Thực ra thì, tiềm năng củng cố của những phản ứng của người quản lý đối với hành vi cấp dưới là quá mạnh mẽ đến nỗi mà người ta đã tranh cãi về nó, “cách tốt nhất để thay đổi hành vi của
Trang 1quản lý cũng phải thừa nhận rằng hoạt động tương tác hàng ngày của họ với cấp dưới hình thành nên một nguồn động lực thúc đẩy quan trọng Thật là khó cho người quản lý cảnh giác và nhạy cảm cao khi hiểu một cách đầy đủ tác động của hành động của họ đối với hành vi và thái độ của cấp dưới Thật không may, một số người quản lý thậm chí không nỗ lực để giám sát, kiểm tra những hậu quả Điều nguy hiểm của sự mất cảnh giác này là, nó có thể dẫn đến những hành vi quản lý mà những hành vi này thật sự củng cố những hành vi không mong muốn của cấp dưới Điều này được gọi là
“sự dại dột trao phần thưởng cho A trong khi hy vọng B” (Kerr, 1995) Chẳng hạn, một vị phó chủ tịch nghiên cứu và phát triển ít tính khoan dung đối với xung đột và không kiên định có thể làm suy yếu một cách vô ý thức mục tiêu phát triển những sản phẩm có tính sáng tạo cao mà đã được công khai của công ty bằng cách trừng phạt những nhóm làm việc nào mà không tỏ ra có tính đoàn kết hoặc một loạt các ưu thế nhất quán Hơn thế nữa, trong khi công khai đặc tính của rủi ro, người quản
lý có thể trừng phạt những thất bại; trong khi nhấn mạnh đến tính sáng tạo, người quản lý có thể giết chết tinh thần hình thành ý tưởng Những hành động này sẽ làm cho các nhóm tránh những dự án khó, tránh tranh luận và chấp nhận những sự việc quen thuộc
Những điều nên và không nên để khuyến khích cấp dưới nhận việc khó khăn, được trình bày
trong bảng 4, cho thấy sức mạnh hành động của các nhà quản trị trong việc định hình hành vi Những hành động và phản hành động mà có thể dường như là không có ý nghĩa lắm đối với sếp nhưng thường có những hậu quả dập tắt hoặc củng cố mạnh mẽ đối với cấp dưới Ví thế chân lý quá sức rõ ràng, “Các nhà quản trị nhận được những gì họ củng cố chứ không phải những gì họ muốn.”
và những thứ đi theo nó “người ta làm những gì bị thanh tra, chứ không phải những gì được mong đợi” Thực ra thì, tiềm năng củng cố của những phản ứng của người quản lý đối với hành vi cấp dưới là quá mạnh mẽ đến nỗi mà người ta đã tranh cãi về nó, “cách tốt nhất để thay đổi hành vi của một cá nhân trong một môi trường làm việc là thay đổi hành vi của người quản lý của người đó”
Bảng 4 Những hướng dẫn để thúc đẩy sáng kiến của cấp dưới
Hỏi “Chúng ta sẽ làm điều này như thế nào?
Chúng ta có thể đóng góp gì cho nỗ lực này?
Chúng ta sẽ sử dụng kết quả như thế nào?” Chỉ
ra nguyên tắc chung của bạn trong công việc
Hàm ý rằng nhiệm vụ này là trách nhiệm chung của nhân viên, mà họ phải chịu một mình nếu
họ thất bại Thất bại cá nhân có nghĩa là thất bại của tổ chức
Sử dụng thái độ quan tâm, khám phá, hỏi
những câu hỏi được thiết kế để khơi dậy các
thông tin thật
Đóng vai trò của một người tra vấn, hỏi qúa nhanh Cũng nên tránh hỏi những câu hỏi mà chỉ cần trả lời “có” hoặc “không”
Giao phó công việc với càng nhiều phân tích
và đánh giá vào tay nhân viên càng tốt bằng
cách yêu cầu họ cho những phán xét tốt nhất
trong nhiều vấn đề khác nhau
Không nên phản ứng lại lời trình bày của nhân viên dựa trên cảm xúc
Trình bày tình hình thực tế về nhu cầu, những
cam kết, chiến lược… điều này giúp họ cải
thiện và thu hút họ vào việc cải thiện những gì
họ đề xuất thực hiện
Yêu cầu thay đổi hoặc cải thiện bằng kiểu nói cắt ngang (nói hớt) hoặc với thái độ gay gắt, cưỡng ép, độc đoán
Yêu cầu họ điều tra và phân tích nhiều hơn nếu
bạn cảm thấy rằng họ bỏ qua một số điểm hoặc
nhấn quá mạnh vào một số điểm khác không
cần thiết
Nhận bản kế hoạch của họ rồi gạch bỏ, thay đổi ngày tháng hoặc ghi chú “chưa tốt” bên cạnh một số hoạt động nào đó
Yêu cầu họ nộp lại bản kế hoạch của họ sau Làm lại kế hoạch cho họ trừ phi những nỗ lực
Trang 2khi đưa những mục này vào lặp đi lặp lại của họ chưa cho thấy sự cải thiện
c Sử dụng khen thưởng và kỷ luật một cách thích đáng
Tiến trình liên kết khen thưởng và trừng phạt với các những hành vi theo một cách thức mà những hành vi đó ít nhiều vẫn liên tục, và lặp lại được các nhà tâm lý gọi đó là “có tác động hiệu quả” Phương pháp này sử dụng nhiều chiến lược thúc đẩy liên quan đến việc đưa ra và rút lui các yếu tố thúc đẩy củng cố tích cực hoặc tiêu cực hoặc không sử dụng yếu tố nào cả Mặc dầu có những khác nhau quan trọng giữa lý thuyết và thực nghiệm trong những chiến lược này, như là giữa sự tăng cường tiêu cực và trừng phạt, vì mục đích của cuộc thảo luận, chúng ta sẽ tập trung vào 3 loại phản ứng của quản lý đối với hành vi của nhân viên: không phản ứng (làm ngơ), phản ứng tiêu cực (thi hành kỷ luật, trừng phạt), và phản ứng tích cực (khen thưởng)
