thiết lập các chỉ số kpis cho công tác hoạch định sản xuất sản phẩm trb tại công ty tnhh schaeffler việt nam

Để biết được qui trình quản lý đang sử dụng đã tốt hay chưa, doanh nghiệp không phải chỉ cần dựa vào các chỉ tiêu tài chính cũng như doanh thu, lợi nhuận, mà còn cần phải có một sự đánh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

THIẾT LẬP CÁC CHỈ SỐ KPIs CHO CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH, ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT SẢN PHẨM TRB TẠI CÔNG TY TNHH

SCHAEFFLER VIỆT NAM

NGUYỄN PHƯƠNG MAI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

THIẾT LẬP CÁC CHỈ SỐ KPIs CHO CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH, ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT SẢN PHẨM TRB TẠI CÔNG TY TNHH

SCHAEFFLER VIỆT NAM

Sinh viên : NGUYỄN PHƯƠNG MAI MSSV : 70701431

-

-Số : _/BKĐT KHOA: QLCN NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP BỘ MÔN: QLSX HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN PHƯƠNG MAI MSSV: 70701431 NGÀNH : QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP LỚP: QL0702 1 Đầu đề luận văn: Thiết lập các chỉ số KPI cho công tác hoạch định và điều độ sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam 2 Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu): - Tìm hiểu và đánh giá về thực trạng hoạch định sản xuất sản phẩm TRB của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam - Thiết lập các chỉ số KPI cho công tác hoạch định sản xuất sản phẩm TRB - Thực hiện phân tích các chỉ số KPI để tìm nguyên nhân và đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hệ thống hoạch định sản xuất sản phẩm TRB 3 Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 4 Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 5 Họ và tên người hướng dẫn: Phần hướng dẫn: ThS NGUYỄN KIM ANH 100% Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa Ngày tháng năm 2011 CHỦ NHIỆM KHOA NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH (Ký và ghi rõ họ tên) (Ký và ghi rõ họ tên) PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN: Người duyệt (chấm sơ bộ):

Đơn vị:

Ngày bảo vệ:

Điểm tổng kết:

Nơi lưu trữ luận văn:

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể các anh chị nhân viên trong công ty TNHH Schaeffler Việt Nam, đặc biệt là các anh chị bộ phận kế hoạch và bộ phận sản xuất đã chia sẻ những thông tin, tạo một môi trường thuận lợi nhất khi tôi thực tập, tiến hành nghiên cứu luận văn tại đây Sau thời gian thực tập, điều ý nghĩa nhất đối với tôi

là có cơ hội được học tập, làm việc trong một môi trường thân thiện, vui vẻ và chuyên nghiệp của công ty

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến chị Nguyễn Phúc An – Giám sát bộ phận kế hoạch, và anh nguyễn Mạnh Bảo – Giám đốc sản xuất đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian vừa qua

Đặc biệt, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến cô Nguyễn Kim Anh Cô đã luôn theo dõi, hướng dẫn tận tình và sẵn sàng hỗ trợ khi tôi gặp khó khăn trong quá trình làm luận văn Những chia sẻ về kiến thức và kinh nghiệm của cô đã giúp tôi định hướng và phát triển nghề nghiệp trong tương lai

Cuối cùng, tôi xin dành những lời cảm ơn sâu sắc nhất cho bà nội, cha mẹ, em gái – những người đã luôn bên cạnh, hỗ trợ và động viên tôi trong thời gian dài học tập và hoàn thành tốt luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn

Nguyễn Phương Mai

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Sự phát triển của nền kinh tế toàn cầu hóa tác động mạnh mẽ và làm gia tăng sự cạnh tranh trên thị trường Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải biết cách làm thế nào để mang lại cho khách hàng nhiều lợi ích nhất về mặt giá cả, chất lượng và dịch vụ Do đó, các hoạt động quản lý tại doanh nghiệp càng được chú trọng hơn nữa

Để biết được qui trình quản lý đang sử dụng đã tốt hay chưa, doanh nghiệp không phải chỉ cần dựa vào các chỉ tiêu tài chính cũng như doanh thu, lợi nhuận, mà còn cần phải

có một sự đánh giá toàn diện dựa trên nhiều hoạt động chức năng quan trọng, những yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp Hai công cụ BSC (Thẻ cân bằng điểm) và KPI (Chỉ số đo lường hoạt động) có thể giúp doanh nghiệp xây dựng một hệ thống đánh giá các hoạt động một cách hiệu quả nhất

Hướng tới sự chuyên nghiệp trong kỹ năng quản trị, công ty TNHH Schaeffler Việt Nam đã ứng dụng KPIs cho các hoạt động tại bộ phận sản xuất Nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất, xây dựng và cải thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động dành riêng cho công tác hoạch định sản xuất, công ty đã đề xuất cho tác giả đề tài

“Thiết lập các chỉ số KPIs cho công tác hoạch định sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam”

Đề tài được xây dựng nhằm cải thiện ý thức và tinh thần làm việc của nhân viên không chỉ tại bộ phận sản xuất, tạo động lực tích cực cho việc nâng cao hiệu quả sản xuất và chất lượng phục vụ khách hàng Việc phân tích và đánh giá các chỉ số KPIs một cách khách quan sẽ giúp công ty tìm ra được nguyên nhân gây ra lãng phí, các hoạt động chưa được hiệu quả Từ đó, công ty có cơ sở để tập trung hiệu chỉnh, bổ sung và cải tiến đối với những chỉ số chưa phù hợp

Để thực hiện đề tài, tác giả đã tiến hành lựa chọn các chỉ số KPIs tương ứng 6 viễn cảnh của thẻ cân bằng điểm dựa trên quy trình hoạch định và các hoạt động thực tiễn tại doanh nghiệp Với các nền tảng cơ sở lý thuyết về quản lý chuỗi cung ứng, quản lý sản xuất tinh gọn và các công cụ thống kê, tác giả sẽ nhận định về thực trạng hoạt động tại doanh nghiệp và đưa ra các kiến nghị cải tiến thích hợp

