chiến lược đại dương xanh với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại việt nam

Không mấy ngạc nhiên khi kết quả cho thấy một sự hiểu biết khá tốt về cách thức cạnh tranh khéo léo trong các thị trường hiện hữu, từ việc phân tích cơ cấu kinh tế cơ bản củ ngành hiện t

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM

ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TIỂU LUẬN:

Bạn hiểu thế nào về chiến lược đại dương xanh?

Theo bạn trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có nên xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh không? Cho ví dụ và chứng minh.

Giảng viên: Tiến sĩ VÕ THỊ THU HỒNG

Lớp: MBA - 06

Họ và tên: Nguyễn Xuân Long

Mã SV: 610265Q

TP Hồ Chí Minh, tháng 5/2012

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI GIỚI THIỆU

Chương I: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

1.1 Chiến lược đại dương xanh – Từ lý thuyết đến thực tiễn

1.2 Đại dương xanh là gì?

1.3 Tác động của việc hình thành các đại dương xanh

1.4 Tính cấp thiết của việc tạo nên các đại dương xanh

1.5 Quan điểm tái thiết về chiến lược

1.6 Các mô hình và công cụ phân tích

1.6.1 Mô hình bốn hành động

1.6.2 Bản đồ bốn hành động

1.6.3 Ba đặc điểm của chiến lược tốt

1.6.4 Đọc các đường cong giá trị

1.7 Kết luận

Chương II: THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM TRONG NỀN KINH TẾ HIỆN NAY

2.1 PHÂN TÍCH KHÁI QUÁT NỀN KINH TẾ

2.1.1 Triển vọng kinh tế thế giới

2.1.2 Những nhân tố tác động đến kinh tế Việt Nam năm 2012

2.1.2.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến tăng trưởng

2.1.2.2 Lạm phát

2.1.2.3 Cán cân thanh toán và tỷ giá

2.1.3 Dự báo kinh tế Việt Nam năm 2012

2.2 DN vừa và nhỏ với nền kinh tế hiện nay

2.2.1 Tiêu chí xác định

2.2.2 Đặc điểm và vai trò của DNV&N

2.2.2.1 Đặc điểm

2.2.2.2 Vai trò

2.2.3 Tầm quan trọng của DNV&N của Việt Nam

2.2.4 Thực trạng DNV&N hiện nay

Chương III: ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

3.1 Bài học kinh nghiệm

3.2 Đề xuất khả năng thực hiện

3.2.1 Chương trình trách nhiệm xã hội

3.2.2 Tìm kiếm thị trường tiềm năng

3.2.3 Thời điểm tái đổi mới

3.2.4 Kinh tế thị trường chân chính theo triết lý đạo Phật

TÀI LIỆU THAM KHẢO

6 EU Liên minh châu Âu European Union

7 FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài Foreign Direct Investment

8 FII Đầu tư gián tiếp nước ngoài Foreign Indirect Investmen

9 GDP Tổng sản phẩm quốc nội Gross Domestic Product

10 IMF Qũy tiền tệ quốc tế International Monetary Fund

11 NHTW Ngân hàng Trung ương

12 VND Việt Nam đồng

13 UBGSTCQG Ủy ban giám sát tài chính quốc gia

LỜI GIỚI THIỆU

Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh

Tuy nhiên, ngày nay đa phần các Đại dương xanh chưa được xác định trên bản

đồ Việc hoạch định chiến lược trong nhiều năm qua tập trung nhiều hơn vào các chiến lược Đại đương đỏ với nền tảng là cạnh tranh Kết quả là, người ta hiểu khá rõ

về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt: từ phân tích cấu trúc kinh té cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn một vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt khóa hoặc tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh Do đó, vấn đề nhận được được nhiều sự quan tâm của các nhà hoạch định chiến lược ngày nay là hiểu thấu đáo và áp dụng linh hoạt chiến lược Đại dương xanh được coi là khá "mới mẻ" này

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có nhiều biến động, nền kinh tế Việt Nam cũng đang đối mặt với nhiều khó khăn, đặc biệt đối với các DNV&N, để nhận biết sâu sắc và vận dụng hiệu quả chiến lược vào quá trình hoạt động kinh doanh, nhà hoạch định chiến lược cần tìm hiểu và làm rõ các đặc điểm cơ bản của chiến lược Đại dương xanh để xác định thời điểm nào để tái đổi mới giá trị - điều chỉnh chiến lược

"Đại dương xanh" cho DN của mình để có thể giành lấy kết quả tốt nhất

CHƯƠNG I: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

1.1 Chiến lược đại dương xanh – Từ lý thuyết đến thực tiễn

Ngày nay, khó có thể nói đến chiến lược mà không đề cập đến ngôn ngữ cạnh tranh: chiến lược, tiêu chuẩn, xây dựng lợi thế cạnh tranh và đánh bại sự cạnh tranh

Để tồn tại trên thị trường, các nhà chiến lược tập trung xây dựng các lợi thế cạnh tranh thông qua việc đánh giá những gì các đối thủ cạnh tranh thực hiện và phấn đấu làm tốt hơn Ở đây, việc nắm được thị phần lớn hơn thường được xem như một trò chơi với tổng bằng không, trong đó sự tăng trưởng của một công ty đạt được là dựa vào sự thua

lỗ của công ty khác Vì vậy, sự cạnh tranh vẫn duy trì tính thay đổi của chiến lược với

sự tập trung phân chia không gian thị trường ngành hiện tại

Không mấy ngạc nhiên khi kết quả cho thấy một sự hiểu biết khá tốt về cách thức cạnh tranh khéo léo trong các thị trường hiện hữu, từ việc phân tích cơ cấu kinh

tế cơ bản củ ngành hiện tại đến việc chọn lựa vị trí chiến lược với chi phí thấp hay chiến lược khác biệt hay chiến lược tập trung Các công cụ và mô hình phân tích từ năm nhân tố tác động cho đến chuỗi giá trị tập trung vào vấn đề cạnh tranh trong nền tảng của chiến lược

Cạnh tranh thì quan trọng nhưng bằng việc tập trung vào các chiến lược cạnh tranh, các công ty và các học giả đã bỏ qua một khía cạnh rất quan trọng – rất có lợi của chiến lược Điều này không liên quan đến cạnh tranh, thậm chí triệt tiêu cạnh tranh bằng cách tạo ra một không gian thị trường mới, nơi mà không có các đối thủ cạnh tranh – đó là “đại dương xanh”

1.2 Đại dương xanh là gì?

