Một cuộc điều tra quy mô được Cục Phát triển DN nhỏ và vừa (Bộ Kế hoạch và Đầu tư) tiến hành với sự tham gia của hơn 63 nghìn DN tại 30 tỉnh thành phía bắc cho thấy, quy mô vốn của các DN còn nhỏ, khả năng cạnh tranh còn yếu.
Gần 50% số DN có mức vốn dưới 1 tỷ đồng; gần 75% số DN có mức vốn dưới 2 tỷ đồng và 90% số DN có mức vốn dưới 5 tỷ đồng. Số liệu thống kê, có tới 55.63% số chủ DN có trình độ học vấn từ trung cấp trở xuống, trong đó 43,3% chủ DN có trình độ học vấn từ sơ cấp và phổ thông các cấp. Cụ thể, số người là tiến sĩ chỉ chiếm 0,66%; thạc sĩ 2,33%; đã tốt nghiệp đại học 37,82%; tốt nghiệp cao đẳng chiếm 3,56%; tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp chiếm 12,33% và 43,3% có trình độ thấp hơn.
Điều đáng chú ý là đa số các chủ DN ngay những người có trình độ học vấn từ cao đẳng và đại học trở lên thì cũng ít người được đào tạo về kiến thức kinh tế và quản trị DN.
Về trình độ sử dụng công nghệ, chỉ có khoảng 8% số DN đạt trình độ công nghệ tiên tiến mà phần lớn là các DN có vốn đầu tư nước ngoài (FDI). DN trong
nước đang sử dụng công nghệ cũ, lạc hậu và khả năng cạnh tranh về công nghệ của các DN phía bắc là rất thấp.
Bên cạnh đó, chỉ tiêu về sử dụng công nghệ thông tin cũng cho thấy, tuy số DN có sử dụng máy vi tính lên đến hơn 60% nhưng chỉ có 11,55% DN có sử dụng mạng nội bộ - LAN, số DN có Website là rất thấp chỉ 2,16%.
Cuộc điều tra cũng chỉ ra một nghịch lý; trong khi trình độ về kỹ thuật công nghệ còn thấp nhưng nhu cầu đào tạo về kỹ thuật và công nghệ của DN có tỷ lệ rất thấp; chỉ 5.65% DN được điều tra có nhu cầu về đào tạo công nghệ.
Số liệu tổng hợp cũng cho thấy một sự khác biệt cơ bản giữa các DN Việt Nam với các DN của các nước khác. Trong khi các DN trên thế giới quan tâm hàng đầu về các thông tin công nghệ và tiến bộ kỹ thuật, thị trường cung cấp và tiêu thụ thì DN Việt Nam lại chủ yếu quan tâm đến các thông tin về cơ chế, chính sách liên quan đến DN, rất ít DN quan tâm đến các thông tin về kỹ thuật và công nghệ.
Qua cuộc điều tra, các DN tiếp tục đề cập tới nhiều khó khăn đã được nhắc đến nhiều lần. Cụ thể 66.95% DN cho biết thường gặp khó khăn về tài chính; 50.62% DN thường gặp khó khăn về mở rộng thị trường; 41.74% DN gặp khó khăn về đất đai và mặt bằng sản xuất; 25.22% DN gặp khó khăn về giảm chi phí sản xuất; 24.23% khó khăn về thiếu các ưu đãi về thuế; 19.47% khó khăn về thiếu thông tin; 17.56% DN khó khăn về đào tạo nguồn nhân lực...
Về khả năng tiếp cận các nguồn vốn của Nhà nước: chỉ có 32,38% số DN cho biết đã tiếp cận được các nguồn vốn của Nhà nước, chủ yếu là DN Nhà nước và DN cổ phần hóa; 35,24% số DN khó tiếp cận và 32,38% số DN không tiếp cận được. Trong khi đó, việc tiếp cận nguồn vốn khác cũng gặp khó khăn chỉ có 48,65% số DN khả năng tiếp cận, 30,43% số DN khó tiếp cận và 20,92% số DN không tiếp cận được.
Bên cạnh đó, việc tham gia các chương trình xúc tiến thương mại của Nhà nước cũng rất khó khăn. Chỉ có 5,2% số DN đã được tham gia; 23,12% số DN khó được tham gia và 71,67% số DN không được tham gia.