Chiến lược tinh tế nhất để chuyển từ phòng thí nghiệm của nhà tâm lý sang môi trường làm việc của nhà quản lý là “không phản ứng” Về mặt kỹ thuật, những gì các nhà tâm lý nói đến như
“sự dập tắt” thì được định nghĩa là hành vi mà sau đó là chẳng có chút phản ứng nào Tuy nhiên, trong phần lớn các tình huống về quản lý, người ta phát triển các kỳ vọng về những gì mà có thể diễn ra sau các hành động của họ dựa trên kinh nghiệm quá khứ, những câu chuyện trong văn phòng… Kết quả là những gì được cho và không phản ứng, hoặc là phản ứng ôn hòa, nói chung là được diễn giải như là hoặc phản ứng tiêu cực hoặc tích cực
HÌNH 3: Chiến lược định hình hành vi
Phương thức kỷ luật là phản ứng tiêu cực của nhà quản trị đối với hành vi của công nhân
viên với ý định ngăn ngừa xuất hiện những hành vi mà nhà quản trị không mong muốn xuất hiện trong tương lai Chẳng hạn, nếu một nhân viên liên tục đi trễ, người giám sát có thể khiển trách người đó với hy vọng là hành động này sẽ làm giảm sự trễ nải của nhân viên này Hoặc rầy la cấp dưới vì họ không tuân theo điều lệ an toàn Tuy nhiên, việc lạm dụng nó sẽ có phản ứng tiêu cực từ phía nhân viên, họ sẽ chống đối trở lại hoặc tìm cách trả thù
Phương thức khen thưởng là việc liên kết các hành vi mong muốn với các kết quả của nhân
viên Khi một người đang được đào tạo về quản lý hoàn tất một báo cáo kịp thời hạn, người giám sát khen ngợi sự nhanh chóng của anh ta Theo Tom Perters và Bob Warterman, hai nhà cố vấn về quản
lý nổi tiếng: giá trị của sự tăng cường, củng cố ở chỗ là nó làm cho đối thoại giữa nhà quản trị và cấp
Khiển
Hành vi không thể chấp nhận
Hành vi có thể chấp nhận
Hành vi tốt
Trang 3dưới tập trung vào việc “Đưa những điều tốt vào chương trình thúc đẩy, thay vì loại bỏ những điều xấu ra khỏi chương trình”
Kỷ luật và khen thưởng cả hai đều là những kỷ thuật hữu ích và thực tế Mỗi thứ có chỗ đứng của riêng mình trong công việc của nhà quản trị Tuy nhiên, theo như hình 3, cho thấy mỗi kỷ thuật gắn với các mục tiêu hình thành nên các hành vi khác nhau Kỷ luật nên được sử dụng để loại trừ những hành vi không thể chấp nhận được Tuy nhiên, một khi hành vi xấu của một cá nhân đã trở nên tốt hơn, thì hình thức kỷ luật là một sự phản ứng tiêu cực, sẽ không thúc đẩy hành vi đó lên đến mức tốt nhất Thật là khó để mà khuyến khích động viên nhân viên thực hiện những hành vi tốt bằng
sự phàn nàn, đe dọa hay những hình thức kỷ luật liên quan
Phía bên trái của hình 3, ta thấy rằng những người cấp dưới làm việc để loại trừ hình thức kỷ luật của nhà quản trị, một phản ứng cố gắng chống lại những hình thức kỷ luật có thể có đối với mình, chứ không phải nhằm đạt được một phần thưởng mong muốn Chỉ bằng những sự củng cố, tăng cường tích cực, đó là sự khen thưởng thì nhân viên mới có được mức độ làm việc đặc biệt tốt, vượt trội
Hình 3 nhấn mạnh đến sự liên quan của kỷ luật và khen thưởng từ hành vi không thể chấp nhận được đến hành vi chấp nhận được Chính vì việc quản lý tốt là luôn luôn lạc quan và không làm ngăn trở những sự tương tác tiêu cực, một số nhà quản lý cố gắng giảm thiểu đi tính nghiêm trọng của lỗi lầm bằng cách làm ngơ chúng, bằng cách cố gắng giảm nhẹ hậu quả, bằng việc đích thân sửa chữa những lỗi lầm hoặc bằng cách động viên khuyến khích những người quản lý cao cấp
là kiên nhẫn và khoan dung Những nhà quản lý khác cảm thấy không thoải mái khi đối đầu với những rắc rối trong công việc có tính cá nhân mà họ sẵn lòng bỏ qua tất cả ngoại trừ những lỗi lầm quá sức của người thực hiện Mặc dù có nhiều điều đối với những người quản lý có thái độ tích cực
