SỰ PHỐI HỢP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

ĐỀ TÀI: SỰ PHỐI HỢP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG  Mục tiêu học tập Sau khi đọc chương này, bạn sẽ phải làm các công việc sau: 1.Miêu tả sự phối hợp chuỗi cung ứng, hiệu ứng roi da và tác động của chúng trong việc thực hiện. 2. Xác định nguyên nhân của hiệu ứng roi da và trở ngại để phối hợp trong chuỗi cung ứng. 3. Những người trong nhóm thảo luận để nâng cao khả năng có được sự hợp tác trong chuỗi cung ứng. 4. Nêu những hành động để xây dựng chiến lược hợp tác và sự tín nhiệm trong chuỗi cung ứng được dễ dàng hơn. 5. Hiểu được sự khác biệt của các dạng CPFR có thể có được trong chuỗi cung ứng. Trong chương này, chúng ta sẽ bàn về việc thiếu sự hợp tác dẫn đến việc giảm sự đáp lại và làm tăng chi phí trong chuỗi cung ứng như thế nào. Chúng ta miêu tả những trở ngại khác nhau dẫn đến sự thiếu hợp tác này và làm tăng khả năng chuyển đổi trong suốt chuỗi cung ứng. Và chúng ta xác định ban điều hành thích hợp để có thể giúp vượt qua các trở ngại và giành được sự hợp tác. Trong chương này, chúng ta thảo luận các hoạt động xây dựng chiến lược hợp tác dễ dàng hơn và sự tín nhiệm trong chuỗi cung ứng. 17.1 SỰ THIẾU PHỐI HỢP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG VÀ HIỆU ỨNG ROI DA Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng sẽ phát triển nếu tất cả các giai đoạn của chuỗi cung ứng cùng quyết tâm hành động làm tăng tổng lợi nhuận của chuỗi. Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng đòi hỏi mỗi giai đoạn trong chuỗi cung ứng xem xét đến những tác động mà hoạt động của nó có thể gây ra cho các giai đoạn khác. Thiếu sự phối hợp xuất hiện từ một bên nào đó do các giai đoạn khác nhau trong chuỗi cung ứng có những mục tiêu mâu thuẫn hay do thông tin trao đổi giữa các giai đoạn bị gián đoạn hay bị bóp méo. Các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng sẽ có những mục tiêu mâu thuẫn nếu mỗi giai đoạn có một chủ thể khác nhau. Kết quả là mỗi một giai đoạn cố sức tối đa hóa lợi nhuận của mình mà kết quả của việc làm này thường làm giảm lợi nhuận của toàn chuỗi (xem chương 10 và 12). Ngày nay, chuỗi cung ứng gồm nhiều giai đoạn với nhiều chủ thể khác nhau.Ví dụ, Công ty Motor Ford có hàng ngàn nhà cung ứng từ Goodyear cho đến Motorola và đến lượt mỗi nhà cung ứng này lại có thêm nhiều nhà cưng ứng nữa. Thông tin bị bóp méo khi đi qua chuỗi cung ứng do bởi thông tin đầy đủ không được chia sẽ giữa các giai đoạn. Thông tin sai lệch làm phóng đại sự thật lên khi chuỗi cung ứng ngày nay tạo ra một lượng lớn các sản phẩm khác nhau. Ví dụ, Ford tạo ra nhiều mẫu mã khác nhau với nhiều lựa chọn cho mỗi mẫu đó. Việc phát triển đa dạng này khiến cho Ford gặp khó khăn để phối hợp trao đổi thông tin với hàng ngàn nhà cung ứng và đại lý. Bảng 171: Nhu cầu thay đổi tại mỗi giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng Bán hàng tiêu dùng tại điểm bán Đơn hàng của nhà bán lẻ đến nhà bán buôn

ĐỀ TÀI:

SỰ PHỐI HỢP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG



Mục tiêu học tập

Sau khi đọc chương này, bạn sẽ phải làm các công việc sau:

1.Miêu tả sự phối hợp chuỗi cung ứng, hiệu ứng roi da và tác động củachúng trong việc thực hiện

2 Xác định nguyên nhân của hiệu ứng roi da và trở ngại để phối hợptrong chuỗi cung ứng

3 Những người trong nhóm thảo luận để nâng cao khả năng có được sựhợp tác trong chuỗi cung ứng

4 Nêu những hành động để xây dựng chiến lược hợp tác và sự tín nhiệmtrong chuỗi cung ứng được dễ dàng hơn

5 Hiểu được sự khác biệt của các dạng CPFR có thể có được trong chuỗicung ứng

Trong chương này, chúng ta sẽ bàn về việc thiếu sự hợp tác dẫn đến việcgiảm sự đáp lại và làm tăng chi phí trong chuỗi cung ứng như thế nào.Chúng ta miêu tả những trở ngại khác nhau dẫn đến sự thiếu hợp tác này

và làm tăng khả năng chuyển đổi trong suốt chuỗi cung ứng Và chúng taxác định ban điều hành thích hợp để có thể giúp vượt qua các trở ngại vàgiành được sự hợp tác Trong chương này, chúng ta thảo luận các hoạt

động xây dựng chiến lược hợp tác dễ dàng hơn và sự tín nhiệm trongchuỗi cung ứng.

17.1 SỰ THIẾU PHỐI HỢP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG VÀ HIỆU ỨNG ROI DA

Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng sẽ phát triển nếu tất cả các giai đoạn

của chuỗi cung ứng cùng quyết tâm hành động làm tăng tổng lợi nhuậncủa chuỗi Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng đòi hỏi mỗi giai đoạn trongchuỗi cung ứng xem xét đến những tác động mà hoạt động của nó có thểgây ra cho các giai đoạn khác

Thiếu sự phối hợp xuất hiện từ một bên nào đó do các giai đoạn khácnhau trong chuỗi cung ứng có những mục tiêu mâu thuẫn hay do thông tintrao đổi giữa các giai đoạn bị gián đoạn hay bị bóp méo Các giai đoạnkhác nhau của chuỗi cung ứng sẽ có những mục tiêu mâu thuẫn nếu mỗigiai đoạn có một chủ thể khác nhau Kết quả là mỗi một giai đoạn cố sứctối đa hóa lợi nhuận của mình mà kết quả của việc làm này thường làmgiảm lợi nhuận của toàn chuỗi (xem chương 10 và 12) Ngày nay, chuỗicung ứng gồm nhiều giai đoạn với nhiều chủ thể khác nhau.Ví dụ, Công

ty Motor Ford có hàng ngàn nhà cung ứng từ Goodyear cho đến Motorola

và đến lượt mỗi nhà cung ứng này lại có thêm nhiều nhà cưng ứng nữa.Thông tin bị bóp méo khi đi qua chuỗi cung ứng do bởi thông tin đầy đủkhông được chia sẽ giữa các giai đoạn Thông tin sai lệch làm phóng đại

sự thật lên khi chuỗi cung ứng ngày nay tạo ra một lượng lớn các sảnphẩm khác nhau Ví dụ, Ford tạo ra nhiều mẫu mã khác nhau với nhiềulựa chọn cho mỗi mẫu đó Việc phát triển đa dạng này khiến cho Ford gặp

khó khăn để phối hợp trao đổi thông tin với hàng ngàn nhà cung ứng vàđại lý.