Hãy tưởng tượng toàn bộ thị trường gồm hai loại đại dương là đại dương đỏ và đại dương xanh Đại dương đỏ thể hiện ở tất cả các ngành đang tồn tại hay được hiểu

là không gian thị trường được biết đến Trong khi đó, đại dương xanh biểu thị tất cả các ngành không tồn tại ngày nay hay không gian thị trường chưa được biết đến

Trong đại dương đỏ, biên giới ngành được xác định, chấp nhận và các quy luật cạnh tranh của trò chơi cũng được biết Ở đây, các công ty cố gắng vượt qua đối thủ

để nắm giữ thị phần lớn hơn Sự tập trung chính của chiến lược trong suốt nhiều năm qua là các chiến lược đại dương đỏ dựa vào sự cạnh tranh Khi không gian thị trường của đại dương đỏ trở nên đông đúc thì triển vọng lợi nhuận và tăng trưởng giảm đi Sản phẩm trở thành hàng hóa và chính sự cạnh tranh gay gắt đã chuyển đại dương đỏ trở nên “đẫm máu” hơn

Ngược lại, đại dương xanh được xác định bởi không gian thị trường chưa khai thác nên việc tạo nên nhu cầu và cơ hội cho sự tăng trưởng lợi nhuận cao Dù đại dương xanh được tạo nên ngoài các biên giới ngành còn hầu hết được tạo nên trong đại dương đỏ bằng việc mở rộng biên giới ngành hiện tại Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh không liên quan bởi các quy tắc của trò chơi đang trong quá trình thiết lập Thuật ngữ “đại dương xanh” được dùng để diễn tả tiềm năng không gian thị trường rộng lớn hơn mà nó thì mênh mông, sâu rộng, và chưa được khám phá

Luôn là quan trọng để chèo lái thành công trong đại dương đỏ bằng cách vượt qua cả các đổi thủ và là thực tế của vòng đời kinh doanh Tuy nhiên, với việc cung vượt cầu trong ngày càng nhiều ngành thì việc cạnh tranh giành thị phần là khá cần thiết nhưng sẽ không đủ để duy trì thành tích cao Các công ty cần phải vượt qua sự cạnh tranh trong các ngành hiện hữu Để đạt lợi nhuận và các cơ hội tăng trưởng mới,

họ cũng cần phải tạo nên các đại dương xanh

1.3 Tác động của việc hình thành các đại dương xanh

Theo nghiên cứu của ông W Chan Kim, Renée Mauborgne đăng trên tạp chí California Management Revuew về các khởi động kinh doanh tại 108 công ty, 86% các khởi động là mở rộng kinh doanh, nghĩa là sự cải thiện lợi nhuận đối với các dịch

vụ ngành hiện hữu trong phạm vi đại dương đỏ, trong đó chỉ 14% nhắm vào việc tạo

ra các thị trường mới hay các đại dương xanh

Khi việc mở rộng kinh doanh trong các đại dương đỏ chiếm 62% tổng doanh thu nhưng chỉ mang lại 39% tổng lợi nhuận Ngược lại, 14% được đầu tư cho việc tạo các đại dương xanh chiếm 38% doanh thu và đem lại đến 61% tổng lợi nhuận Các khởi động kinh doanh bao gồm tổng đầu tư dành cho việc tạo nên đại dương đỏ và đại dương xanh (bất kể doanh thu sau cùng và kết quả lợi nhuận như thế nào, kể cả thất bại), các lợi ích hoạt động của việc tạo các đại dương xanh thì khá rõ ràng

Biểu đồ 1.1:Kết quả lợi nhuận và tăng trưởng của việc hình thành các đại dương xanh

1.4 Tính cấp thiết của việc tạo nên các đại dương xanh

Có nhiều tác lực dẫn đến sự gia tăng tính cấp thiết phải tạo ra các đại dương xanh như cải tiến công nghệ tăng nhanh đã cải thiện đáng kể năng suất ngành, cho phép các nhà cung cấp không ngừng sản xuất ra các dòng sản phẩm và dịch vụ và xu hướng toàn cầu hóa Khi các rào cản thương mại giữa các quốc gia và khu vực được tháo dỡ và thông tin về sản phẩm và dịch vụ thường xuyên luôn được cập nhật trên toàn cầu thì các thị trường bỏ ngõ và vấn đề độc quyền sẽ dần biến mất Trong lúc

cung tăng khi cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt thì không có dấu hiệu rõ ràng về

sự tăng cầu trên thế giới khi dân số ngày càng giảm tại nhiều thị trường phát triển

Nghiên cứu về ngành công nghiệp với các nhãn hàng lớn ở Mỹ đã khẳng định

xu hướng gia tăng hàng hóa hóa sản phẩm và dịch vụ, cuộc chiến về giá và sự co hẹp lợi nhuận biên Với hạng mục sản phẩm và dịch vụ lớn, các nhãn hàng nhìn chung đang trở nên quen thuộc hơn, khách hàng có xu hướng lựa dựa trên giá cả và không còn khăng khăng chọn bột giặt Tide như trước đây nữa và cũng sẽ không chỉ sử dụng kem đánh răng Colgate khi xuất hiện kem Crest và ngược lại Trong các ngành công nghiệp quá chen chúc, khác biệt hóa nhãn hiệu trở nên khó khăn hơn cả trong giai đoạn kinh tế tăng trưởng và suy thoái

Những điều này cho thấy môi trường kinh doanh mà cách tiếp cận chiến lược

và quản lí được sinh ra đang dần biến mất Khi mà các đại dương đỏ ngày càng đỏ, nhà quản lí cần quan tâm đến các đại dương xanh hơn là những mối quan tâm hiện tại