vì còn nghi ngờ nên không buộc tội cho người thực hiện công việc tồi Việc họ có thể khiển trách và hướng dẫn lại những hành vi không thích đáng dẫn đến hai kết quả không mong muốn: tinh thần làm việc của công ty bị đe dọa nghiêm trọng và hành vi của những người thực hiện công việc tồi không được lên án Một số nhà quản trị cảm thấy không vui khi đưa ra lời khiển trách đối với thực hiện công việc tồi, những nhà quản trị khác thì cảm thấy khó khăn khi đưa ra lời khen ngợi đối với việc thực hiện công việc xuất sắc Kết quả là những người cấp dưới than phiền, “chưa bao gì có cái gì mà làm vừa lòng ông ấy cả” Việc áp dụng sai thứ hai của chiến lược hình thành hành vi phản ứng tiêu cực thì cũng khác thường như việc sử dụng lời khen không phân biệt Những nhà quản trị này tin tưởng một cách sai lầm rằng, cách tốt nhất để thúc đẩy mọi người là phải luôn luôn kỳ vọng vào người cấp dưới nỗ lực cao hơn một chút so với việc thực hiện công việc tốt nhất và khiển trách họ khi thực hiện công việc không hoàn hảo Trong quá trình này họ có nguy cơ đốt cháy nhân viên của mình hoặc là vô tình khuyến khích họ làm việc ở mức thấp hơn (“dù sao đi nữa chúng ta cũng sẽ bị khiển trách như vậy thì tại sao chúng ta phải cố gắng làm việc hết sức”) hơn thế nữa điều mỉa mai là phương pháp này tạo ra môi trường có tính tranh đua cho nhân viên, họ chờ cho sếp của mình mắc lỗi – lỗi càng lớn càng tốt
Chúng ta đã xem qua những hậu quả của việc áp dụng sai lầm trong khen thưởng và kỷ luật Bây giờ chúng ta sẽ chuyển sang việc sử dụng đúng đắn những kỷ thuật hình thành hành vi, dấu hiệu của những nhà quản trị tài năng là khả năng thúc đẩy hành vi xuất sắc của cấp dưới Điều này được thực hiện tốt nhất là bằng cách sử dụng một tiến trình hình thành hành vi gồm 9 bước, tiến trình có thể được áp dụng đối với tất cả mọi loại hành vi của cấp dưới Chúng có thể được sử dụng để làm cho những hành vi không thể chấp nhận được chuyển đổi những hành vi chấp nhận và những hành
vi chấp nhận được chuyển đổi thành những hành vi xuất sắc Chúng được thiết kế nhằm tránh những hậu quả có hại, đặc biệt là có liên quan đến việc sử dụng kỷ luật không đúng cách, mà đã được thảo luận trong phần trước, chúng cũng bảo đảm cho việc sử dụng đúng đắn những khen thưởng
d Những chiến lược trong việc định hình hành vi
Trang 4Bản 5 cho thấy 9 bước nhằm cải thiện hành vi, chúng được tổ chức thành 3 khả năng rộng:
khiển trách, hướng dẫn lại và củng cố Như được chỉ rõ trong hình 3, các bước 1 cho đến bước 6
(khiển trách và hướng dẫn lại) được sử dụng để loại trừ những hành vi không thể chấp nhận dược và thay thế chúng bằng những hành vi chấp nhận được Các bước 4 đến 9 (hướng dẫn lại và củng cố) được sử dụng để chuyển những hành vi có thể chấp nhận được thành những hành vi xuất sắc Một nguyên tắc quan trọng phải luôn luôn lưu ý khi ta đưa ra lời khiển trách là phần kỷ luật này phải diễn
ra ngay sau những hành vi sai trái xuất hiện và phải tập trung riêng vào rắc rối cụ thể
Thứ hai, quan trọng là phải hướng dẫn lại những hành vi không phù hợp trở thành những kênh phù hợp Điều quan trọng là người bị khiển trách hiểu được làm thế nào họ có thể nhận được
sự khen thưởng trong tương lai Tiến trình hướng dẫn lại làm giảm sự thất vọng xảy ra khi con người cảm thấy rằng mình có thể sẽ bị trừng phạt bất luận mình làm gì điều gì đi nữa Nếu những hành vi được mong đợi không được làm sáng tỏ thì công nhân có thể sẽ ngưng hành vi không đúng đắn, nhưng họ có thể cảm thấy lạc lối, không biết phải cải thiện như thế nào Hãy luôn nhớ rằng mục đích tối hậu của bất kỳ phản hồi tiêu cực (hình thức kỷ luật) nào phải là chuyển những hành vi không đúng đắn thành những hành vi đúng đắn, tương phản với việc đơn giản là trừng phạt một người vì đã gây rắc rối hoặc làm cho ông chủ cảm thấy mất mặt Những hậu quả tiêu cực kéo dài của một lời khiển trách sẽ nhanh chóng tan biến nếu người quản lý có thể khen thưởng những hành vi tốt ngay sau đó Mục tiêu này có thể đạt được nếu công nhân biết cách làm thế nào họ có thể nhận được những kết quả tích cực
Những nhà quản lý có kinh nghiệm biết rằng chuyển những hành vi có thể chấp nhận được thành những hành vi xuất sắc là khó Giúp một người cấp dưới “làm được nhưng ở mức bình thường” nắm bắt được viễn cảnh của việc chuyển đến mức độ kỳ vọng và cam kết cao hơn có thể là một việc đầy thử thách Tiến trình này bắt đầu ở bước 4 (hướng dẫn lại), trước hết là mô tả rõ ràng mục tiêu hay hành vi mong muốn Mục tiêu của các nhà quản lý có kỹ năng là tránh phải áp dụng bất kỳ phản ứng tiêu cực nào và đặc biệt là tránh phương pháp thử và sai giữa các nhân viên mới vào làm Những điều này được thực hiện bằng cách sắp đặt rõ ràng những kỳ vọng của họ và hợp tác để hình thành các mục tiêu công việc, đi theo những hướng dẫn được thảo luận trước trong phần thiết lập mục tiêu Ngoài ra, cũng là một ý hay là nên cung cấp một cố vấn tin cậy đầy kinh nghiệm được biết đến vì đã làm công việc xuất sắc như là một cơ quan truyền bá ý tưởng và được người khác bắt chước
