chiến lược đại dương xanh với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại việt nam

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TIỂU LUẬN: Bạn hiểu thế nào về chiến lược đại dương xanh? Theo bạn trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có nên xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh không? Cho ví dụ và chứng minh. Giảng viên: Tiến sĩ VÕ THỊ THU HỒNG Lớp: MBA - 06 Họ và tên: Nguyễn Xuân Long Mã SV: 610265Q TP. Hồ Chí Minh, tháng 5/2012 MỤC LỤC Trang DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT LỜI GIỚI THIỆU Chương I: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 1.1 Chiến lược đại dương xanh – Từ lý thuyết đến thực tiễn 1.2 Đại dương xanh là gì? 1.3 Tác động của việc hình thành các đại dương xanh 1.4 Tính cấp thiết của việc tạo nên các đại dương xanh 1.5 Quan điểm tái thiết về chiến lược 1.6 Các mô hình và công cụ phân tích 1.6.1 Mô hình bốn hành động 1.6.2 Bản đồ bốn hành động 1.6.3 Ba đặc điểm của chiến lược tốt 1.6.4 Đọc các đường cong giá trị 1.7 Kết luận Chương II: THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM TRONG NỀN KINH TẾ HIỆN NAY 2.1 PHÂN TÍCH KHÁI QUÁT NỀN KINH TẾ 2.1.1 Triển vọng kinh tế thế giới 2.1.2 Những nhân tố tác động đến kinh tế Việt Nam năm 2012 2.1.2.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến tăng trưởng 2.1.2.2 Lạm phát 2.1.2.3 Cán cân thanh toán và tỷ giá 2.1.3 Dự báo kinh tế Việt Nam năm 2012 2.2 DN vừa và nhỏ với nền kinh tế hiện nay 2.2.1. Tiêu chí xác định 2.2.2 Đặc điểm và vai trò của DNV&N 2.2.2.1 Đặc điểm 2.2.2.2 Vai trò 2.2.3. Tầm quan trọng của DNV&N của Việt Nam 2.2.4 Thực trạng DNV&N hiện nay Chương III: ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 3.1 Bài học kinh nghiệm 3.2 Đề xuất khả năng thực hiện 3.2.1 Chương trình trách nhiệm xã hội 3.2.2 Tìm kiếm thị trường tiềm năng 3.2.3 Thời điểm tái đổi mới 3.2.4 Kinh tế thị trường chân chính theo triết lý đạo Phật TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 1. CPI Chỉ số giá tiêu dùng Consumer Price Index 2. CSTK Chính sách tài khóa 3. CSTT Chính sách tiền tệ 4. CSR Chương trình trách nhiệm xã hội Corporate Social Responsibility 5. DNV&N DN vừa và nhỏ 6. EU Liên minh châu Âu European Union 7. FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài Foreign Direct Investment 8. FII Đầu tư gián tiếp nước ngoài Foreign Indirect Investmen 9. GDP Tổng sản phẩm quốc nội Gross Domestic Product 10. IMF Qũy tiền tệ quốc tế International Monetary Fund 11. NHTW Ngân hàng Trung ương 12. VND Việt Nam đồng 13. UBGSTCQG Ủy ban giám sát tài chính quốc gia LỜI GIỚI THIỆU Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao. Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh. Tuy nhiên, ngày nay đa phần các Đại dương xanh chưa được xác định trên bản đồ. Việc hoạch định chiến lược trong nhiều năm qua tập trung nhiều hơn vào các chiến lược Đại đương đỏ với nền tảng là cạnh tranh. Kết quả là, người ta hiểu khá rõ về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt: từ phân tích cấu trúc kinh té cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn một vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt khóa hoặc tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh. Do đó, vấn đề nhận được được nhiều sự quan tâm của các nhà hoạch định chiến lược ngày nay là hiểu thấu đáo và áp dụng linh hoạt chiến lược Đại dương xanh được coi là khá "mới mẻ" này. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có nhiều biến động, nền kinh tế Việt Nam cũng đang đối mặt với nhiều khó khăn, đặc biệt đối với các DNV&N, để nhận biết sâu sắc và vận dụng hiệu quả chiến lược vào quá trình hoạt động kinh doanh, nhà hoạch định chiến lược cần tìm hiểu và làm rõ các đặc điểm cơ bản của chiến lược Đại dương xanh để xác định thời điểm nào để tái đổi mới giá trị - điều chỉnh chiến lược "Đại dương xanh" cho DN của mình để có thể giành lấy kết quả tốt nhất. CHƯƠNG I: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 1.1 Chiến lược đại dương xanh – Từ lý thuyết đến thực tiễn Ngày nay, khó có thể nói đến chiến lược mà không đề cập đến ngôn ngữ cạnh tranh: chiến lược, tiêu chuẩn, xây dựng lợi thế cạnh tranh và đánh bại sự cạnh tranh. Để tồn tại trên thị trường, các nhà chiến lược tập trung xây dựng các lợi thế cạnh tranh thông qua việc đánh giá những gì các đối thủ cạnh tranh thực hiện và phấn đấu làm tốt hơn. Ở đây, việc nắm được thị phần lớn hơn thường được xem như một trò chơi với tổng bằng không, trong đó sự tăng trưởng của một công ty đạt được là dựa vào sự thua lỗ của công ty khác. Vì vậy, sự cạnh tranh vẫn duy trì tính thay đổi của chiến lược với sự tập trung phân chia không gian thị trường ngành hiện tại. Không mấy ngạc nhiên khi kết quả cho thấy một sự hiểu biết khá tốt về cách thức cạnh tranh khéo léo trong các thị trường hiện hữu, từ việc phân tích cơ cấu kinh tế cơ bản củ ngành hiện tại đến việc chọn lựa vị trí chiến lược với chi phí thấp hay chiến lược khác biệt hay chiến lược tập trung. Các công cụ và mô hình phân tích từ năm nhân tố tác động cho đến chuỗi giá trị tập trung vào vấn đề cạnh tranh trong nền tảng của chiến lược. Cạnh tranh thì quan trọng nhưng bằng việc tập trung vào các chiến lược cạnh tranh, các công ty và các học giả đã bỏ qua một khía cạnh rất quan trọng – rất có lợi của chiến lược. Điều này không liên quan đến cạnh tranh, thậm chí triệt tiêu cạnh tranh bằng cách tạo ra một không gian thị trường mới, nơi mà không có các đối thủ cạnh tranh – đó là “đại dương xanh”. 1.2 Đại dương xanh là gì? Hãy tưởng tượng toàn bộ thị trường gồm hai loại đại dương là đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ thể hiện ở tất cả các ngành đang tồn tại hay được hiểu là không gian thị trường được biết đến. Trong khi đó, đại dương xanh biểu thị tất cả các ngành không tồn tại ngày nay hay không gian thị trường chưa được biết đến. Trong đại dương đỏ, biên giới ngành được xác định, chấp nhận và các quy luật cạnh tranh của trò chơi cũng được biết. Ở đây, các công ty cố gắng vượt qua đối thủ để nắm giữ thị phần lớn hơn. Sự tập trung chính của chiến lược trong suốt nhiều năm qua là các chiến lược đại dương đỏ dựa vào sự cạnh tranh. Khi không gian