MỤC LỤC

Nhiệm vụ luận văn

Lời cảm ơn i

Tóm tắt luận văn ii

Mục lục iii

Danh sách hình vẽ vii

Danh sách bảng biểu ix

Danh sách các từ viết tắt x

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu đề tài 2

1.2.2 Ý nghĩa đề tài 2

1.2.3 Giới hạn đề tài 2

1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.3.1 Quy trình thực hiện 3

1.3.2 Các thông tin cần thu thập 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

2.1 LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 5

2.1.1 Định nghĩa chuỗi cung ứng 5

2.1.2 Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng 5

2.1.3 Lợi ích của chuỗi cung ứng 5

2.1.4 Các thành phần của chuỗi cung ứng 6

2.1.5 Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng 7

2.2 LÝ THUYẾT LEAN MANUFACTURING 8

2.2.1 Định nghĩa Lean Manufacturing 8

2.2.2 Mục tiêu của Lean Manufacturing 8

2.2.3 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing 9

2.2.4 Các khái niệm trong Lean Manufacturing 10

2.3 LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH SẢN XUẤT 12

2.3.1 Khái quát về hoạch định 12

2.3.2 Hoạch định sản xuất tổng hợp 14

2.4 HỆ THỐNG CÂN BẰNG ĐIỂM 16

2.4.1 Định nghĩa 16

2.4.2 Lợi ích hệ thống BSC 17

2.4.3 Nội dung thẻ điểm cân bằng 17

2.5 LÝ THUYẾT VỀ CHỈ SỐ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG – KPI 21

2.5.1 Giới thiệu chung 21

2.5.2 Lợi ích của các chỉ số đo lường hiệu suất 22

2.5.3 Các nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng KPIs 23

2.5.4 Mô hình 12 bước của David Parmenter 25

2.5.5 Ứng dụng KPIs trong sản xuất 27

2.6 CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ 28

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP 29

3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC 29

3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 30

3.3 CHỨC NĂNG 30

3.4 QUY TRÌNH SẢN XUẤT 31

3.5 CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ 33

3.5.1 Quy mô và sơ đồ tổ chức 33

3.5.2 Chức năng của các vị trí 34

3.6 SẢN PHẨM – THỊ TRƯỜNG – ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 38

3.7 THỰC TRẠNG QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 38

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG 40

4.1 TÌNH HÌNH SẢN XUẤT VÀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT 40

4.1.1 Tình hình hoạt động sản xuất sản phẩm 40

4.1.2 Tình hình hoạch định sản xuất sản phẩm TRB 41

4.2 PHÂN TÍCH TỔNG QUÁT HIỆN TRẠNG HOẠCH ĐỊNH VÀ ĐIỀU ĐỘ ĐƠN HÀNG SẢN PHẨM TRB 42

4.2.1 Hiện trạng điều độ đơn hàng 42

4.2.2 Hiện trạng quản lý tồn kho 43

4.2.3 Vấn đề trong quản lý tồn kho và hoạch định sản xuất 44

4.3 GIỚI THIỆU VỀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH VÀ ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT

45

4.4 PHÂN TÍCH CÁC CHỈ SỐ KPIs 47

4.4.1 Thẻ điểm sự hài lòng khách hàng 47

4.4.2 Thẻ điểm quy trình nội bộ 50

4.4.3 Thẻ điểm tài chính 60

4.4.4 Thẻ điểm sự hài lòng của nhân viên và thẻ điểm đào tạo/phát triển 65

4.4.5 Thẻ điểm môi trường và cộng đồng 65

CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 66

5.1 PHƯƠNG PHÁP KHẢO SÁT VÀ THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI 66

5.1.1 Thông tin thu thập 66

5.1.2 Mô hình nghiên cứu sơ bộ 66

5.1.3 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu sơ bộ 66

5.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi 68

5.2 KẾT QUẢ KHẢO SÁT 69

5.2.1 Khảo sát về hiệu quả hoạt động của quy trình hoạch định và điều độ sản xuất hiện tại 69

5.2.2 Khảo sát về mức độ sẵn sàng của quy trình sản xuất 71

5.2.3 Khảo sát về mức độ linh hoạt của quy trình hoạch định và điều độ sản xuất 72

5.2.4 Khảo sát về mức độ quan trọng của các chỉ số 73

5.3 CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG VÀ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN 73

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77

6.1 KẾT LUẬN 77

6.2 KIẾN NGHỊ 78 Tài liệu tham khảo

Phụ lục 1: Sản phẩm công ty I Phụ lục 2: Danh mục các mã chi tiết II Phụ lục 3: Quy trình hoạt động III Phụ lục 4: Hình mô tả lỗi trên hệ thống Fast IV Phụ lục 5: Bảng thu thập thông tin về các chỉ số KPIs chính cần sử dụng khi phân tích thực trạng V Phụ lục 6: Dữ liệu hiệu suất chuyền WGQ và Beain VII

Phụ lục 7: Dữ liệu thời gian dừng máy XIIIPhụ lục 8: Dữ liệu thống kê tổng số lượng lỗi của các chi tiết XIVPhụ lục 9: Dữ liệu thống kê lỗi theo từng chuyền XVPhụ lục 10: Dữ liệu thống kê lỗi theo từng máy XVIPhụ lục 11: Bảng khảo sát XVIIPhụ lục 12: Các dữ liệu khác của công ty XXI

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 1-1: Quy trình thực hiện luận văn 3

Hình 2-1: Bốn yếu tố chính của hoạt động chuỗi cung ứng 7

Hình 2-2: Quy trình hoạch định tại doanh nghiệp 13

Hình 2-3: Mô hình Thẻ điểm cân bằng với 4 viễn cảnh của Kaplan và Norton 16

Hình 2-4 : Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter 22

Hình 2-5: Bốn yếu tố nền tảng xây dựng hệ thống KPI 23

Hình 2-6: Mối liên hệ giữa KPI với định hướng chiến lược 25

Hình 3-1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm TRB và RIBB 32

Hình 3-2: Sơ đồ cấu trúc tổ chức công ty 33

Hình 3-3: Sơ đồ hoạt động của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam 39

Hình 4-1: Biểu đồ mô tả sản lượng sản xuất TRB từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011 42

Hình 4-2: Quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam 46

Hình 4-3: Mô tả các chỉ số KPIs của thẻ điểm sự hải lòng khách hàng theo quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam 47

Hình 4-4: Biểu đồ mô tả tỷ lệ số lượng sản phẩm đặt hàng của các khách hàng nội bộ của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam 48

Hình 4-5: Biểu đồ đánh giá mức độ giao hàng của công ty từ tháng 7 đến tháng 10 năm 2011 49

Hình 4-6: Mô tả các chỉ số KPIs của thẻ điểm quy trình nội bộ trên quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam 50

Hình 4-7: Mô hình hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE) và 6 tổn thất lớn 51

Hình 4-8: Biểu đồ mô tả hiệu suất sử dụng thiết bị toàn bộ từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011 53

Hình 4-9: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền WGQ trong tháng 9 năm 2011 54

Hình 4-10: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền WGQ trong tháng 10 năm 2011 54

Hình 4-11: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền Beain trong tháng 9 năm 2011 55

Hình 4-12: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền Beain trong tháng 10 năm 2011 55

Hình 4-13: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của các chuyền sản xuất TRB 57

Hình 4-14: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của chuyền WGQ tháng 10/2011 58

Hình 4-15: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của chuyền Beain tháng 10/2011 58

Hình 4-16: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của chuyền BDF tháng 10/2011 58

Hình 4-17: Biểu đồ phân tích các nguyên nhân dừng máy từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011 59Hình 4-18: Mô tả các chỉ số KPIs của thẻ điểm tài chính trên quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam 60Hình 4-19: Biểu đồ mô tả tỷ lệ lỗi của sản phẩm TRB cho từng thành phần từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011 61Hình 4-20: Sơ đồ mô tả tổng quát nguyên nhân gây ra lỗi bằng công cụ thống kê 5M1E 62Hình 4-21: Biểu đồ mô tả số lượng sản phẩm lỗi tại các chuyền sản xuất từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011 63Hình 4-22: Biểu đồ mô tả số lượng lỗi xuất hiện tại từng máy của chuyền WGQ từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011 64Hình 4-23: Biểu đồ mô tả tổng tỷ lệ lỗi tại từng máy của chuyền WGQ đến tháng 10 năm 2011 64Hình 5-1: Mô hình nghiên cứu chính thức 67

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 2-1: Thước đo hữu ích từng lĩnh vực 7