Bảng 5 Những hướng dẫn để cải thiện hành vi
Khiển trách
1 Nhận diện hành vi không thích đáng đặc trưng Cho ví dụ Chỉ ra rằng hành động phải
dừng lại
2 Chỉ ra tác động của vấn đề đối với sự thực hiện công việc của những người khác, đối với nhiệm vụ của đơn vị
3 Hỏi những câu hỏi về nguyên nhân và tìm cách chữa trị
Hướng dẫn lại
4 Mô tả các hành vi và tiêu chuẩn mà bạn kỳ vọng Bảo đảm rằng cá nhân hiểu và thống
nhất rằng những tiêu chuẩn này là hợp lý
5 Hãy hỏi liệu cá nhân có tuân theo không?
6 Hãy thông cảm một cách phù hợp Ví dụ, khen ngợi các khía cạnh khác trong công việc
của họ, nhận diện những phúc lợi tập thể và cá nhân của sự tuân thủ; bảo đảm rằng không
có rắc rối liên quan đến công việc cản trở những kỳ vọng của bạn
Củng cố
7 Xác định những phần thưởng mà có tính nổi bật, cao quý đối với cá nhân
8 Liên kết những kết quả mong đợi với sự cải thiện liên tục tăng
Trang 59 Thưởng (bao gồm cả việc sử dụng lời khen) tất cả những cải thiện trong sự thực hiện công việc đúng lúc và với một cách thức chân thành nhất
e Tăng cường kết quả thực chất:
Cho đến nay thảo luận của chúng ta về mối liên quan thực hiện công việc → kết quả đã tập trung vào kết quả thực chất Đây là những việc như trả lương, thăng chức và khen thưởng mà được
kiểm soát bởi một người nào đó chứ không phải là chính cá nhân người thực hiện công việc Ngoài
ra, tiềm năng động viên thúc đẩy một nhiệm vụ bị ảnh hưởng bởi những kết quả thực chất có liên kết của chính công việc đó, những kết qủa mà được trải nghiệm trực tiếp bởi một cá nhân từ kết quả của việc thực hiện công việc thành công Chúng bao gồm những cảm giác hoàn thành công việc, lòng tự trọng, và sự phát triển những kỷ năng mới Mặc dù chúng ta nhấn mạnh đến việc trước đây, một
chương trình động lực thúc đẩy hoàn toàn phải tính đến cả 2 loại kết quả
Người quản trị hiệu quả hiểu rằng giao diện giữa 2 con người và công việc có tác động mạnh
mẽ lên việc thực hiện công việc Bất luận bao nhiêu phần thưởng được kiểm soát ở bên ngoài mà người quản lý sử dụng như tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc, địa vị,… nếu các cá nhân nhận thấy công việc của họ không thú vị, có thể công việc sẽ không hoàn thành được Điều này đặc biệt đúng đối với một số cá nhân nào đó Ví dụ, các nhà nghiên cứu đã khám phá ra rằng mức độ thỏa mãn công việc, do những người rất thông minh báo cáo lại thì có liên quan chặt chẽ với mức độ thử thách của công việc mà họ gặp phải trong khi thực hiện công việc (Ganzach, 1998) Ngoài ra, sự chú trọng vào kết quả thực chất thì đặc biệt quan trọng trong những tình huống mà trong những tình huống này các chính sách của tổ chức không cho phép một mối liên kết chặt chẽ giữa việc thực hiện công việc và phần thưởng, ví dụ như trong hệ thống nhân sự có thâm niên cao Trong những trường hợp này, thường thì có thể bù vào chỗ thiếu của sự kiểm soát của những kết quả thực chất bằng cách điều chỉnh tinh tế quan hệ công việc – con người
f Thúc đẩy động viên công nhân bằng cách thiết kế lại công việc
Thiết kế công việc là một tiến trình gắn kết những đặc điểm của công việc với kỹ năng và lợi ích của công nhân Mô hình thiết kế công việc phổ biến cho rằng các hướng đặc trưng của công việc làm cho công nhân trải ngiệm những phản ứng tâm lý cụ thể được gọi là những “trạng thái” Đến lượt mình, những phản ứng tâm lý này sản sinh ra các kết quả về công việc và con người cụ thể Hình 4 cho thấy mối quan hệ giữa các hướng công việc chủ chốt, trạng thái tâm lý chủ yếu mà chúng sản sinh ra các kết quả về công việc và con người (Hackman & Oldham, 1980) Nhiều nghiên cứu do kinh nghiệm mang lại cho thấy rằng 5 hướng công việc chủ chốt – kỹ năng, tính đa dạng, tính đồng nhất của công việc, ý nghĩa của công việc, sự tự quản và phản hồi – có quan hệ tích cực đến sự thỏa mãn công việc
Các kỹ năng mà một nhân viên sử dụng càng đa dạng bao nhiêu thì họ càng cảm nhận được
nhiệm vụ có ý nghĩa và xứng đáng bấy nhiêu Tương tự như vậy, một cá nhân có thể thực hiện một công việc hoàn chỉnh từ đầu đến cuối bao nhiêu (tính đồng nhất của nhiệm vụ) và công việc đó có một ảnh hưởng trực tiếp lên công việc hoặc đời sống của những người khác (ý nghĩa nhiệm vụ) bao nhiêu thì người công nhân sẽ xem công việc đó có ý nghĩa bấy nhiêu Mặt khác, khi công việc đòi hỏi ít kỹ năng, chỉ phần nào của một nhiệm vụ được thực hiện, hoặc dường như có ít ảnh hưởng lên việc làm của những người khác thì ý nghĩa được trải nghiệm sẽ thấp