thị trường của đại dương đỏ trở nên đông đúc thì triển vọng lợi nhuận và tăng trưởng giảm đi. Sản phẩm trở thành hàng hóa và chính sự cạnh tranh gay gắt đã chuyển đại dương đỏ trở nên “đẫm máu” hơn. Ngược lại, đại dương xanh được xác định bởi không gian thị trường chưa khai thác nên việc tạo nên nhu cầu và cơ hội cho sự tăng trưởng lợi nhuận cao. Dù đại dương xanh được tạo nên ngoài các biên giới ngành còn hầu hết được tạo nên trong đại dương đỏ bằng việc mở rộng biên giới ngành hiện tại. Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh không liên quan bởi các quy tắc của trò chơi đang trong quá trình thiết lập. Thuật ngữ “đại dương xanh” được dùng để diễn tả tiềm năng không gian thị trường rộng lớn hơn mà nó thì mênh mông, sâu rộng, và chưa được khám phá. Luôn là quan trọng để chèo lái thành công trong đại dương đỏ bằng cách vượt qua cả các đổi thủ và là thực tế của vòng đời kinh doanh. Tuy nhiên, với việc cung vượt cầu trong ngày càng nhiều ngành thì việc cạnh tranh giành thị phần là khá cần thiết nhưng sẽ không đủ để duy trì thành tích cao. Các công ty cần phải vượt qua sự cạnh tranh trong các ngành hiện hữu. Để đạt lợi nhuận và các cơ hội tăng trưởng mới, họ cũng cần phải tạo nên các đại dương xanh. 1.3 Tác động của việc hình thành các đại dương xanh Theo nghiên cứu của ông W. Chan Kim, Renée Mauborgne đăng trên tạp chí California Management Revuew về các khởi động kinh doanh tại 108 công ty, 86% các khởi động là mở rộng kinh doanh, nghĩa là sự cải thiện lợi nhuận đối với các dịch vụ ngành hiện hữu trong phạm vi đại dương đỏ, trong đó chỉ 14% nhắm vào việc tạo ra các thị trường mới hay các đại dương xanh. Khi việc mở rộng kinh doanh trong các đại dương đỏ chiếm 62% tổng doanh thu nhưng chỉ mang lại 39% tổng lợi nhuận. Ngược lại, 14% được đầu tư cho việc tạo các đại dương xanh chiếm 38% doanh thu và đem lại đến 61% tổng lợi nhuận. Các khởi động kinh doanh bao gồm tổng đầu tư dành cho việc tạo nên đại dương đỏ và đại dương xanh (bất kể doanh thu sau cùng và kết quả lợi nhuận như thế nào, kể cả thất bại), các lợi ích hoạt động của việc tạo các đại dương xanh thì khá rõ ràng. Biểu đồ 1.1:Kết quả lợi nhuận và tăng trưởng của việc hình thành các đại dương xanh 1.4 Tính cấp thiết của việc tạo nên các đại dương xanh Có nhiều tác lực dẫn đến sự gia tăng tính cấp thiết phải tạo ra các đại dương xanh như cải tiến công nghệ tăng nhanh đã cải thiện đáng kể năng suất ngành, cho phép các nhà cung cấp không ngừng sản xuất ra các dòng sản phẩm và dịch vụ và xu hướng toàn cầu hóa. Khi các rào cản thương mại giữa các quốc gia và khu vực được tháo dỡ và thông tin về sản phẩm và dịch vụ thường xuyên luôn được cập nhật trên toàn cầu thì các thị trường bỏ ngõ và vấn đề độc quyền sẽ dần biến mất. Trong lúc cung tăng khi cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt thì không có dấu hiệu rõ ràng về sự tăng cầu trên thế giới khi dân số ngày càng giảm tại nhiều thị trường phát triển. Nghiên cứu về ngành công nghiệp với các nhãn hàng lớn ở Mỹ đã khẳng định xu hướng gia tăng hàng hóa hóa sản phẩm và dịch vụ, cuộc chiến về