những yếu kém trong công tác quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ ở việt nam

Một trong nhữngnguyên nhân cơ bản là năng lực quản trị, đặc biệt là quản trị công ty còn hết sức hạn chế.Trên cơ sở khảo sát thực tiễn bài viết đi sâu phân tích thực trạng quản trị công

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 3

Nghiên cứu lí luận cơ bản về công tác quản trị DNVVN, tập trung phân tích những yếu kém trong công tác quản trị của DN từ 2007 tới nay 3

4 Kết cấu của đề tài 3

NỘI DUNG 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ DOANH NHGIỆP VỪA VÀ NHỎ 4

1.1 Doanh nghiệp vừa và nhỏ 4

1.2 Quản trị doanh nghiệp 4

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ NHỮNG YẾU KÉM TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ DOANH NHGIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY 5

2.1 Thực trạng quản trị của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam 5

2.2 Những yếu kém trong công tác quản trị DN vừa và nhỏ tại Việt Nam 7

2.2.1 Về khuôn khổ pháp lý quản trị công ty 7

2.2.2 Về vấn đề tổ chức bộ máy và phân chia quyền hạn trong các doanh nghiệp 7

2.2.3 Về công khai và minh bạch thông tin trong quản trị doanh nghiệp 8

2.2.4 Tình hình thực hiện các lĩnh vực quản trị chức năng trong các doanh nghiệp 9

 Những thách thức về Quản trị chiến lược của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập 9

 Những yếu kém trong quản trị chiến lược các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam 11

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY : 22

3.1 Đối với doanh nghiệp 22

3.1.1.Quản trị Nhân sự 22

3.1.2 Quản trị tài chính 23

3.1.3 Quản trị chiến lược 26

3.1.4 Quản trị rủi ro 26

3.2 Kiến nghị 27

3.2.1.Về phía các cơ quan quản lý nhà nước: 27

3.2.2 Về phía các doanh nghiệp: 28

KẾT LUẬN 29

TÀI LIỆU THAM KHẢO 30

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Quản trị công ty tốt có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo nên sự hài hòa các mốiquan hệ giữa hội đồng quản trị, ban giám đốc, các cổ đông và các bên có quyền lợi liênquan trong doanh nghiệp, từ đó tạo nên định hướng và sự kiểm soát quá trình phát triểncủa doanh nghiệp Đồng thời, thúc đẩy hoạt động và tăng cường khả năng tiếp cận củadoanh nghiệp với các nguồn vốn bên ngoài, góp phần tích cực vào việc tăng cường giá trịdoanh nghiệp, tăng cường đầu tư và phát triển bền vững cho doanh nghiệp và nền kinh tế.Thời gian qua, các doanh nghiệp Việt Nam mặc dù có sự tăng trưởng mạnh về số lượng,tuy nhiên chất lượng doanh nghiệp còn thấp, năng lực cạnh tranh yếu Một trong nhữngnguyên nhân cơ bản là năng lực quản trị, đặc biệt là quản trị công ty còn hết sức hạn chế.Trên cơ sở khảo sát thực tiễn bài viết đi sâu phân tích thực trạng quản trị công ty trongcác doanh nghiệp trên nhiều khía cạnh: khuôn khổ pháp lý, cơ cấu tổ chức và cơ chế quản

lý của doanh nghiệp, tính minh bạch trong hoạt động, vấn đề bảo vệ quyền của cổ đông

và người lao động… từ đó đưa ra những nhận định tổng quát và các đề xuất nhằm tăng

cường năng lực quản trị công ty ở Việt Nam.Do đó, nghiên cứu đề tài “Những yếu kém trong công tác quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam” là vấn đề vừa có ý

nghĩa về lí luận, vừa có ý nghĩa thực tiễn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu, hệ thống hóa lí luận về quản trị doanh nghiệp vừa vànhỏ Nêu thực trạng và những yếu kém trong công tác quản trị của DNVVN ở Việt Namtrong thời gian qua và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trịDNVVN ở Việt Nam

3 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu lí luận cơ bản về công tác quản trị DNVVN, tập trung phân tích nhữngyếu kém trong công tác quản trị của DN từ 2007 tới nay

4 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần Lời mở đầu, Kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được kếtcấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận chung về quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ

Chương 2: Thực trạng và những yếu kém trong công tác quản trị DNVVN tại Việt

Nam hiện nay

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị DNVVN tại Việt Nam

NỘI DUNGCHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ DOANH NHGIỆP VỪA

VÀ NHỎ

1.1 Doanh nghiệp vừa và nhỏ

Muốn hiểu DNVVN là gì trước hết ta cần tìm hiểu thế nào là doanh nghiệp Theoluật Doanh nghiệp năm 2005: Doanh nghiệp là một TCKT có tên riêng, có tài sản riêng,

có trụ sở giao dịch ổn định được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằmmục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh

Các loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường rất đa dạng và phong phú.Tùy theo từng cách tiếp cận khác nhau mà người ta có thể chia doanh nghiệp thành cácloại khác nhau trong đó dựa theo quy mô có thể chia doanh nghiệp thành doanh nghiệplớn và doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV)

Việc quy định thế nào là doanh nghiệp lớn, thế nào là DNNVV là tùy thuộc vào điều kiệnkinh tế xã hội cụ thể của từng quốc gia và nó cũng thay đổi theo từng thời kỳ, từng giaiđoạn phát triển kinh tế Trên cơ sở đó mỗi nước lại chọn cho mình những tiêu chí khácnhau để phân chia doanh nghiệp thành doanh nghiệp lớn và DNNVV cho phù hợp với sựtăng trưởng và phát triển kinh tế của đất nước trong từng thời kỳ, từng giai đoạn của nềnkinh tế

Căn cứ theo nghị định 56/2009/NĐ-CP về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ vàvừa ta có khái niệm DNNVV được định nghĩa như sau:

Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên)

1.2 Quản trị doanh nghiệp

Quan niệm và nội dung của QTDN ở các quốc gia khác nhau là rất khác nhau Điềunày do sự khác nhau về nguồn gốc thể chế luật pháp, đặc tính quốc gia, văn hóa và trình

độ phát triển của thị trường tài chính tại mỗi nước… từ đó ảnh hưởng đến quyền của cổ

đông, quyền của chủ nợ, và thực thi quyền tư hữu Tuy nhiên có thể đưa ra một địnhnghĩa chung, dung hòa được sự khác nhau trong cách quan niệm về QTDN như sau:

QTDN là một hệ thống các cơ chế và quy định, thông qua đó, công ty được định hướng điều hành và kiểm soát nhằm đáp ứng quyền lợi của nhà đầu tư, người lao động và những người điều hành công ty.

Giữa QTDN và quản trị kinh doanh có sự khác nhau rất cơ bản: Quản trị kinh doanh

là điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do Ban giám đốc thực hiện.QTDN là một quá trình giám sát và kiểm soát được thực hiện để bảo đảm cho việc thựcthi quản trị kinh doanh phù hợp với lợi ích của các cổ đông QTDN nghĩa rộng cònhướng đến đảm bảo quyền lợi của những người liên quan, không chỉ là cổ đông mà cònbao gồm cả các nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường và các cơ quan nhànước QTDN được đặt trên cơ cở của sự tách biệt giữa quản lý và sở hữu doanh nghiệp.Công ty là của chủ sở hữu (nhà đầu tư, cổ đông…), nhưng để công ty tồn tại và phát triểnphải có sự dẫn dắt của Hội đồng quản trị, sự điều hành của Ban giám đốc và sự đóng gópcủa người lao động, những người này không phải lúc nào cũng có chung ý chí và quyềnlợi Điều này dẫn đến cần phải có một cơ chế để nhà đầu tư, cổ đông có thể kiểm soátviệc điều hành công ty nhằm đem lại hiệu quả cao nhất QTDN tập trung xử lý các vấn đềthường phát sinh trong mối quan hệ ủy quyền trong công ty, ngăn ngừa và hạn chế nhữngngười quản lý lạm dụng quyền và nhiệm vụ được giao sử dụng tài sản và cơ hội kinhdoanh của công ty phục vụ cho lợi ích riêng của bản thân hoặc của người khác, hoặc làmthất thoát nguồn lực do công ty kiểm soát

Tóm lại, QTDN là mô hình cân bằng và kiềm chế quyền lực giữa các bên liên quan của công ty, nhằm đảm bảo sự phát triển dài hạn và bền vững của công ty.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ NHỮNG YẾU KÉM TRONG CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ DOANH NHGIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY

2.1 Thực trạng quản trị của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Tại Việt Nam, cơ sở quy định thực hiện công tác quản trị doanh nghiệp liên quan đếnthị trường vốn là Quyết định số 12/2007/QĐ-BTC của Bộ Tài chính và Quyết định số15/2007/QĐ-TTLK của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước (UBCK) Trong khi Quyết định