Bảng 2-2: Các yếu tố đầu vào cho quá trình hoạch định 15

Bảng 2-3: Các thước đo tài chính thường được sử dụng 17

Bảng 2-4: Các thước đo sự hài lòng của khách hàng thường được sử dụng 19

Bảng 2-5: Các thước đo về quy trình nội bộ thường được sử dụng 20

Bảng 3-1: Mô tả chức năng của các vị trí trong sơ đồ cơ cấu tổ chức 34

Bảng 4-1 : Báo cáo về tổng sản lượng sản xuất từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011 40

Bảng 4-2: Bảng số liệu dự báo, kế hoạch và thực tế sản xuất từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011 41

Bảng 4-3: Mô tả dữ liệu về sản lượng nhập của bi trên hệ thống Fast 45

Bảng 4-4: Bảng mô tả tổng số lượng sản phẩm đặt hàng của các khách hàng nội bộ tính đến thời điểm tháng 10 năm 2011 48

Bảng 4-5: Mô tả sáu tổn thất lớn trong đo lường hiệu suất sử dụng thiết bị toàn bộ 51

Bảng 4-6: Dữ liệu chỉ số OEE tổng hợp tại các chuyền sản xuất từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011 52

Bảng 4-7: Mô tả tỷ lệ thời gian dừng máy tại các chuyền sản xuất 57

Bảng 5-1: Thống kê số lượng cán bộ được khảo sát 68

Bảng 5-2: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về hiệu quả của công tác hoạch định và điều độ sản xuất 69

Bảng 5-3: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về mức độ sẵn sàng của quy trình sản xuất 71

Bảng 5-4: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về mức độ linh hoạt của quy trình hoạch định và điều độ sản xuất 72

Bảng 5-5: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về mức độ quan trọng của các chỉ số 73

Bảng 5-6: Tổng hợp nguyên nhân và giải pháp đề xuất 76

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các mục sau:

- Lý do hình thành đề tài “Thiết lập KPIs cho công tác hoạch định sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam”

- Mục tiêu hướng đến của đề tài

- Ý nghĩa thực tiễn của đề tài đối với bản thân tác giả và với công ty TNHH Schaeffler Việt Nam

- Giới hạn nghiên cứu của đề tài cùng với khả năng mở rộng của đề tài

- Cuối cùng, tác giả sẽ trình bày sơ lược về phương pháp nghiên cứu và quy trình thực hiện đề tài

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Cánh cửa WTO mở ra không chỉ là cơ hội cho các doanh nghiệp tại Việt Nam, mà còn đem đến những áp lực cạnh tranh rất lớn Khi ấy, một doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển phải có những phương án sản xuất và chiến lược kinh doanh có hiệu quả

Để làm được điều đó, các doanh nghiệp phải luôn cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm các yếu tố đầu vào, hạ giá thành sản phẩm Do đó, việc theo dõi và quản lý công tác hoạch định sản xuất được coi là nhiệm vụ quan trọng tại các doanh nghiệp sản xuất

Công ty TNHH Schaeffler Việt Nam là chi nhánh của tập đoàn Schaeffler Đức, tập đoàn chuyên sản xuất kinh doanh vòng bi, bạc đạn hàng đầu thế giới Công ty có nhà máy đặt tại khu công nghiệp Amata, Biên Hòa, Đồng Nai, được đầu tư xây dựng như

là nhà máy sản xuất duy nhất tại khu vực Đông Nam Á

Sắp tới đây, công ty đang có chiến lược phát triển sản xuất, mở rộng xây dựng nhà máy mới nhằm gia tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng tại thị trường Đông Nam Á Các công việc đã và đang được chuẩn bị cho chiến lược này ở tất cả các bộ phận, từ bộ phận nhân sự, kế hoạch, mua hàng, sản xuất đến kho, Điển hình như, vào cuối tháng 3 năm 2011 công ty đã đầu tư triển khai phần mềm ERP cho bộ phận kho nhằm đẩy nhanh thời gian giao hàng, giảm thời gian chờ cho khách hàng

Thêm vào đó, công ty nhận thấy rằng, việc quản lý và kiểm soát công tác hoạch định sản xuất một cách hiệu quả là nhân tố thiết yếu góp phần cao chất lượng phục vụ khách hàng và khả năng cạnh tranh trên thị trường Nhằm khắc phục tình trạng trễ đơn hàng, giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất qua đó giảm giá thành sản phẩm, công ty đã đề xuất dự án thiết lập một hệ thống các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động dành riêng cho công tác hoạch định sản xuất

Trên cơ sở đó, đề tài “Thiết lập các chỉ số KPIs cho công tác hoạch định, điều độ

sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam” đã được hình thành

dưới sự hỗ trợ của bộ phận kế hoạch và bộ phận sản xuất Hệ thống KPIs sẽ được sử dụng cho công tác đánh giá hiệu quả của quy trình hoạch định sản xuất Những đề

xuất, nhận xét thu được từ đề tài sẽ cung cấp thông tin cho công ty trong việc cải tiến

hệ thống hoạch định và quản lý sản xuất hiện tại

- Thiết lập các chỉ số KPIs cho công tác hoạch định sản xuất sản phẩm TRB

- Thực hiện phân tích các chỉ số KPIs để tìm nguyên nhân và đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hệ thống hoạch định sản xuất sản phẩm TRB

1.2.2 Ý nghĩa đề tài

* Đối với bản thân:

Bằng việc thực hiện đề tài này, tác giả có cơ hội:

- Củng cố các kiến thức về chuỗi cung ứng, quản lý sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và bảy công cụ thống kê

- Tìm hiểu sâu hơn về hệ thống cân bằng điểm và các chỉ số KPIs

- Rèn luyện các kỹ năng tìm kiếm, tổng hợp và phân tích dữ liệu

- Thông qua cơ hội được làm việc tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam, tác giả đã được tìm hiểu về các chức năng tại bộ phận kế hoạch, học hỏi về quy trình

và cách thức xây dựng các kế hoạch thực tế tại công ty, cách thức giao dịch với khách hàng, các chỉ số KPIs thực tế được thiết lập cho bộ phận sản xuất

* Đối với doanh nghiệp:

- Đề tài sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện được vấn đề của hệ thống sản xuất TRB, thấy được hiệu quả và các mặt hạn chế của công tác hoạch định sản xuất hiện nay, hoàn thiện hệ thống đánh giá với một cái nhìn tổng quát trên nhiều hoạt động, mà không chỉ tập trung kiểm soát tại bộ phận sản xuất

- Đồng thời, kết quả của đề tài nghiên cứu sẽ cung cấp thêm thông tin để bộ phận

kế hoạch, bộ phận sản xuất thiết lập các phương án sản xuất và triển khai các kế hoạch sản xuất một cách hiệu quả

1.2.3 Giới hạn đề tài

* Nội dung giới hạn đề tài:

- Công ty TNHH Schaeffler Việt Nam hiện nay đang sản xuất hai dòng sản phẩm

đó là bạc đạn TRB và gối đỡ RIBB Do thời gian có hạn và đảm bảo tính khả thi trong việc hoàn thành đề tài nên tác giả sẽ tập trung vào sản phẩm bạc đạn TRB, sản phẩm sản xuất chính của công ty

- Đề tài chỉ tiến hành thiết lập hệ thống KPIs cho công tác hoạch định sản xuất sản phẩm TRB tại công ty