giá và sự co hẹp lợi nhuận biên. Với hạng mục sản phẩm và dịch vụ lớn, các nhãn hàng nhìn chung đang trở nên quen thuộc hơn, khách hàng có xu hướng lựa dựa trên giá cả và không còn khăng khăng chọn bột giặt Tide như trước đây nữa và cũng sẽ không chỉ sử dụng kem đánh răng Colgate khi xuất hiện kem Crest và ngược lại. Trong các ngành công nghiệp quá chen chúc, khác biệt hóa nhãn hiệu trở nên khó khăn hơn cả trong giai đoạn kinh tế tăng trưởng và suy thoái. Những điều này cho thấy môi trường kinh doanh mà cách tiếp cận chiến lược và quản lí được sinh ra đang dần biến mất. Khi mà các đại dương đỏ ngày càng đỏ, nhà quản lí cần quan tâm đến các đại dương xanh hơn là những mối quan tâm hiện tại. Vấn đề là làm thế nào để thành công trong các đại dương xanh. Làm thế nào các công ty tối đa hóa các cơ hội một cách hệ thống đồng thời tối thiểu hóa các rủi ro của việc tạo nên các đại dương xanh? Chiến lược sẽ luôn liên quan đến cơ hội và rủi ro dù là dẫn đầu trong một đại dương đỏ hay xanh. Hiện tại, có quá nhiều các công cụ và mô hình phân tích đã thành công trong các đại dương đỏ. Trong khi các chuyên viên nhận được các khích lệ dũng cảm kinh doanh để học từ thất bại, để tìm kiếm các cuộc cách mạng, có thể là các ý tưởng đột phá vẫn không thay thế được các phân tích để chèo lái thành công trong vùng nước xanh. 1.5 Quan điểm tái thiết về chiến lược Các đặc điểm chung trong việc hình thành các đại dương xanh trái ngược hẳn với các công ty đang sử dụng các quy tắc truyền thống, các nhà sáng lập của các đại dương xanh chưa bao giờ sử dụng cạnh tranh làm tiêu chuẩn của họ. Họ khiến chúng trở nên tách biệt bằng cách tạo nsự biến đổi giá trị cho cả người mua và chính công ty. Trong khi chiến lược đại dương đỏ dựa vào cạnh tranh giả định rằng có các điều kiện cơ cấu của một ngành và công ty buộc phải cạnh tranh trong phạm vi đó, chiến lược đại dương xanh dựa vào quan điểm không có các biên giới thị trường và cơ cấu ngành và có thể được tái lập bởi các hoạt động và niềm tin của các công ty trong ngành, gọi là quan điểm tái thiết. Trong đại dương đỏ, sự khác biệt gây tốn kém bởi các công ty cạnh tranh với cùng một quy tắc thực hành tốt nhất và tạo nên giá trị lớn hơn đối với các khách hàng ở mức chi phí cao hơn hay tạo nên giá trị hợp lí ở mức chi phí thấp hơn. Nói cách khác, chiến lược bản chất là một sự lựa chọn giữa sự khác biệt và chi phí thấp. Tuy nhiên, trong thế giới tái thiết thì mục đích chiến lược là tạo nên các quy tắc mới của trò chơi bằng cách phá vỡ giá trị hiện tại/cân bằng chi phí và bằng cách ấy tạo nên đại dương xanh. Nhìn nhận rằng các biên giới thị trường và cơ cấu tồn tại chỉ trong suy nghĩ của các giám đốc, các nhà hoạt động mang quan điểm tái thiết không để cho các cơ cấu thị trường hiện hữu giới hạn tư duy của mình. Đối với họ, ở đó cầu nhiều hơn, phần lớn chưa được khai thác. Vấn đề nan giải là làm thế nào để tạo ra nó và điều này đòi hỏi một sự thay đổi chú ý từ cung sang cầu, từ tập trung vào cạnh tranh sang tập trung vào việc để cạnh tranh lại sau. Nó liên quan đến việc xem xét một cách hệ thống các biên