12 quy định cụ thể về các khía cạnh quản trị doanh nghiệp mà các công ty niêm yết trênthị trường chứng khoán phải tuân thủ để đảm bảo doanh nghiệp có một bộ máy quản trịmạnh, minh bạch và độc lập, thì Quyết định 15 quy định về việc thực hiện các quyền của

cổ đông và nhà đầu tư trong công ty niêm yết.Trước khi Quyết định 12 được ban hành,nhiều yêu cầu về quản trị doanh nghiệp đã được quy định trong Luật Doanh nghiệp vàLuật Chứng khoán Do đó, các văn bản đã bổ sung cho nhau và cùng đưa ra khung pháp

lý về công tác quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam

Do khung pháp lý về quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam được xây dựng trên cơ

sở quy tắc, chứ không phải là nguyên tắc, nên không quy định cụ thể tất cả các tìnhhuống có thể xảy ra và khó đánh giá được mức độ tuân thủ trong các vấn đề thuộc vềquan điểm của người thực hiện như xung đột lợi ích, tính độc lập, giải trình thông tin.Thêm vào đó, do mang tính quy tắc, các quy định này chủ yếu khuyến khích sự tuân thủ

về hình thức, chứ chưa chú trọng đến bản chất Tuy nhiên, trong thực tế tại nhiều nướckhác, thời gian cần thiết để các chủ thể tham gia thị trường vốn đồng thuận về tư tưởng

và tuân thủ đầy đủ các quy định về quản trị doanh nghiệp cũng là khá dài

Trong thời gian qua, kể từ khi Bộ Tài chính ban hành Quyết định 12, UBCK đã cónhững nỗ lực không ngừng để nâng cao sự tuân thủ trong cộng đồng doanh nghiệp niêmyết và tăng cường chất lượng các quy định pháp lý về quản trị doanh nghiệp tại ViệtNam UBCK đã tổ chức nhiều hội thảo, hội nghị bàn tròn cung cấp diễn đàn thảo luận vàtrao đổi thông tin về tình hình tuân thủ quy định quản trị doanh nghiệp, nâng cao nhậnthức về lợi ích của việc tuân thủ các quy định này cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vànhà đầu tư tham gia trong thị trường vốn Đồng thời, lắng nghe các ý kiến tham luận vềnhững nội dung cần sửa đổi, bổ sung để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao chất lượng cácquy định về quản trị doanh nghiệp hiện hành

2.2 Những yếu kém trong công tác quản trị DN vừa và nhỏ tại Việt Nam 2.2.1 Về khuôn khổ pháp lý quản trị công ty

Trên cơ sở những văn bản pháp luật đã được ban hành như luật doanh nghiệp(2005); Luật chứng khoán (2006) có thể rút ra nhận định: Khuôn khổ pháp lý về Quản trịcông ty ở Việt Nam đã khá đầy đủ và từng bước tiếp cận được các chuẩn mực Quản trị

công ty của thế giới Tuy nhiên nhiều quy định trong Luật còn khá chung và cho đến nayvẫn chưa có các Nghị định hướng dẫn, do vậy các doanh nghiệp thiếu cơ sở để thực hiện.Không những thế, việc các doanh nghiệp không chủ động tiếp cận Luật, cũng là mộttrong những nguyên nhân làm cho việc áp dụng các quy định của Pháp luật vào trongdoanh nghiệp không được triển khai theo như mong đợi.

2.2.2 Về vấn đề tổ chức bộ máy và phân chia quyền hạn trong các doanh nghiệp

Có thể nói đây là điểm hạn chế lớn nhất trong quản trị công ty ở các doanh nghiệpvừa và nhỏ hiện nay ở Việt Nam Việc tổ chức, quản lý và điều hành doanh nghiệp hiệnnay là đều theo cơ chế tập trung quyền Quyền hạn tập trung ở một số ít người, họ vừa là

cổ đông lớn vừa là thành viên của Hội đồng quản trị (HĐQT) và đồng thời giữ các chức

vụ chủ chốt trong ban điều hành (Ban Giám Đốc) Lãnh đạo doanh nghiệp hoạt động thực

tế thiên về điều hành hơn là hoạch định chiến lược và giám sát thực thi chiến lược pháttriển doanh nghiệp; chưa thực hiện được chức năng giám sát và cân bằng quyền lực giữacác bên, trong doanh nghiệp, nhất là giữa các chủ sở hữu và điều hành

Điểm mấu chốt nhất của Quản trị công ty là tạo ra được một HĐQT có đủ tầm đểchỉ đạo và kiểm soát công ty Theo thông lệ quốc tế, HĐQT là một cơ quan có quyền lựccao nhất của doanh nghiệp, nơi vạch ra những chiến lược và giám sát hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Các thành viên HĐQT phải là những người mẫu mực và