1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Từ các dữ liệu có liên quan được thu thập của sản phẩm bạc đạn TRB trong năm

2011 và các chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới, tác giả xây dựng hệ thống KPIs dựa trên 6 viễn cảnh của thẻ cân bằng điểm của Robert Kaplan và David Norton

1.3.1 Quy trình thực hiện

Đề tài sẽ được tiến hành theo quy trình sau:

Hình 1-1: Quy trình thực hiện luận văn

Xác định mục tiêu đề tài

Nghiên cứu lý thuyết

Thu thập thông tin

Thông tin thứ cấp

Thông tin từ nội bộ các

phòng ban công ty, các chỉ

số đo lường trong quá khứ

ở bộ phận sản xuất sản

phẩm TRB

Thông tin sơ cấp

Thông qua quá trình thu thập bảng câu hỏi, phỏng vấn sâu, phỏng vấn nhóm

và động não nhóm

Thiết lập các chỉ số KPIsPhân tích hiện trạngKết luận và kiến nghị

1.3.2 Các thông tin cần thu thập

Từ mục tiêu đề tài đã được trình bày ở trên, tác giả bắt đầu liệt kê một cách tổng quát một số thông tin cần thu thập:

- Thông tin doanh nghiệp

- Thông tin về quy trình sản xuất sản phẩm TRB, RIBB

- Báo cáo về tình hình hoạt động sản xuất các sản phẩm

- Các báo cáo chi tiết cho liên quan đến hoạt động sản xuất TRB và chất lượng hoạt động đáp ứng đơn hàng cho khách hàng

Chi tiết những thông tin cần thu thập sẽ được xác định cụ thể, rõ ràng hơn sau khi nghiên cứu lý thuyết và trực tiếp tìm hiểu các hoạt động hoạch định sản xuất TRB thực

tế tại doanh nghiệp

* KẾT LUẬN CHƯƠNG:

Như vậy, tác giả đã khái quát được lý do hình thành đề tài, mục tiêu và ý nghĩa của

đề tài, phạm vi, phương pháp nghiên cứu, quy trình thực hiện cùng những thông tin cần thu thập để phục vụ cho việc thực hiện đề tài Để hỗ trợ cho việc nghiên cứu đề tài, tác giả sẽ tìm hiểu về cơ sở lý thuyết và được trình bày trong chương kế tiếp

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các cơ sở lý thuyết có liên quan để làm nền

tảng cơ sở cho việc tiến hành đề tài “Thiết lập các chỉ số KPIs cho hoạch định sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam” Trong đó, tác giả sẽ

lần lượt trình bày về các lý thuyết:

- Lý thuyết về Chuỗi cung ứng

- Lý thuyết về Quản lý sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing

- Lý thuyết về Hoạch định sản xuất

- Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard

- Lý thuyết về Chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động – Key Performance IndicatorNgoài ra, nhằm hỗ trợ cho việc thiết lập và đánh các chỉ số KPIs, tác giả sẽ sử dụng

7 công cụ thống kê cơ bản để phân tích và đề xuất các giải pháp cho hoạt động hoạch định sản xuất của nhà máy

2.1 LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

2.1.1 Định nghĩa

Chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên kết, trong các quá trình và hoạt động khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng Hay nói cách khác, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp

mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng

Việc sắp xếp năng lực các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm mục đích tạo ra giá trị lớn hơn cho người sử dụng, với chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung cấp

2.1.2 Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng được ví như mạch máu của doanh nghiệp Sức khỏe của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sự tuần hoàn của chuỗi cung ứng hàng hóa, mua nguyên liệu, bán thành phẩm, quản lý hàng tồn kho…

Việc thiết kế và quản trị các luồng trong chuỗi cung ứng (luồng sản phẩm, thông tin và tiền) có mối quan hệ chặt chẽ với thành công của chuỗi cung ứng Các quyết định của chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của công ty

2.1.3 Lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) là quá trình lên kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các hoạt động của chuỗi cung ứng nhằm mục đích đáp ứng các yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất Quản trị chuỗi cung ứng diễn

ra trong toàn bộ quá trình vận chuyển và lưu trữ nguyên liệu, kiểm kê công việc đang thực hiện và các thành phẩm từ điểm gốc đến điểm tiêu thụ

Việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ đem lại các lợi ích sau:

- Nâng cao hiệu suất của các dòng sản phẩm thông qua việc kết hợp giữa các nhà cung cấp với nhau

- Nâng cao dịch vụ khách hàng và giảm tồn kho tối đa

- Giảm chi phí lưu kho sản phẩm của doanh nghiệp

- Giảm chi phí giá thành mỗi sản phẩm và nâng cao lợi nhuận đến mức tối ưu

- Giảm chi phí không cần thiết cho doanh nghiệp

- Nâng cao sức cạnh tranh cho các công ty

- Thiết lập chuỗi cung ứng giữa các đối tác truyền thống với nhau

- Đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường và giảm các yếu tố các loại tác động đến khách hàng

2.1.4 Các thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng

Dây chuyền cung ứng được cấu tạo từ 5 thành phần cơ bản Các thành phần này là các nhóm chức năng khác nhau và cùng nằm trong dây chuyền cung ứng:

- Sản xuất (Làm gì, như thế nào, khi nào)

- Vận chuyển (Khi nào, vận chuyển như thế nào)

- Tồn kho (Chi phí sản xuất và lưu trữ)

- Định vị (Nơi nào tốt nhất để làm cái gì)

- Thông tin (Cơ sở để ra quyết định)

2.1.4.1 Sản xuất: Sản xuất là khả năng của dây chuyền cung ứng tạo ra và lưu trữ sản

phẩm Phân xưởng, nhà kho là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của thành phần này Trong quá trình sản xuất, các nhà quản trị thường phải đối mặt với vấn đề cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp

2.1.4.2 Vận chuyển: Đây là bộ phận đảm nhiệm công việc vận chuyển nguyên vật

liệu, cũng như sản phẩm giữa các nơi trong dây chuyền cung ứng Ở đây, sự cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu và hiệu quả công việc được biểu thị trong việc lựa chọn phương thức vận chuyển

2.1.4.3 Tồn kho: Tồn kho là việc hàng hoá được sản xuất ra tiêu thụ như thế nào

Chính yếu tố tồn kho sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của công ty bạn Nếu tồn kho ít tức là sản phẩm của bạn được sản xuất ra bao nhiêu sẽ tiêu thụ hết bấy nhiêu, từ

đó chứng tỏ hiệu quả sản xuất của công ty bạn ở mức cao và lợi nhuận đạt mức tối đa

2.1.4.4 Định vị: Bạn tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu sản xuất ở đâu? Nơi nào là

địa điểm tiêu thụ tốt nhất? Đây chính là những yếu tố quyết định sự thành công của dây chuyền cung ứng Định vị tốt sẽ giúp quy trình sản xuất được tiến hành một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn

2.1.4.5 Thông tin: Thông tin chính là “nguồn dinh dưỡng” cho hệ thống SCM của

bạn Nếu thông tin chuẩn xác, hệ thống SCM sẽ đem lại những kết quả chuẩn xác

Ngược lại, nếu thông tin không đúng, hệ thống SCM sẽ không thể phát huy tác dụng Bạn cần khai thác thông tin từ nhiều nguồn khác nhau và cố gắng thu thập nhiều nhất lượng thông tin cần thiết.