giới hiện hữu của cạnh tranh và sắp xếp lại trật tự của các yếu tô hiện hữu trong các thị trường khác nhau để tái thiết lại chúng trong không gian thị trường mới, mà ở đó một cấp độ như cầu mới được thiết lập. Theo quan điểm tái thiết, thực chất ít có bất kì ngành nào là hấp dẫn hay không hấp dẫn bởi vì mức độ hấp dần của ngành có thể thay đổi thông qua các nổ lực tái thiết tận tâm của các công ty. Bởi vì cơ cấu thị trường thay đổi trong quy trình tái thiết nên các quy tắc của trò chơi cũng thay đổi theo. Cạnh tranh trong sân chơi cũ vì vậy trở nên không thích hợp nữa. Bằng việc khuyến khích cầu của nền kinh tế, chiến lược đại dương xanh mở rộng các thị trường hiện tại và tạo ra các thị trường mới. Sự hình thành các đại dương xanh là việc điều chỉnh chi phí giảm xuống, đồng thời làm tăng giá trị cho người mua. Đây là cách để đạt được sự biến đổi nhanh về giá trị cho cả công ty và cho các khách hàng. Bởi vì giá trị khách hàng gồm tính hữu dụng và giá cả mà công ty mang lại cho khách hàng và bởi vì giá trị cho công ty được tạo ra từ giá cả và cơ cấu chi phí, nên chiến lược đại dương xanh đạt được chỉ khi cả hệ thống giá trị hữu dụng, giá cả và các hoạt động chi phí được phối hợp đồng bộ. Đó là cách tiếp cận toàn bộ hệ thống nhằm tạo nên một chiến lược dài hạn đối với sự hình thành các đại dương xanh. Chiến lược đại dương xanh kết hợp các hoạt động chung và hoạt động chức năng của một công ty. Với ý nghĩa này, chiến lược đại dương xanh còn hơn cả sự đổi mới, nó liên quan tới toàn bộ hệ thống và tất cả các hoạt động của một công ty. 1.6 Các mô hình và công cụ phân tích Với cố gắng thiết lập nên chiến lược đại dương xanh một cách hệ thống và mang tính khả thi như việc cạnh tranh trong các đại dương đỏ ở không gian thị trường đã biết, nghiên cứu các công ty trên phạm vi toàn cầu và phát triển các phương pháp thực hành để khảo sát các đại dương xanh. Sau đó, áp dụng và kiểm tra các công cụ và mô hình này bằng cách làm việc với các công ty đang theo đuổi các đại dương xanh, làm giàu và cải tiến chúng trong quy trình với cố gắng chuyển hóa từ lý thuyết tái thiết sang ứng dụng thực tiễn. Mỹ là nước đứng thứ ba thế giới về tổng tiêu thụ rượu toàn cầu và là ngành cạnh tranh khá gay gắt. Rượu California thống trị thị trường nội địa và chiếm 2/3 doanh số rượu ở Mỹ. Các loại rượu này cạnh tranh trực tiếp với các loại rượu nhập khẩu từ Pháp, Ý và Tây Ban Nha và rượu New World từ các nước như Chile, Úc, và Argentina khi các nước này không ngừng tăng cường xâm nhập vào thị trường rượu Mỹ. Với nguồn cung cấp sản lượng rượu gia tăng từ các bang Oregon, Washington và New York cùng các vườn trồng nho chuyên nghiệp mới ở California. Tuy nhiên, nên tảng người tiêu dùng Mỹ thực chất vẫn trì trệ và không thay đổi. Mỹ vẫn chỉ dừng lại ở vị trí thứ 33 thế giới về sản lượng tiêu thụ rượu trên đầu người. Cạnh tranh khắc nghiệt là động lực để củng cố ngành liên tục. Tám công ty hàng đầu sản xuất hơn 75% rượu trên nước Mỹ và khoảng 1600 nhà máy rượu khác sản xuất 25% phần còn lại. Đồng thời cũng có sự củng cố các nhà bán lẻ và nhà phân phối