Những bước chính trong việc thiết kế quan hệ đối tác chuỗi cung
ứng hiệu quả như sau:
1. Đánh giá giá trị của mối quan hệ.
2. Xác định vai trò hoạt động và quyền quyết định cho mỗi bên 3. Tạo hợp đồng có hiệu quả.
4. Thiết kế cơ chế giải quyết xung đột hiệu quả.
Đánh giá giá trị của các mối quan hệ Bước đầu tiên trong việc thiết kế một mối quan hệ dây chuyền cung cấp là xác định rõ lợi ích lẫn nhau rằng mối quan hệ cung cấp.
Trong hầu hết các chuỗi cung ứng,mỗi thành viên của công ty mang đến cho các kỹ năng riêng biệt, trong đó là cần thiết để cung cấp một đơn đặt hàng. Ví dụ, một nhà sản xuất sản xuất sản phẩm,một tàu sân bay vận chuyển giữa các giai đoạn, và một nhà bán lẻ làm cho sản phẩm có sẵn cho khách hàng cuối cùng. Bước tiếp theo là xác định các tiêu chíđược sử dụng để đánh giá mối quan hệ cũng như đóng góp của mỗi bên. Một tiêu chí chung là sự gia tăng trong tổng lợi nhuận như là một kết quả của mối quan hệ.Vốn chủ sở hữu, định nghĩa ở đây là "xử lý công bằng" nên là một tiêu chí quan trọngkhi đánh giá và thiết kế một mối quan hệ. Vốn chủ sở hữu các biện pháp công bằng của việc phân chia tổng số lợi nhuận giữa các bên liên quan. Các giai đoạn của chuỗi cung ứng không có khả năng làm việc sử dụng đòn bẩyquản lý khác nhau để đạt được phối hợp, trừ khi họ tin rằng sự gia tăng lợi nhuậnsẽ được chia sẻ một cách công bằng. Ví dụ, khi các nhà cung cấp làm việc cứng để giảm thời gian dẫn bổ sung, chuỗi cung cấp lợi ích vì giảm hàng tồn kho an toàn tạicác nhà sản xuất và bán lẻ. Nhà cung cấp không có khả năng để đưa vào nỗ lựcnếu các nhà sản xuất và nhà bán lẻ không sẵn sàng chia sẻ sự gia tăng lợi nhuận với họ.
các nhà sản xuất và nhà bán lẻ không sẵn sàng chia sẻ sự gia tăng lợi nhuận với họ. Như vậy, một mối quan hệ chuỗi cung ứng có khả năng phát triển bền vững chỉ khi nó làm tăng tổng lợi nhuận và phần tăng thêm này được chia sẻ một cách công bằng giữa các bên liên quan.
Bước tiếp theo là làm rõ sự đóng góp của mỗi bên cũng như những lợi ích sẽ trao cho mỗi bên. Ví dụ, nếu một nhà sản xuất và phân phối trì hoãn
việc thực hiện với nhau, điều quan trọng là để làm rõ vai trò của mỗi bên trong việc trì hoãn thực hiện, giá trị của chiến lược này đối với chuỗi cung ứng, và phần lợi nhuận tăng lên được chia sẻ giữa các bên như thế nào. Cơ chế linh hoạt được thiết kế cho phép các bên giám sát mối quan hệ một cách tuần tự và điều chỉnh cả sự đóng góp cũng như việc phân bổ kết quả lợi nhuận. Ví dụ, Diamler Chrysler đã thương lượng một mức độ cải thiện mỗi năm với từng nhà cung cấp. Tuy nhiên, nó không chỉ định các khu vực mà trong đó cải thiện phải đạt được. Sự linh hoạt này cho phép các nhà cung cấp có thể xác định các khu vực có sự cải thiện tối đa có thể với sự nỗ lực tối thiểu và tạo ra một tình huống thắng-thắng cho cả hai bên.