Càng nhiều sự tự quản trong công việc (tự do chọn lựa thời gian và cách làm công việc đặc
trưng nào đó), thì công nhân càng cảm nhận được trách nhiệm đối với thành công và thất bại của họ bấy nhiêu Trách nhiệm được nâng lên đưa đến kết quả là cam kết đối với công việc của một người nào đó sẽ tăng lên Sự tự quản có thể tăng lên bằng cách thiết lập lịch làm việc linh động, phân cấp trong việc ra quyết đinh, hoặc loại trừ có chọn lọc sự kiểm soát mang tính hình thức, như là rung chuông lúc bắt đầu và kết thúc một ngày làm việc
Trang 6Cuối cùng các cá nhân nhận càng nhiều phản hồi bao nhiêu về việc họ thực hiện công việc tốt
ở mức độ nào, thì họ sẽ biết nhiều về kết quả mà họ có bấy nhiêu Sự hiểu biết về kết quả cho phép công nhân hiểu biết những lợi ích của công việc mà họ thực hiện Những hiểu biết về kết quả của nhân viên có thể tăng cường bằng cách tăng tiếp xúc trực tiếp của họ với khách hàng hoặc bằng cách cho họ biết phản hồi về việc họ sắp đặt công việc và việc đóng góp của họ cho toàn thể hoạt động của tổ chức
Bằng cách tăng cường các hướng công việc chủ chốt và tăng các giai đoạn tâm lý chủ yếu, sự hoàn thành công việc được tăng lên Sự hoàn thành công việc (động cơ thúc đẩy công việc ở mức độ cao) có liên quan với những kết quả khác được ban quản lý đánh giá Những kết quả này bao gồm việc thực hiện công việc có chất lượng cao, sự thỏa mãn của nhân viên cao đối với công việc, tỉ lệ vắng không lí do thấp và doanh số tăng Những nhân viên có công việc được thiết kế tốt thích làm công việc đó vì họ cảm thấy thỏa mãn thực sự
Sự thảo luận về thiết kế công việc này đưa ra 5 hướng dẫn hành động quản lý mà có thể giúp
làm tăng kết quả công việc và con người theo mong muốn Hướng dẫn đầu tiên là kết hợp các nhiệm vụ Sự kết hợp các nhiệm vụ được định nghĩa là sự phân công công việc phức tạp và khó
khăn hơn Nó yêu cầu công nhân sử dụng nhiều kỹ năng hơn, mà những kỹ năng này làm cho công việc dường như có tính thách đố hơn và có ý nghĩa hơn Các sổ danh bạ điện thoại của công ty điện thoại Indiana Bell trước đây đã từng được biên soạn 21 bước theo một dây chuyền lắp ráp Thông qua việc thiết kế lại công việc, mỗi nhân viên được giao trách nhiệm biên soạn một mục
Hình 4 Thiết kế công việc có tính thúc đẩy cao
Một nguyên tắc quản lý liên quan là hình thành các đơn vị làm việc đồng nhất để cho sự
đồng nhất nhiệm vụ và ý nghĩa công việc có thể tăng lên Công việc thư ký tại một hãng bảo hiểm lớn được điều hành bởi 80 nhân viên được tổ chức theo nhiệm vụ chức năng (ví dụ: mở thư, nhập thông tin vào máy tính, gởi các bản thông báo) Công việc được phân công dựa trên lượng công việc
Các phương hướng
của công việc chủ
ố
Tình trạng tâm lý chủ yếu
Các kết quả về công việc & con người
Nhiều loại kỹ năng
Tính đồng nhất
nhiệm vụ
Ý nghĩa nhiệm vụ
Ý nghĩa được trải nghiệm của công việc
Tự quản Trách nhiệm đã được trải nghiệm
về kết quả của công việc
Thông tin phản hồi Hiểu biết về kết
quả sự thật của các hoạt động công việc
*Động cơ thúc đẩy công việc nội tại ở mức cao
*Sự thực hiện công việc chất lượng cao
*Mức thỏa mãn cao đối với công việc
*Tình trạng vắng mặt & doanh số là thấp
Trang 7hiện thời, bởi mỗi giám sát của một khu vực chức năng Để tạo ra tính đồng nhất nhiệm vụ và ý nghĩa công việc ở mức cao, hãng này đã tái tổ chức các nhân viên thư ký thành 8 nhóm làm việc độc lập Mỗi nhóm làm tất cả công việc liên quan đến những khách hàng cụ thể
Hướng dẫn thứ 3 nhằm tăng cường công việc là thiết lập mối quan hệ với khách hàng Mối
quan hệ với khách hàng có liên quan đến mối quan hệ về con người đang diễn ra giữa một nhân viên (nhà sản xuất) và khách hàng (người tiêu thụ) Việc thiết lập mối quan hệ này có thể làm tăng tính tự quản, tính đồng nhất trong công việc và sự phản hồi Chúng ta hãy lấy các nhân viên phòng nghiên cứu và phát triển (R & D) làm ví dụ, trong khi họ là những người thiết kế ra sản phẩm, thông tin phản hồi về sự thỏa mãn của khách hàng nói chung được gửi cho người quản lý của họ hoặc gửi cho đơn vị quan hệ khách hàng riêng biệt Tại công ty Caterpillar, Inc; các thành viên của nhóm R & D (nghiên cứu và phát triển) của mỗi đơn vị được phân công thực hiện công việc giao tiếp đều đặn với các khách hàng chính của họ
Đề nghị thứ 4, dồn công việc theo chiều dọc, nghĩa là giao thêm quyền hạn ra những quyết
định liên quan đến công việc cho nhân viên Khi chúng ta nói đến “theo chiều dọc”, chúng ta nói đến