trên khắp nước Mỹ, điều này làm tăng năng lực mặc cả khi mà có quá nhiều nhà sản xuất rượu như thế. Các cuộc chiến diễn ra trong không gian bán lẻ và phân phối. Áp lực giảm giá rượu xuất hiện. Tóm lại, ngành rượu ở Mỹ đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, gánh nặng áp lực giá cả, sự gia tăng năng lực mặc cả ở các kênh phân phối và bán lẻ, và nhu cầu không thay đổi mặc dù có sự lựa chọn áp đảo. Theo tư duy chiến lược truyền thống thì ngành này sẽ khó mà hấp dẫn được. Đối với các nhà chiến lược, vấn đề quan trọng đặt ra là làm thế nào để thoát khỏi đại dương đỏ tràn ngập cạnh tranh nhằm tạo ra đại dương không có cạnh tranh? Làm thế nào khai phá và nắm bắt một đại dương xanh của không gian thị trường không cạnh tranh? 1.6.1 Bức tranh chiến lược Bức tranh chiến lược vừa là một phân tích, vừa là mô hình hành động đối với việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh thuyết phục. Trước tiên, nó nắm bắt tình trạng hiện tại của sân chơi trên không gian thị trường được biết đến. Điều này cho phép bạn hiểu nơi nào hiện đang có cạnh tranh; các ngành đang cạnh tranh dựa trên các yếu tố nào trên sản phẩm, dịch vụ và phân phối và khách hàng nhận được gì từ những chào hàng cạnh tranh hiện tại trên thị trường. Biểu đồ 1.2 mô tả tất cả các thông tin dưới dạng hình vẽ. Trục hàng ngang biểu thị các yếu tố mà ngành đang cạnh tranh và đầu tư vào. Trong trường hợp ngành rượu Mỹ thì có 7 yếu tố cơ bản: - Giá mỗi chai rượu; - Hình ảnh cao cấp và tao nhã trong đóng gói, bao gồm các nhãn hiệu thể hiện các huân chương đạt được trong ngành rượu và việc sử dụng thuật ngữ chế biến nho bí truyền để nhấn mạnh tính nghệ thuật và khoa học của việc sản xuất rượu; - Tiếp thị tăng cường: để tăng nhận thức tiêu dùng trong một thị trường chen chúc và để khuyến khích các nhà phân phối và nhà bán lẻ mang lại sự nổi bật cho một cửa hàng rượu đặc biệt; - Định tuổi chất lượng rượu; - Uy tín vườn nho của một loại rượu và di sản của nó (vì vậy cũng chính là các danh hiệu của vùng đất và lâu đài và các tham chiếu đến niên đại lịch sử hình thành); - Sự phức tạp và tinh tế của hương vị rượu, bao gồm những thứ như chiết tannin và ủ rượu; và - Nhiều loại rượu với nhiều loại nho khá nhau và các sở thích tiêu dùng khác nhau từ Chardonnay đến Merlot, v.v. Biểu đồ 1.2: Bức tranh chiến lược của ngành rượu Mỹ cuối những năm 1990 Những yếu tố này được xem là chìa khóa để quảng bá rượu như một loại thức uống độc đáo cho những người sành rượu, trang trọng nhân những dịp đặc biệt. Đó là cơ cấu cơ bản của ngành rượu Mỹ từ khía cạnh thị trường. Trục thẳng đứng của bức tranh chiến lược biểu thị mức độ chào hàng mà người mua nhận được qua tất cả các yếu tố cạnh tranh then chốt này. Một chỉ số cao nghĩa là một công ty chào hàng nhiều hơn, do vậy đầu tư nhiều hơn vào yếu tố đó. Trường hợp về giá, một chỉ số cao cho thấy một mức giá cao. Chúng ta hiện có thể đánh dấu chào hàng hiện tại của các nhà máy sản xuất rượu qua tất cả các yếu tố để hiểu về lịch sử chiến lược hay các đường cong giá trị của các nhà máy. Đường cong giá trị, một bộ phận cơ bản của