Xác định vai trò thực hiện và quyền quyết định đối với mỗi bên Khi xác
định vai trò thực hiện và quyền quyết định cho các bên khác nhau trong mối quan hệ chuỗi cung, các nhà quản lý phải xem xét hậu quả của sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các bên. Một nguồn gốc xung đột có thể phát sinh nếu các trách nhiệm được chia theo một cách mà làm cho một bên phụ thuộc nhiều hơn vào bên kia. Trong nhiều mối quan hệ với đối tác, một sự phân chia trách nhiệm không hiệu quả chỉ đơn giản vì không bên nào sẵn sàng chấp nhận bên kia có lợi thế cao hơn dựa trên các trách nhiệm được phân chia. Kết quả phân chia trách nhiệm phụ thuộc lẫn nhau tuần tự nếu các hoạt động của một bên đi trước bên kia. Theo truyền thống, mối quan hệ chuỗi cung đã tuần tự, với một giai đoạn hoàn thành tất cả các nhiệm vụ và sau đó bàn giao cho giai đoạn tiếp theo.Trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, các bên đến với nhau , trao đổi thông tin và các đầu vào theo cả hai hướng. P & G và Wal-Mart đang cố gắng để tạo ra mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau thông qua những dự báo mang tính hợp tác và các nhóm
bổ sung. Các nhóm bao gồm những thành viên đến từ cả Wal-Mart và P & G. Wal-Mart đem lại những thông tin về nhu cầu và P & G đem lại thông tin về năng lực đáp ứng. Các nhóm sau đó quyết định về chính sách sản xuất và sự bổ sung này là tốt nhất cho chuỗi cung ứng. Sự phụ thuộc lẫn nhau đòi hỏi một nỗ lực đáng kể để quản lý và có thể tăng chi phí giao dịch nếu không được quản lý đúng cách. Tuy nhiên, sự phụ thuộc lẫn nhau có nhiều khả năng dẫn đến quyết định tối đa hóa lợi nhuận của chuỗi cung ứng bởi vì tất cả quyết định thực hiện đều phải xem xét đến các mục tiêu của cả hai bên. Như vậy, sự phụ thuộc lẫn nhau lớn hơn trong việc phân bổ vai trò hoạt động và quyền quyết định sẽ làm tăng cơ hội của một mối quan hệ hiệu quả, như thể hiện trong hình 17-4. Những nhà quản lý phải đảm bảo rằng các nhiệm vụ được yêu cầu của mỗi bên đóng góp cho một thành công liên quan đến việc bàn giao các sản phẩm từ bên này đến bên khác cũng phải được xác định rõ ràng. Hãy xem xét mối quan hệ giữa Dell, Sony, và Airborne. Dell nhận được các đơn đặt hàng máy tính mà nó lắp ráp và màn hình mà Sony sản xuất. Airborne sẽ chọn các máy tính từ kho Dell ở Texas và màn hình từ kho hàng Sony ở Mexico. Sau đó nó kết hợp cả hai và sẽ gửi hàng kết hợp này cho khách hàng. Để một đơn đặt hàng đúng thời gian, tất cả ba bên phải phối hợp và hoàn thành nhiệm vụ của họ. Để đạt được sự hợp tác, các nhà quản lý cũng phải đưa ra một số cơ chế, chẳng hạn như các hệ thống thông tin phù hợp, giúp theo dõi chính xác tất cả những trục trặc trong chuỗi.
Tạo lập hợp đồng hiệu quả Những nhà quản lý có thể giúp thúc đẩy sự
tin tưởng bằng cách tạo ra các hợp đồng khuyến khích đàm phán khi có vấn đề ngoài kế hoạch phát sinh. Hợp đồng có hiệu quả nhất cho công tác
quản trị khi thông tin hoàn toàn có sẵn và mọi tình huống trong tương lai có thể được tính toán.
Hình 17.4: Hiệu quả của sự phụ thuộc lẫn nhau trong các mối quan hệ chuỗi cung ứng Ca o Sự phụ thuộc của tổ chức Thấp
Thấp Sự phụ thuộc của đối tác Cao
Nguồn: Trích từ N. Kumar, "Sức mạnh của sự tin cậy trong mối quan hệ nhà sản xuất-nhà bán lẻ, "Harvard Business Review (tháng 12 năm 1996): 92-106.
Trên thực tế , không thể chắc chắn trong tương lai có thể lập một hợp đồng bao gồm tất cả các tình huống. Vì vậy, điều quan trọng là các nhà cung cấp và nhà bán lẻ cần phát triển một mối quan hệ cho phép sự tin tưởng để bù đắp cho những khoảng trống trong hợp đồng.