Vấn đề là làm thế nào để thành công trong các đại dương xanh Làm thế nào các công ty tối đa hóa các cơ hội một cách hệ thống đồng thời tối thiểu hóa các rủi ro của việc tạo nên các đại dương xanh? Chiến lược sẽ luôn liên quan đến cơ hội và rủi

ro dù là dẫn đầu trong một đại dương đỏ hay xanh Hiện tại, có quá nhiều các công cụ

và mô hình phân tích đã thành công trong các đại dương đỏ Trong khi các chuyên viên nhận được các khích lệ dũng cảm kinh doanh để học từ thất bại, để tìm kiếm các cuộc cách mạng, có thể là các ý tưởng đột phá vẫn không thay thế được các phân tích

để chèo lái thành công trong vùng nước xanh

1.5 Quan điểm tái thiết về chiến lược

Các đặc điểm chung trong việc hình thành các đại dương xanh trái ngược hẳn với các công ty đang sử dụng các quy tắc truyền thống, các nhà sáng lập của các đại dương xanh chưa bao giờ sử dụng cạnh tranh làm tiêu chuẩn của họ Họ khiến chúng trở nên tách biệt bằng cách tạo nsự biến đổi giá trị cho cả người mua và chính công ty

Trong khi chiến lược đại dương đỏ dựa vào cạnh tranh giả định rằng có các điều kiện cơ cấu của một ngành và công ty buộc phải cạnh tranh trong phạm vi đó, chiến lược đại dương xanh dựa vào quan điểm không có các biên giới thị trường và cơ cấu ngành và có thể được tái lập bởi các hoạt động và niềm tin của các công ty trong ngành, gọi là quan điểm tái thiết Trong đại dương đỏ, sự khác biệt gây tốn kém bởi các công ty cạnh tranh với cùng một quy tắc thực hành tốt nhất và tạo nên giá trị lớn hơn đối với các khách hàng ở mức chi phí cao hơn hay tạo nên giá trị hợp lí ở mức chi phí thấp hơn

Nói cách khác, chiến lược bản chất là một sự lựa chọn giữa sự khác biệt và chi phí thấp Tuy nhiên, trong thế giới tái thiết thì mục đích chiến lược là tạo nên các quy tắc mới của trò chơi bằng cách phá vỡ giá trị hiện tại/cân bằng chi phí và bằng cách ấy tạo nên đại dương xanh

Nhìn nhận rằng các biên giới thị trường và cơ cấu tồn tại chỉ trong suy nghĩ của các giám đốc, các nhà hoạt động mang quan điểm tái thiết không để cho các cơ cấu thị

trường hiện hữu giới hạn tư duy của mình Đối với họ, ở đó cầu nhiều hơn, phần lớn chưa được khai thác Vấn đề nan giải là làm thế nào để tạo ra nó và điều này đòi hỏi một sự thay đổi chú ý từ cung sang cầu, từ tập trung vào cạnh tranh sang tập trung vào việc để cạnh tranh lại sau Nó liên quan đến việc xem xét một cách hệ thống các biên giới hiện hữu của cạnh tranh và sắp xếp lại trật tự của các yếu tô hiện hữu trong các thị trường khác nhau để tái thiết lại chúng trong không gian thị trường mới, mà ở đó một cấp độ như cầu mới được thiết lập.

Theo quan điểm tái thiết, thực chất ít có bất kì ngành nào là hấp dẫn hay không hấp dẫn bởi vì mức độ hấp dần của ngành có thể thay đổi thông qua các nổ lực tái thiết tận tâm của các công ty Bởi vì cơ cấu thị trường thay đổi trong quy trình tái thiết nên các quy tắc của trò chơi cũng thay đổi theo Cạnh tranh trong sân chơi cũ vì vậy trở nên không thích hợp nữa Bằng việc khuyến khích cầu của nền kinh tế, chiến lược đại dương xanh mở rộng các thị trường hiện tại và tạo ra các thị trường mới

Sự hình thành các đại dương xanh là việc điều chỉnh chi phí giảm xuống, đồng thời làm tăng giá trị cho người mua Đây là cách để đạt được sự biến đổi nhanh về giá trị cho cả công ty và cho các khách hàng Bởi vì giá trị khách hàng gồm tính hữu dụng

và giá cả mà công ty mang lại cho khách hàng và bởi vì giá trị cho công ty được tạo ra

từ giá cả và cơ cấu chi phí, nên chiến lược đại dương xanh đạt được chỉ khi cả hệ thống giá trị hữu dụng, giá cả và các hoạt động chi phí được phối hợp đồng bộ Đó là cách tiếp cận toàn bộ hệ thống nhằm tạo nên một chiến lược dài hạn đối với sự hình thành các đại dương xanh Chiến lược đại dương xanh kết hợp các hoạt động chung và hoạt động chức năng của một công ty Với ý nghĩa này, chiến lược đại dương xanh

còn hơn cả sự đổi mới, nó liên quan tới toàn bộ hệ thống và tất cả các hoạt động của

một công ty

1.6 Các mô hình và công cụ phân tích

Với cố gắng thiết lập nên chiến lược đại dương xanh một cách hệ thống và mang tính khả thi như việc cạnh tranh trong các đại dương đỏ ở không gian thị trường

đã biết, nghiên cứu các công ty trên phạm vi toàn cầu và phát triển các phương pháp thực hành để khảo sát các đại dương xanh Sau đó, áp dụng và kiểm tra các công cụ

và mô hình này bằng cách làm việc với các công ty đang theo đuổi các đại dương xanh, làm giàu và cải tiến chúng trong quy trình với cố gắng chuyển hóa từ lý thuyết tái thiết sang ứng dụng thực tiễn

Mỹ là nước đứng thứ ba thế giới về tổng tiêu thụ rượu toàn cầu và là ngành cạnh tranh khá gay gắt Rượu California thống trị thị trường nội địa và chiếm 2/3 doanh số rượu ở Mỹ Các loại rượu này cạnh tranh trực tiếp với các loại rượu nhập khẩu từ Pháp, Ý và Tây Ban Nha và rượu New World từ các nước như Chile, Úc, và Argentina khi các nước này không ngừng tăng cường xâm nhập vào thị trường rượu