Bảng 17-1: Nhu cầu thay đổi tại mỗi giai đoạn khác nhau của chuỗi cung

ứng

Bán hàng tiêu dùng tại điểm bán Đơn hàng của nhà bán lẻ đến

nhà bán buôn

Nhu cầu khách hàng Nhà bán lẻ đặt hàng

Đơn hàng của nhà bán buôn Đơn hàng của nhà sản

Thách thức chủ yếu ngày nay là để chuỗi cung ứng đạt được sự hợp tác dùcho quyền sỡ hữu phức tạp và sự phát triển đa dạng sản phẩm

Nhiều công ty đang áp dụng hiệu hứng roi da, trong đó các biến độngtrong đơn đặt hàng tăng khi họ đưa cuỗi cung ứng lên từ nhà bán lẻ đếnnhà bán buôn, nhà sản suất và nhà cung ứng, như trình bày ở 17-1

Hiệu ứng roi da làm sai lệch thông tin cần thiết trong chuỗi cung ứng, vớimỗi giai đoạn có một dự đoán nhu cầu khác nhau Kết quả là thất bại của

sự hợp tác trong chuỗi cung ứng

Proctor & Gamble( P&G ) gặp trở ngại với hiệu ứng roi da trong chuỗicung ứng đối với mặt hàng tả giấy Pampers Công ty nhận thấy rằng vậtliệu thô đặt hàng từ P&G đến các nhà cung ứng biến động đáng kể thời

Đơn hàng của nhà bán xhfg Đơn hàng của nhà sản xuất

Đơn đặt hàng của nhà bán buôn Đơn hàng của nhà sản xuất

gian qua Xa hơn về phía dưới của chuỗi, khi việc bán hàng tại các cửahàng bán lẻ được xem xét kĩ, đã nhận thấy được sự biến động đó là khánhỏ Điều này phù hợp để thừa nhận rằng người tiêu dùng của sản phẩm

tả giấy (trẻ em) ở giai đoạn cuối cùng của chuỗi cung ứng sử dụng chúngvới tỉ lệ đều đặn Mặc dù mức tiêu dùng của sản phẩm cuối cùng là ổnđịnh, đơn đặt hàng đối với vật liệu thô vẫn ở mức thay đổi lớn, tăng chiphí khiến cho việc cung ứng gặp khó khăn để đáp ứng nhu cầu

HP cũng nhận thấy rằng sự biến động gia tăng đáng kể trong đơn đặt hàngkhi họ chuyển từ các đại lý bán lẻ trong chuỗi cung ứng đến bộ phận in ấnđến các mạch tích hợp phân chia Một lần nữa, nhu cầu sản xuất cho thấymột vài sự thay đổi, những đơn đặt hàng với sự phân chia mạch tích hợprất khác nhau Điều này gây khó khăn cho HP để đáp ứng đầy đủ đơn đặthàng đúng thời gian và cũng làm tăng chi phí

Các nghiên cứu của ngành công nghiệp may mặc và tạp hóa đều cho thấycùng một hiện tượng; sự biến đổi trong đơn đặt hàng tăng khi chúng ta đitheo hướng ngược lại trong chuỗi cung ứng từ nhà bán lẻ cho đến nhà sảnxuất Barilla, một nhà máy sản xuất mì ống Ý, quan sát thấy rằng hàngtuần đơn đặt hàng từ trung tâm phân phối địa phương biến động lên đến

70 lần, trong khi đó doanh số tại trung tâm phân phối địa phương ( đạidiện là các đơn hàng từ siêu thị) biến động ít hơn 3 lần Do đó Barilla phảiđối diện với nhu cầu khác nhau nhiều hơn khách hàng đòi hỏi Điều nàylàm cho lượng tồn kho tăng lên, sản xuất ít đi và làm giảm lợi nhuận

Một hiện tượng tương tự, trong khung thời gian lâu hơn, quan sát thấyrằng một vài ngành công nghiệp dễ bị nằm trong chu kỳ “tăng trưởng vàphá sản” Một ví dụ điển hình là việc sản xuất những con chip bộ nhớ

trong máy tính cá nhân Từ năm 1985 và 1998 đã có ít nhất hai chu kỳtrong thời gian đó mà giá của những con chip bộ nhớ tăng hơn 3 lần Sựbiến động lớn trong giá cả bị gây ra bởi sự thiếu hụt lớn hoặc là sự dưthừa công suất Sự thiếu hụt càng trầm trọng hơn bởi sự mua hàng mộtcách hoang mang và đơn đặt hàng tiếp theo cũng giảm một cách đột ngột.

Trong đoạn tiếp theo chúng ta xem xét việc thiếu sự phối hợp ảnh hưởngđến việc thực hiện chuỗi cung ứng như thế nào

17.2 ẢNH HƯỞNG CỦA VIỆC THIẾU SỰ PHỐI HỢP TRONG THỰC HIỆN

Một chuỗi cung ứng thiếu sự phối hợp nếu mỗi giai đoạn chỉ nhìn nhậnmột cách khách quan về mục tiêu của nơi đó mà không xem xét đến tácđộng của toàn chuỗi cung ứng Do đó, lợi nhuận của toàn chuỗi cung ứnggiảm hơn so với những gì có thể đạt được bằng sự phối hợp(xem chương

10 và 12) Mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng, cố gắng tối ưu hóa mục tiêucủa nó mà những hành động đó cuối cùng làm ảnh hưởng đến toàn chuỗi

Thiếu sự phối hợp cũng là kết quả tất yếu nếu thông tin sai lệch xuất hiệncùng với chuỗi cung ứng Xem xét hiệu ứng roi da đến P&G trong chuỗicung ứng tả giấy trẻ em Như một kết quả của hiệu ứng roi da, những đơnđặt hàng P&G nhận từ những nhà phân phối của nó có rất nhiều sự biếnđổi hơn là nhu cầu về tả giấy tại những điểm bán lẻ Chúng ta thảo luận vềtác động của việc gia tăng những thay đổi dựa trên những tiêu chuẩn khácnhau của việc thực hiện trong chuỗi cung ứng tả giấy

1 CHI PHÍ SẢN XUẤT

Hiệu ứng roi da làm tăng chi phí sản xuất trong chuỗi cung ứng Như mộtkết quả của hiệu ứng roi da, P&G và những nhà cung ứng của nó phảithỏa mãn một dòng những đơn hàng mà có nhiều biến đối hơn nhu cầucủa khách hàng P&G có thể đáp lại sự gia tăng khả năng biến đổi bằngviệc gia tăng khả năng sản xuất hoặc là tăng lượng hàng tồn kho(xemchương11), cả hai cách này đều làm tăng chi phí sản xuất trên một đơn vịsản phẩm.

2 CHI PHÍ TỒN KHO

Hiệu ứng roi da làm tăng chi phí tồn kho trong chuỗi cung ứng Bàn về sựgia tăng của những biến động trong nhu cầu, P&G phải kèm theo mộtmức độ tồn kho cao hơn nhu cầu nếu không có hiệu ứng roi da Như mộtkết quả tất yếu, chi phí tồn kho trong chuỗi cung ứng tăng lên Mức tồnkho cao cũng làm tăng đỏi hỏi về không gian xếp hàng và do đó chi phílưu kho tăng

3 THỜI GIAN GIAO HÀNG BỔ SUNG

Hiệu ứng roi da làm tăng thời gian giao hàng bổ sung trong chuỗi cungứng Sự biến động tăng lên như một kết quả của hiệu ứng roi da khiến choviệc lập kế hoạch tại P&G và các nhà cung ứng khó khăn hơn nhiều sovới tình trạng mức nhu cầu Có nhiều lúc năng suất lao động sẵn có vàlượng tồn kho không thể đáp ứng những đơn hàng Hậu quả về thời giangiao hàng bổ sung dài hơn này xảy ra đối với P&G và những nhà cungứng của nó

4 CHI PHÍ VẬN CHUYỂN

Hiệu ứng roi da làm tăng chi phí vận chuyển trong chuỗi cung ứng Nhucầu vận chuyển theo thời gian tại P&G và những nhà cung ứng của nó cótương quan với các đơn đặt hàng đang được bổ sung Như một kết quảcủa hiệu ứng roi da, nhu cầu vận chuyển dao động đáng kể theo thời gian.Điều này làm tăng chi phí vận chuyển vì thặng dư năng suất vận chuyểncần được duy trì để trang trải các thời kỳ có nhu cầu cao.