Các thành viên có quan hệ mạnh mẽ
Mức độ cao nhất của sự phụ thuộc lẫn nhau
Mối quan hệ hiệu quả
Mức độ thấp của sự phụ thuộc lẫn nhau
Tổ chức có quan hệ mạnh mẽ
Mối quan hệ thường phát triển lúc ban đầu giữa các cá nhân được giao nhiệm vụ từ mỗi bên. Theo thời gian, những hiểu biết và cam kết không chính thức giữa các cá nhân có xu hướng được chính thức hóa khi hợp đồng mới được lập. Khi tạo lập mối quan hệ đối tác và hợp đồng ban đầu, nó phải được hiểu rằng những hiểu biết không chính thức sẽ hình thành bên cạnh nhau và những điều này sẽ góp phần làm nên sự phát triển hợp đồng chính thức theo thời gian. Vì vậy, hợp đồng phát triển theo thời gian có thể hiệu quả hơn nhiều so với hợp đồng được xác định hoàn toàn vào lúc đầu của quan hệ đối tác. Về lâu dài, hợp đồng chỉ có thể đóng vai trò một phần trong việc duy trì mối quan hệ đối tác trong chuỗi cung ứng hiệu quả. Một ví dụ là mối quan hệ giữa Caterpillar và các đại lý của nó, trong đó kể cả đại lý hoặc Caterpillar đều có thể chấm dứt thỏa thuận mà không có nguyên nhân với thông báo trong vòng 90 ngày. Rõ ràng không phải chỉ một mình hợp đồng có thể giữ mối quan hệ hiệu quả. Một sự kết hợp giữa hợp đồng, vì lợi ích chung của mối quan hệ, cùng với sự tin tưởng sẽ bù đắp cho những khoảng trống trong hợp đồng,là nguyên nhân của mối quan hệ chuỗi cung ứng hiệu quả.
Thiết lập cơ chế Xung đột- Giải quyết hiệu quả
Hiệu quả của cơ chế Xung đột- Giải quyết có thể tăng cường đáng kể bất kỳ mối quan hệ chuỗi cung ứng nào. Các xung đột đang bị ràng buộc có thể phát sinh trong bất kì mối quan hệ nào. Một sự giải quyết không thỏa đáng là nguyên nhân làm cho mối quan hệ đối tác xấu đi, trong khi sự giải quyết thỏa đáng tăng cường mối quan hệ đối tác. Một cơ chế giải quyết xung đột tốt nên cung cấp cho các bên cơ hội để giao tiếp và làm việc thông qua sự khác biệt của họ, trong quá trình xây dựng sự tin tưởng lớn
hơn. Một sự chỉ rõ chính thức ban đầu của các quy tắc và hướng dẫn cho thủ tục tài chính và giao dịch công nghệ có thể giúp xây dựng lòng tin giữa các đối tác.
Các điểm đặc biệt quy định và hướng dẫn này tạo điều kiện cho việc chia sẻ thông tin giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng. Việc chia sẻ thông tin theo thời gian giúp di chuyển các mối quan hệ từ tin tưởng dựa trên việc ngăn chặn đến sự tin tưởng dựa trên quá trình. Một khi lòng tin là dựa trên quá trình được xây dựng giữa các bên, nó sẽ tạo điều kiện giải quyết xung đột. Để tạo điều kiện thuận lợi cho thông tin liên lạc, các cuộc họp thường xuyên được tổ chức giữa các nhà quản lý và nhân viên được giao nhiệm vụ trong mối quan hệ đối tác. Các cuộc họp này cho phép các vấn đề được nêu ra và thảo luận trước khi chúng biến thành xung đột lớn. Họ cũng cung cấp một cơ sở để giải quyết ở một mức độ cao hơn, cách giải quyết sẽ không diễn ra ở cấp độ thấp hơn. Một mục tiêu quan trọng của các cuộc họp và các cơ chế giải quyết xung đột chính thức khác là để đảm bảo rằng tranh chấp về các vấn đề tài chính hoặc kĩ thuật không biến thành cuộc cãi vã giữa các cá nhân. Khi thiết lập các cơ chế Xung đột -Giải quyết, điều quan trọng là phải phù hợp với bối cảnh củahợp đồng. Tại Hoa Kỳ, các bên đôi khi cảm thấy thoải mái khi xem lại hợp đồng chi tiết để giải quyết tranh chấp. Sự giúp đỡ của Toà án hoặc trung gian cũng có thể để tìm cách giải thích hợp đồng. Vì vậy, hợp đồng chi tiết có thể khá hiệu quả tại Hoa Kỳ. Ở châu Á, ngược lại, cơ chế Xung đột- Giải quyết liên quan đến Tòa án không thật sự hiệu quả. Các bên được thoải mái hơn nhiều khi đàm phán cách giải quyết mọi xung đột với nhau một cách trực tiếp. Hợp đồng linh hoạt như vậy cho phép đàm phán có hiệu quả trong việc xây dựng lòng tin trong bối cảnh đó.