Mỹ Với nguồn cung cấp sản lượng rượu gia tăng từ các bang Oregon, Washington và New York cùng các vườn trồng nho chuyên nghiệp mới ở California Tuy nhiên, nên

tảng người tiêu dùng Mỹ thực chất vẫn trì trệ và không thay đổi Mỹ vẫn chỉ dừng lại

ở vị trí thứ 33 thế giới về sản lượng tiêu thụ rượu trên đầu người

Cạnh tranh khắc nghiệt là động lực để củng cố ngành liên tục Tám công ty hàng đầu sản xuất hơn 75% rượu trên nước Mỹ và khoảng 1600 nhà máy rượu khác sản xuất 25% phần còn lại Đồng thời cũng có sự củng cố các nhà bán lẻ và nhà phân phối trên khắp nước Mỹ, điều này làm tăng năng lực mặc cả khi mà có quá nhiều nhà sản xuất rượu như thế Các cuộc chiến diễn ra trong không gian bán lẻ và phân phối

Áp lực giảm giá rượu xuất hiện

Tóm lại, ngành rượu ở Mỹ đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, gánh nặng áp lực giá cả, sự gia tăng năng lực mặc cả ở các kênh phân phối và bán lẻ, và nhu cầu không thay đổi mặc dù có sự lựa chọn áp đảo Theo tư duy chiến lược truyền thống thì ngành này sẽ khó mà hấp dẫn được Đối với các nhà chiến lược, vấn đề quan trọng đặt ra là làm thế nào để thoát khỏi đại dương đỏ tràn ngập cạnh tranh nhằm tạo ra đại dương không có cạnh tranh? Làm thế nào khai phá và nắm bắt một đại dương xanh của không gian thị trường không cạnh tranh?

1.6.1 Bức tranh chiến lược

Bức tranh chiến lược vừa là một phân tích, vừa là mô hình hành động đối với việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh thuyết phục Trước tiên, nó nắm bắt tình trạng hiện tại của sân chơi trên không gian thị trường được biết đến Điều này cho phép bạn hiểu nơi nào hiện đang có cạnh tranh; các ngành đang cạnh tranh dựa trên các yếu tố nào trên sản phẩm, dịch vụ và phân phối và khách hàng nhận được gì từ những chào hàng cạnh tranh hiện tại trên thị trường Biểu đồ 1.2 mô tả tất cả các thông tin dưới dạng hình vẽ Trục hàng ngang biểu thị các yếu tố mà ngành đang cạnh tranh và đầu tư vào

Trong trường hợp ngành rượu Mỹ thì có 7 yếu tố cơ bản:

- Giá mỗi chai rượu;

- Hình ảnh cao cấp và tao nhã trong đóng gói, bao gồm các nhãn hiệu thể hiện các huân chương đạt được trong ngành rượu và việc sử dụng thuật ngữ chế biến nho bí truyền để nhấn mạnh tính nghệ thuật và khoa học của việc sản xuất rượu;

- Tiếp thị tăng cường: để tăng nhận thức tiêu dùng trong một thị trường chen chúc và

để khuyến khích các nhà phân phối và nhà bán lẻ mang lại sự nổi bật cho một cửa hàng rượu đặc biệt;

- Định tuổi chất lượng rượu;

- Uy tín vườn nho của một loại rượu và di sản của nó (vì vậy cũng chính là các danh hiệu của vùng đất và lâu đài và các tham chiếu đến niên đại lịch sử hình thành);

- Sự phức tạp và tinh tế của hương vị rượu, bao gồm những thứ như chiết tannin và ủ rượu; và

- Nhiều loại rượu với nhiều loại nho khá nhau và các sở thích tiêu dùng khác nhau từ Chardonnay đến Merlot, v.v

Biểu đồ 1.2: Bức tranh chiến lược của ngành rượu Mỹ cuối những năm 1990

Những yếu tố này được xem là chìa khóa để quảng bá rượu như một loại thức uống độc đáo cho những người sành rượu, trang trọng nhân những dịp đặc biệt

Đó là cơ cấu cơ bản của ngành rượu Mỹ từ khía cạnh thị trường Trục thẳng đứng của bức tranh chiến lược biểu thị mức độ chào hàng mà người mua nhận được qua tất cả các yếu tố cạnh tranh then chốt này Một chỉ số cao nghĩa là một công ty chào hàng nhiều hơn, do vậy đầu tư nhiều hơn vào yếu tố đó Trường hợp về giá, một chỉ số cao cho thấy một mức giá cao Chúng ta hiện có thể đánh dấu chào hàng hiện tại của các nhà máy sản xuất rượu qua tất cả các yếu tố để hiểu về lịch sử chiến lược

hay các đường cong giá trị của các nhà máy Đường cong giá trị, một bộ phận cơ bản

của bức tranh chiến lược, là một mô tả bằng hình vẽ về hoạt động có liên quan đến các yếu tố cạnh tranh của ngành

Dù hơn 1.600 nhà máy sản xuất rượu tồn tại trong ngành công nghiệp rượu Mỹ nhưng từ quan điểm của người mua thì có sự chuyển đổi lớn trong các đường cong giá trị Dù có quá nhiều đối thủ cạnh tranh thì khi các loại rượu cao cấp được đánh dấu trên bức tranh chiến lược, chúng ta nhận thấy rằng từ quan điểm thị trường, tất cả chúng thực chất có chung lịch sử chiến lược Chúng có một mức giá cao và thể hiện chào hàng ở mức độ cao qua các yếu tố cạnh tranh then chốt Lịch sử chiến lược của chúng là đi theo chiến lược khác biệt hóa kinh điển Tuy nhiên, từ quan điểm thị trường, chúng lại khác nhau theo cùng một cách thức Mặt khác, các loại rượu không đắt tiền cũng có lịch sử chiến lược mà bản chất giống nhau Giá của chúng thấp, cũng như chào hàng của chúng qua các yếu tố cạnh tranh then chốt Chúng dành cho các công ty hoạt động với chi phí thấp kinh điển Hơn nữa, các đường cong giá trị của các loại rượu cao cấp và bình dân có chung hình thái cơ bản Các chiến lược của hai nhóm chiến lược gần như song hành, nhưng ở những thái độ chào hàng khác nhau