2.1.5 Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng

Năm lĩnh vực chính trong chuỗi cung ứng còn được gọi là những thông số thiết kế hay quyết định về chính sách Khi các quyết định về chính sách hình thành, chuỗi cung ứng luôn thực hiện công việc thông qua các hoạt động thực thi hằng ngày và xảy ra thường xuyên Chúng gọi là những hoạt động “Đóng - Mở” tại điểm trung tâm mỗi chuỗi cung ứng Khi nhận thức về những hoạt động của chuỗi cung ứng nâng cao, chúng ta có thể sử dụng mô hình Nghiên cứu hoạt động cung ứng – SCOR (Supply Chain Operations Research), mô hình được hội đồng chuỗi cung ứng phát triển với 4 yếu tố được xác định là: Lập Kế Hoạch, Tìm Nguồn Cung Ứng, Sản Xuất, Phân Phối

Hình 2-1: Bốn yếu tố chính của hoạt động chuỗi cung ứng

Hiệu quả thực hiện của các hoạt động này thể hiện qua các vấn đề như tỉ lệ hoàn thành đơn hàng, giao hàng đúng hạn, vòng quay tồn kho, và vòng quay tiền mặt Công

ty cần thu thập dữ liệu về các hoạt động của mình trong 4 lĩnh vực này đồng thời giám sát hiệu quả đạt được Mô hình SCOR đề xuất nên thu thập những dữ liệu hoạt động,

dữ liệu này được xem như là “hệ thống đo lường hiệu quả cấp độ hai”

Lập kế hoạch Chi phí hoạt động hoạch định

Chi phí hoạt động tồn kho

Hoạch Định

Dự báo nhu cầuĐịnh giá sản phẩmQuản lý tồn kho

Hoạch Định

Dự báo nhu cầuĐịnh giá sản phẩmQuản lý tồn kho

Tìm Nguồn Cung Ứng

Cung ứngTín dụng và khoản phải thu

Tìm Nguồn Cung Ứng

Cung ứngTín dụng và khoản phải thu

Sản Xuất

Thiết kế sản phẩmLịch trình sản xuấtQuản lý dây chuyền, máy móc thiết bị

Sản Xuất

Thiết kế sản phẩmLịch trình sản xuấtQuản lý dây chuyền, máy móc thiết bị

Ngày tồn kho hiện cóMức chính xác của dự báo

Cung ứng

Chi phí thu muaChu kỳ muaNgày cung ứng nguyên vật liêu

Sản xuất

Số khuyết tật/phàn nàn về sản phẩmChu kỳ sản xuất

Tỷ lệ đạt được đơn hàngChất lượng sản phẩm

Phân phối

Tỷ lệ hoàn thành đơn hàngChi phí quản lý đơn hàngThời gian xử lý đơn hàng

Tỷ lệ đơn hàng bị trả lại

Bảng 2-1: Thước đo hữu ích từng lĩnh vực 2.2 LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT TINH GỌN – LEAN MANUFACTURING

2.2.1 Định nghĩa Lean Manufacturing – Quản Lý Sản Xuất Tinh Gọn

Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản xuất hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện luồng, ngược lại với việc tạo ra lô và hàng đợi Lean Manufacturing là một phương pháp quản lý quá trình phổ biến xuất phát chủ yếu từ Toyota Production System (TPS) TPS nổi tiếng về việc tập trung triệt tiêu bảy hao phí nhằm làm tăng toàn bộ giá trị khách hàng

2.2.2 Mục tiêu của Lean Manufacturing:

Lean chú trọng vào việc gia tăng các giá trị nguồn lực từ quan điểm của khách hàng Nói cách khác, nó phải mang lại cho khách hàng: Những gì họ muốn; Khi họ muốn nó; Nơi nào họ muốn nó; Với giá cả cạnh tranh; Với số lượng và chủng loại họ cần; Với chất lượng như mong muốn

Chính vì thế, Lean Manufacturing được xem là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất dẫn đến xây dựng hệ thống sản xuất không có dư thừa Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

- Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không

cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có

thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;

- Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm

thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

- Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất

là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;

- Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời

gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);

- Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu

quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

- Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một

cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

- Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm

thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

2.2.3 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing

Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như sau:

- Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và

những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ

- Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho

sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

- Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản

xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%

- Sản xuất “Pull” – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương

chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động

của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.

- Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm

soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất

- Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách

không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi

sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

2.2.4 Các khái niệm trong Lean Manufacturing

2.2.4.1 Việc Tạo Ra Giá Trị và Sự Lãng Phí

Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng

có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật

2.2.4.2 Liên quan đến các loại lãng phí.

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production System) Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và

mở rộng bởi những người thực hành lean manufacturing, được thống kê như sau:

- Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn

hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ

đi dưới dạng phế liệu Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành

phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean.

- Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng

chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

- Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về

nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn

- Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động

nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp Việc

di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất

- Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi

sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên

- Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần

thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

- Sửa sai (Correction) – Nghĩa là sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được

làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung của công ty

- Gia công thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức là công ty tiến hành

nhiều công việc gia công hơn so với mức khách hàng yêu cầu dưới nhiều hình thức như là về chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm đến

- Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trường hợp khi thông tin

và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề,

v.v Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian.

2.2.4.3 Sản Xuất Pull (Sản Xuất Kéo)

Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản Xuất Lôi Kéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp Việc triển khai

cụ thể được tiến hành như sau:

- Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu) Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng

ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất

- Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu

- Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau – Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau (khách hàng) Phương pháp pull tương tự như khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa đúng lúc) có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến

Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất kéo là nguyên vật liệu sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc, ngay thời điểm công đoạn sau cần đến Điều này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý, và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc được khách hàng yêu cầu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu cần được sử dụng đến

2.3 LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH SẢN XUẤT

2.3.1 Khái quát về hoạch định

2.3.1.1 Hoạch định là gì?

Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị Hoạch định là nhắm đến tương lai: điều phải hoàn thành và cách thế để hoàn thành Nói cách khác, chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó Kết quả của hoạch định là kế hoạch, một văn bản được ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể mà một tổ chức phải thực hiện

Công tác hoạch định tại một doanh nghiệp thường được tiến hành như sau:

Hình 2-2: Quy trình hoạch định tại doanh nghiệp

2.3.1.2 Tầm quan trọng của hoạch định

Hoạch định là một quá trình xác định những mục tiêu của một tổ chức và cách làm thế nào để đạt đến mục tiêu đó Hoạch định có thể được thực hiện ở mọi cấp bậc trong một tổ chức Nó không chỉ là một bổn phận, nhưng còn là một cơ hội đem lại nhiều ích lợi thực tiễn cho vai trò lãnh đạo của quản trị viên:

HĐ chiến lược cấp công ty

Kiểm soát & lên

KH mua hàng

Ngắn hạn

Trung hạn

Dài hạn

* Nối kết các nỗ lực: Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được nối kết

để điều hành những công tác của mỗi cá nhân cũng như các đội ngũ trong một tổ chức Hoạch định là một kỹ thuật quan trọng giúp đạt đến việc nối kết đó Một kế hoạch tốt

là một kế hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả tổ chức và các ban ngành trong tổ chức Trong tiến trình hoàn thành mục tiêu đã định, mỗi phần tử trong tổ chức sẽ cùng góp phần để đạt đến mục tiêu Khi mục tiêu hoàn thành, người ngoài tổ chức không nói một cá nhân nào đó đã hoàn thành mục tiêu, nhưng là tổ chức đó đã đạt chỉ tiêu