sự phân phối quyền hạn giữa sếp và cấp dưới Khi người giám sát giao thêm quyền lực và trách nhiệm, sự tự quản được cảm nhận, trách nhiệm giải trình và tính đồng nhất nhiệm vụ của cấp dưới tăng lên Về mặt lịch sử, công nhân của dây chuyền lắp ráp xe hơi đã có không ít quyền hạn về mặt đưa ra quyết định Tuy nhiên, cùng với sự nhấn mạnh được tăng lên về mặt chất lượng, nhiều nhà máy bây giờ cho phép công nhân điều chỉnh thiết bị của họ, loại bỏ các vật liệu bị lỗi, và thậm chí đóng cửa dây chuyền nếu có vấn đề lớn cụ thể đang xảy ra
Đề nghị cuối cùng về mặt quản lý là mở những kênh thông tin phản hồi Công nhân cần
phải biết họ đã thực hiện công việc tốt hay xấu ở mức độ nào nếu người ta kỳ vọng thêm sự cải thiện của họ Vì vậy, họ buộc phải nhận được thông tin phản hồi kịp thời và thích hợp, điều này cho phép
họ đưa ra các điều chỉnh phù hợp trong hành vi của họ, vì vậy họ có thể nhận được những phần
thưởng mong muốn
Phương pháp truyền thống đối với việc bảo đảm chất lượng trong ngành công nghiệp Mỹ là
“kiểm tra kỹ nó” Một nhóm bảo đảm chất lượng riêng được phân công kiểm tra chất lượng của nhóm sản xuất Khuynh hướng đang được sử dụng nhiều là giao trách nhiệm cho người sản xuất kiểm tra công việc của riêng họ Nếu chất lượng không đáp ứng được tiêu chuẩn, ngay lập tức họ sửa chửa khiếm khuyết Theo tiến trình này, công nhân được phản hồi về sự thực hiện công việc của
họ ngay lập tức
Một phương pháp khác đối với việc thiết kế công việc tập trung vào làm hài hòa “những lợi ích gắn kết cuộc sống một cách sâu sắc” của các cá nhân với những đặc điểm nhiệm vụ của công việc của họ (Butler & Waldroop, 1999) Những người đề xuất ra phương pháp này cho rằng đã quá lâu mọi người được khuyên là nên chọn nghề nghiệp dựa trên những gì họ am hiểu chứ không phải những gì họ thích Lời khuyên này cho rằng những người nào xuất sắc trong công việc sẽ thỏa mãn với việc làm của mình Tuy nhiên những người phê phán triển vọng này cho rằng nhiều nhà chuyên môn được định hướng thành tựu quá tốt đến nỗi họ có thể thành công trong hầu như bất kỳ công việc nào Điều này cho rằng người ta tiếp tục làm công việc của mình vì họ để hết tâm trí của mình vào những hoạt động phù hợp với những đam mê bởi cảm xúc lâu dài, gắn bó phù hơpk với tính cách của họ
Những người ủng hộ triển vọng này đưa ra 8 lợi ích đối với những người thích nghề kinh doanh Phần lớn những người được nghiên cứu cho rằng họ bị lôi cuốn bởi một đến ba lợi ích sau đây:
1) Sự ứng dụng kỹ thuật
2) Phân tích định lượng
3) Sự phát triển lý thuyết và suy nghĩ dựa trên các khái niệm
Trang 84) Sản xuất có tính sáng tạo
5) Có sự hướng dẫn và cố vấn tốt
6) Quản lý con người và có các mối quan hệ
7) Sự kiểm soát chí tiến thủ
8) Ảnh hưởng thông qua ngôn ngữ và ý tưởng
Tóm lại, người quản lý nên công nhận rằng những kết quả từ bên ngoài và bên trong đều là những thành phần cần thiết cho các chương trình động cơ thúc đẩy có hiệu quả Ví dụ, bởi vì phần lớn người ta mong muốn các hoạt động công việc có tính thách đố và thú vị, lương cao và an ninh công việc có vai trò rất ít trong việc khắc phục những hậu quả tiêu cực về tình cảm của các cá nhân rằng khả năng chưa được sử dụng đúng mức Ngoài ra, việc công nhận rằng những ưa thích cá nhân
về kết quả thì khác nhau, người quản lý không nên cho rằng một chương trình về thúc đẩy – củng cố
- thực hiện công việc, lợi ích bất ngờ - đừng kỳ vọng rằng có thể được đánh giá sẽ làm thỏa mãn các nhu cầu và lợi ích của tất cả các nhóm khác nhau Điều này mang chúng ta đến chủ đề sự nổi bật của khen thưởng
4 Cung cấp những phần thưởng nổi bật
Chúng ta đã thiết lập mối liên quan giữa sự thực hiện công việc và kết quả (phần thưởng và
kỷ luật) như là một phần của chương trình động cơ thúc đẩy thống nhất, bây giờ chúng ta chuyển sang mối liên kết cuối cùng trong mô hình động cơ thúc đẩy gồm 4 yếu tố:
Các kết quả → sự thỏa mãn Trong các phần sau chúng ta sẽ bàn đến 3 yếu tố còn lại của chương trình động cơ thúc đẩy của chúng ta, được chỉ rõ trong bảng 2 1 trong những yếu tố này cho thấy ảnh hưởng các cá nhân thỏa mãn ở những mức độ nào với những kết quả lợi ích có liên quan đến công việc, và như một tổng thể chúng giúp chúng ta hiểu được sự khác biệt chủ yếu giữa một phần thưởng và sự vật dùng để củng cố Khả năng mà “một phần thưởng” (được người tặng phần thưởng cho là như vậy) sẽ thực sự củng cố một sự thực hiện công việc đặc trưng Việc tăng cường hành vi phụ thuộc vào mức độ mà người nhận phần thưởng (1) thực sự đánh giá cao kết quả cụ thể, (2) tin rằng tiến trình phân phối phần thưởng được diễn ra công bằng, và (3) nhận phần thưởng đúng lúc