Để công ty có thể tăng trưởng mạnh và có lợi nhuận trước các điều kiện ngành này sẽ không hiệu quả khi lấy các đối thủ cạnh tranh để làm tiêu chuẩn, mà hãy cố gắng vượt qua họ bằng cách chào hàng nhiều hơn tí nữa đối với một số ít đối tượng

hơn Một chiến lược như thế có thể nâng doanh thu lên nhưng sẽ khó khai phá được không gian thị trường không cạnh tranh Và nghiên cứu mở rộng khách hàng cũng không mở ra con đường đến với các đại dương xanh Nghiên cứu nhận thấy rằng hiếm khi nào các khách hàng hình dung được cách thức tạo nên không gian thị trường không cạnh tranh Sự hiểu biết của họ có khuynh hướng tương tự như “chào hàng nhiều hay ít” vậy Những gì mà khách hàng muốn “nhiều hơn” chính là các đặc điểm sản phẩm và dịch vụ mà ngành hiện đang cung cấp.

Để cơ bản thay đổi bức tranh chiến lược của một ngành, một công ty phải bắt

đầu bằng cách định hướng lại điểm tập trung chiến lược từ các đối thủ cạnh tranh sang các lựa chọn thay đổi, và từ các khách hàng sang không phải là khách hàng của

ngành Để theo đuổi cả giá trị và chi phí, các công ty nên hạn chế lập luận cũ về việc lấy các đối thủ cạnh tranh làm chuẩn trong lĩnh vực hiện hữu và việc lựa chọn giữa sự khác biệt và chi phí Khi một công ty thay đổi tập trung chiến lược từ sự cạnh tranh hiện tại sang các lựa chọn thay đổi và không phải là khách hàng, công ty sẽ hiểu rõ cách xác định lại vấn đề mà ngành đang tập trung vào, và bằng cách ấy hiểu được cách tái thiết các yếu tố giá trị cho người mua nằm ở bên kia các biên giới ngành Ngược lại, lập luận chiến lược truyền thống hướng công ty đưa ra các giải pháp tốt hơn các đối thủ đối với các khó khăn hiện tại xuất hiện trong ngành

Trong tình huống của ngành rượu ở Mỹ, khó khăn ngành tập trung vào chính là làm thế nào sản xuất ra loại rượu tinh tế hơn cho các dịp đặc biệt Hai nhóm chiến lược – rượu cao cấp và rượu không đắt tiền – đều đã cố gắng trả lời tốt hơn câu hỏi này; sự khác biệt duy nhất là rượu cao cấp phấn đấu sản xuất một loại rượu tinh tế hơn trong các dịp đặc biệt cho những ai có thể chi một số tiền đáng kể, trong khi rượu không đắt tiền thì cũng phấn đấu như thế nhưng dành cho những ai có nguồn tài chính

eo hẹp Về bản chất, sự hiểu biết truyền thống khiến các nhà máy sản xuất rượu tập trung vào chuyển tải quá nhiều danh tiếng và chất lượng rượu vào giá cả Việc chuyển tải quá nhiều có nghĩa là việc bổ sung sự đa dạng các loại rượu dựa trên các đặc điểm khẩu vị mà các nhà máy sản xuất rượu chia sẻ và được củng cố bởi hệ thống đánh giá các loại rượu Các nhà sản xuất rượu, các hội đồng đánh giá và các nhà sành rượu đồng tình rằng sự đa dạng – các đặc điểm và tính cách được phân loại phản ánh sự độc đáo của đất đai, mùa màng, kỹ năng của nhà sản xuất rượu trong các quy trình chiết tannin, ủ rượu và định tuổi – cân đối với chất lượng

Tuy nhiên, bằng việc xem xét các lựa chọn thay đổi, Casella Wines, một nhà sản xuất rượu ở Úc, đã xác định lại vấn đề của ngành rượu là: làm thế nào để biến rượu dùng trong lúc vui vẻ, dễ thưởng thức mỗi ngày Tại sao? Khi xem xét mặt cầu của các lựa chọn ngành là bia, rượu mạnh, cocktail có sẵn, chiếm gấp 3 lần doanh thu nước uống có cồn ở Mỹ, Casella Wines đã nhận thấy rằng phần đông người trưởng thành ở Mỹ xem rượu như một thức uống dễ ngán Trong khi con số không phải là khách hàng vượt qua số khách hàng theo tỉ số 3-1, vì vậy ngành mà đã tập trung vào cạnh tranh đã bỏ qua số lượng dân cư này Bằng việc xem xét các lựa chọn ngành và

đối tượng không phải là khách hàng, Casella đã nhận ra rằng đối với phần lớn người

Mỹ thì rượu thật đáng sợ và mang tính hình thức, và sự đa dạng khẩu vị rượu tạo nên các thách thức về mùi vị một người bình thường thậm chí đó là nền tảng mà ngành đã phấn đấu để vượt trội Với sự hiểu biết này, Casella Wines sẵn sàng khám phá ra cách thức tạo lập lại lịch sử chiến lược của ngành rượu ở Mỹ để làm nên một đại dương xanh Để đạt được điều này, công ty đã chuyển sang công cụ phân tích cơ bản thứ hai nằm ở các đại dương xanh: mô hình bốn hành động

1.6.2 Mô hình bốn hành động

Để tái thiết các yếu tố giá trị khách hàng trong việc hình thành đường cong giá trị mới, mô hình bốn hành động (xem Biểu đồ 1.3) đặt ra 4 câu hỏi chính để thử thách lập luận chiến lược ngành và mô hình kinh doanh:

- Câu hỏi đầu tiên buộc một công ty phải xem xét các yếu tố loại trừ mà các công ty trong một ngành đã cạnh tranh lâu nay Thông thường thì các yếu tố này được cho là hiển nhiên thậm chí chúng còn không có giá trị hay có thể bị loại trừ khỏi giá trị Đôi khi có một sự thay đổi cơ bản trong giá trị khách hàng, nhưng các công ty mà tập trung vào việc so sánh với công ty khác thì không hoạt động dựa trên, hay thậm chí là nắm bắt được, sự thay đổi