* Chuẩn bị cho sự thay đổi: Sự thành công trong việc thực hiện một kế hoạch sẽ

giúp đội ngũ phát triển và trở nên bén nhạy trong bất cứ tình huống thay đổi nào có thể xảy ra Thời gian giữa thiết lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch càng lâu thì kế hoạch khi đưa ra phải càng bất ngờ càng tốt Một quản trị viên nếu biết nghĩ đến những ảnh hưởng của sự thay đổi, họ lại càng cần quan tâm đến sự chuẩn bị đối phó với những thay đổi khả hữu Lịch sử chứng minh rằng các hãng hàng không, các ngân hàng, các

cơ quan tiết kiệm hoặc cho vay nợ trong 2 hay 3 thập niên gần đây bị phá sản đều do bởi hàng ngũ quản trị thiếu khả năng đối phó và chuẩn bị cho những đổi thay của môi trường

* Phát triển tinh thần đội ngũ: Khi kế hoạch được thực hiện trong một tổ chức,

mục tiêu và một chuỗi những công tác được phân phối cho mọi thành viên Đội ngũ cũng được hình thành theo nhu cầu công tác và là cơ sở cho mọi công tác Cách cấu tạo và điều hành đội ngũ (team) để đạt hiệu năng trong một tổ chức được coi như thước đo hiệu năng của tổ chức đó Tinh thần đội ngũ càng cao, hiệu năng càng lớn và

tổ chức càng được đánh giá cao Do đó, việc thiết lập, điều hành và nâng cao phẩm chất của thành viên trong các đội ngũ là một việc thiết yếu và đáng được các quản trị viên quan tâm hàng đầu

* Nâng cấp trình độ của các quản trị viên: khả năng hoạch định là khả năng vận

dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người hoạch định là người đương đầu với những bất trắc,

dữ kiện và nhất là những gì còn trừu tượng mơ hồ trong tương lai Qua hoạch định, trạng thái vô định của một tổ chức trở nên cố định, những guồng máy trì trệ của tổ chức được canh tân, nếu quản trị viên nhiệt tình và năng động trong việc nâng cấp tổ chức để hướng tổ chức về tương lai Nói cách khác, với chức năng hoạch định, quản trị viên chủ động nắm thời cơ để tạo thời thế hơn là chờ thời thế nhào nặn mình Hành động hoạch định là chính cơ hội để quản trị viên mài dũa khả năng đương đầu với những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi mang tính bất trắc và những khả thể trong tương lai Nhờ vậy, thành quả và hành động hoạch định sẽ đem lại lợi ích cho cả tổ chức lẫn bản thân của quản trị viên

2.3.2 Hoạch định sản xuất tổng hợp

Để bắt đầu quá trình sản xuất, trước tiên bạn cần xây dựng hệ thống hoạch định sản xuất bao gồm: hoạch định tổng hợp (aggregate planning) và lịch trình sản xuất chính (Master Production Scheduling - MPS) Trong đó, hoạch định tổng hợp là quá trình lập

kế hoạch sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình sản xuất ra các sản phẩm hoặc dịch vụ đảm bảo cực tiểu hoá toàn bộ chi phí có liên quan đến chương trình sản xuất độc lập Lịch trình sản xuất chính (MPS) là một kế hoạch để sản xuất cụ thể, chi tiết đến từng loại sản phẩm và khi đuợc lập kế hoạch thì kế hoạch cho từng tuần

một, nó cho biết bao nhiêu lượng hàng hóa được sản xuất và khi nào thì được sản xuất xong

2.3.2.1 Mục tiêu của hoạch định sản xuất tổng hợp

Mục tiêu của hoạch định sản xuất tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất một cách hiện thực và tối ưu

Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc đáp ứng các nhu cầu mà doanh nghiệp muốn phục vụ và trong phạm vi khả năng của họTính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp Tính tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng phải bảo đảm sử dụng hợp lý nhất đến mức có thể được các nguồn lực và giữ cho chi phí hoạch định là thấp nhất

Để huy động cao nhất các nguồn lực, hoạch định tổng hợp sẽ cố gắng đạt được sản lượng cao trên cơ sở dự kiến tốt các tình thế có thể có nhu cầu cao, chủ động có biện pháp biến đổi sản xuất Trong quá trình lập kế hoạch đáp ứng nhu cầu, hai khuynh hướng có thể xảy ra là:

- Thứ nhất, duy trì mức sản xuất quá cao để doanh nghiệp hoạt động trong tình trạng dư thừa khả năng, hoặc tích lũy tồn kho quá cao gây lãng phí

- Thứ hai, duy trì mức sản xuất quá thấp không đủ để đối phó với nhu cầu tăng làm mất khách hàng, giảm thấp uy tín, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh

Sự lãng phí nguồn lực cũng như bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đều dẫn đến sự giảm thấp hiệu quả Vấn đề đặt ra với hoạch định tổng hợp là phải tìm ra khả năng sản xuất trong từng thời kỳ phù hợp với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế quả cao

2.3.2.2 Các yếu tố đầu vào cho quá trình hoạch định

- Những thay đổi và ảnh hưởng đối với các nguồn tài nguyên

- Tiêu chuẩn cho thiết bị và lao động

- Khả năng tài chính của công tyNguồn nhân lực - Điều kiện thị trường lao động

- Khả năng của chương trình huấn luyện

SX chế tạo - Công suất thiết bị hiện thời; Năng suất lao động

- Mức độ nhân lực hiện thời

- Kế hoạch trang bị máy móc mới

Tiếp thị - Dự báo/ điều kiện kinh tế

- Hành vi cạnh tranh

- Mức độ tồn kho hiện thời; Khả năng tồn kho

- Năng lực của nhà thầu phụ

Bảng 2-2: Các yếu tố đầu vào cho quá trình hoạch định 2.4 HỆ THỐNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD – BSC)

2.4.1 Định nghĩa

BSC là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành

vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho

hệ thống quản lý và đánh giá công việc

Theo Kaplan và Norton, những phép đo của "Thẻ cân bằng điểm " thể hiện sự

cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, học hỏi và phát triển Bên cạnh 4 viễn cảnh chính kể trên, David Parmenter trong “Các chỉ số đo lường hiệu suất – Key Performance Indicators” đã bổ sung thêm 2 viễn cảnh: Sự hài lòng của nhân viên và Môi trường – Cộng đồng Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình

Hình 2-3: Mô hình Thẻ điểm cân bằng với 4 viễn cảnh của Kaplan và Norton

Quy trình nội bộ

Giao hàng đầy đủ, đúng thời

gian, tối ưu hóa công nghệ,

có các mối quan hệ hiệu quả

với các bên liên quan chính

Khách hàng

Làm tăng sự hải lòng của khách hàng, nhắm vào đối tượng khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất

Học hỏi và phát triển

Trao quyền, tăng khả năng chuyên môn và

sự thích ứng

Tài chính

Tính hữu dụng của tài sản, tối ưu hóa nguồn vốn

- Cân bằng giữa các mục tiêu về tài chính và các mục tiêu không tài chính.