5 CHI PHÍ LAO ĐỘNG CHO VẬN TẢI BIỂN VÀ TIẾP NHẬN

Hiệu ứng roi da làm tăng chi phí lao động cùng với vận tải biển và tiếpnhận trong chuỗi cung ứng Nhu cầu lao động cho vận tải biển tại P&G vànhà cung ứng của nó biến động cùng với các đơn đặt hàng Một sự biếnđộng tương tự về nhu cầu lao động xuất hiện trong việc tiếp nhận tạinhững nhà phân phối và nhà bán lẻ Những giai đoạn khác nhau có sựchọn lựa khả năng lao động dư thừa hoặc thay đổi năng suất lao động đểđáp ứng sự biến động trong đơn hàng.Hai điều nàu đều làm cho chí phítăng cao

6 MỨC ĐỘ SẢN PHẨM CÓ SẴN

Hiệu ứng roi da gây ảnh hưởng đến mức sản phẩm có sẵn và dẫn đếnthiếu hàng nhiều hơn trong chuỗi cung ứng Sự biến động lớn trong đơnđặt hàng gây khó khăn hơn cho P&G để cung cấp cho tất cả đơn hàng củanhà phân phối và nhà bán lẻ đúng thời gian Điều này làm tăng khả năngrằng các nhà bán lẻ sẽ hết hàng tồn kho, kết quả là doanh số bán hàng bịmất cho chuỗi cung ứng

7 QUAN HỆ TRÊN TOÀN CHUỖI CUNG ỨNG

Hiệu ứng roi da có một ảnh hưởng tiêu cực đến việc thực hiện tại mỗi giaiđoạn và do đó ảnh hưởng đến những quan hệ giữa những giai đoạn khácnhau của chuỗi cung ứng Có xu hướng đỗ lỗi cho các giai đoạn khácnhau của chuỗi cung ứng vì mỗi giai đoạn cảm thấy mình đang làm tốtnhất Do đó hiệu ứng roi da dẫn đến mất long tin giữa các giai đoạn khácnhau của chuỗi cung ứng và khiến cho những nỗ lưc hợp tác khó khănhơn.

Từ các cuộc thảo luận trước đó, theo đó hiệu ứng roi da và kết quả củaviệc thiếu sự hợp tác có tác động tiêu cực trong việc thực hiện của chuỗicung ứng Hiệu ứng roi da di chuyển một chuỗi cung ứng ra xa biên giớihiệu quả bằng việc tăng chi phí và giảm sự linh hoạt Tác động của hiệuứng roi da trên những phạm vi thực hiện khác nhau được tóm tắt trongbảng 17-1

Bảng 17-1 Tác động của hiệu ứng roi da trong chuỗi cung ứng

Tiêu chuẩn thực hiện roi da Tác động của hiệu ứng

Chi phí vận tải biển và tiếp nhận Tăng

Điểm chính: Hiệu ứng roi da làm giảm lợi nhuận của chuỗi cung ứng bằng cách làm cho việc cung cấp sản phẩm sẵn có mắc hơn.

Trong đoạn tiếp theo chúng ta thảo luận về những trở ngại khác nhau đểđạt được sự phối hợp trong chuỗi cung ứng

17.3 NHỮNG TRỞ NGẠI ĐỂ HỢP TÁC TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Bất kỳ nhân tố nào dẫn đến: hoặc là nhìn nhận khách quan theo các giaiđoạn khác nhau của chuỗi cung ứng, hoặc là tăng sự chậm trễ thông tin,bóp méo và thay đổi trong chuỗi cung ứng,đều là một trở ngại cho sự hợptác Nếu những nhà quản lý trong chuỗi cung ứng có thể xác định trở ngạichủ yếu thì họ có thể thực hiện các hoạt động phù hợp để giúp đạt được sựhợp tác Chúng ta phân loại những trở ngại chính thành 5 nhóm sau:

- Những trở ngại ưu tiên

- Những trở ngại trong tiến trình thông tin

- Những trở ngại trong vận hành

- Những trở ngại về giá cả

- Những trở ngại trong hoạt động

1 Những trở ngại ưu tiên:

Những trở ngại ưu tiên xuất hiện trong những tình huống khi những động

cơ được đưa ra trong những giai đoạn khác nhau hay của những người

tham gia trong chuỗi cung ứng đó dẫn đến những hành động làm tăng sựbiến động và làm giảm toàn bộ lợi nhuận của chuỗi.

Tối ưu hóa trong phạm vi chức năng hay giai đoạn của chuỗi cung ứng:

Những động cơ chỉ tập trung vào tác động từng giai đoạn của một hoạtđộng nào đó đẫn đến quyết định không đạt được lợi ích tối đa Ví dụ,khoản bồi thường của một người quản lý vận chuyển tại một công ty đượcliên quan tới chi phí vận chuyển trung bình, người quản lý có thể cónhững hành động làm giảm chi phí vận chuyển và thậm chí chúng làmtăng chi phí tồn kho hay làm tổn hại đến dịch vụ khách hàng Điều đó là

tự nhiên đối với những người tham gia trong chuỗi cung ứng để có nhữnghành động thực hiện tối đa hóa các biện pháp Ví dụ, Người quản lý tạicửa hàng bán lẻ như K-Mart cho những quyết định mua hàng và tồn kho

để có được lợi nhuận tối đa cho K-Mart, mà điều đó thì không mang lạilợi ích cho toàn chuỗi

Quản lý các chức năng điều khiển trong một chuỗi cung ứng dựa trên tối

đa hóa lợi nhuận ở giai đoạn duy nhất của chuỗi cung ứng dẫn đến chínhsách đặt hàng không tối đa hóa lợi nhuận chuỗi cung ứng (xem Chương

10 và 12)

Đội ngũ bán hàng ưu đãi :

Biện pháp khuyến khích lực lượng bán hàng không đúng là một trở ngạiđáng kể để phối hợp trong một chuỗi cung ứng Trong nhiều công ty,doanh số bán hàng ưu đãi có hiệu lực được dựa trên số lượng lực lượngbán hàng bán trong một thời gian đánh giá của một tháng hoặc quý Các

doanh số bán hàng thường đo bởi một nhà sản xuất là số lượng bán chonhà phân phối hoặc bán lẻ (bán – trong) không phải số lượng bán chokhách hàng cuối cùng (bán – thông qua) Đo lường hiệu suất dựa trên bánthường được biện minh với lý do lực lượng bán hàng của nhà sản xuấtkhông kiểm soát bán thông qua Ví dụ, Barilla khuyến khích lực lượngbán hàng của nó dựa trên số lượng bán cho nhà phân phối trong thời gian

từ bốn đến sáu tuần thời gian khuyến mãi Để tối đa hóa tiền thưởng của

họ, lực lượng bán hàng Barilla thúc giục các nhà phân phối để mua mìống nhiều hơn khi kết thúc giai đoạn đánh giá, ngay cả khi nhà phân phốikhông được bán càng nhiều cho các nhà bán lẻ.Các lực lượng bán hànggiảm giá cho phép họ kiểm soát để thúc đẩy việc bán hàng khi hết thờigian khuyến khích Điều này làm tăng sự biến đổi trong các mô hình đặthàng, với một bước nhảy trong đơn đặt hàng đối với sự kết thúc của đánhgiá, giai đoạn tiếp theo là các đơn đặt hàng rất ít vào thời gian đầu củaviệc đánh giá trong thời gian tiếp theo Qui mô dao động theo thứ tự từcác nhà phân phối đến Barilla lên đến 70 lần trong tuần kế tiếp Do đó,một lực lượng bán hàng ưu đãi dựa trên doanh số bán làm biến đổi dự báolớn hơn so với biến đổi nhu cầu của khách hàng

2 Trở ngại trong xử lý thông tin:

Xử lý những trở ngại thông tin xảy ra trong các tình huống khi nhu cầuthông tin là bị bóp méo khi nó di chuyển giữa các giai đoạn khác nhau củachuỗi cung ứng, dẫn đến tăng sự thay đổi trong đơn đặt hàng trong chuỗicung ứng

Dự báo dựa trên đơn đặt hàng và yêu cầu của khách hàng:

Khi các giai đoạn trong vòng một chuỗi cung ứng đưa ra dự báo được dựatrên đơn đặt hàng họ nhận được, bất kỳ biến đổi trong nhu cầu nào củakhách hàng sẽ là phóng đại khi các đơn này di chuyển lên chuỗi nhà sảnxuất và nhà cung cấp Trong chuỗi cung ứng xuất hiện hiệu ứng roi da,các phương tiện cơ bản của thông tin liên lạc giữa các giai đoạn khác nhau

là các đơn đặt hàng được đặt Mỗi giai đoạn xem đơn đặt hàng có vai tròchính trong chuỗi cung ứng khi tiếp nhận thông tin từ các cấp dưới Nhưvậy, mỗi giai đoạn xem nhu cầu của dòng đơn đặt hàng nhận được và tạo

ra một dự báo dựa trên thông tin này Trong kịch bản như vậy, một thayđổi nhỏ trong nhu cầu khách hàng trở nên phóng đại vì nó di chuyển lênchuỗi cung ứng trong các hình thức đơn đặt hàng của khách hàng Hãyxem xét những tác động của một sự gia tăng ngẫu nhiên trong nhu cầu củakhách hàng tại một nhà bán lẻ Các nhà bán lẻ có thể giải thích một phầncủa việc gia tăng ngẫu nhiên như là một xu hướng tăng trưởng Giải thíchnày sẽ dẫn đến các nhà bán lẻ đặt hàng nhiều hơn so với quan sát thấy sựgia tăng nhu cầu vì các nhà bán lẻ dự đoán tăng trưởng tiếp tục trongtương lai và do đó các đơn đặt hàng để trang trải cho sự tăng trưởng trongtương lai Các tăng theo thứ tự được đặt với người bán buôn là như vậy,lớn hơn so với các quan sát gia tăng nhu cầu tại các nhà bán lẻ Một phầncủa sự gia tăng là một sự gia tăng của thời gian Các nhà bán buôn, tuynhiên, đã không có cách nào để giải thích sự gia tăng đặt hàng này mộtcách chính xác Bán buôn chỉ đơn giản là quan sát một bước nhảy trongkích thước đặt hàng và suy luận một xu hướng tăng trưởng Tốc độ tăngtrưởng xu hướng suy ra bằng cách bán buôn sẽ lớn hơn so với suy ra bởicác nhà bán lẻ (gọi lại các nhà bán lẻ tăng kích thước đặt hàng vào tàikhoản cho sự phát triển trong tương lai) Người bán buôn do đó sẽ đặt mộtđơn đặt hàng với nhà sản xuất thậm chí còn lớn hơn Như chúng ta đã đi

xa hơn lên chuỗi cung ứng, kích thước nhu cầu theo thứ tự sẽ được phóngđại Bây giờ giả sử rằng thời kỳ tăng ngẫu nhiên được theo sau bởikhoảng thời gian ngẫu nhiên giảm nhu cầu Sử dụng logic dự báo tương tựnhư trước đó, các nhà bán lẻ sẽ dự đoán xu hướng giảm và giảm thứ tựkích thước Giảm này cũng sẽ trở thành phóng đại khi chúng tôi di chuyểnlên các chuỗi cung ứng.

Điểm then chốt

Thực tế là mỗi giai đoạn trong một chuỗi cung ứng dự báo nhu cầu dựatrên dòng đơn đặt hàng nhận được từ kết quả giai đoạn trước ngay nó ởmột độ phóng đại của biến động nhu cầu khi di chuyển lên chuỗi cungứng từ các nhà bán lẻ cho nhà sản xuất

Thiếu chia sẻ thông tin:

Việc thiếu chia sẻ thông tin giữa các giai đoạn của chuỗi cung ứng gâynên hiệu ứng roi da Ví dụ, một nhà bán lẻ như Wal-Mart có thể làm tăngqui mô của đơn đặt hàng , cụ thể để cho một kế hoạch xúc tiến Nếu nhàsản xuất không phải là nhận thức của các kế hoạch xúc tiến, nó có thể giảithích theo thứ tự lớn hơn như một sự gia tăng thường xuyên của nhu cầu

và đặt hàng với các nhà cung cấp phù hợp Các nhà sản xuất và nhà cungcấp do đó có rất nhiều hàng tồn kho ngay sau khi Wal-Mart kết thúckhuyến mãi Do vượt quá hàng tồn kho, các đơn đặt hàng tương lai củaWal-Mart trở lại bình thường, đơn đặt hàng nhà sản xuất sẽ có thể nhỏhơn so với trước Việc thiếu chia sẻ thông tin giữa các nhà bán lẻ và nhàsản xuất do đó dẫn đến một biến động lớn trong đơn đặt hàng nhà sảnxuất

nhu cầu và dòng đặt hàng cho một công ty đặt một đơn đặt hàng năm tuầncho thấy rằng các dòng đặt hàng này thất thường hơn rất nhiều so với cácdòng nhu cầu.

Bởi vì các đơn đặt hàng được xử lí và đặt trong một tuần cho một đơn đặthàng lớn tương đương với năm tuần nhu cầu mà không có đơn đặthàngnào trong 4 tuần kế tiếp Một nhà sản xuất phải cung cấp cho các nhàbán lẻ một loạt đơn đặt hàng rất khác nhau hơn so với nhu cầu kinhnghiệm bán lẻ Nếu nhà sản xuất thêm các đơn đặt hàng cho nhà cung cấp,hậu quả sẽ phóng đại hơn nữa Trong nhiều trường hợp có những thời kỳđầu mối điểm nhất định, chẳng hạn như là người đầu tiên hoặc tuần cuốicùng của một háng, khi một phần lớn các đơn đặt hàng đến Điều này tậptrung của các đơn đặt hàng tiếp theo làm trầm trọng thêm tác động của roida

Thời gian dẫn bổ sung dài:

Các hiệu ứng roi da là phóng đại nếu thời gian bổ sung hàng lần đầu giữa các giai đoạn dài

Hãy xem xét một tình huống trong đó một nhà bán lẻ đã hiểu sai một giatăng ngẫu nhiên trong nhu cầu như là một xu hướng tăng trưởng Nếu cácnhà bán lẻ phải đối mặt với một thời gian giao hàng hai tuần, Nó sẽ kếthợp với mức tăng trưởng dự kiến hơn hai tuần khi đặt hàng Ngược lại,nếu các nhà bán lẻ phải đối mặt với một thời gian bổ sung của hai tháng,

nó sẽ kết hợp với mức tăng trưởng trong hai tháng (sẽ được lớn hơn

nhiều) Điều tương tự cũng được áp dụng khi một ngẫu nhiên làm giảmnhu cầu được xem như là một xu hướng giảm.

Sự phân phối và thiếu chiến thuật:

Đề án phân phối phân bổ sản xuất hạn chế về tỷ lệ các đơn đặt hàng đặtcác nhà bán lẻ dẫn đến một độ phóng đại của hiệu ứng roi da Điều này cóthể xảy ra khi cầu cao hơn cung HP, ví dụ, có phải đối mặt với nhiều tìnhhuống trong đó một sản phẩm mới có yêu cầu vượt xa cung cấp Trongmột tình huống như vậy, các nhà sản xuất đến với một loạt các cơ chế làhạn chế nguồn cung khan hiếm của sản phẩm trong số các nhà phân phốihoặc bán lẻ Một chương trình phân phối thường được sử dụng để phân bổviệc cung cấp sẵn có của sản phẩm dựa trên các đơn đặt hàng đặt Theo kếhoạch này phân phối, việc cung cấp sẵn là 75% tổng số các đơn đặt hàngnhận được, mỗi nhà bán lẻ nhận được 75% đơn hàng của nó.Điều nàyphân phối kết quả chương trình trong một trò chơi mà trong đó các nhàbán lẻ cố gắng để tăng kích thước của các đơn đặt hàng của họ để tăng sốlượng cung cấp cho họ Một nhà bán lẻ cần 75 đơn vị các đơn đặt hàngcủa 100 đơn vị với hy vọng nhận được 75 Tác động ròng đề án phân phốinày thổi phồng giả tạo đơn đặt hàng cho sản phẩm Nếu nhà sản xuất đang

sử dụng các đơn đặt hàng để dự báo nhu cầu trong tương lai, nó sẽ giảithích sự gia tăng đơn đặt hàng như một gia tăng nhu cầu mặc dù nhu cầukhách hàng không thay đổi Các nhà sản xuất có thể đáp ứng bằng cáchxây dựng đủ năng lực để có thể đáp ứng tất cả các đơn đặt hàng: Sau khi

đủ năng lực trở thành có sẵn, đơn đặt hàng trở lại bình thường mức độ của

họ bởi vì họ đã tăng cao trong phản ứng để chương trình phân phối Hiệntượng này khá phổ biến trong ngành công nghiệp máy tính, trong đó xen

kẽ giai đoạn thiếu sản phẩm theo sau bởi một việc dư thừa sản phẩm

thường được quan sát thấy Đặc biệt, sản xuất chip đã trải qua một vài chu

kỳ như trên thập kỷ qua

ích thước lô hàng phụ thuộc vào g iảm giá s ố lượng: Việc kích thước lô

hàng phụ thuộc vào giảm giá số lượng đã làm tăng kích thước rất nhiều

đơn đặt hàng được đặt trong chuỗi cung ứng (xem chương 10) Như đãthảo luận trước đó, kết quả là hiệu ứng roi da xuất hiện trong chuỗi cungứng.