- Câu hỏi thứ hai buộc một công ty quyết định xem sản phẩm hay dịch vụ có bị thiết

kế quá nhiều để tương thích và đánh bại sự cạnh tranh hay không Ở đây, các công ty quá chiều chuộng khách hàng, tăng cơ cấu chi phí mà không thu được gì

- Câu hỏi thứ ba thúc đẩy một công ty khám phá và loại trừ các thỏa thuận mà một ngành buộc các khách hàng phải cam kết

- Câu hỏi thứ tư giúp một công ty khám phá ra toàn bộ các nguồn giá trị mới dành cho khách hàng và tạo ra nhu cầu mới và thay đổi sự định giá chiến lược của ngành

Biểu đồ 1.3: Mô hình bốn hành động

Bằng việc theo đuổi hai câu hỏi đầu tiên (về việc loại trừ và giảm thiểu), một công ty hiểu rõ hơn cách giảm cơ cấu chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Các giám đốc hiếm khi bắt đầu một cách hệ thống để loại trừ và giảm thiểu đầu tư vào các yếu

tố mà một ngành đang cạnh tranh Kết quả là làm tăng các cơ cấu chi phí và các mô hình kinh doanh phức tạp Hai yếu tố thứ hai, ngược lại, cung cấp cho một công ty sự hiểu biết rõ hơn về cách gia tăng giá trị khách hàng và tạo ra nhu cầu mới Nhìn chung, chúng cho phép một công ty khám phá một cách hệ thống cách thức nó có thể tái thiết các yếu tố giá trị khách hàng thông qua các ngành lựa chọn khác để mang lại cho khách hàng trải nghiệm hoàn toàn mới, đồng thời duy trì cơ cấu chi phí thấp của mình Đóng vai trò quan trọng đặc biệt là các hành động loại trừ và sáng tạo, nhằm thúc đẩy các công ty tiến xa hơn các tình huống tối đa hóa giá trị với các yếu tố cạnh tranh hiện thời Loại trừ và sáng tạo thúc đẩy các công ty tự thay đổi các yếu tố, vì vậy khiến cho nền tảng cạnh tranh hiện tại không còn thích hợp nữa

Khi một công ty áp dụng mô hình bốn hành động cho bức tranh chiến lược của một ngành, nó sẽ có một cái nhìn mới về những chân lý nhận thức cũ Trong trường hợp ngành rượu ở Mỹ, bằng suy nghĩ về bốn hành động này so với lập luận ngành hiện tại và xem xét các lựa chọn thay đổi và các đối tượng không phải là khách hàng, Casella Wines đã tạo nên “yellow tail”, một loại rượu mà lịch sử chiến lược của nó đã phá vỡ sự cạnh tranh và tạo ra một đại dương xanh Thay vì chào bán loại rượu thông thường, Casella đã tạo nên một loại thức uống phổ thông mà mọi người có thể tiếp cận: những người uống bia, cocktail, và các thức uống khác không phải là rượu Trong thời gian hai năm, thật thú vị là yellow tail xuất hiện như một nhãn hiệu tăng trưởng nhanh nhất trong lịch sử của cả ngành rượu Úc và Mỹ và là loại rượu nhập khẩu số một vào Mỹ, vượt qua các loại rượu của Pháp và Ý Vào tháng 8 năm 2003, nó là loại rượu đỏ số một được đóng trong chai 750ml, bán ở Mỹ, vượt xa các nhãn hiệu California Năm 2004, doanh số yellow tail đạt hơn 11.2 triệu thùng được nhập vào

Mỹ Trong bối cảnh dư thừa rượu trên phạm vi toàn cầu thì yellow tail lại đang chạy đua để duy trì doanh số

Hơn nữa, trong khi các công ty rượu lớn đã phát triển các thương hiệu mạnh suốt nhiều thập kỷ đầu tư cho tiếp thị, thì yellow tail đã vượt qua các đối thủ cạnh tranh lớn mà không hề có bất cứ chiến dịch quảng bá, truyền thông hay quảng cáo tiêu dùng nào Nó không hề lấy mất doanh thu từ các đối thủ cạnh tranh; nó đã phát triển thị trường, thu hút được hơn 6 triệu khách hàng mới Yellow tail đã đưa những người không uống rượu – những khách hàng uống bia, cocktail – gia nhập thị trường rượu Ngoài ra, những người chỉ mới biết uống rượu cũng đã bắt đầu uống rượu thường xuyên hơn Những người uống rượu chai đã tăng lên, và những người uống các loại rượu đắt tiền hơn cũng chuyển xuống uống rượu yellow tail

Biểu đồ 1.4 thể hiện mức độ áp dụng mô hình bốn hành động này đã mang lại

sự phá vỡ cạnh tranh trong ngành rượu Mỹ So sánh bằng đồ họa chiến lược đại dương xanh của yellow tail với hơn 1.600 nhà sản xuất rượu đang cạnh tranh tại

Mỹhư (biểu đồ 1.4), đường cong giá trị của yellow tail đúng tách biệt Casella Wines

đã thực hiện tất cả bốn hành động – loại trừ, giảm thiểu, tăng cường và sáng tạo – để khai phá không gian thị trường không có cạnh tranh đã thay đổi bộ mặt ngành rượu

Mỹ trong khoảng thời gian hai năm

Biểu đồ 1.4: Bức tranh chiến lược (yellow tail)