bức tranh chiến lược, là một mô tả bằng hình vẽ về hoạt động có liên quan đến các yếu tố cạnh tranh của ngành. Dù hơn 1.600 nhà máy sản xuất rượu tồn tại trong ngành công nghiệp rượu Mỹ nhưng từ quan điểm của người mua thì có sự chuyển đổi lớn trong các đường cong giá trị. Dù có quá nhiều đối thủ cạnh tranh thì khi các loại rượu cao cấp được đánh dấu trên bức tranh chiến lược, chúng ta nhận thấy rằng từ quan điểm thị trường, tất cả chúng thực chất có chung lịch sử chiến lược. Chúng có một mức giá cao và thể hiện chào hàng ở mức độ cao qua các yếu tố cạnh tranh then chốt. Lịch sử chiến lược của chúng là đi theo chiến lược khác biệt hóa kinh điển. Tuy nhiên, từ quan điểm thị trường, chúng lại khác nhau theo cùng một cách thức. Mặt khác, các loại rượu không đắt tiền cũng có lịch sử chiến lược mà bản chất giống nhau. Giá của chúng thấp, cũng như chào hàng của chúng qua các yếu tố cạnh tranh then chốt. Chúng dành cho các công ty hoạt động với chi phí thấp kinh điển. Hơn nữa, các đường cong giá trị của các loại rượu cao cấp và bình dân có chung hình thái cơ bản. Các chiến lược của hai nhóm chiến lược gần như song hành, nhưng ở những thái độ chào hàng khác nhau. Để công ty có thể tăng trưởng mạnh và có lợi nhuận trước các điều kiện ngành này sẽ không hiệu quả khi lấy các đối thủ cạnh tranh để làm tiêu chuẩn, mà hãy cố gắng vượt qua họ bằng cách chào hàng nhiều hơn tí nữa đối với một số ít đối tượng [...]... định yếu tố nào cần loại trừ, giảm thiểu, tăng cường và sáng tạo để xây dựng nên đường cong giá trị khác nhau Khi đường cong giá trị của một công ty chạy ngoằn ngoèo, cho thấy công ty không có một chiến lược chặt chẽ Chiến lược của công ty có thể dựa trên các chiến lược nhỏ độc lập Mỗi chiến lược nhỏ này có thể có ý nghĩa và duy trì hoạt động khi doanh và mọi người bận rộn để thực hiện chúng nhưng tổng... xuất khẩu 2.2 DN vừa và nhỏ với nền kinh tế hiện nay 2.2.1 Tiêu chí xác định DN vừa và nhỏ (DNV&N) chắc chắn có liên quan đến qui mô của các DN Về điểm này, tiêu chí phân loại các DN theo quy mô nhỏ và vừa của các chuyên gia và của các nước khác nhau cũng rất khác nhau Theo một học giả, tiêu chí phân loại cần phải dựa vào số lao động trong DN: DN nhỏ có số lao động dưới 100 người, DN vừa có số lao động... thay vào đó xem xét các lựa chọn thay đổi Mục đích lịch sử chiến lược của yellow tail là một loại rượu đơn giản và dễ dàng thưởng thức mỗi ngày Khi được thể hiện qua một đường cong giá trị, một chiến lược đại dương xanh hiệu quả có 3 đặc điểm bổ sung sự tập trung, sự khác biệt và mục đích hấp dẫn Không có những đặc điểm này, chiến lược của một công ty sẽ có thể bị làm hỏng, không khác biệt hóa và khó... NĂNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 3.1 Bài học kinh nghiệm Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, còn có rất nhiều cơ hội phát triển hứa hẹn đem lại lợi nhuận cao Đơn cử, trong bối cảnh cuộc cạnh tranh tại thị trường trong nước ngày càng khốc liệt, thị trường Lào hay Campuchia đang được nhiều DN Việt Nam hướng đến Hai thị trường láng giềng này của Việt Nam có tốc độ... mòn còn khó