Những biến động giá : Các chương trình xúc tiến thương mại và giảm giá

ngắn hạn khác được cung cấp bởi nhà sản xuất trong tiến trình mua trước,một người bán buôn hoặc bán lẻ mua nhiều trong thời gian chiết khấu đểtrang trải nhu cầu trong tương lai Kết quả là các đơn hàng lớn trong thờigian khuyến mãi tiếp theo sau bởi các đơn đặt hàng rất nhỏ sau đó (xemChương 10), như thể hiện trong hình 17-3 súp gà mì Quan sát rằng các lôhàng trong thời gian cao điểm cao hơn so với doanh số bán hàng tronghàng trong thời kỳ cao điểm của chương trình khuyến mãi được cung cấptrong thời gian này Thời gian vận chuyển cao điểm là sau một khoảngthời gian của các lô hàng rất thấp từ các nhà sản xuất, đòi hỏi tiến trìnhmua trước rất quan trọng bởi các nhà phân phối Chương trình khuyến mãinhư vậy, kết quả trong một biến đổi trong lô hàng sản xuất cao hơn đáng

kể so với các biến đổi trong doanh số bán hàng bán lẻ

5.Trở ngại trong những hoạt động: là những vấn đề trong các tổ chức

góp phần vào hiệu ứng tác động roi da Những vấn đề này thường liênquan đến chuỗi cung ứng là cấu trúc và các thông tin liên lạc giữa các giaiđoạn khác nhau Một số của những trở ngại hành vinhư sau:

1 Hành động mà mình thực hiện chỉ tác động lên giai đoạn hiện tại màmình đang làm, không thể tác động lên các giai đoạn khác

2 Các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng tác động với nhữngtình huống đang xảy ra thay vì đi tìm nguyên nhân của nó

3 Dựa trên phân tích nội bộ, các giai đoạn khác nhau trong chuỗi cungứng đỗ lỗi cho nhau về những biến động, với các giai đoạn kế tiếp trongchuỗi cung ứng trở thành đối thủ hơn là đối tác

4 Khi xảy ra biến động, không có một giai đoạn nào trong chuỗi cungưng rút được kinh nghiệm vì biến động có thể xảy ra ở bất kỳ một giaiđoạn nào Kết quả là 1 vòng luẩn quẩn các giai đoạn này xảy ra nhiều sự

cố rồi đỗ lỗi cho các giai đoạn khác

5 Thiếu sự tin tưởng giữa các đối tác trong 1 chuỗi cung ứng gây hậuquả cho họ là tạo nên cơ hội cho những phí tổn về hiệu suất chi phí trongtoàn bộ chuỗi cung ứng Sự thiếu tin tưởng sẽ gây ra hậu quả gấp bội.Hơn nữa, thông tin có sẵn ở mỗi giai đoạn khác nhau không những khôngđược chia sẻ mà còn bị phớt lờ đi bởi vì không có sự tin tưởng

17.4 QUẢN LÝ ĐÒN BẨY PHỐI HỢP

Biết được những trở ngại trong phối hợp, chúng ta tập trung vào các hànhđộng có thể thực hiện được để vượt qua những trở ngại và đạt được sựphối hợp trong chuỗi cung ứng Sau đây là những hành động quản lý làmtăng tổng lợi nhuận chuỗi cung ứng và để cho tác động roi da tăng 1 cáchvừa phải

• Điều chỉnh các mục tiêu và ưu đãi

• Cải thiện độ chính xác thông tin

• Cải thiện hiệu suất hoạt động

• Thiết kế chiến lược giá cả ổn định đơn đặt hàng

• Xây dựng quan hệ đối tác và sự tin tưởng

1 ĐIỀU CHỈNH MỤC TIÊU VÀ CÁC ƯU ĐÃI

Những người quản lý có thể cải thiện sự phối hợp trong chuỗi cung ứngbằng cách điều chỉnh các mục tiêu và ưu đãi để mọi người tham gia trongchuỗi cung ứng hoạt động sao cho tối đa hóa tổng lợi nhuận của chuỗicung ứng

Điều chỉnh ưu đãi theo chức năng

Một điều quan trọng để quyết định phối hợp trong công ty là đảmbảo rằng mục tiêu chức năng bất kỳ để đánh giá một quyết định phùhợp với mục tiêu tổng thể của công ty Tất cả các quyết đinh cơ sở, giaothông vận tải, và hàng tồn kho nên được đánh giá dựa trên hiệu quả lợinhuận của chúng, chứ không phải là tổng chi phí hay tệ hơn là chi phítừng công việc Điều này giúp tránh được tình trạng chẳng hạn như mộtngười quản lý giao thông vận tải quyết định chi phí vậnchuyển thấp hơn nhưng lại làm tăng chi phí tổng thể chuỗi cungứng (xem Chương 13)

Giá điều phối

Một nhà sản xuất có thể sử dụng kích cỡ lô hàng- dựa trên số lượng đượcgiảm giá để đạt được sự phối hợp cho hàng hóa sản phẩm nếu nhà sảnxuất có chi phí cố định lớn liên quan đến từng lô hàng (xem chương10) Đối với sản phẩm mà công ty có sức mạnh thị trường, người quản lý

có thể sử dụng hai phần thuế quan và giảm giá để giúp đạt được sự phốihợp (xem Chương10) Với nhu cầu không chắc chắn, các nhà sảnxuất có thể sử dụng mua lại,doanh thu chia sẻ, và hợp đồng số lượng linhhoạt để thúc đẩy các nhà bán lẻ cung cấp mức độ sẵn có sản phẩm nhằmtối đa hóa lợi nhuận chuỗi cung ứng Hợp đồng mua lại đã được sử dụngtrong ngành công nghiệp xuất bản để tăng lợi nhuận tổng chuỗi cungứng Số lượng hợp đồng linh hoạt đã giúp Benetton tăng lợi nhuận chuỗicung ứng

Thay đổi lực lượng bán hàng động viên từ đặt hàng trực tiếp ( sell-in) đến đặt hàng thông qua ( sell-through)

Bất kỳ thay đổi nào làm giảm sự động viên của một nhân viên bánhàng để đẩy sản phẩm cho các nhà bán lẻ cũng làm giảm hiệu ứng roi

da Nếu doanh số bán hàng ưu đãi thực tế được dựatrên doanh số bán hàng vượt mức đề ra, sự khuyến khích để đẩy sảnphẩm bị giảm xuống Điều này giúp làm giảm việc mua về phía trước

và sự biến động trong đơn đặt hàng Nhà quản lý cũng có thể liên kếtnhững ưu đãi cho đội ngũ nhân viên bán hàng để bán hàng sell-throughcho các nhà bán lẻ chứ không phải là bán sell-in đến các nhà bán lẻ Hànhđộng này giúp loại bỏ bất kỳ động cơ nào của đội ngũ nhân viên bánhàng có thể có để khuyến khích việc mua về phía trước Loại bỏ việcmua về phía trước giúp giảm biến động trong dòng đặt hàng

2 CẢI THIỆN ĐỘ CHÍNH XÁC CỦA THÔNG TIN

Các nhà quản lý có thể đạt được phối hợp bằng cách cải thiện tính chínhxác của thông tin có sẵn cho các giai đoạn khác nhau trong chuỗi cungứng

Chia sẻ dữ liệu điểm bán hàng

Chia sẻ dữ liệu điểm bán hàng (POS) trên toàn chuỗi cung ứng có thể giúplàm giảm hiệu ứng roi da Một nguyên nhân chính của hiệu ứng roi da làmỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng sử dụng các đơn đặt hàng để dự báonhu cầu trong tương lai Cho rằng đơn đặt hàng nhận được từ các giaiđoạn biến đổi khác nhau, dự báo ở các giai đoạn khác nhau cũng khácnhau Trong thực tế, nhu cầu duy nhất mà chuỗi cung ứng cần phải đápứng là từ khách hàng cuối cùng Nếu các nhà bán lẻ chia sẻ dữ liệuPOS với các giai đoạn của chuỗi cung ứng khác, tất cả các giai đoạn chuỗicung ứng có thể dự báo nhu cầu trong tương lai dựa trên nhu cầu củakhách hàng Chia sẻ dữ liệu POS giúp giảm hiệu ứng roi da bởi vì tất cảcác giai đoạn đáp ứng với sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng Quan sátrằng sự chia sẻ dữ liệu tổng hợp POS có khả năng làm giảm hiệu ứng roi

da Chúng tôi không nhất thiết cần phải chia sẻ dữ liệu chi tiết POS Sử

dụng hệ thống thông tin phù hợp tạo điều kiện cho việc chia sẻ các dữ liệu

đó (xem Chương 16)