đa năng, có vai trò hình mẫu cho cổ đông và các bên có lợi ích liên quan Tuy nhiên trênthực tế: Đối với các doanh nghiệp dưới hình thức công ty, 95% giám đốc doanh nghiệp làthành viên HĐQT, trong đó trên 60% vừa giữ chức chủ tịch HĐQT vừa giữ chức giámđốc hoặc tổng giám đốc; đối với các doanh nghiệp tư nhân, tuyệt đại bộ phận giám đốcdoanh nghiệp là chủ sở hữu doanh nghiệp và thực hành quản trị công ty theo kiểu “giađình”, một mình hoặc một số người thân đảm nhận tất cả các chức năng quản lý Nhưvậy, giữa chức năng lãnh đạo với nhiệm vụ chính xây dựng chiến lược (thường của chủdoanh nghiệp và HĐQT) và chức năng quản lý việc vận hành hàng ngày của người quản

lý (Ban điều hành) không rõ ràng Với việc kiểm nhiệm “2 trong 1” này, các chủ doanhnghiệp trở nên rất bận rộn với việc điều hành, không đủ năng lực và thời gian dành cho

việc xây dựng chiến lược phát triển Kết quả tất yếu là phần lớn doanh nghiệp không cóchiến lược, hoạt động chủ yếu mang tính ngắn hạn, nhằm vào lợi nhuận trước mắt, tư duychủ yếu dựa trên các “chiêu, chước” mang tính ứng phó, thiếu tính dài hạn và bền vững.

Về Ban Kiểm soát trong các doanh nghiệp: Hiện tại trong các doanh nghiệp vai trò củaBan kiểm soát lại khá mờ nhạt Hầu hết thành viên Ban kiểm soát đều là nhân viên công

ty, làm việc theo chế độ kiêm nhiệm Theo quy định, Ban kiểm soát phải kiểm tra vàkiểm soát được hoạt động của HĐQT và Ban điều hành, tuy nhiên họ lại là nhân viên cấpdưới, do vậy tính độc lập trong kiểm tra là rất hạn chế Trên thực tế hiện nay, hầu hết Bankiểm soát hoạt động rất hình thức, phụ thuộc vào HĐQT và Ban điều hành Với các đặcđiểm nêu trên, Ban kiểm soát khó có thể hoàn thành được chức năng, nhiệm vụ như luậtđịnh, và trở nên hình thức, thường chỉ là “người đóng dấu” cho ban lãnh đạo khi cầnthiết Vì vậy, thực trạng về Ban kiểm soát ở nước ta có lẽ chỉ tồn tại dưới hình thức

“người giám sát bị kiểm duyệt”, chứ chưa phải là một thể chế giám sát nội bộ độc lập,chuyên môn và chuyên nghiệp để cân bằng hoạt động của doanh nghiệp phục vụ lợi íchtối đa của doanh nghiệp

2.2.3 Về công khai và minh bạch thông tin trong quản trị doanh nghiệp

Kém công khai và không minh bạch đang là một trong số các vấn đề lớn của Quảntrị công ty hiện nay ở Việt Nam và đặc biệt là ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ Chủ sởhữu và các cổ đông không nhận được một cách kịp thời, chính xác và đầy đủ các thôngtin cơ bản về doanh nghiệp Các thông tin cơ bản đó bao gồm từ tổng tài sản đến đánh giáchính xác về thực trạng tài chính hiện nay và thông tin về lưu chuyển tiền tệ trong quákhứ cũng như các thông tin về dự báo trong tương lai Điều này làm cho các nhà đầu tư

và cổ đông không thể đánh giá chính xác giá trị doanh nghiệp trong hiện tại cũng nhưtương lai Các doanh nghiệp chưa có các chuẩn mực công bố thông tin, do vậy khá tùytiện khi thực hiện Công tác kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập chưa được chú trọng.Chất lượng báo cáo tài chính và mức độ công bố thông tin đối với các công ty niêm yết,đặc biệt là đối với các cổ phần không niêm yết và các doanhn nghiệp nhà nước chưa cao.Những cơ quan chịu trách nhiệm thúc đẩy quản trị công ty tốt hoặc chưa có hoặc còn yếu

kém Cần phải có nhiều nỗ lực để xây dựng một văn hóa kinh doanh góp phần nâng caoviệc thực thi có trách nhiệm, công bằng và minh bạch.

2.2.4 Tình hình thực hiện các lĩnh vực quản trị chức năng trong các doanh nghiệp

a) Quản trị chiến lược

Những thách thức về Quản trị chiến lược của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập.