Bằng việc xem xét các lựa chọn thay đổi bia và cocktail và nghĩ về các đối tượng không phải là khách hàng, Casella Wines đã tạo nên 3 yếu tố mới trong ngành rượu Mỹ - dễ uống, dễ chọn, vui và tình cờ - mà đã loại bỏ hay giảm đi mọi thứ khác Casella Wine đã nhận thấy rằng phần lớn người Mỹ từ chối dùng rượu vì khẩu vị đa dạng của nó thì khá khó để thưởng thức Chẳng hạn, bia và cocktail thì ngọt và dễ uống hơn Do đó, yellow tail là một sự kết hợp hoàn toàn mới của các đặc tính rượu, tạo nên một cấu trúc rượu không phức tạp mà ngay lập tức lôi cuốn khá nhiều người uống thức uống có cồn Loại rượu này thì có vị nhẹ và có thể tiếp cận như cocktail và bia, và có những mùi vị chủ đạo Mùi trái cây nhẹ của loại rượu này cũng giữ cho khẩu vị của người uống tươi mát hơn, cho phép người uống thưởng thức cốc rượu khác mà không phải suy nghĩ gì Kết quả là một loại rượu dễ uống đã không mất nhiều năm để phát triển khả năng thưởng thức

Liên quan đến vị ngọt trái cây này, yellow tail đã làm giảm và loại bỏ đáng kể tất cả các yếu tố mà ngành rượu đã cạnh tranh lâu nay – đó là chiết tannin, ủ rượu, độ phức tạp, và việc định tuổi – để sản xuất nên loại rượu ngon, dù nó là loại rượu cao cấp hay giá rẻ Với việc loại trừ sự cần thiết của việc định tuổi, vốn lưu động cần cho việc định tuổi rượu ở Casella Wines cũng giảm đi, tạo nên chu kì quay vòng vốn nhanh hơn cho loại rượu được sản xuất Ngành công nghiệp rượu đã chỉ trích hương

vị trái cây ngọt của rượu yellow tail, cho rằng nó đã làm giảm đáng kể chất lượng rượu và đang đi ngược lại khả năng thưởng thức đúng các loại nho ngon và cách sản xuất rượu truyền thống Những đánh giá này có thể đúng, nhưng tất cả khách hàng thì lại yêu thích loại rượu này

Các nhà bán lẻ rượu ở Mỹ chào bán nhiều loại rượu khác nhau nhưng với người tiêu dùng lựa chọn thật mệt mỏi và đáng sợ Các chai rượu giống nhau, các

nhãn hiệu phức tạp với các thuật ngữ cách chế biến rượu nho mà chỉ những người sành rượu mới hiểu được và có quá nhiều lựa chọn mà các nhân viên bán hàng ở các quay bán lẻ cũng khó khăn trong việc hiểu và giới thiệu rượu cho các khách hàng tiềm năng Các dòng lựa chọn rượu làm giảm sức chịu đựng và không khích lệ được các khách hàng khiến quy trình lựa chọn khó khăn, làm cho người mua rượu bình thường cảm thấy không yên tâm với lựa chọn của mình.

Yellow tail đã thay đổi tất cả bằng cách tạo nên sự lựa chọn dễ dàng, giảm đáng kể các loại rượu chào bán, chỉ còn lại 2 loại Chardonnay, một loại rượu trắng phổ biến nhất ở Mỹ và rượu đỏ Shiraz Nó đã loại bỏ các thuật ngữ kỹ thuật khó hiểu

và thay vào đó là các nhãn hiệu mới, đơn giản và nổi bật với đặc điểm hình một con kangaroo với các gam màu cam và vàng sáng, rực rỡ, ấn tượng trên nền đen Các thùng rượu yellow tail cũng có màu sáng rực rỡ, với tên được in đậm trên các mặt và phục vụ cho cả hai mục đích là trưng bày bắt mắt và không đáng sợ

Yellow tail đã giúp khách hàng dễ dàng chọn lựa khi biến các nhân viên thành các đại sứ yellow tail bằng cách trang bị cho họ quần áo theo kiểu ngoại ô nước Úc, bao gồm mũ của thổ dân, áo vét vải dầu ở nơi làm việc Các nhân viên bán lẻ được truyền cảm hứng bằng trang phục mang thương hiệu và dùng loại rượu mà chính họ không cảm thấy sợ và các giới thiệu mua yellow tail sẽ tự tuôn trào ra

Ban đầu mức độ đơn giản của việc chào bán chỉ 2 loại rượu thôi – rượu đỏ và trắng – giúp tạo nên mô hình tổ chức kinh doanh hiệu quả hơn của Casella Wine Việc giảm thiểu hàng tồn kho đã tối đa hóa sử dụng hàng tồn kho và tối thiểu hóa đầu tư cho chúng Việc giảm thiểu mức độ đa dạng được thực hiện trên các chai rượu trong thùng Yellow tail đã phá vỡ các quy ước ngành Casella Wines là công ty đầu tiên đặt

cả rượu trắng và đỏ trong cùng một kiểu chai giống nhau, một tập quán đơn giản hơn trong sản xuất và mua sắm và kéo theo cách trình bày rượu đơn giản một cách bất ngờ

Ngành rượu toàn cầu đã tự hào quảng bá rượu như một thức uống tinh lọc với lịch sử và truyền thống lâu đời Thực ra các chiến lược phát triển của các nhà sản xuất rượu lớn ở Mỹ nhắm vào phân khúc thị trường cao cấp với hàng chục triệu tiền đầu tư cho quảng cáo thương hiệu để củng cố hình ảnh này Tuy nhiên, qua việc quan sát các khách hàng dùng rượu và cocktail, yellow tail đã nhận thấy hình ảnh cao cấp này không tác động nhiều đến cộng đồng người mà cho rằng nó thì thật đáng sợ Vì vậy, yellow tail đã phá vỡ truyền thống và tạo nên một đặc tính thể hiện các đặc điểm văn hóa Úc: dũng cảm, dễ chịu, vui vẻ và thích mạo hiểm Khả năng tiếp cận chính là “câu thần chú “Tính chất của vùng đất tuyệt vời nước Úc” Không có hình ảnh giải thưởng truyền thống Các dòng chữ nhỏ in thường của tên yellow tail, đi kèm với các gam màu sáng và chủ thể kangaroo, biểu tượng của nước Úc Loại rượu này hứa hẹn sẽ tăng trưởng nhảy vọt như một con kangaroo ở Úc vậy

Kết quả, yellow tail thu hút lượng khách hàng sử dụng thức uống có cồn Thông qua sự thay đổi giá trị, yellow tail đã tăng giá rượu trên thị trường rượu giá rẻ,