Các công ty cũng có thể sử dụng Internet để chia sẻ dữ liệu với các nhàcung cấp Đối với các công ty bán hàng trực tiếp như Dell, và các công tytham gia vào thương mại điện tử, dữ liệu POS có sẵn trong một hình thức

có thể dễ dàng được chia sẻ Dell chia sẻ dữ liệu nhu cầu cũng như vị tríhàng tồn kho hiện tại của các thành phần với nhiều nhà cung cấp của mìnhthông qua Internet, qua đó giúp tránh được những biến động không cầnthiết tại nơi cung cấp và đặt hàng P & G đã thuyết phục nhiều nhà bán lẻchia sẻ dữ liệu nhu cầu Đến lượt P & G cũng chia sẻ các dữ liệu với cácnhà cung cấp của mình, cải thiện sự phối hợp trong chuỗi cung ứng

Thực hiện việc dự báo lập kế hoạch và hợp tác

Một khi dữ liệu điểm bán hàng được chia sẻ, các giai đoạn khác nhau củachuỗi cung ứng phải dự báo và lập kế hoạch cùng nhau nếu muốn đạtđược sự hợp tác hoàn toàn Nếu không có kế hoạch hợp tác, việc chia sẻ

dữ liệu POS cũng không đảm bảo được sự phối hợp Một nhà bán

lẻ có thể đã quan sát thấy nhu cầu lớn trong tháng một bởi vì nó đang cóchương trình xúc tiến Nếu không có kế hoạch xúc tiến trong tháng mộtsắp tới, dự báo của nhà bán lẻ sẽ khác với dự báo của nhà sản xuất ngay

cả khi cả hai đều có dữ liệu POS Các nhà sản xuất phải quan tâm đến kếhoạch xúc tiến của nhà bán lẻ để đạt được sự phối hợp Điều quan trọng

là đảm bảo rằng toàn bộ chuỗi cung ứng đang hoạt động vớimột dự báo chung Để tạo điều kiện thuận lợi cho loại hình này phốihợp trong môi trường chuỗi cung ứng, Hiệp hội tiêu chuẩn tự nguyệnthương mại công nghiệp quốc tế(VICS) đã thiết lập một Kế hoạch hợptác, Dự báo, và ủy ban Bổ sung (CPFR) xác định hành động tốt nhất

và nguyên tắc thiết kế cho việc lập kế hoạch hợp tác và dự báo Nhữnghành động này được chi tiết hơn ở phần sau của chương

Thiết kế một giai đoạn kiểm soát của việc bổ sung

Thiết kế một chuỗi cung ứng trong một giai đoạn kiểm soát các quyếtđịnh bổ sung cho toàn bộ chuỗi cung ứng có thể giúp giảm bớt hiệu ứngroi da Như chúng ta đã đề cập trước đó, một nguyên nhân chính của hiệu

ứng roi da là mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng sử dụng đơn đặt hàng

từ giai đoạn trước đó là nhu cầu thuộc về quá khứ của nó Kết quả là, mỗigiai đoạn xem vai trò của nó như là một đơn đặt hàng bổ sungđược đặt bởi các giai đoạn tiếp theo Trong thực tế, sự bổ sung chính

là các nhà bán lẻ, bởi vì đó là nơi mà khách hàng mua cuối cùng Khi màmột giai đoạn kiểm soát các quyết định bổ sung cho toàn bộ chuỗi, vấn

đề của dự báo đa chiều được loại bỏ và có được sự phối hợp trong chuỗicung ứng sau đó

Đối với một nhà sản xuất như Dell - bán hàng trực tiếp cho kháchhàng, kiểm soát đơn lẽ của sự bổ sung là diễn ra tự động vì không

có trung gian giữa nhà sản xuất và khách hàng Các nhà sảnxuất tự động trở thành điểm duy nhất của quyết định kiểm soát bổsung Khi bán hàng xảy ra thông qua các nhà bán lẻ, có một số ngànhcông nghiệp thực hiện như các chương trình bổ sung liên tục (CRP) vàquản lý hàng tồn kho tự động (VMI) được chi tiết hơn trong chương

3 CẢI THIỆN HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG

Các nhà quản lý có thể giúp làm giảm các hiệu ứng roi da bằng cách cảithiện hiệu suất hoạt động và thiết kế sản phẩm thích hợp phân phối theothứ tự trong trường hợp thiếu hụt

Giảm thời gian dẫn bổ sung

Bằng cách giảm thời gian dẫn bổ sung, các nhà quản lý có thể làm giảmnhu cầu không chắc chắn trong suốt thời gian dẫn (xem Chương 11) Việcgiảm thời gian dẫn mang lại lợi ích đặc biệt cho các hạng mục theo mùa vì

nó cho phép nhiều cho các đơn hàng được đặt trong mùa với một sự giatăng đáng kể tính chính xác của dự báo (xem Chương 12) Vì vậy, việcgiảm thời gian dẫn bổ sung giúp làm giảm hiệu ứng roi da bằng cáchgiảm sự không chắc chắn cơ bản của nhu cầu

Các nhà quản lý có thể tham gia một loạt các hành động ở các giai đoạnkhác nhau của chuỗi cung ứng để giúp giảm thời gian dẫn bổ sung Việcđặt hàng điện tử, hoặc thông qua thương mại điện tử trên Internet hoặcthông qua các phương pháp cũ hơn như trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), có

thể cắt giảm đáng kể thời gian dẫn liên quan đến vị trí đặt hàng và việctruyền thông tin Tại các nhà máy sản xuất, tăng tính linh hoạt và sản xuất

di động có thể được sử dụng để đạt được việc giảm đáng kể thời gian giaohàng Làm giảm hiệu ứng roi da sẽ giảm thời gian giao hàng vì nhu cầu ổnđịnh, kết quả là, lập kế hoạch cải thiện Điều này đặc biệt đúng khi nhàsản xuất sản xuất một lượng lớn các sản phẩm ASN có thể được sử dụng

để giảm thời gian dẫn cũng như các nỗ lực liên quan với việc tiếpnhận Cross-docking có thể được sử dụng để giảm thời gian dẫn kết hợpvới di chuyển sản phẩm giữa các giai đoạn trong chuỗi cung ứng Wal-Mart đã sử dụng nhiều các phương pháp tiếp cận nói trên làm giảm đáng

kể thời gian dẫn trong chuỗi cung cấp của nó

Giảm kích thước lô hàng

Các nhà quản lý có thể làm giảm hiệu ứng roi da bằng cách thực hiện cáchoạt động cải tiến làm giảm kích thước lô hàng Việc giảm kích thước lôhàng làm giảm số lượng biến động có thể tích lũy giữa hai giai đoạn bất kìcủa một chuỗi cung ứng, do đó làm giảm hiệu ứng roi da Để giảm kíchthước lô hàng, các nhà quản lý phải có những hành động giúp giảm chiphí cố định liên quan đến đặt hàng, vận chuyển, và tiếp nhận được từng lô(xem chương 10) Wal-Mart và Seven-Eleven tại Nhật Bản đã rất thànhcông trong việc giảm kích thước lô hàng bổ sung bằng cách tập hợp giaohàng qua nhiều sản phẩm và nhà cung cấp

Máy tính hỗ trợ đặt hàng (CAO) đề cập đến sự thay thế thông qua côngnghệ của các chức năng của nhà bán lẻ để bán lẻ trong việc chuẩn bị mộtđơn đặt hàng thông qua việc sử dụng máy tính tích hợp thông tin về sảnphẩm bán hàng, các yếu tố thị trường ảnh hưởng đến nhu cầu, mức hàngtồn kho, hóa đơn sản phẩm, và mức độ dịch vụ mong muốn CAO và EDIgiúp giảm chi phí cố định liên quan đến việc đặt mỗi đơn hàng Ngày nay,việc sử dụng Web ngày càng tăng dựa trên việc đặt hàng bởi các công tynhư WW Grainger và McMaster-Carr đã tạo điều kiện đặt hàng theo từng

lô nhỏ do việc giảm chi phí đặt hàng cho khách hàng và giảm chi phí thựchiện cho chính các công ty đó Sự phát triển của thương mại điện tử B2Bcũng làm giảm chi phí đặt hàng Ví dụ, General Motors và Ford sẽ đòi hỏirất nhiều các nhà cung cấp của họ được trang bị để nhận đơn đặt hàng trên

trang web trong một nỗ lực để làm cho đặt hàng hiệu quả hơn.Được thảoluận nhiều hơn trong chương16.