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam phải đối diện vớinhiều vấn đề Cuộc chơi trên thị trường quốc tế sòng phẳng và chứa đựng nhiều rủi rotrong khi hiểu biết và kinh nghiệm của doanh nghiệp Việt Nam còn chưa đầy đủ Đã cónhững bài học được rút ra từ việc bảo vệ thương hiệu, kiện bán phá giá Thêm nữa, quátrình hội nhập cũng tiềm ẩn nguy cơ “thua trên sân nhà” khi không ít mặt hàng sản xuấttại Việt Nam hiện đang có giá cao hơn mặt bằng thế giới với chất lượng không vượt trội.Những thách thức lớn được đặt ra trong vấn đề quản trị chiến lược của các DN trongnước thời kỳ hội nhập, đó là:

 Một là xáo trộn về nhân sự Trong quá trình hội nhập, cơ hội để kiếm được

những công việc “ngon” ngày càng nhiều, do đó, số lượng nhân sự chủ chốt và trungthành với DN không nhiều Con người có ảnh hưởng trục tiếp đến mọi hoạt động củadoanh nghiệp Trong đó có công tác quản trị chiến lược Sự xáo trộn về nhân sự ảnhhưởng trực tiếp đến tất cả các quá trình của công tác quản trị chiến lược: hoạch địnhchiến lược, thực hiên, kiểm tra, hiệu chỉnh Xáo trộn về nhân sự dẫn đến sự thay đổi vềmôi trường bên trong doanh nghiệp Làm cho quá trình phân tích dự báo bị sai lệch dẫnđến việc đưa ra các quyêt định chính sách, chiến lược không phù hơp Xáo trộn về nhân

sự có thể làm mất đi những người giỏi của doanh nghiệp làm cho tất cả các quá trình củacông tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp bị thay đổi xáo trộn theo những chiềuhướng không tốt cho doanh nghiệp

 Hai là, trục trặc về phân chia lợi ích Lợi ích là động cơ chính của tât cả các

thành viên trong doanh nghiệp Chính vì vậy khi lợi ích của các thành viên không đượcđảm bảo công bằng thì họ sẽ không tâm huyết gắn bó cố gắng đem công sức vào thànhcông chung của doanh nghiệp cũng như công tác quản trị chiến lược Đặc biệt là đối với

các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp những người ra quyết định cuối cùng, chỉđạo việc thực hiện, kiểm tra giám sát, hiệu chỉnh trong công tác quản trị chiến lược Nếu

họ gặp trục trặc về phân chia lợi ích, hay không thỏa mãn thì sẽ ảnh hưởng cực kì lớn đếncông tác quản trị chiến lược có khi còn làm thay đổi hoàn toàn công tác quản trị chiếnlược

 Ba là thói quen sử dụng dịch vụ, đối với nền kinh tế phát triển, sử dụng dịch vụ

đã trở thành thói quen Nhưng với các nước có nền kinh tế đang phát triển thì đây vẫnđược coi là lĩnh vực chưa được khai thác hết tiềm năng Có thể quan sát điều này qua mộtvài con số thống kê Tăng trưởng của khối doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập sẽliên quan tới cách thức huy động chất xám Sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp và cao cấp làmột khía cạnh của yếu tố này và ngày càng được nhiều doanh nghiệp chú ý hơn Hiệnnay, nhiều doanh nghiệp như Kinh Đô, Vinamilk, Sacombank, ACB… đã và đang biếtcách tận dụng dịch vụ chuyên nghiệp để tăng trưởng và xác định đúng đắn bước đi chiếnlược Vấn đề là tìm đúng đối tác cung cấp dịch vụ và cách thức triển khai hợp lý Cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ còn rất thiếu kinh nghiệm cũng như tài chính, nhân lực để thựchiện tốt được công tác quản trị chiến lược Chính vì vậy các doanh nghiệp đã tìm kiếm và

sử dụng các dịch vụ bên ngoài như tư vấn, thông tin, nguồn vốn để khắc phục những hạnchế yếu kém của mình Thói quen sử dụng dịch vụ đã làm thay đổi lớn trong công tácquản trị của rất nhiều doanh nghiệp Các doanh nghiệp nhỏ có cơ hội tiếp cận và sử dụngnhững cách thức và phương pháp tiên tiến trong công tác quản trị chiến lược

Một vài điểm nêu trên đã được nhiều DN nhận thức Một trong các giải pháp làchuyển đổi hình thức doanh nghiệp sang công ty cổ phần với sự tham gia của các ðối tácchiến lược, nhân sự quản lý chủ chốt, người lao động trong doanh nghiệp, và công chúngrộng rãi

 Những yếu kém trong quản trị chiến lược các doanh nghiệp vừa và nhỏ

ở Việt Nam.