Chúng ta bắt đầu cuộc thảo luận này, với câu hỏi chẩn đoán (4), “cấp dưới có cảm thấy phần thưởng được sử dụng để động viên sự thực hiện công việc ở mức độ cao có xứng với nỗ lực không?” Một sai lầm lớn nhất mà chúng ta có thể mắc phải trong khi thực hiện “chương trình khen thưởng” là người quản lý hiểu những ưa thích của cấp dưới của họ Người quản lý than thở, “Dù sao
đi nữa, Joe chờ đợi điều gì vậy? Mình đã thưởng cho anh ta rồi mà, và anh ta vẫn đang than phiền với những người khác trong phòng kế toán rằng mình không đánh giá cao sự thực hiện công việc xuất sắc của anh ta,” cho thấy rằng một sự tính toán rõ ràng là sai lầm về những gì mà Joe thực sự là đánh giá cao Sự tính toán sai lầm này cũng cho thấy người quản lý cần hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa nhu cầu cá nhân và động cơ thúc đẩy cá nhân đó
a Nhu cầu cá nhân và sự động viên thúc đẩy cá nhân
Một trong những lý thuyết bền vững về thúc đẩy động viên được dựa trên những hiểu biết khoa học về nhu cầu con người của chúng ta, đó là lý thuyết phân cấp nhu cầu do Abraham Maslow (1970) đề xuất Tính lôgic của lý thuyết này cho rằng một nhu cầu ở cấp độ thấp hơn được thỏa mãn, thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ chưa được tạo ra Ông thừa nhận 5 cấp độ của nhu cầu, bắt đầu bằng
sinh lý, tiếp theo là sự an toàn, quan hệ xã hội, sự kính trọng, và tự hoàn thiện Clay Aderfer đề xuất
ra lý thuyết phân cấp nhu cầu một cách chi li hơn (1977), mô hình này chỉ gồm 3 cấp độ: sự tồn tại, liên kết (quan hệ xã hội), và sự tăng trưởng Cũng giống Maslow, Alderfer cho rằng những nhu cầu
được thỏa mãn sẽ trở nên ngủ yên trừ phi, một sự thay đổi mạnh mẽ trong nhiều tình huống làm tăng tính nổi bật Chẳng hạn, một giám đốc điều hành ở cấp độ trung bình bị chọc giận trong cuộc sát nhập bởi công ty của đối thủ cạnh tranh, có thể đột nhiên nhận thấy mối quan tâm của mình trong sự
Trang 9tăng trưởng của cá nhân bị ảnh hưởng bởi nhu cầu mạnh mẽ về sự an toàn Mặc dù, những lý thuyết
về nhu cầu này giúp chúng ta hiểu được những quá trình phát triển chung, từ trẻ con trở thành người lớn, nhưng chúng không hữu ích lắm cho việc hiểu các mức độ của động cơ thúc đẩy hàng ngày đối với nhân viên
Một lý thuyết khác về nhu cầu của Murray (Mc Clelland, 1971; trang 13) Murray cho rằng các cá nhân có thể được phân loại theo sức mạnh các nhu cầu khác nhau của họ Tương phản với các
lý thuyết phân cấp nhu cầu, lý thuyết này cho rằng nhu cầu được phân loại dựa trên sức mạnh vốn có của họ (cái đói là nhu cầu mạnh hơn sự thể hiện đầy đủ tiềm năng của mình), Murray thừa nhận rằng mọi người có những nhu cầu khác nhau và thường xung đột nhau Murray đã đưa ra khoảng 2 tá nhu cầu, nhưng các nghiên cứu sau này cho thấy rằng chỉ có 3 hoặc 4 trong số đó là có liên quan đến nơi
làm việc, bao gồm những nhu cầu về thành tựu, mối quan hệ với tổ chức và quyền lực: đặc điểm
quan trọng trong nhận thức của Murray là ông ta tin rằng những nhu cầu này chủ yếu là học được chứ không phải do thừa kế, và rằng chúng được kích hoạt bởi các tác nhân từ môi trường chung quanh Nghĩa là, một người có nhu cầu cao trong việc đạt được thành tựu, nó sẽ trở nên rõ ràng, hoặc một sức mạnh trong động cơ làm việc linh hoạt, chỉ khi môi trường gợi ra hành vi định hướng thành tựu
Nhu cầu đạt thành tựu được định nghĩa “hành vi hướng đến sự tranh đua với một tiêu chuẩn
xuất sắc” (Mc Clelland et al, 1953, trang 111) Nhu cầu này cho thấy rằng các cá nhân có nhu cầu cao về thành tựu có các đặc điểm sau: (1) có khuynh hướng đặt mục tiêu có độ khó vừa phải, (2) mong muốn mạnh mẽ thừa nhận trách nhiệm cá nhân đối với các hoạt động trong công việc, (3) Chỉ tập trung tâm trí vào việc là hoàn thành nhiệm vụ, và (4) ước muốn mạnh mẽ có những phản hồi chi tiết về việc thực hiện nhiệm vụ Mức độ nhu cầu của con người về sự thành tựu (từ cao đến thấp) được xem như là một dấu hiệu đoán trước của sự thực hiện công việc Ngoài ra, có một sự tương quan mật thiết giữa sở thích con người dành cho công việc chất lượng cao, trách nhiệm lớn hơn và tính tự quản
Nhu cầu thứ nhì trong số những nhu cầu của Murray là nhu cầu về mối quan hệ với tổ chức,
bao hàm những điều thu hút đối với cá nhân khác để cảm thấy được tái khẳng định và chấp nhận Những người có nhu cầu cao vể mối quan hệ với tổ chức có những đặc tính sau: (1) quan tâm thực