- Cân bằng sự phát triển dài hạn và áp lực thường ngày trong hoạt động kinh doanh, hướng đến sự phát triển bền vững

- Là nền tảng quan trọng để xây dựng hệ thống đánh giá và trả lương theo kết quả thực hiện công việc

- Giảm thiểu lãng phí trong doanh nghiệp

2.4.3 Nội dung thẻ điểm cân bằng

2.4.3.1 Viễn cảnh tài chính

Thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này cho biết liệu việc thực thi chiến lược có dẫn đến việc cải thiện những kết quả chính yếu hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nổ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng sản phẩm, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi.Thông thường chúng ta quan tâm đến các chỉ số điển hình như: lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu hay sử dụng tài sản Nhưng tổ chức cũng cần chú ý trong việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng là không quá tập trung đến viễn cảnh tài chính dẫn đến không quan tâm đến các viễn cảnh khác

Các thước đo tài chính thường được sử dụng:

Lợi nhuận như là tỷ lệ phần trăm của

Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần Giá trị thị trường

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản Giá cổ phiếu

Lợi nhuận là tỷ lệ phần trăm doanh thu Tổng chi phí

Lợi nhuận trên từng nhân viên Xếp hạng tín dụng

Doanh thu từ các sản phẩm mới Nợ trên vốn

Doanh thu trên từng nhân viên Khả năng thanh toán vay lãi

Thu nhập trên vốn cổ phần (ROE) Doanh số ngày theo nợ phải thu

Thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE) Vòng quay khoản phải thu

Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI) Số ngày theo nợ phải trả

Giá trị kinh tế gia tăng (EVA) Số ngày theo hàng lưu kho

Giá trị thị trường gia tăng (MVA) Hệ số vòng quay hàng lưu kho

Bảng 2-3: Các thước đo tài chính thường được sử dụng

(Nguồn: Sách “Thẻ điểm cân bằng” của Paul R.Niven)

2.4.3.2 Viễn cảnh khách hàng

Khi lựa chọn các thước đo cho viễn cảnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng, tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng sau:

- Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?

- Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?

- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Đa số các tổ chức tuyên bố rằng thực tế mình đã có nhóm khách hàng mục tiêu và bản thân tổ chức đó đã và đang làm tất cả những gì để nhằm phục vụ tốt nhất cho nhóm khách hàng mục tiêu này, nhưng những hành động của họ lại cho thấy một chiến lược “mọi thứ cho mọi khách hàng” Theo Michael Porter “sự thiếu tập trung này sẽ ngăn cản một tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh” Nhiều

tổ chức sẽ chọn một trong ba “nguyên tắc” do Treacy và Wiersema trong cuốn The Discipline of Market Leaders (Nguyên tắc của các tổ chức dẫn đầu thị trường):

- Sự hoàn hảo trong hoạt động: Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược giá thấp

nhất, và mang đến sự tiện lợi cho khách hàng như Wal – Mart

- Dẫn đầu về sản phẩm: Các doanh nghiệp không ngừng sáng tạo để cung cấp

những sản phẩm tốt nhất và mới nhất ra thị trường Muốn thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần phải đầu tư vào vấn đề nghiên cứu và phát triển nhiều

- Thân thiết với khách hàng: Làm bất cứ điều gì cần thiết để cung cấp các giải

pháp cho những yêu cầu đặc biệt của khách hàng Thay vì chỉ giao dịch một lần, công ty chú trọng đến mối quan hệ với khách hàng, tạo nên sự trung thành của

khách hàng đối với công ty Đối với những doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc này, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống về chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng thật tốt bên cạnh những yếu tố về chất lượng và giá cả của sản phẩm Điển hình về nguyên tắc này là công ty Nordstrom.

Cho dù lựa chọn bất cứ tuyên bố giá trị nào thì viễn cảnh khách hàng cũng bao gồm những thước đo chính như: sự thỏa mãn khách hàng, sự trung thành của khách hàng và thu hút được khách hàng Sau đây là một số thước đo khách hàng mẫu:

Sự hài lòng của khách hàng Tỷ lệ thành công (số giao dịch khách

hàng bị ngừng/số liên lạc bán hàng)Lòng trung thành của khách hàng Khách hàng đến thăm công ty

Các than phiền của khách hàng Chi phí Marketing

Các than phiền được giải quyết vào lần

Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu

Giá tương quan cạnh tranh Số lượng hội chợ thương mại tham gia

Khoảng thời gian trung bình của mối

Tỷ lệ giành được khách hàng Số lượng khách hàng trên từng nhân viên

Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ khách

hàng mới

Chi phí dịch vụ khách hàng trên từng khách hàng

Doanh thu hằng năm trên mỗi khách

Bảng 2-4: Các thước đo sự hài lòng của khách hàng thường được sử dụng

2.4.3.3 Viễn cảnh các quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh này, chúng ta nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông.Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng Để thỏa mãn mong muốn của khách hàng và cổ đông, có lẽ phải xác định quy trình nội bộ hoàn toàn mới hơn là tập trung

nổ lực vào việc thực hiện những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại Phát triển sản phẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi được trình bày trong viễn cảnh này Do đó, các tổ chức cần cân nhắc đến việc phát triển các thước đo trong viễn cảnh về quy trình nội bộ Sau đây là một số các thước đo quy trình nội bộ mẫu:Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch Thời gian hòa vốn

Chi phí nghiên cứu và phát triển Các sản phẩm và dịch vụ chuẩn bị được

tung ra

Sự tham gia vào cộng đồng Suất sinh lời nội tại trên các dự án mới

Tuổi thọ trung bình của các bằng sáng chế Tận dụng không gian

Hế số sản phẩm mới trên tổng số sản phẩm Tần suất mua hàng bị trả lại

Thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng Thời gian để tiếp thị các sản phẩm/dịch vụ

mới

tiện thông tin đại chúng

Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có

Bảng 2-5: Các thước đo về quy trình nội bộ thường được sử dụng

2.4.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh được tìm hiểu thông qua câu hỏi “Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?” Các phép đo trong khía cạnh này là để

hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những viễn cảnh khác Nếu lực lượng lao động với kiến thức, sáng kiến, các kỹ năng nhưng lại không được cho phép thì sẽ không thể xây dựng và tăng cường vào những quy trình cải tiến, không thể thu hút khách hàng và cuối cùng là sẽ không đạt được viễn cảnh tài chính.Viễn cảnh tập trung vào thái độ, văn hóa của từng cá nhân cũng như của toàn doanh nghiệp Trong tổ chức, người lao động với hiểu biết, kiến thức của mình là nguồn lực chính Các phép đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung hướng vào đào tạo lao động để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình hiện có Trong bất cứ trường hợp nào, sự nghiên cứu và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công của bất cứ tổ chức hướng vào tri thức nào

2.4.3.5 Sự hài lòng của nhân viên

Tài lực và nhân lực luôn là 2 nguồn lực quan trọng nhất của tất cả các tổ chức, doanh nghiệp Do đó, bên cạnh nguồn lực tài chính thì sức mạnh của đội ngũ nhân sự

là yếu tố luôn được các nhà lãnh đạo đặc biệt quan tâm

Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều chú trọng nâng cao sự hài lòng của nhân viên, để từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc của họ Viễn cảnh này thể hiện ở văn hóa công ty tích cực, công ty luôn tạo nhiều cơ hội phát triển cho nhân viên

và giữ được những nhân viên chủ chốt Các nhà quản lý luôn chú trọng tạo ra môi trường làm việc thân thiện, thoải mái và có chế độ khen thưởng hợp lý cho toàn thể nhân viên