ở mức 6.99 đô la một chai, gấp đôi giá một chai rượu bình dân Từ thời điểm loại rượu này xuất hiện trên các kệ bán lẻ vào tháng 7 năm 2001, doanh thu đã tăng lên khá

nhiều

1.6.3 Bản đồ bốn hành động (loại trừ, giảm thiểu, tăng cường và sáng tạo)

Mô hình này thúc đẩy các công ty thực thi tất cả bốn câu hỏi này để tạo một đường cong giá trị mới bằng cách hướng các công ty lấp đầy mô hình với các hành động loại trừ và giảm thiểu cũng như tăng cường và sáng tạo cũng như mang lại cho công ty bốn lợi ích trực tiếp sau:

- Thúc đẩycông ty theo đuổi sự khác biệt và chi phí thấp để cân bằng giá trị/chi phí

- Tập trung tăng cường và sáng tạo, trên cơ sở đó thay đổi cơ cấu chi phí và thường xuyên xây dựng lại sản phẩm và dịch vụ

- Giám đốc ở bất kỳ cấp độ nào cũng dễ dàng hiểu được tiềm năng to lớn của việc áp dụng mô hình này

- Hướng các công ty xem xét kỹ lưỡng mọi yếu tố mà ngành đang cạnh tranh, khám phá ra những giả định ngầm một cách vô thức trong cạnh tranh

Biểu đồ 1.5: Mô hình bốn hành động cho trường hợp rượu yellow tail

1.6.4 Ba đặc điểm của một chiến lược tốt

Kết quả thay đổi chiến lược là yellow tail đã tạo nên một đường cong giá trị đặc biệt và độc đáo để khám phá ra một đại dương xanh Đường cong giá trị của

yellow tail có sự tập trung; công ty không quảng bá các nỗ lực qua tất cả các yếu tố then chốt của cạnh tranh Hình thái của đường cong giá trị khác với các công ty khác,

kết quả của việc không so sánh với các đối thủ cạnh tranh nhưng thay vào đó xem xét

các lựa chọn thay đổi Mục đích lịch sử chiến lược của yellow tail là một loại rượu

đơn giản và dễ dàng thưởng thức mỗi ngày

Khi được thể hiện qua một đường cong giá trị, một chiến lược đại dương xanh hiệu quả có 3 đặc điểm bổ sung sự tập trung, sự khác biệt và mục đích hấp dẫn Không có những đặc điểm này, chiến lược của một công ty sẽ có thể bị làm hỏng,

không khác biệt hóa và khó để truyền tải và sẽ có một cơ cấu chi phí cao Bốn hành động của việc tạo nên một đường cong giá trị mới nên được hướng dẫn kĩ lưỡng để xây dựng lịch sử chiến lược của một công ty với các đặc điểm này Ba đặc điểm này đóng vai trò như một sự kiểm chứng đầu tiên tính khả thi thương mại của các ý tưởng đại dương xanh Ba tiêu chuẩn này hướng các công ty thực hiện quy trình tái thiết để đạt được sự đột phá về giá trị cả cho khách hàng mà chính công ty.

1.6.5 Đọc các đường cong giá trị

Bức tranh chiến lược tạo điều kiện cho các công ty nhìn thấy tương lai trong hiện tại Để đạt được điều này, các công ty phải hiểu được cách đọc các đường cong giá trị Ẩn trong các đường cong giá trị của một ngành là tài sản tri thức chiến lược trên tình hình hiện tại và tương lai của một DN

Câu hỏi đầu tiên mà đường cong giá trị trả lời là liệu một DN có xứng đáng là người đứng đầu hay không Khi đường cong giá trị của một công ty hay của các đối thủ cạnh tranh đáp ứng 3 tiêu chuẩn định nghĩa cho một chiến lược đại dương xanh tốt thì công ty này đang đi đúng đường Ba tiêu chuẩn này đóng vai trò như một sự kiểm chứng đầu tiên tính khả thi thương mại của các ý tưởng đại dương xanh

Mặt khác, khi đường cong giá trị của một công ty thiếu sự tập trung, cơ cấu chi phí sẽ có khuynh hướng cao lên và mô hình kinh doanh trở nên phức tạp trong quá trình thực thi Khi thiếu sự khác biệt, chiến lược của một công ty lâm vào tình cảnh tương tự mà không có lý do tách biệt với thị trường Khi thiếu mục đích hấp dẫn đối với khách hàng, nó có thể bị kiểm soát nội bộ hay một ví dụ kinh điển về đổi mới, với

lý do đổi mới mà không có tiềm năng thương mại lớn lao nào và thực chất cũng không

có khả năng phát triển nào

Khi đường cong giá trị của một công ty đồng quy với các đối thủ cạnh tranh cho thấy rằng công ty có thể bị đuổi kịp trong đại dương đỏ đầy ắp cạnh tranh Chiến lược rõ ràng hay tiềm ẩn của một công ty có khuynh hướng cố gắng cạnh tranh nhiều hơn trên cơ sở chi phí hay chất lượng

Khi đường cong giá trị của một công ty trên bức tranh chiến lược được thể hiện

để chuyển tải các cập độ cao của tất cả các nhân tố, vấn đề đặt ra là: Liệu thị phần và lợi nhuận của công ty có có phản ánh các khoản đầu tư của chúng hay không? Nếu không, cho thấy rằng công ty này có thể đang cung thừa cho các khách hàng, đề nghị quá nhiều các yếu tố bổ sung giá trị cộng thêm cho các khách hàng Công ty phải quyết định yếu tố nào cần loại trừ, giảm thiểu, tăng cường và sáng tạo để xây dựng nên đường cong giá trị khác nhau

Khi đường cong giá trị của một công ty chạy ngoằn ngoèo, cho thấy công ty không có một chiến lược chặt chẽ Chiến lược của công ty có thể dựa trên các chiến lược nhỏ độc lập Mỗi chiến lược nhỏ này có thể có ý nghĩa và duy trì hoạt động khi doanh và mọi người bận rộn để thực hiện chúng nhưng tổng quan thì ít làm nên sự khác biệt cho công ty đối với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hay mang lại một tầm nhìn