Trong một số trường hợp, các nhà quản lý có thể đơn giản hóa đặt hàngbằng cách loại bỏ việc sử dụng mua hàng theo đơn đặt hàng Trong ngànhcông nghiệp ô tô, một số nhà cung cấp được trả tiền dựa vào số lượng xe

ô tô sản xuất, loại bỏ sự cần thiết cho các đơn đặt hàng cá nhân Điều nàygiúp loại bỏ chi phí đặt hàng có liên quan với mỗi đơn hàng bổ sung Hệthống thông tin cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết các giaodịch tài chính, loại bỏ các chi phí liên quan với các đơn đặt hàng cá nhân.Khoảng cách lớn trong giá vận chuyển của TL và LTL khuyến khích việcvận chuyển trong lượng TL.Trong thực tế, với những nỗ lực để giảm chiphí xử lý đơn hàng, chi phí vận chuyển hiện nay là rào cản chủ yếu đốivới những lô hàng nhỏ hơn trong hầu hết các chuỗi cung ứng Các nhàquản lý có thể làm giảm kích thước lô hàng mà không làmtăng chi phí vận chuyển bằng cách chất đầy vào một chiếc xe tải bằngcách sử dụng những lô hàng nhỏ hơn từ một loạt các sản phẩm khác loạikhác(xem chương 10).P & G, là một ví dụ, yêu cầu tất cả đơn đặt hàng từcác nhà bán lẻ là một TL đầy đủ Tuy nhiên TL, có thể được xây dựng

từ bất kỳ sự kết hợp của sản phẩm nào Do đó một nhà bán lẻ có thể đặtnhững lô hàng nhỏ cho mỗi sản phẩm miễn là có lượng lớn các sản phẩmkhác nhau trên mỗi xe tải Seven-Eleven Nhật Bản đã sử dụng chiến lượcnày cùng với những chiếc xe tải, nơi được cách nhiệt và duy trì sự ổn địnhcho xe Tất cả những sản phẩm phải vận chuyển ở nhiệt độ đặc biệt đượcđặt trên cùng một xe.Điều này cho phép Seven-Eleven Nhật Bản giảmđược số xe tải gởi đến nhà bán lẻ,trong khi vẫn giữ được tính đa dạng củasản phẩm Một số công ty trong ngành công nghiệp tạp hóa sử dụng xetải với các ngăn khác nhau, ở mỗi một nhiệt độ khác nhau và mangtheo một loạt các sản phẩm, giúp giảm kích thước lô hàng

Nhà quản lý cũng có thể làm giảm kích thước lô hàng bằng cách sửdụng sữa kết hợp các lô hàng cho các nhà bán lẻ trên một chiếc xetải duy nhất, như chúng ta đã thấy trong Chương 13.Trong nhiều trườnghợp vận chuyển của bên thứ ba kết hợp các chuyến hàng đến cửa hàngbán lẻ cạnh tranh trên một chiếc xe tải duy nhất.Điều này làm giảm chi

phí vận chuyển cố định cho mỗi cửa hàng bán lẻ và cho phép mỗi nhà bán

lẻ đặt những lô hàng nhỏ hơn.Tại Nhật Bản, Toyota sử dụng một chiếc xetải duy nhất từ một nhà cung cấp để cung cấp cho nhiều nhà máy lắp ráp,cho phép các nhà quản lý giảm kích thước các đơn hàng nhận được bởibất kỳ một nhà máy nào.Nhà quản lý cũng có thể làm giảm kích thước rấtnhiều bằng cách kết hợp các chuyến hàng từ nhiều nhà cung cấp trên mộtchiếc xe tải duy nhất.Tại Hoa Kỳ, Toyota sử dụng phương pháp này

để giảm bớt kích thước hàng mà nó nhận được từ bất kỳ một nhà cung cấpnào

Khi những lô hàng được đặt và giao hàng, cả áp lực và chi phí tiếpnhận có thể gia tăng đáng kể Vì vậy, các nhà quản lý phải thực hiện côngnghệ đơn giản hóa quá trình nhận và giảm các chi phí liên quan với tiếpnhận Ví dụ, ASN xác định nội dung lô hàng, số lượng, và thời gian giaohàng điện tử và giúp làm giảm thời gian bốc xếp và tăng hiệu quả cross-dock ASN có thể được sử dụng để cập nhật kiểm kê các hồ sơ điện

tử, làm giảm chi phí tiếp nhận Mã hóa những thanh nâng hàng cũng tạođiều kiện cho việc tiếp nhận và giao hàng DEX và NEX là hai công nghệtiếp nhận cho phép cập nhật trực tiếp các hồ sơ tồn kho một khi số lượngmục đã được xác minh Mỗi một kĩ thuật này dùng để đơn giảnhóa các nhiệm vụ vậnchuyển bằng tàu, vận chuyển đường

bộ, và nhận được đơn đặt hàng phức tạp với các lô nhỏ của nhiều sảnphẩm Điều này tạo điều kiện cho việc giảm kích thước rất nhiều, chốnglại các hiệu ứng roi da

Một cách đơn giản để giảm thiểu tác động là khuyến khích các kháchhàng khác nhau đặt hàng theo cách như vậy mà nhu cầu được phân bốđều theo thời gian Thông thường, khách hàng đạt hàng một lần mộttuần có xu hướng làm như vậy hoặc là vào thứ haihoặc thứ Sáu Khách hàng theo thứ tự một lần một tháng có xu hướng làmnhư vậy hoặc ở đầu hoặc cuối của tháng Trong tình huống nhưvậy, nó là tốt hơn để phân phối khách hang đặt hàng mỗi tuần mộtlần trên tất cả các ngày trong tuần, và khách hàng đặt hàng mỗi tháng mộtlần qua tất cả các ngày của tháng Trong thực tế, ngày đặt hàng thườngxuyên có thể được sắp xếp trước cho mỗi khách hàng Điều này

thường không ảnh hưởng đến các nhà bán lẻ, nhưng ảnh hưởng có mức

độ đến nhà sản xuất, do đó làm giảm hiệu ứng roi da

Phân phối dựa trên doanh số bán hàng trong quá khứ và chia sẻ thông tin

da Trong thực tế, trong giai đoạn nhu cầu thấp, các phương pháp tiếpcận quay vòng và kiếm được đẩy các nhà bán lẻ thử và bán nhiều hơn đểtăng phân bổ mà họ nhận được trong thời gian thiếu hụt Nhiều công ty,bao gồm cả General Motors, có lịch sử sử dụng các cơ chế quay vòng-và-kiếm để phân phối sản phẩm có sẵn trong trường hợp thiếu hụt.Một công

ty khác, chẳng hạn như HP, có lịch sử tương tự được phân bổ dựa trên cácđơn đặt hàng bán lẻ, nhưng bây giờ chuyển sang sử dụng doanh số bánhàng trong quá khứ

Các công ty khác đã cố gắng chia sẻ thông tin trên toàn chuỗi cung ứng đểgiảm thiểu các tình huống thiếu hụt Các công ty chẳng hạn như SportObermeyer ưu đãi cho khách hàng lớn của họ để đặt hàng trước ít nhất

là trước 1 năm Những thông tin này cho phép Sport Obermeyer cảithiện tính chính xác của dự báo riêng của mình và phân bổ năng lực sảnxuất cho phù hợp Khi năng lực đã được phân bổ một cách thích hợp giữacác sản phẩm khác nhau, ít có khả năng rằng các tình huống thiếuhụt sẽ phát sinh, do đó làm giảm hiệu ứng roi da Tính sẵn có của khảnăng linh hoạt cũng có thể giúp đỡ trong vấn đề này, bởi vì khả năng linhhoạt có thể dễ dàng được chuyển từ một sản phẩm có nhu cầu thấp hơn dựkiến sang sản phẩm có nhu cầu cao hơn dự kiến

4 THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC GIÁ CẢ ĐỂ ỔN ĐỊNH ĐƠN ĐẶT HÀNG

Các nhà quản lý có thể làm giảm hiệu ứng roi da bằng cách đặt ra chiếnlược giá cả mà người bán lẻ được giảm giá khi đặt những lô hàng nhỏhơn và giảm việc mua trước.