Một điều rõ ràng là hiện nay các doanh nghiệp hoạt động chủ yếu theo kinh nghiệm,chưa ứng dụng nhiều các thành tựu về khoa học quản trị trong điều hành doanh nghiệp.Điều này cũng là tất yếu bởi mọi nỗ lực của doanh nghiệp đang đổ dồn vào khâu tạo ra

sản phẩm Các doanh nghiệp quá coi trọng đến việc tung ra thị trường các sản phẩm chấtlượng ngày càng cao, mẫu mã đẹp nhưng lại ít quan tâm đến một lúc nào đó sự thay đổi

về lối sống, tâm lý tiêu dùng, khách hàng sẽ không sử dụng sản phẩm trên nữa Việcdoanh nghiệp có sản xuất tốt đến đâu, đẹp đến đâu nhưng không tiêu thụ được thì cũngthất bại mà thôi

Sự quan trọng của chiến lược không phải là các doanh nghiệp không biết Cáckhoản chi phí cho quản trị chiến lược đã làm nản chí các nhà quản trị Do sự khan hiếm

về vốn các doanh nghiệp đã ưu tiên cho các lĩnh vực khác, những lĩnh vực mà hoạt độngđầu tư thêm này cho thấy rõ hiệu quả, còn chiến lược đem lại kết quả về lâu dài và khónhận thấy

Hơn nữa việc hoạch định chiến lược lại cần yếu tố về con người, doanh nghiệp phải

có các chuyên gia chuyên về lĩnh vực này Một trong những yếu tố cần thiết nữa chohoạch định chiến lược là hệ thống thông tin Đối với các tổng công ty, các tập đoàn, họ cómột hệ thống thông tin hiện đại, nhưng với doanh nghiệp vừa và nhỏ khả năng có hệthống này không dễ Điều này đòi hỏi sự can thiệp của nhà nước trong việc cung cấpthông tin về môi trường cho doanh nghiệp Nhưng ở nước ta hiện này điều này còn xavời Để các doanh nghiệp quan tâm sử dụng chiến lược đã khó, làm thế nào để quản trịchiến lược có hiệu quả lại càng khó hơn Sự thiếu kinh nghiệm về lĩnh vực này làm hạnchế một số doanh nghiệp sử dụng chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh Doanhnghiệp không đủ tiền cho việc đầu tư thực hiện chiến lược đến nơi đến chốn Sự cố gắngnửa vời này dẫn doanh nghiệp vào chiều hướng xấu hơn

 Nguyên nhân của các hạn chế.

 Các doanh nghiệp còn yếu về tài chính

 Thiếu nguồn nhân lực về quản trị chiến lược

 Kém hiểu biết về tình hình quốc tế cũng như luật pháp quốc tế

 Các tổ chức hỗ trợ thị trường còn yếu kém

Nhưng hiện nay nổi lên một số doanh nghiệp sử dụng chiến lược thành công, nhưcông ty bánh kẹo Kinh Đô là một ví dụ Thị trường bánh kẹo vốn đã có nhiều công tyđang hoạt động như Hải Hà, Hữu Nghị, Biên Hoà và không ít doanh nghiệp liên doanh

Nhưng do nghiên cứu kỹ thị trường, đồng thời dự đoán được xu hướng tiêu dùng, Kinh

Đô đã không ngần ngại tham gia vào thị trường này Công ty đã thực hiện chiến lược đadạng hoá sản phẩm, sử dụng chiến lược giá nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.Đồng thời chiến lược marketing cũng được thực hiện một cách kỹ lưỡng từ khâu quảngcáo đến khâu nghiên cứu mẫu mã bao bì để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Sự đầu

tư thích đáng vào quản trị chiến lược đã đem lại những thành công

b) Quản trị tài chính và kế toán:

Quản trị tài chính:

Đặc điểm chung là các doanh nghiệp của Việt Nam chưa thực sự vận hành hệ

thống quản trị tài chính một cách khoa học và minh bạch, phần lớn chỉ mới chú trọng

chức năng kế toán, đặc biệt là kế toán thuế nhằm ứng phó với cơ quan Thuế

Năng lực quản trị tài chính hạn chế, đặc biệt trong việc hoạch định nguồn tài trợ

dài hạn và quản trị vốn lưu động, thể hiện qua tình trạng thiếu vốn, mất tính thanh

khoản

Chủ yếu ghi chép các số liệu quá khứ, yếu ở khâu lập, tổ chức và quản lý thựchiện các kế hoạch kinh doanh, tài chính (bao gồm cả ngân sách hàng năm) Chưa có hệthống báo cáo quản trị tốt

Tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ, quản trị rủi ro, chuẩn hóa các quy trình tàichính cho doanh nghiệp còn hạn chế.Thiếu kinh nghiệm trong việc hoạch định chiến lượchuy động và sử dụng vốn Duy trì đồng thời nhiều hệ thống kế toán, báo cáo tài chính

Quản trị dòng tiền đang là một khái niệm khá mới mẻ, phần lớn chỉ mới chú trọng

việc hạch toán đúng doanh thu và chi phí để xác định lợi nhuận trong từng năm hoạt độnghoặc từng tác nghiệp riêng rẽ Nhiều doanh nghiệp doanh thu tăng nhưng luồng tiền vào

và ra doanh nghiệp vẫn bị ách tắc, lúng túng trong huy động và sử dụng nguồn vốn

- Các chương trình đào tạo quản lý tài chính của nước ngoài chưa thực sự phù hợp vớitình hình doanh nghiệp Việt Nam (SME)

- Nhân sự tài chính, kế toán thiếu các cơ hội giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm

- Nhận thức về vai trò của CFO, Kế toán trưởng tại doanh nghiệp còn hạn chế

- Mới chỉ có các chuẩn mực về Kế toán, chưa có các chuẩn mực và quy trình tài chínhmẫu

- Lãnh đạo doanh nghiệp chưa nhận thức đầy đủ về ảnh hưởng từ sự thiếu minh bạch

và kém hiệu quả của công tác tài chính

Kế toán

Từ trước năm 1996, khi Nhà nước chưa ban hành chế độ kế toán áp dụng choDNNVV thì các DN không phân biệt quy mô đều áp dụng chế độ kế toán ban hành theoquyết định 1141-TC/QĐ/CĐKT ngày 01/11/1995 Từ năm 1997 khi Quyết định 1177-TC/QĐ/CĐKT được ban hành áp dụng cho các DNVVN thì cũng chỉ có số ít cácDNVVN thuộc sở hữu nhà nước áp dụng, dần dần đến nay đã có phần lớn các DNVVN

áp dụng chế độ kế toán này Đặc biệt là ngày 14/9/2006 Bộ Trưởng Bộ Tài chính đã cóQuyết định số 48/2006/QĐ- BTC ban hành chế độ kế toán áp dụng cho tất cả các doanhnghiệp có quy mô nhỏ và vừa Đó là căn cứ quan trọng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừathực hiện tổ chức công tác kế toán phù hợp với thực tế hiện nay

Về tổ chức bộ máy kế toán: Qua khảo sát một số DNNVV trên địa bàn thành phố

Hà Nội, HCM, Hải Phòng, Hà Tây, Bắc Giang cho thấy hầu hết các doanh nghiệp lựachọn mô hình tổ chức bộ máy kế toán tập trung và chưa chú ý đến kế toán quản trị

Về tổ chức hạch toán ban đầu: Hầu hết các DNNVV chỉ thực hiện tốt việc vận

dụng các chứng từ bắt buộc còn các chứng từ hướng dẫn được sử dụng ít và không đảmbảo; việc ghi chép ban đầu trên một số loại chứng từ ở các DN khác nhau không có sựthống nhất theo chế độ quy định

Về luân chuyển chứng từ: Một số DN có quy trình luân chuyển chứng từ khá

chặt chẽ và tránh được các khâu trung gian nên công tác cung cấp thông tin kế toán đượckịp thời Song, còn nhiều DN không xây dựng được kế hoạch luân chuyển chứng từ Do

đó, việc cung cấp và xử lý thông tin kế toán còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng không ít đếncông tác quản lý

Về tổ chức vận dụng hệ thống tài khoản kế toán: Trên cơ sở hệ thống tài khoản

kế toán đã được Nhà nước ban hành, các DNNVV căn cứ vào đặc điểm cụ thể của đơn vị

để lựa chọn các tài khoản kế toán thích hợp Số lượng các tài khoản được lựa chọn tùythuộc vào tính chất và lĩnh vực kinh doanh của từng doanh nghiệp

Về tổ chức áp dụng hình thức kế toán: Qua khảo sát thực tế cho thấy đại bộ

phận các DNNVV áp dụng hình thức kế toán Nhật ký chung, chỉ có một số ít doanhnghiệp áp dụng hình thức kế toán chứng từ ghi sổ, cá biệt vẫn còn những đơn vị áp dụnghình thức kế toán NKCT