Qua cuộc điều tra, DN cũng bày tỏ nhu cầu về đào tạo trong rất nhiều lĩnh vực, trong đó có 33,64% số DN có nhu cầu đào tạo về tài chính, kế toán; 31,62% số DN có nhu cầu đào tạo về quản trị DN; 24,14% có nhu cầu đào tạo về phát triển thị trường; 20,17% số DN có nhu cầu đào tạo về lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh; 12,89% có nhu cầu đào tạo về phát triển sản phẩm mới; 12,89% có nhu cầu đào tạo về kỹ năng đàm phán và ký kết hợp đồng kinh tế; 11,62% có nhu cầu đào tạo về quản lý nguồn nhân lực; 10,85% số DN có nhu cầu đào tạo về ứng dung công nghệ thông tin trong DN...
Rõ ràng là các DN đã nhận thấy nhu cầu rất lớn về đào tạo nhưng chưa được đáp ứng. Đây là vấn đề mà các cơ quan chức năng cần tập trung hỗ trợ; đồng thời cũng là một thị trường đang cần rất nhiều dịch vụ đào đạo chất lượng cao, là cơ hội cho các đại học, các viện nghiên cứu...
CHƯƠNG III:
ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 3.1 Bài học kinh nghiệm
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, còn có rất nhiều cơ hội phát triển hứa hẹn đem lại lợi nhuận cao. Đơn cử, trong bối cảnh cuộc
cạnh tranh tại thị trường trong nước ngày càng khốc liệt, thị trường Lào hay Campuchia đang được nhiều DN Việt Nam hướng đến.
Hai thị trường láng giềng này của Việt Nam có tốc độ phát triển khá nhanh so với các nước khác trong khu vực nhờ vào trữ lượng tài nguyên thiên nhiên dồi dào và tiềm năng phát triển du lịch, dịch vụ. Tại Campuchia, tốc độ tăng GDP khá ổn định: 4,7%/năm, dân số 14,2 triệu người trong khi mức tăng giá tiêu dùng trung bình hàng năm chỉ vào khoảng 5%. Theo Ngân hàng Thế giới, GDP bình quân trên đầu người tại Lào, Campuchia chỉ ở mức tương ứng 706 USD và 805 USD/năm, thấp hơn 35-40% so với GDP bình quân đầu người tại Việt Nam, phản ánh mức sống và chi phí thấp của người dân.
Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) là một trong những tập đoàn tiên phong đầu tư vào thị trường Lào và Campuchia khi sớm nhận ra tiềm năng khoáng sản cũng như nguồn nhân công giá rẻ. Từ mũi nhọn kinh doanh bất động sản, HAGL đã chuyển hướng sang trồng cao su tại hai quốc gia này. Trồng rừng từ năm 2007, dự kiến đến năm 2014 tập đoàn này sẽ sở hữu 100.000 ha rừng cao su. Theo thông tin mới nhất, HAGL đã hoàn thành trồng mới 35.741 ha cao su trong năm 2011 và sẽ tiến hành khai thác mủ cao su tại Lào từ lứa cây đầu tiên vào tháng 7/2012. Đối với khai thác mỏ, HAGL đang tiến hành thủ tục xin cấp giấy phép khai thác tại Lào và Campuchia. Tỷ trọng hai mảng doanh thu sản xuất đã tăng lên, chiếm 41% tổng doanh thu trong năm 2011 so với mức 19% năm trước, thay thế dần mảng bất động sản đang gặp khó. Không chỉ vậy, HAGL dự kiến sẽ đầu tư sang thị trường Myanmar 200 triệu USD để xây dựng khu phức hợp khách sạn, trung tâm thương mại, căn hộ. Liệu đây có phải "đại dương xanh" mới của HAGL, bởi đất nước này vẫn còn khá tách biệt với thế giới: 0,1% dân số sử dụng Internet, không có máy ATM, giá SIM điện thoại di động lên đến 1.000 USD/chiếc?
Đầu tư ra nước ngoài luôn gắn với rủi ro của quốc gia tiếp nhận đầu tư như: ổn định chính trị, kinh tế vĩ mô, hệ thống pháp lý, tài chính. Theo các chuyên gia, một khía cạnh quan trọng phải cân nhắc khi đầu tư ra nước ngoài là sức mạnh của đồng tiền bản địa. Lấy ví dụ, đối với các tập đoàn Nhật Bản, đồng Yên chịu lãi suất thấp gần 0% và tăng giá mạnh so với các ngoại tệ khác như USD, baht Thái, vì vậy, đây chính là điều kiện thuận lợi để mở rộng sản xuất tại Thái Lan, Malaysia, để nắm bắt cơ hội mua tài sản rẻ hơn và chi phí nhân công thấp hơn. Lợi thế của VND kém hơn đồng Yên do lãi suất cao trên 14%/năm và áp lực giảm giá do nhập siêu. Vì vậy, các DN Việt Nam đầu tư ra nước ngoài sẽ phải chịu rủi ro về tỷ giá khi huy động vốn đầu tư bằng USD và chuyển đổi sang tiền bản địa.