2.4.3.6 Môi trường – cộng đồng

Khẳng định thương hiệu vững mạnh và nâng cao vị trí, tầm ảnh hưởng của doanh nghiệp đối với khách hàng, cộng đồng là những mục tiêu không thể thiếu trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay Khách hàng và cộng đồng xung quanh không những muốn sử dụng sản phẩm đẹp, chất lượng mà còn quan tâm đến việc liệu doanh nghiệp của bạn có vi phạm môi trường không, có tích cực giảm chất thải, đảm bảo xanh, sạch cho môi trường xung quanh và liệu doanh nghiệp của bạn có tích cực ủng

hộ, tham gia các hoạt động xã hội vì cộng đồng không Do đó tăng cường mối quan hệ với cộng đồng và hỗ trợ các đơn vị kinh doanh địa phương, góp phần bảo vệ môi trường và giảm thiểu lượng chất thải từ nhà máy… đã trở thành những nhiệm vụ và mục tiêu quan trọng tại hầu hết các doanh nghiệp ngày nay

2.5 LÝ THUYẾT VỀ CHỈ SỐ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG (KEY PERFORMANCE INDICATOR – KPI)

2.5.1 Giới thiệu chung

KPI là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), được dùng trong quản trị để

đo lường, báo cáo, và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc, bao gồm khoảng 100 chỉ

số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (chỉ

số hiệu suất cốt yếu) Theo David Parmenter, chỉ số này có thể được phân loại thành ba loại như sau:

- Chỉ số kết quả chính yếu – Key Results Indicators (KRIs): Cho bạn biết đã

làm được gì với một chỉ tiêu, là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy rằng bạn có

đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đạt được

- Chỉ số hiệu suất – Performance Indicators (PIs): Là chỉ số cho biết bạn cần

phải là gì Dùng để đo lường, báo cao, cải thiện hiệu suất thực hiện công việc

- Chỉ số hiệu suất chính yếu – Key Performance Indicators (KPIs): Là một

tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức - đều đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức Đây là chỉ số cho bạn biết cần phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

Hình 2-4 : Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter

2.5.2 Lợi ích của các chỉ số đo lường hiệu suất

- Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất

- Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước

đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược

- Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững

- Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo Sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu

- Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai)

- Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý

- Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời

- Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị của yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các giá trị có thể từ khách hàng Đó là nền tảng

để có được các thành công về tài chính

2.5.3 Các nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu

Hình 2-5: Bốn yếu tố nền tảng xây dựng hệ thống KPI

2.5.3.1 Nền tảng mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và

những khách hàng chủ chốt

- Tất cả các bên liên quan đều phải hiểu được rằng để có được những thay đổi lớn trong công ty và văn hóa của công ty thì cần phải có sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức tiến hành thay đổi

- Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và toàn bộ nhân viên về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục trong tổ chức

- Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất và các chỉ số hiệu suất cốt yếu

.

.

Các chỉ số hiệu suất PI (80)Các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (10)

Các chỉ số hiệu suất PI (80)Các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (10)

Kết hợp đo lường và thực thi cải tiến hiệu suất

Mối liên hệ KPI với định hướng chiến lược

Các chỉ

số KRI(10)

- Mở rộng khái niệm cộng tác bao gồm cả mối quan hệ với các khách hàng và những nhà cung cấp chủ chốt của công ty.

2.5.3.2 Nền tảng trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”

Để có thể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức, nhất là đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”

Việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” thể hiện ở những điểm sau:

- Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận với các thông tin chiến lược của tổ chức

- Việc trao quyền cho nhân viên để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh những tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất chính yếu

- Trao trách nhiệm cho các nhóm để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số

đo lường hiệu suất của riêng mình

- Tổ chức các khóa đào tạo về: trao quyền, các chỉ số hiệu suất chính yếu, các yếu tố quyết định thành công của tổ chức và các phương pháp để cải tiến quy trình

- Hỗ trợ đào tạo thêm cho những nhân viên gặp khó khăn với các kỹ năng đọc viết, tính toán và giúp họ khắc phục những khó khăn khác liên quan đến vấn đề học hỏi

2.5.3.3 Nền tảng kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất

Yếu tố kết hợp đo lường, báo cáo, và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc bao gồm những điểm sau:

- Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian Điều này có nghĩa là phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn và sẽ được thông báo khi các nhóm ngày càng được trao quyền nhiều hơn và phát triển được nhiều giải pháp cũng như nhiều ý tưởng mới

- Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả để

từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định

- Các chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tương ứng

2.5.3.4 Nền tảng liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức

Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không được liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức Một tổ chức sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định và truyền tải được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của mình

Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với chiến lược thể hiện ở:

- Các yếu tố quyết định thành công phải được xác định trước khi xác định các phép đo hiệu suất.

- Phương pháp thẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ

- Các chỉ số hiệu suất chính yếu, hiệu suất và kết quả chính yếu mà các tổ chức

sử dụng phải được kết nối với nhau Cần phải có một mạch chung rõ ràng và điều này phải được minh họa bằng tài liệu và báo cáo cho ban quản trị thông qua báo cáo cho nhân viên thông qua bảng tin và trang web nội bộ

Hình 2-6: Mối liên hệ giữa KPI với định hướng chiến lược 2.5.4 Xây dựng và áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu - Mô hình 12 bước của

David Parmenter

Dựa trên 4 nền tảng cơ bản cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu, David Parmenter đã đưa ra mô hình 12 bước cho việc xây dựng và áp dụng chỉ số hiệu suất chính yếu như sau:

Bước 1: Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao

Đội ngũ quản trị cấp cao phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu và bất kỳ một thẻ điểm cân bằng nào có chứa các chỉ số hiệu suất chính yếu này Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao tạo ra một môi trường năng động trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ

Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số KPI có sức thuyết phục

Một nhóm dự án gồm từ hai đến bốn người nên được đề xuất tùy theo mô hình của

tổ chức Những thành viên được lựa chọn vào nhóm cần phải tập trung làm việc toàn thời gian cho dự án và báo cáo trực tiếp với giám đốc điều hành Nếu có bất kỳ sự can thiệp nào xen vào giữa giám đốc điều hành và nhóm dự án thì có nghĩa là bạn đã không thực hiện thành công bước một

Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi của tổ chức

Các chiến lược của tổ chức

Các kết quả

Phát trển

Các quy trình nội bộ

Sự hài lòng của NV

Môi trường /Cộng đồng CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT (5-8 CSF)

CÁC CHỈ SỐ KẾT QUẢ CỐT YẾU (MAX 10 CHỈ SỐ)

CÁC CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (MAX 10 CHỈ SỐ) CÁC CHỈ SỐ HIỆU SUẤT (KHOẢNG 80 CHỈ SỐ)

Các kết quả

tài chính

Học hỏi và Phát trển

Các quy trình nội bộ Sự hài lòng của NV

Môi trường /Cộng đồng

Sự hài lòng của KHàng Hài lòng của khách hàng