Di chuyển từ kích thước lô hàng đến khối lượng - giảm giá dựa trên số lượng Như là một kết quả của việc giảm giá rất nhiều dựa trên số

lượng, các nhà bán lẻ làm tăng kích thước rất nhiều của họ để tận dụng lợithế giảm giá Cung cấp số lượng khối lượng giảm giá dựa trên loại bỏ

sự khuyến khích để tăng kích thước của lô hàng vì dựa trên khốilượng, giảm giá xem xét tổng số mua trong một khoảng thời gian quyđịnh (nói, một năm) hơn là mua hàng trong một lô hàng (xemchương 10).Giảm giá dựa trên khối lượng số lượng kết quả kích thước lôhàng nhỏ hơn, do đó làm giảm biến đổi thứ tự trong chuỗi cung ứng Khốilượng giảm giá với ngày cố định sẽ được đánh giá có thể đến gần đếnngày kết thúc Cung cấp giảm giá trên một thời gian giúp làm giảm hiệuứng này HP đang thử nghiệm với di chuyển đi từ kích thước rấtnhiều - giảm giá dựa trên khối lượng giảm giá

Ổn định giá cả

Các nhà quản lý có thể làm giảm hiệu ứng roi da bằng cách loại

bỏ các chương trình khuyến mãi và thêm năng lượng cho EDLP Việc cắtgiảm các chương trình khuyến mại loại bỏ việc muatrước bởi các nhà bán lẻ và kết quả trong đơn đặt hàng phù hợp với nhucầu của khách hàng P& G, Campbell Soup, và một số nhà sản xuấtkhác đã thực hiện EDLP để làm giảm hiệu ứng roi da

Các nhà quản lý có thể đặt giới hạn về số lượng mà có thể đượcmua trong một chương trình xúc tiến để làm giảm việc mua theo kỳ hạn.Giới hạn này nên rõ rang và liên kết với doanh số bán trước đó của nhàbán lẻ Kết quả là, các nhà bán lẻ không có lợi ích từ việc mua về phíatrước và mua nhiều hơn nếu họ có thể bán nhiều hơn Chương trìnhkhuyến mãi dựa trên bán sell-through làm giảm đáng kể hiệu ứng roi

da Sự hiện diện của hệ thống thông tin cụ thể tạo điều kiện buộc cácchương trình khuyến mãi trực tiếp đến doanh số bán hàng của khách hàng

5 XÂY DỰNG QUAN HỆ ĐỐI TÁC CHIẾN LƯỢC VÀ SỰ TIN TƯỞNG

Những nhà quản lý nhận thấy càng dễ dàng sử dụng những đòn bẩy

mà họ bàn luận thì càng sớm giảm bớt tác động “roi da” và đạt được sự phốihợp nếu sự tín nhiệm và mối quan hệ hợp tác chiến lược được xây dựng bêntrong chuỗi cung ứng Chia sẻ thông tin chính xác mà được tín nhiệm bởinhững kết quả từ mỗi bên tham gia trong việc kết hợp tốt đẹp giữa cung vàcầu xuyên suốt chuỗi cung ứng và với một chi phí thấp hơn Một mối quan

hệ càng tốt đẹp thì càng có khuynh hướng làm giảm chi phí giao dịch giữacác bên tham gia trong chuỗi cung ứng Ví dụ, một nhà cung cấp có thể lờ đikết quả dự báo nếu họ tin tưởng các đơn đặt hàng và thông tin dự báo nhận

từ các nhà bán lẻ Tương tự như vậy, các nhà bán lẻ có thể làm lơ kết quảnhận được bằng cách giảm tính toán và kiểm tra nếu họ tin tưởng chất lượng

và việc giao hàng của nhà cung cấp Nhìn chung các bên tham gia trongchuỗi cung ứng có thể lờ đi kết quả trùng lặp dựa trên cơ sở niềm tin dầnđược cải thiện và 1 mối quan hệ tốt đẹp hơn Điều này làm giảm chí phí giaodịch cùng với thông tin được chia sẻ chuẩn xác giúp giảm thiểu được tácđộng “roi da” Wal-Mart và P & G đã nỗ lực xây dựng một mối quan hệ hợptác chiến lược mà hai bên cùng có lợi và giúp làm giảm tác động “roi da”

Những đòn bẫy quản lý có ý nghĩa là giúp 1 chuỗi cung ứng đạt được

sự phối hợp tốt hơn là rơi vào 2 ngã rẻ bế tắc Đòn bẩy theo hướng hànhđộng bao gồm việc chia sẻ thông tin, thay đổi động cơ, cải thiện tay nghề, và

ổn định giá cả Đòn bẩy theo hướng mối quan hệ bao gồm xây dựng quan hệhợp tác và sự tín nhiệm trong chuỗi cung ứng Trong phần tiếp theo chúng ta

sẽ thảo luận đòn bẩy theo mối quan hệ 1 cách chi tiết hơn

17.5 XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ HỢP TÁC VÀ SỰ TÍN NHIỆM TRONG CHUỖI CUNG ỨNG:

Một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng giữa 2 bên tham gia trong 1chuỗi cung ứng bao gồm tính đáng tin cậy giữa 2 bên tham gia, và khả năngcủa mỗi bên tạo được bước nhảy vọt của niềm tin Sự tín nhiệm bao gồmlòng tin mà mỗi bên tham gia có quan tâm đến phúc lợi của người khác và sẽ

không hành động nếu như không xem xét ảnh hưởng của chúng đối với cácbên tham gia khác Sự hợp tác và tín nhiệm trong chuỗi cung ứng giúp cảithiện mối quan hệ hợp tác vì những lý do sau:

1 Khi các bên tham gia tin tưởng lẫn nhau, họ có thể thực hiệnnhiều mục tiêu của các bên tham gia khác hơn là việc xem xét khi đưa ra cácquyết định

2 Những đòn bẩy quản lý theo hướng hành động giúp đạt được sựphối hợp trở nên dễ dàng hơn để thực thi nó Chia sẽ thông tin tự nhiên giữacác bên tham gia mà tin tưởng lẫn nhau Tương tự như vậy, cải thiện taynghề sẽ dễ dàng hơn để thực hiện và nguyên tắc phối hợp giá thích hợp dễdàng hơn để thiết kế nếu cả 2 bên tham gia đều đang hướng đến vì lợi íchchung

3 Sự gia tăng kết quả sản xuất trong chuỗi cung ứng, hoặc bằngcách loại bỏ công việc trùng lặp, hoặc phân bổ công việc cho bên thích hợp

Ví dụ, nhà sản xuất nhận nguyên liệu từ nhà cung ứng mà không cần kiểmtra nó nếu nhà cung ứng chia sẻ đồ thị quá trình kiểm soát Một ví dụ khác

có thể là một tình huống mà trong đó nhà phân phối viện trợ chiến lược hoãncảu nhà sản xuất bằng cách thực hiện yêu cầu của khách hàng ngay trướcthời điểm bán hàng

4 Một chia sẻ lớn hơn về kết quả doanh số bán hàng chi tiết vàthông tin sản xuất Việc chia sẻ này cho phép chuỗi cung ứng phối hợp sảnxuất và quyết định phân phối Do đó, chuỗi cung ứng có khả năng kết hợpcung và cầu tốt hơn, kết quả là sự phối hợp sẽ tốt hơn

Bảng 17-2: So sánh của các nhà bán lẻ theo cấp bậc tin tưởng phạm vi

so sánh

Tintưởngthấp

TintưởngcaoViệc phát triển nguồn cung

thay thế của đại lí bán lẻ

Sự cam kết với nhà sản xuất

của đại lí bán lẻ