nghiên cứu môi trường nội bộ doanh nghiệp để xây dựng ma trận ife tại công ty tnhh long sinh

- 1 - LỜI NÓI ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Thuốc thú y thủy sản l à một ngành sản xuất còn khá mới mẽ ở Việt Nam, c ùng với sự phát triển nuôi trồng thủy sản, nhu cầu sử dụng thuốc thú y thủy sản ở Việt Nam ngày càng gia tăng. Trong th ời gian qua, ngành thuỷ sản mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc thực hiện các ch ương trình đảm bảo chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm, kiểm soát d ư lượng các loại hoá chất, thuốc kháng sinh trong sản phẩm thuỷ sản, đặc biệt đối với sản phẩm xuất khẩu. Tuy nhi ên việc sản xuất kinh doanh và sử dụng các loại hoá chất, thuốc kháng sinh v à các chế phẩm sinh học chưa tuân thủ đầy đủ các quy định chuy ên ngành. Bên cạnh đó việc quản lý v à kiểm soát thuốc thú y thuỷ sản vẫn c òn nhiều tồn tại và bất cập, điều đó trực tiếp hay gián tiếp ít nhiều đã ảnh hưởng đến thị trường thuốc thú y thủy sản v à tình hình kinh doanh c ủa các doanh nghiệp. Thuốc thú y thuỷ sản nếu tuân thủ đầy đủ các quy định, sử dụng đúng cách v à hiệu quả sẽ phòng trừ được một số bệnh của đối t ượng nuôi thuỷ sản, l àm tăng sản lượng thu hoạch, nâng cao chất lượng sản phẩm v à gia tăng kim ng ạch xuất khẩu cho nền kinh tế quốc dân. Từ năm 2000 đến nay, thuốc thú y thuỷ sản chuy ên dùng cho nuôi tôm sú thương phẩm (gồm các loại hoá chất, thuốc kháng sinh, các chế phẩm sinh học v à thuốc diệt cá tạp) l à mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH Long Sinh và cũng là mặt hàng đã tạo dựng thương hiệu cho Công ty trong ng ành nuôi trồng thuỷ sản ở Việt Nam. Nh ưng theo số liệu thống kê và bản báo cáo của Phòng Kế toán và Bộ phận Nghiệp vụ Kinh doanh của Công Ty TNHH Long Sinh, những năm gần đây thị tr ường thuốc thú y thủy sản cạnh tranh rất gay gắt. Từ năm 2002 đến năm 2006, doanh thu mặt h àng thuốc thú y thuỷ sản của Công ty li ên tục giảm: doanh thu từ năm 2001 l à 23 tỷ đồng, đến năm 2006 chỉ còn 11,5 tỷ đồng ( giảm đến 50%). Thị trường truyền thống l à khu vực Nam trung bộ bị giảm h ơn 85% doanh thu. Đồng thời thị trường tiêu thụ bị thu hẹp dần v à tỷ suất lợi nhuận mặt hàng thuốc thú y thủy sản giảm từ 20% xuống c òn 10%. Trước tình hình đó Ban Giám Đốc Công ty TNHH Long Sinh quy ết định tiến hành “xây dựng chiến lược cạnh tranh cho s ản phẩm thuốc thú y thuỷ sản đến năm - 2 - 2010”. Trong quá trình thực tập tại Công ty, mong mu ốn đóng góp công sức cho Công ty, tuy nhiên do thời gian thực tập có hạn nhận thấy việc nghiên cứu môi trường nội bộ có tầm quan trọng trong hoạt động xây dựng chiến lược vì thế tôi chọn đề tài: “NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHI ỆP ĐỂ XÂY DỰNG MA TRẬN IFE TẠI CÔNG TY TNHH L ONG SINH ” với hy vọng có thể giúp Công ty tiến hành xây dựng chiến lược nhanh chóng, chính xác và hiệu quả thúc đẩy hoạt động kinh doanh c ủa Công ty. Vì vậy đề tài nghiên cứu hình thành những câu hỏi nghi ên cứu sau: - Những hoạt động chính trong nội bộ Công ty bao gồm các bộ phận chức năng như Marketing, bộ phận sản xuất, bộ phận nghiên cứu và phát triển (R & D), bộ phân tài chính kế toán, bộ phận nhân sự, bộ phân quản trị? - Những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động của các bộ phận chức năng trên là gì? 2. Mục tiêu nghiên cứu Trước tình hình Công ty đang khẩn trương tiến hành xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm thuốc thú y thuỷ sản, việc nghiên cứu môi trường nội bộ doanh nghiệp cần phải đạt được một số mục tiêu sau: - Nghiên cứu và phân tích thực trạng tình hình hoạt đông sản xuất kinh doanh các bộ phận chức năng của Công ty nhằm nhận dạng các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu lớn nhất trong Công ty để chuẩn bị cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty. 3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu Đối tượng đề tài nghiên cứu là hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ doanh nghiệp phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh mặt h àng thuốc thú y thủy sản của Công ty TNHH Long Sinh v ới thị trường tiêu thụ là các tỉnh thành miền duyên hải Nam Trung bộ từ Tỉnh Quảng Nam đến Tỉnh B ình Thuận bao gồm các bộ phận Marketing, bộ phận sản xuất, bộ phận nghiên cứu và phát triển (R & D), bộ phân tài chính kế toán, bộ phận nhân sự, bộ phân quản trị. Đề tài đánh giá th ực trạng của Công ty TNHH Long Sinh nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của Công ty trong thời gian gần đây. - 3 - 4. Phương pháp nghiên cứu Các cơ sở lý thuyết được nghiên cứu để xây dựng chiến l ược kinh doanh nh ư sau: - Xác định điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ Công ty: Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng. - Phân tích tập hợp hoạt động tạo giá trị cho khách h àng: sử dụng công cụ xích giá trị ( Value chain ). - Đánh giá các y ếu tố bên trong : sử dụng ma trận IFE. Nguồn dữ liệu sử dụng cho đề t ài: - Thu thập thông tin và tổng hợp những tin tức, số liệu, tài liệu của Bộ Thuỷ Sản, Cục Quản lý Chất l ượng An toàn Vệ sinh và Thú y Thuỷ sản và các tạp chí chuyên ngành thủy sản và các bộ phận chức năng của công ty. - Phỏng vấn chuyên gia: Ban Tổng Giám Đốc, Giám đốc Kinh doanh, Giám đốc Sản xuất, Tr ưởng Phòng Kế toán, Trưởng Phòng Kỹ thuật, Trưởng Phòng Tổ chức Hành chánh của Công Ty TNHH Long Sinh. 5. Ý nghĩa của đề tài Khoá luận xem xét lại toàn bộ mọi hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu những điều đã làm và chưa làm được góp phần giúp Công ty xây dựng chiến lược một cách hiệu quả. 6. Kết cấu của bài đề tài: Gồm 4 chương Chương 1: Tổng quan về hoach định chiến lược và tầm quan trọng của nghiên cứu môi trường nội bộ trong Công ty. Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Long Sinh Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH Long Sinh Chương 4: Một số kiến nghị và đề xuất Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song thời gian thực tập ngắn, kiến thức thực tiễn còn hạn chế nên đề tài còn thiếu sót là điều không thể tránh khỏi, vì thế rất mong sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô, các anh chị trong công ty TNHH Long Sinh để báo cáo được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn. - 4 - CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN A. CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ƯỢC, VAI TRÒ, VỊ TRÍ CỦA NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1.Chiến lược và hoạch định chiến l ược 1.1.1.Khái quát về chiến lược 1.1.1.1.Khái niệm chiến lược Mặc dù quản trị chiến lược là một môn học tương đối trẻ, nhưng khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và hành động được các đơn vị quân sự sử dụng. Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích luỹ được đã giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế. Các lý thuyết chiến lược quân sự đã trở nên quen thuộc và là tài liệu quý báu cho các nhà chiến lược kinh tế. Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương. Ngoài ra các tổ chức quân sự cũng như các đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài. Tuy nhiên chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh h ình thành dựa vào mâu thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Do sự phát triển lâu dài của chiến lược nên đến ngày nay có rất nhiều khái niệm về chiến lược. Sau đây là một vài khái niệm về chiến lược: “ Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”(Alfred Chandl er). “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện (William J.Glueck). “ Thứ nhất: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai: chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. - 5 - Thứ ba: Chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của công ty (Michael E. Porter). Tuỳ theo quan điểm của mỗi nhà quản trị mà họ đánh giá mức độ đúng đắn của mỗi chiến lược là khác nhau. Tuy nhi ên nhìn chung chiến lược có lịch sử hình thành lâu đời và rất hữu dụng trong thực tế. 1.1.1.2.Các loại chiến lược kinh doanh  Căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại: Một là: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Hai là: Chiến lược bộ phận. Đây l à chiến lược cấp hai. Thông th ường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến l ược giá cả; chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng). Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn ch ỉnh. Không thể coi l à một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục ti êu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằn g một số chỉ tiêu nhất định.  Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến l ược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại: Loại thứ nhất: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. T ư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến l ược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp m ình. Thí dụ: Đối với ngành công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu là một trong những yếu tố then chốt; đối với ng ành chế tạo máy bay thì đó là thiết kế; đối với ng ành điện tử là công nghệ sản xuất; đối với ng ành sản xuất bia thuốc lá l à mạng lưới phân phối… Loại thứ hai: Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tíc h, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của - 6 - doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, t ìm điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến l ược kinh doanh. Thí dụ: Trong số các loại sản phẩm thì doanh nghiệp có ưu thế hơn các doanh nghi ệp khác sản phẩm nào, hoặc trong một loại sản phẩm th ì chi tiết nào. Ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: Chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ… Loại thứ ba: Chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này việc xây dựng được tiếp cận theo cách c ơ bản là luôn luôn nhìn th ẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏ i “tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt li ên tiếp các câu hỏi v à nghi ngờ sự bất biến của vấn đề có thể có đ ược những khám phá mới l àm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp m ình. Loại thứ tư: Chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến l ược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 1.1.1.3.Tầm quan trọng của quản trị chiến lược đối với việc kinh doanh sản phẩm Quản trị chiến lược là quá trình nghiên c ứu các môi trường hiện tại cũng nh ư tương lai, hoạch định các m ục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện v à kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đ ược các mục tiêu đó. Trong xu thế cạnh tranh khốc liệt hiện nay v à sự thay đổi của môi tr ường tác động lên doanh nghiệp thay đổi đến chóng mặt, th ì việc đề ra một chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng rất lớn ảnh h ưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của sản phẩm. Chúng ta không th ể tìm thấy mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến l ược với sự gia tăng lợi nhuận của công ty v ì trong môi trường có rất nhiều yếu tố ả nh hưởng tới sự gia tăng lợi nhuận. Vì thế muốn cô lập sự tác động của một nhân tố quản trị chiến lược đến lợi nhuận của công ty l à không thể được. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp v ào lợi nhuận của quản trị chiến l ược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh. - 7 - Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy r õ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét v à xác định xem tổ chức phải đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất địn h. Việc nhận thức kết quả mong muốn v à mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối t ượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức. Ngoài ra điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các c ơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp cho nhà quản trị nhắm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nh à quản trị dự kiến dự báo tr ước các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường trong tương lai mà nhà qu ản trị có khả năng nắm bắt tốt h ơn các cơ hội, tận dụng hết các c ơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường. Đồng thời doanh nghiệp cũng có thể chủ động tác động ng ược lại đối với môi trường làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho đạt đ ược các mục tiêu đề ra, từ đó chủ động hơn trong việc hoàn thành các mục tiêu của mình. Từ những vấn đề tr ên cho thấy, quản trị chiến l ược có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nó có thể giúp cho tổ chức đạt đ ược mục tiêu đề ra của mình một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất. 1.1.2.Khái quát về hoạch định chiến l ược 1.1.2.1. Khái niệm về hoạch định chiến l ược Hoạch định chiến l ược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; th ực hiện điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu b ên trong các cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng v à lựa chọn những chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến l ược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện v à đánh giá chiến lược. Trong việc hoạch định chiến l ược có 3 hoạt động c ơ bản đó là: thực hiện nghiên cứu; kết hợp trực giác với phân tích v à đưa ra quyết định. Tiến h ành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập v à xử lý các thông tin về các thị tr ường và ngành kinh doanh của công ty. Quá trình này thay đổi khi được gọi là “xem xét lướt qua môi trường - 8 - kinh doanh”. Về bản chất, tiến h ành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các yếu tố b ên trong có thể được xác định theo những cách nh ư tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích, và so sánh v ới các giai đoạn tr ước và với trung bình nghành. Các lo ại hình điều tra khác nhau c ũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các yếu tố b ên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo v à sự trung thành của khách hàng Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến l ược được cho phép các nh à chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích trong việc đ ưa ra và lựa chọn các chiến l ược thay thế khả thi. Sử dụng côn g cụ nào phù hợp nhất với doanh nghiệp l à tuỳ thuộc sự lựa chọn của nhà quản trị. 1.1.2.2. Nhiệm vụ của việc hoạch định chiến l ược Vì không một tổ chức nào có được nguồn tài nguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra các quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn h ình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị tr ường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo d ài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong d ài hạn. Các quyết định chiến l ược có ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Việc hoạch định chiến l ược có vai trò rất quan trọng, nó sẽ định h ướng cho tất cả các hoạt động quản trị chiến l ược sau này. Vì thế việc xây dựng một chiến l ược đòi hỏi phải có sự chuẩn bị, nghi ên cứu thật cụ thể sản phẩm m à mình cần xây dựng chiến lược. Hoạch định chiến l ược tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các nh à quản trị ra quyết định lựa chọn chiến l ược hợp lý, góp phần quan trọng trong sự th ành công của chiến lược sản phẩm. 1.1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến l ược Có rất nhiều yếu tố ảnh h ưởng tới việc hoạch định chiến l ược. Để có được một chiến lược hoàn chỉnh các nhà quản trị chiến lược phải nghiên cứu tất cả các yếu tố của môi trường vi mô, vĩ mô, các yếu tố của môi tr ường nội bộ doanh nghiệp. Đây là những yếu tố quan trọng có tính chất quyết định trong việc h ình thành chiến lược. Môi trường bên ngoài và bên trong này s ẽ là những yếu tố tác động trực tiếp đến - 9 - doanh nghiệp, vì thế việc hoạch định chiến l ược phụ thuộc chủ yếu v ào những yếu tố này. Mức độ am hiểu môi tr ường của nhà quản trị càng cao thì việc hoạch định chiến lược càng chính xác và tính ứng dụng của nó trong thực tiễn c àng cao. Vì th ế mỗi nhà quản trị khi tiến h ành hoạch định chiến l ược đều rất quan tâm đến các yếu tố môi trường. 