sự đến những tình cảm của những người khác, (2) có khuynh hướng phù hợp với những kỳ vọng của những người khác, đặc biệt là những người có mối quan hệ với tổ chức mà họ đánh giá cao; và (3)
có mong muốn mạnh mẽ được những người khác chấp thuận và khẳng định Người ta hẳn sẽ mong chờ các cá nhân có nhu cầu cao về thành tựu, hướng đến những công việc có mức độ giao tiếp cao giữa con người và con người, cũng hữu ích khi chỉ ra rằng ngược với nhu cầu về thành tựu, nhu cầu
về quan hệ với tổ chức dường như không có liên quan đến sự thực hiện công việc
Nhu cầu về quyền lực, nhu cầu này tiêu biểu cho lòng mong muốn gây ảnh hưởng lên những
người khác và kiểm soát môi trường của mình Các cá nhân có nhu cầu về quyền lực thường hướng đến các vị trí lãnh đạo và có khuynh hướng ảnh hưởng lên người khác trong phong cách khá trực tiếp và cởi mở Mc Clelland (1976) cho rằng có 2 sự biểu lộ của 1 nhu cầu chung về quyền lực Các
cá nhân có nhu cầu cao về quyền lực cá nhân có khuynh hướng tìm quyền lực và ảnh hưởng vì lợi ích của riêng nó Đối với họ sự kiểm soát, địa vị thống trị, sự chinh phục là biểu thị quan trọng của tính hiệu quả cá nhân Những người lãnh đạo này gợi hứng cho những người cấp dưới thực hiện những kỳ công, nhưng vì lợi ích của người lãnh đạo, chứ không vì lợi ích của tổ chức Ngược lại, các cá nhân có nhu cầu quyền lực cho cơ quan thường hướng nhiều hơn việc sử dụng ảnh hưởng của
họ nhằm thúc đẩy các mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức Những cá nhân này được Mc Clelland mô tả như sau: (1) Họ có đầu óc tổ chức, cảm nhận được trách nhiệm cá nhân đối với sự thúc đẩy, tiến triển các mục đích của tổ chức, (2) Họ thích công việc và hoàn thành nhiệm vụ theo trật tự, (3) Họ thường mong muốn hy sinh những quyền lợi riêng tư cho lợi ích của tổ chức, (4) họ có tính công
Trang 10bằng, vô tư mạnh mẽ, và (5) họ tìm kiếm lời khuyên từ các chuyên gia và không che dấu khuyết điểm khi những ý tưởng của họ bị phê phán
b Sử dụng lý thuyết nhu cầu để khắc phục lỗi thông thường
Sự hiểu biết về lý thuyết nhu cầu giúp được người quản lý hiểu được liệu khen thưởng của tổ chức có là những động lực củng cố rõ ràng cho các cá nhân hay không? Nếu phần thưởng làm thỏa mãn một nhu cầu, nó có thể được sử dụng để củng cố hành vi cá nhân mong muốn Khó khăn mà nhiều người quản lý gặp phải trong việc lường trước xem phần thưởng nào là hấp dẫn nhất đối với cấp dưới được minh họa ở bảng 6 Bảng này cho thấy kết quả nghiên cứu gồm 2 giai đoạn: Giai đoạn đầu, các nhà phân tích xử lý dữ liệu được yêu cầu sắp xếp các phần thưởng khác nhau theo trật
tự cấp bậc về giá trị con người đã được cảm nhận; thứ hai các quản lý của nhà phân tích được yêu cầu ước tính trật tự mà trong đó công nhân sẽ sếp hạng phần thưởng Các trả lời cho thấy mối tương quan lỏng lẻo giữa những ưu tiên thật sự của công nhân và ưu tiên mà các sếp gán cho họ Cũng rất thú vị khi biết rằng các nhân viên được khảo sát có khuynh hướng tập trung chủ yếu vào các phần thưởng được kiểm soát bởi các giám sát viên trực tiếp của họ, trong khi các quản lý cho rằng cấp dưới được động viên bởi các lợi ích trung gian của tổ chức Các quản lý, nói chung, đánh giá rất không đúng mức khả năng của họ trong việc trong việc ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của cấp dưới
NHAU CÔNG VIỆC CÁC YẾU TỐ CÔNG VIỆC KHẢO SÁT THÂM NIÊN KHẢO SÁT CÁC SẾP
Việc đánh giá đầy đủ công việc
được thực hiện
1 8
Cảm nhận bản chất bên trong của
Sự trợ giúp đầy cảm thông đối
với các khó khăn riêng tư
3 9
Lòng trung thành cá nhân đối với
Khuynh hướng chung đối với người quản lý khi đánh giá sai những ưa thích về phần thưởng của cấp dưới được phản ảnh trong các lỗi lầm được qui kết như sau: (1) cho rằng tất cả cấp dưới đều đánh giá cao những kết qua lợi ích; và (2) cho rằng sở thích về kết quả, lợi ích của người quản lý cũng giống với cấp dưới Những cá nhân trả lời khảo sát tóm tắt trong bảng 6 là lập trình viên vi tính Nếu các giám đốc điều hành quảng cáo, thư ký hoặc trưởng phòng nhân sự công ty bán thuốc được đưa vào khảo sát, thì những sở thích xếp hạng theo trật tự chắc là sẽ khác hẳn Ngoài ra trong mẫu gồm các lập trình viên này, sở thích của họ không còn nghi ngờ gì nữa bị ảnh hưởng bởi tuổi tác, thâm niên, học vấn, tình trạng hôn nhân
Việc nhận ra tính đa dạng của hầu hết các nhóm làm việc, nhiều tổ chức như Ngân hàng Đầu
tư Morgan Stanley American Can, đang thí nghiệm các hệ thống khích lệ (Lawler, 1987) Nhân viên nhận một số công việc tín dụng nào đó, dựa trên sự thực hiện công việc, thâm niên, hoặc độ khó của