Hơn nữa, kinh doanh dịch vụ ở nước ngoài cần sự am hiểu văn hóa địa phương. Ngân hàng ANZ đã rất khôn ngoan khi đặt tên thương hiệu tại Vương quốc Campuchia của mình là ANZ Royal (Hoàng gia), nhằm tăng thêm mức độ tin tưởng và khả năng nhận biết thương hiệu. Tương tự, Viettel thành lập công ty viễn thông 100% vốn nước ngoài tại Lào nhưng không sử dụng thương hiệu quen thuộc mà chọn
cái tên lạ lẫm METfone. Từ MET phát âm trùng với từ "bạn" trong tiếng Khmer, tạo nên sự gần gũi, thân thiện cho khách hàng. Còn tại Lào, do người dân không có thói quen làm việc ngoài giờ hay cuối tuần, không quen tác phong quân đội "quân lệnh như sơn", nên Viettel đã tổ chức lớp đào tạo tiếng Việt và nghiệp vụ cho nhân viên bản địa. Kết quả là các nhân viên này hòa nhập rất tốt với môi trường làm việc và tôn trọng văn hóa công ty mang dấu ấn Viettel.
Một điều đáng nói nữa là cuộc cạnh tranh với các đối thủ ở tầm cỡ quốc tế, có thương hiệu lâu đời, xuất hiện trước. Đối với thị trường ngân hàng tại Campuchia, sự xuất hiện các ông lớn như ANZ, Maybank, Bank of China, Bank of India khiến cho "cuộc chơi" không dễ đoán định. Chỉ tính riêng bốn ngân hàng lớn nhất gồm: ACLEDA Bank, Canadia Bank, Campubank và ANZ Royal đã nắm giữ tới 64% tổng tài sản, 72% tổng dư nợ và 70% tổng tiền gửi trên toàn hệ thống. Sự xuất hiện của các NHTM "sinh sau đẻ muộn" sẽ phải chịu áp lực không nhỏ từ 4 đối thủ đáng gờm này. Tuy vậy, tiềm năng của "đại dương xanh" là cơ hội lớn để các DN khai phá và phát triển lên tầm cao mới.
Café Trung Nguyên là một bài học cho việc tạo ta một đại dương xanh trong lĩnh vực phân phối café và xây dựng thương hiệu. Họ đã thực hiện 4 bước như bất kỳ một nhà DN nào trong khuôn khổ kế hoạch hành động tạo ra đại dương xanh của mình là: Giảm bớt, loại bỏ, hình thành và gia tăng. Ở đây, họ loại bỏ tình trạng sử dụng café cấp thấp pha trộn với bắp hoặc cau khô; giảm bớt việc dùng các loại hương hoặc café cô đặc rao bán tại các điểm bán hóa chất, hình thành một chuỗi các cửa hàng café theo hình thức franchise (nhượng quyền kinh doanh), hình thành một chuẩn mực trong các công thức pha chế, và gia tăng nhu cầu sử dụng café có thương hiệu.
Bài học tương tự đang được áp dụng hiện nay là chuỗi các cửa hàng Phở 24 tại những tỉnh, thành phố lớn trong cả nước khi tìm ra một đại dương xanh mênh mông trong lòng thị trường chen chúc những tiệm phở các loại. Đấy là xây dựng một chuẩn mực về hình thức của quán, về công thức pha chế, về bảo đảm vệ sinh, về cung cách phục vụ. Từ quán phở đầu tiên cách đây gần 2 năm nay đã mở ra thành hơn 80 quán tại Việt Nam và một số quán tại Indonesia và Malaysia. Đó là lý do vì sao Quỹ đầu tư Vina Capital quyết định rót 3 triệu USD vào Công ty Phở 24 để xây dựng chuỗi liên hoàn sản xuất nguyên liệu và phụ gia cho phở, cũng như xây dựng thương hiệu mang tầm quốc tế và khu vực.
3.2 Đề xuất khả năng thực hiện
3.2.1 Chương trình trách nhiệm xã hội
Lợi ích cạnh tranh có thể được hiểu là lợi ích được tạo ra từ việc làm một điều gì đó khác với các đối thủ cạnh tranh để tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt hoặc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự nhưng với giá cả thấp hơn.