1.2. Vai trò, vị trí của hoạt động nghi ên cứu môi trường nội bộ đối với việc hoạch định chiến l ược 1.2.1. Vai trò, vị trí của hoạt động nghi ên cứu môi trường nội bộ đối với việc hoạch định chiến l ược Sơ đồ dưới đây cho chúng ta thấy 4 giai đoạn của một quá tr ình hoạch định chiến lược. Trong đó ta thấy nghi ên cứu môi trường nội bộ của doanh nghiệp l à một phần không thể thiếu và rất quan trọng khi tiến hành hoạch định chiến l ược. Nghiên cứu môi trường nội bộ cùng với nghiên cứu môi trường bên ngoài sẽ là những căn cứ chính để giúp cho việc xây dựng chiến l ược. Dưới đây là sơ đồ các giai đoạn của quá tr ình xây dựng chiến lược và vị trí của hoạt động nghiên cứu môi trường nội bộ trong cả quá tr ình này. Nếu không có hoạt động hoạch định chiến l ược thì không thể thực hiện tiếp các b ước tiếp theo để tiến hành xây dựng một chiến l ược. Tổ chức SƠ ĐỒ 1.1: Quá trình hoạch định chiến lược tổng quát Thẩm định môi trường Giai đoạn I Phân tích ngoại vi và dự báo Phân tích tình hình nội tại Phát triển chiến lược Thiết lập mục đích và mục tiêu Phát triển kế hoạch Tổ chức thực hiện Giai đoạn II Giai đoạn III Giai đoạn IV - 10 - 1.2.2. Tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu môi trường nội bộ đối với việc hoạch định chiến l ược Mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh tr ên thị trường đều có những điểm mạnh v à điểm yếu nhất định. Nếu nh à quản trị biết xem xét một cách cẩn trọng các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghi ệp mình và tìm cách khai thác t ối đa các điểm mạnh v à khắc phục được những điểm yếu th ì sẽ góp phần không nhỏ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh tr ên thương trường. Cần lưu ý rằng, việc xem xét các lợi thế b ên trong doanh nghiệp phải so sánh trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh. Sẽ l à vô nghĩa nếu việc phân tích b ên trong doanh nghiệp không gắn với việc so sánh một cách có ý nghĩa. Những phân tích v à đánh giá về môi trường nội bộ của doanh nghiệp có vai tr ò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Các nhận diện chính xác về điểm mạnh v à điểm yếu bên trong cùng với việc xác định đúng những c ơ hội và thách thức bên ngoài là cơ sở cho doanh nghiệp hoạch định sứ mạng, mục ti êu cũng như xây dựng các chiến lược để phát huy các điểm mạnh, hạn chế, khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh các nguy c ơ từ bên ngoài. Thực tế cho thấy không thể n ào đánh giá được hết tất cả các hoạt động của doanh nghiệp bởi số lượng vô cùng lớn các họat động của nó. Tuy vậy để có thể đánh giá được tình hình nội bộ doanh nghiệp th ì cần thiết phải chỉ ra những yếu tố mà sự hiện diện của chúng có thể l à đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Từ việc phân tích các yếu tố n ày ta có thể đánh giá được những điểm mạnh và yếu của doanh nghị êp, từ đó có thể có đ ược những bước chuẩn bị thất kỹ khi tiến hành xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯ ỜNG NỘI BỘ, XÁC ĐỊNH ĐIỂM MẠNH YẾU CỦA SP CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.Phân tích hoạt động của các bộ phận ch ức năng trong nội bộ doanh nghiệp Việc đánh giá môi tr ường nội bộ của doanh nghiệp nhằm giúp nh à quản trị phát hiện ra những điểm mạnh v à điểm yếu (xem xét trong mối t ương quan với đối thủ cạnh tranh trong c ùng ngành) để tìm các cách thức phát huy lợi thế cạnh tranh của . việc nghiên cứu môi trường nội bộ có tầm quan trọng trong hoạt động xây dựng chiến lược vì thế tôi chọn đề tài: “NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHI ỆP ĐỂ XÂY DỰNG MA TRẬN IFE TẠI CÔNG TY TNHH. nghi ên cứu môi trường nội bộ của doanh nghiệp l à một phần không thể thiếu và rất quan trọng khi tiến hành hoạch định chiến l ược. Nghiên cứu môi trường nội bộ cùng với nghiên cứu môi trường. trường nội bộ trong Công ty. Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Long Sinh Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH Long Sinh Chương 4: Một số kiến