Về báo cáo tài chính: Qua khảo sát thực tế cho thấy, đại bộ phận các DNNVV

thuộc sở hữu nhà nước chấp hành khá đầy đủ về số lượng các báo cáo tài chính phải lậptheo quy định, tuân thủ chế độ ghi chép báo cáo, kết cấu mẫu biểu và phương pháp lậpcác chỉ tiêu trong báo cáo Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp còn một số tồn tại như thờihạn lập và nộp báo cáo thường chậm so với chế độ quy định; một số chỉ tiêu trong báocáo chưa phản ánh đầy đủ số liệu như các chỉ tiêu dự phòng, chỉ tiêu chênh lệch giữa giátrị hàng tồn kho trình bày trên BCĐKT với giá trị hàng tồn kho cuối kỳ tính theo mộttrong các phương pháp quy định của chuẩn mực kế toán Việt Nam số 25 Trong báo cáokết quả hoạt động kinh doanh, chỉ tiêu chi phí hàng tồn kho chỉ được phản ánh theo giágốc của hàng đã bán, không bao gồm các khoản hao hụt, mất mát; chi phí chung khôngđược phân bổ hoặc phân bổ theo tiêu thức chưa hợp lý

Đối với kế toán quản trị : Việc phân loại chi phí phục vụ cho kế toán quản trị

chưa có căn cứ khoa học, chỉ nặng về cảm tính; việc lựa chọn tiêu chuẩn phân bổ chi phíliên quan đến nhiều đối tượng cũng chưa đảm bảo chính xác, phần lớn các doanh nghiệpphân bổ chi phí theo tổng doanh thu bán hàng; việc xác định chỉ tiêu quản lý và công táclập dự toán cho các chỉ tiêu chi tiết nhiều nơi chưa thực hiện được; việc lập báo cáo quảntrị và phân tích quản trị nhằm cung cấp thông tin cần thiết cho việc ra quyết định của nhàquản trị chưa kịp thời, thậm chí nhiều doanh nghiệp chưa thực hiện

Về hoạt động kiểm soát của kế toán, nhiều khoản chi chứng từ không hợp pháp,hợp lệ; kế toán chỉ tập hợp chứng từ quyết toán, chưa thực hiện kiểm soát hoặc kiểm soátkhông đầy đủ; không kiểm soát được hoặc kiểm soát không chặt chẽ tiêu hao vật tư,nguyên liệu, chi phí sửa chữa máy móc, thiết bị, công cụ, dụng cụ; kế toán không thamgia kiểm soát vật chất, kiểm soát trực tiếp các hoạt động quan trọng của đơn vị.

c) Quản trị nguồn nhân lực

Ưu điểm:

Cơ cấu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam tương đối gọn nhẹ, nên cácquyết định về nhân sự có thể được ra nhanh và áp dụng nhanh, sát với tình hình thực tiễncủa doanh nghiệp Một khi ban lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã ý thức được tầmquan trọng của chiến lược phát triển nguồn nhân lực, họ có thể có những quyết định kịpthời, đem lại hiệu quả cho hoạt động của doanh nghiệp

Nếu lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của lương và thưởng thìdoanh nghiệp có thể áp dụng hệ thống này một cách nhanh chóng

Một khi ban lãnh đạo doanh nghiệp đã tạo được sự tin cậy ở nhân viên, thì nhữngnhân viên này sẽ đồng cam cộng khổ với doanh nghiệp

Nhược điểm:

Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm trên, các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Namgặp phải rất nhiều thách thức Theo đánh giá tổng quan của một số bài nghiên cứu đãđược thực hiện thì trong cả ba khâu của quản trị nguồn nhân lực là: thu hút, đào tạo pháttriển, và duy trì nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều có rất nhiều vấn đề

mà ban lãnh đạo các doanh nghiệp này cần phải tập trung giải quyết để nâng cao hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp

 Hoạch định nguồn nhân lực: Thực tế cho thấy, tại hầu hết các doanh nghiệp vừa

và nhỏ ở Việt Nam đều chưa có phòng quản trị nguồn nhân lực, cũng như cán bộ chịutrách nhiệm về nhân sự của doanh nghiệp Chỉ có một số ít doanh nghiệp có phòng tổchức hành chính, phòng này thực hiện các công tác về hành chính cũng như kiêm luôncác hoạt động về nhân sự cho doanh nghiệp Chính vì vậy, các cán bộ phòng tổ chứchành chính, vừa thực hiện các công việc sự vụ, lại vừa thực hiện vai trò của một cán bộ