hơn DN cần coi trọng việc đầu tư vào đội ngũ quản lí chủ chốt và xây dựng văn hóa DN với những nét riêng để cải tạo đủ sức mạnh tập thể trong việc thay đổi tư duy kinh doanh của DN 3.2.3 Thời điểm tái đổi mới Tuy nhiên, một thực tế rõ ràng trong kinh doanh là: phần lớn các chiến lược đại dương xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt chước Lúc đó đại dương xanh dần bị nhuốm đỏ bởi sự cạnh tranh của... cho một chiến lược đại dương xanh tốt thì công ty này đang đi đúng đường Ba tiêu chuẩn này đóng vai trò như một sự kiểm chứng đầu tiên tính khả thi thương mại của các ý tưởng đại dương xanh Mặt khác, khi đường cong giá trị của một công ty thiếu sự tập trung, cơ cấu chi phí sẽ có khuynh hướng cao lên và mô hình kinh doanh trở nên phức tạp trong quá trình thực thi Khi thiếu sự khác biệt, chiến lược của... đến mức nào rồi 1.7 Kết luận Các mô hình và công cụ được giới thiệu ở đây là các phân tích cần thiết có thể được áp dụng, cho phép các công ty phá vỡ cạnh tranh và khai phá các đại dương xanh với không gian thị trường không cạnh tranh Vũ trụ thị trường chưa bao giờ là bất biến; hơn nữa, các đại dương xanh thì liên tục được tạo ra theo thời gian Tập trung vào đại dương đỏ vì vậy chính là chấp nhận các... phải chịu áp lực không nhỏ từ 4 đối thủ đáng gờm này Tuy vậy, tiềm năng của "đại dương xanh" là cơ hội lớn để các DN khai phá và phát triển lên tầm cao mới Café Trung Nguyên là một bài học cho việc tạo ta một đại dương xanh trong lĩnh vực phân phối café và xây dựng thương hiệu Họ đã thực hiện 4 bước như bất kỳ một nhà DN nào trong khuôn khổ kế hoạch hành động tạo ra đại dương xanh của mình là: Giảm... thị trường giới hạn và phải đánh bại đối thủ để thành công, và từ chối thế mạnh đặc biệt của thế giới kinh doanh: khả năng tạo ra không gian thị trường mới mà không có cạnh tranh CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM TRONG NỀN KINH TẾ HIỆN NAY 2.1 PHÂN TÍCH KHÁI QUÁT NỀN KINH TẾ 2.1.1 Triển vọng kinh tế thế giới Kinh tế thế giới năm 2011 đối mặt với nhiều khó khăn và tiềm ẩn nhiều rủi... ngành hàng cạnh tranh nhỏ hẹp của mình mà nhìn rộng ra tất cả “những lựa chọn thay thế” của người tiêu dùng, các DN có nhiều cơ hội phát hiện những khoảng thị trường tiềm năng Các đại gia nước ngoài” có thế mạnh về quy mô và kinh nghiệm, do vậy cần tranh thủ “lấy tốc độ thắng quy mô, và lấy sáng tạo thắng kinh nghiệm” Tuy nhiên, chiến lược Đại dương xanh không chỉ đơn thuần là chiến lược của marketing . THIỆU Chương I: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 1.1 Chiến lược đại dương xanh – Từ lý thuyết đến thực tiễn 1.2 Đại dương xanh là gì? 1.3 Tác động của việc hình thành các đại dương xanh 1.4 Tính. dài hạn đối với sự hình thành các đại dương xanh. Chiến lược đại dương xanh kết hợp các hoạt động chung và hoạt động chức năng của một công ty. Với ý nghĩa này, chiến lược đại dương xanh còn. đại dương xanh . 1.2 Đại dương xanh là gì? Hãy tưởng tượng toàn bộ thị trường gồm hai loại đại dương là đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ thể hiện ở tất cả các ngành đang tồn tại hay