Các lợi ích có thể đạt được làm động lực cho DNV&N thực hiện các chương trình trách nhiệm xã hội (CSR) là một trong các lợi ích sau đây:
- Thu hút và giữ chân các nhân viên cam kết và có động lực làm việc - đặc biệt là do tốc độ thay đổi của thị trường và công nghệ làm tăng nhu cầu về các nhân viên biết linh hoạt và sẵn sàng gắn kết. Điều kiện làm việc tốt đạt được bằng thực tiễn kinh doanh và phong cách quản lý có trách nhiệm thường có những tác động tích cực đến tinh thần nhân viên và dẫn đến một sự thỏa mãn công việc và cam kết đối với DN cao hơn của các DN. CSR ngày càng trở thành một yếu tố khác biệt quan trọng cho các DN đang phải đối mặt với cạnh tranh ngày càng lớn để thu hút công nhân có tay nghề cao tốt nhất.
- Phát triển và đào tạo nhân viên: Các nhân viên hoặc người quản lý của một DN có thể có được những kỹ năng và năng lực mới thông qua sự tham gia tự nguyện với cộng đồng địa phương và điều này cũng có thể dẫn đến việc chuyển giao kiến thức và tiếp cận thông tin mới có lợi cho DN. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Giành được và giữ chân người tiêu dùng và khách hàng kinh doanh (áp lực và cơ hội chuỗi cung cấp), đặc biệt khi kinh tế trì trệ có nghĩa là DNV&N cần phải tìm thị trường và nguồn thu nhập mới.
- Duy trì giấy phép hoạt động ở một cộng đồng địa phương.
- Đáp ứng với nhu cầu mới và những yêu cầu từ các ngân hàng, hãng bảo hiểm và cả các nhà đầu tư. Những nhu cầu này như là một động lực cho các DNV&N để tham gia vào CSR khi cộng đồng tài chính thực sự coi trọng những rủi ro và cơ hội mà các vấn đề về CSR mang lại.
- Danh tiếng với các đối tác trong và ngoài.
- Thay đổi nhận thức về vai trò của các DN trong xã hội (không chỉ là một nguồn lợi nhuận), thông qua các phương tiện truyền thông, giáo dục và hành động của các bên liên quan.
- Chi phí và hiệu quả tiết kiệm, như giảm chi phí bảo hiểm và các bãi rác. - Các cơ hội liên kết mạng lưới.
- Đổi mới sản phẩm hay thị trường, tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh và cần có thêm các nguồn sáng tạo và đổi mới trong kinh doanh.
- Dự đoán pháp luật trong tương lai, do đó, thu được kinh nghiệm thực tế và giúp giảm nhẹ gánh nặng của việc tuân thủ pháp luật, mặc dù điều này đúng hơn với các công ty lớn hơn là các DNV&N.
Đây là một danh sách kiểm tra hữu ích về những cách mà CSR có thể giúp DNV&N trở nên cạnh tranh hơn. Tuy nhiên, không phải tất cả những vấn đề này sẽ đều liên quan đến tất cả các DNV&N, và một số DN có thể đạt được lợi ích cạnh tranh hơn là những DN khác.
Nghiên cứu gần đây từ Đan Mạch cho thấy rằng, có hai lĩnh vực mà CSR có thể mang lại lợi nhuận về tài chính có thể đo lường được cho DN là môi trường (giảm chi phí năng lượng hoặc xử lý chất thải) và đổi mới (kinh doanh bắt nguồn từ việc đổi mới nhằm mang lại lợi ích xã hội). Nghiên cứu cũng cho thấy rằng lợi ích cạnh tranh của những hành động liên quan đến CSR về phát triển lực lượng lao động sẽ được
phần nào đo được và thể hiện rõ trong dài hạn hơn, và rằng khoản đầu tư xã hội tự nguyện hình thành bối cảnh cạnh tranh của một DNV&N (ví dụ bằng cách đầu tư vào hàng hóa công như giáo dục) có thể mang lại lợi ích cạnh tranh trong dài hạn, đặc biệt là nếu đầu tư đó đã được thực hiện cùng với các DN khác trên cơ sở ngành. Ngược lại, các hoạt động CSR liên quan đến chuỗi cung ứng, thị trường và cam kết cung cấp cho các bên liên quan dường như không có lợi ích rõ ràng và có thể đo lường khả năng cạnh tranh cho các DNV&N cá nhân. Lợi ích cạnh tranh mà các chương trình CSR mang lại cho DNV&N trong bất kỳ trường hợp nào sẽ tăng lên khi thị trường phát triển. Áp lực thực hiện CSR và các hoạt động bền vững đối với các DNV&N là ngày