Trần Kim Dung

Trong nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”, (1999) Thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của nhân viên và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ, nhân viên du lịch trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh TS Trần Kim Dung - Đại học Kinh tế TP.HCM Cuộc điều tra tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp

- Nhóm 1: Công việc Đánh giá mức độ hài lòng với công việc đang thực hiện

của nhân viên thông qua các tiêu thức:

+ Điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành thực hiện công việc

+ Tính ổn định và ưa thích công việc

+ Sự phù hợp của công việc với các đặc điểm cá nhân

+ Cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc

+ Kết quả hoàn thành công việc

- Nhóm 2: Cơ hội đào tạo, thăng tiến Sự hài lòng về cơ hội đào tạo, thăng

tiến trong nghề nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức:

+ Nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho công việc

+ Có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp

+ Chính sách đề bạt, thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng

- Nhóm 3: Môi trường, không khí làm việc Yếu tố này được đánh giá thông

qua các tiêu thức:

+ Phong cách lãnh đạo

+ Quan hệ lao động trong doanh nghiệp

- Nhóm 4: Thu nhập Sự hài lòng với vấn đề thu nhập của nhân viên được

đánh giá theo tiêu thức:

+ Mức thu nhập

+ Sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả làm việc cá nhân

+ Chính sách phân phối thu nhập trong doanh nghiệp

Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải là thu nhập (như nhiều người thường nghĩ) mà lại là môi trường không khí làm việc trong

doanh nghiệp Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

1.6.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ cơ sở các lý thuyết và các nghiên cứu liên quan, đề tài nghiên cứu này tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc, còn biến độc lập là các biến sau:

1- Thu nhập (Wiley, 1997; McKinsey & Company, 2000; Maslow, 1943; Herzberg, 1959; Smith, Kendall và Hulin, 1969; Trần Kim Dung, 1999

2- Cơ hội đào tạo và thăng tiến (Wiley, 1997; McKinsey & Company, 2000; Herzberg, 1959; Smith, Kendall và Hulin, 1969; Trần Kim Dung, 1999

3- Đặc điểm công việc (Wiley, 1997; McKinsey & Company, 2000; Herzberg, 1959; Smith, Kendall và Hulin, 1969; Trần Kim Dung, 1999

4- Điều kiện làm việc (Wiley, 1997; Maslow, 1943; Herzberg, 1959)

5- Phúc lợi công ty (Maslow, 1943; Herzberg, 1959)

6- Cấp trên (Wiley, 1997; McKinsey & Company, 2000; Herzberg, 1959; Smith, Kendall và Hulin, 1969; Trần Kim Dung, 1999

7- Đồng nghiệp (Herzberg, 1959; Smith, Kendall và Hulin, 1969)

8- Triển vọng phát triển của Công ty (McKinsey & Company, 2000;

Bảng 1.3: Cơ sở các nhân tố của mô hình nghiên cứu

Wiley (1997) McKinsey &

Company (2000) Maslow (1943) Herzberg (1959)

Smith, Kendall và Hulin (1969)

Trần Kim Dung (1999)

Mô hình đề xuất của tác giả

An toàn công việc An toàn Vị trí công việc

và sự đảm bảo của công việc Điều kiện làm việc Thu nhập Lương bổng hậu hĩnh Sinh lý Lương bổng Tiền lương Thu nhập Thu nhập

Xã hội Chính sách công ty Phúc lợi công ty

trên và đồng nghiệp Đồng nghiệp Đồng nghiệp

Điều kiện làm việc Môi trường,

điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc

và Bản chất công việc Bản chất công việc Công việc Đặc điểm công việc

Tự thể hiện Thành tựu Cảm nhận bổ phận

cá nhân với tổ chức Ý thức tổ chức

Sự đánh giá đầy đủ

các công việc đã làm

Sự công nhận của người khác

Sự đồng cảm với cá

nhân NLĐ sống và công việc Sự cân bằng cuộc Đời sống cá nhân

Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu đề xuất Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

của người lao động trong công ty TNHH May Mặc Alliance One

Thu nhập

Cấp trên

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đặc điểm công việc

Điều kiện làm việc

Phúc lợi công ty

Đồng nghiệp

Triển vọng phát triển của Công ty

Sự thỏa mãn công việc

Kế thừa các nghiên cứu đi trước và được điều chỉnh sau nghiên cứu định tính

(Xem Phụ lục 1) các thang đo được định nghĩa như sau:

a Thu nhập:

Thu nhập bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các khoản trợ cấp Thu nhập đóng vai trò rất quan trong trong sự thỏa mãn của người lao động Với công sức đóng góp của mình người lao động đòi hỏi phải được trả công, được thưởng, được trợ cấp xứng đáng Sự nhập nhằng, bất công trong chi trả lương, thưởng và trợ cấp là nguyên nhân của sự bất mãn và đình công ngày càng phổ biến tại các khu công nghiệp

Giả thuyết:

H1: Thu nhập được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức

độ thỏa mãn trong công việc của người lao động

b Cơ hội đào tạo và thăng tiến:

Người lao động luôn mong muốn được đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề,

kỹ năng công việc từ đó tạo cho người lao động cảm giác thỏa mãn nhu cầu ham hiểu biết, tăng uy tín và hiệu quả công việc Những cơ hội đào tạo và thăng tiến mà công ty tạo ra cho người lao động của mình có tác dụng động viên cao độ trong điều kiện hiện nay Đây là một trong những nhân tố mà khi thảo luận nhóm được nhiều người đánh giá là rất quan trọng trong sự thỏa mãn của người lao động

Giả thuyết:

H2: Cơ hội đào tạo và thăng tiến được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động

c Đặc điểm công việc:

Một công việc sẽ mang đến cho người lao động sự thỏa mãn và tạo được hiệu quả công việc tốt công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, người lao động nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép người lao động thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và người lao động sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì người lao động đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Ngoài ra,để có được sự thỏa mãn người nhân viên