2.4.1 Định nghĩa
BSC là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.
Theo Kaplan và Norton, những phép đo của "Thẻ cân bằng điểm " thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Bên cạnh 4 viễn cảnh chính kể trên, David Parmenter trong “Các chỉ số đo lường hiệu suất – Key Performance Indicators” đã bổ sung thêm 2 viễn cảnh: Sự hài lòng của nhân viên và Môi trường – Cộng đồng. Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.
Hình 2-3: Mô hình Thẻ điểm cân bằng với 4 viễn cảnh của Kaplan và Norton
Quy trình nội bộ
Giao hàng đầy đủ, đúng thời gian, tối ưu hóa công nghệ, có các mối quan hệ hiệu quả với các bên liên quan chính
Khách hàng
Làm tăng sự hải lòng của khách hàng, nhắm vào đối tượng khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất
Học hỏi và phát triển
Trao quyền, tăng khả năng chuyên môn và sự thích ứng
Tài chính
Tính hữu dụng của tài sản, tối ưu hóa nguồn vốn
2.4.2 Lợi ích hệ thống BSC:
- Là hệ thống quản trị chiến lược của doanh nghiệp giúp chuyển tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược thành những mục tiêu, chỉ tiêu, chương trình hành động rõ ràng.
- Giúp nối kết mục tiêu của từng cá nhân gắn liền chiến lược phát triển của tố chức, hướng đến việc phát triển bền vững của tổ chức.
- Cân bằng giữa các mục tiêu về tài chính và các mục tiêu không tài chính.
- Cân bằng sự phát triển dài hạn và áp lực thường ngày trong hoạt động kinh doanh, hướng đến sự phát triển bền vững
- Là nền tảng quan trọng để xây dựng hệ thống đánh giá và trả lương theo kết quả thực hiện công việc
- Giảm thiểu lãng phí trong doanh nghiệp
2.4.3 Nội dung thẻ điểm cân bằng
2.4.3.1 Viễn cảnh tài chính
Thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này cho biết liệu việc thực thi chiến lược có dẫn đến việc cải thiện những kết quả chính yếu hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nổ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng sản phẩm, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi.Thông thường chúng ta quan tâm đến các chỉ số điển hình như: lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu hay sử dụng tài sản. Nhưng tổ chức cũng cần chú ý trong việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng là không quá tập trung đến viễn cảnh tài chính dẫn đến không quan tâm đến các viễn cảnh khác.
Các thước đo tài chính thường được sử dụng:
Tổng tài sản Giá trị gia tăng trên từng nhân viên
Tổng tài sản/nhân viên Mức tăng trưởng kép
Lợi nhuận như là tỷ lệ phần trăm của
tổng tài sản Cổ tức
Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần Giá trị thị trường Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản Giá cổ phiếu
Doanh thu/tổng tài sản Tổ hợp cổ đông
Lãi gộp Sự trung thành của cổ đông
Lợi nhuận là tỷ lệ phần trăm doanh thu Tổng chi phí Lợi nhuận trên từng nhân viên Xếp hạng tín dụng
Doanh thu Nợ
Doanh thu từ các sản phẩm mới Nợ trên vốn
Doanh thu trên từng nhân viên Khả năng thanh toán vay lãi Thu nhập trên vốn cổ phần (ROE) Doanh số ngày theo nợ phải thu Thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE) Vòng quay khoản phải thu Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI) Số ngày theo nợ phải trả Giá trị kinh tế gia tăng (EVA) Số ngày theo hàng lưu kho Giá trị thị trường gia tăng (MVA) Hệ số vòng quay hàng lưu kho
Bảng 2-3: Các thước đo tài chính thường được sử dụng
(Nguồn: Sách “Thẻ điểm cân bằng” của Paul R.Niven)
2.4.3.2 Viễn cảnh khách hàng
Khi lựa chọn các thước đo cho viễn cảnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng, tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng sau:
- Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?
- Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? - Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Đa số các tổ chức tuyên bố rằng thực tế mình đã có nhóm khách hàng mục tiêu và bản thân tổ chức đó đã và đang làm tất cả những gì để nhằm phục vụ tốt nhất cho nhóm khách hàng mục tiêu này, nhưng những hành động của họ lại cho thấy một chiến lược “mọi thứ cho mọi khách hàng”. Theo Michael Porter “sự thiếu tập trung này sẽ ngăn cản một tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh”. Nhiều tổ chức sẽ chọn một trong ba “nguyên tắc” do Treacy và Wiersema trong cuốn The Discipline of Market Leaders (Nguyên tắc của các tổ chức dẫn đầu thị trường):
- Sự hoàn hảo trong hoạt động: Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược giá thấp nhất, và mang đến sự tiện lợi cho khách hàng như Wal – Mart.
- Dẫn đầu về sản phẩm: Các doanh nghiệp không ngừng sáng tạo để cung cấp những sản phẩm tốt nhất và mới nhất ra thị trường. Muốn thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần phải đầu tư vào vấn đề nghiên cứu và phát triển nhiều.
- Thân thiết với khách hàng: Làm bất cứ điều gì cần thiết để cung cấp các giải pháp cho những yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Thay vì chỉ giao dịch một lần, công ty chú trọng đến mối quan hệ với khách hàng, tạo nên sự trung thành của
khách hàng đối với công ty. Đối với những doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc này, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống về chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng thật tốt bên cạnh những yếu tố về chất lượng và giá cả của sản phẩm. Điển hình về nguyên tắc này là công ty Nordstrom.
Cho dù lựa chọn bất cứ tuyên bố giá trị nào thì viễn cảnh khách hàng cũng bao gồm những thước đo chính như: sự thỏa mãn khách hàng, sự trung thành của khách hàng và thu hút được khách hàng. Sau đây là một số thước đo khách hàng mẫu:
Sự hài lòng của khách hàng Tỷ lệ thành công (số giao dịch khách hàng bị ngừng/số liên lạc bán hàng) Lòng trung thành của khách hàng Khách hàng đến thăm công ty
Thị phần Thời gian dành cho khách hàng
Các than phiền của khách hàng Chi phí Marketing Các than phiền được giải quyết vào lần
liên lạc đầu tiên Số lượng quảng cáo
Lợi suất Số tuyên bố được đưa ra
Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu
khách hàng Nhận diện thương hiệu
Giá trực tiếp Tỷ lệ phản hồi
Giá tương quan cạnh tranh Số lượng hội chợ thương mại tham gia
Tổng chi phí khách hàng Doanh số
Khoảng thời gian trung bình của mối
quan hệ khách hàng Phần chi tiêu của khách hàng mục tiêu
Khách hàng bị mất Doanh thu trên từng kênh
Sự duy trì khách hàng Quy mô khách hàng trung bình
Tỷ lệ giành được khách hàng Số lượng khách hàng trên từng nhân viên Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ khách
hàng mới
Chi phí dịch vụ khách hàng trên từng khách hàng
Số lượng khách hàng Lợi nhuận khách hàng
Doanh thu hằng năm trên mỗi khách
hàng Tần suất (số lượng giao dịch bán hàng)
2.4.3.3 Viễn cảnh các quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh này, chúng ta nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông.Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng. Để thỏa mãn mong muốn của khách hàng và cổ đông, có lẽ phải xác định quy trình nội bộ hoàn toàn mới hơn là tập trung nổ lực vào việc thực hiện những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại. Phát triển sản phẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi được trình bày trong viễn cảnh này. Do đó, các tổ chức cần cân nhắc đến việc phát triển các thước đo trong viễn cảnh về quy trình nội bộ. Sau đây là một số các thước đo quy trình nội bộ mẫu: Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch Thời gian hòa vốn
Giao hàng đúng hẹn Sự cải thiện thời gian chu trình
Tiến độ trung bình Sự cải thiện liên tục
Vòng quay hàng tồn kho Các yêu cầu bảo hành
Các bức xạ môi trường Sự nhận biết khách hàng lớn nhất
Chi phí nghiên cứu và phát triển Các sản phẩm và dịch vụ chuẩn bị được tung ra
Sự tham gia vào cộng đồng Suất sinh lời nội tại trên các dự án mới
Các bằng sáng chế còn tồn đọng Giảm lãng phí
Tuổi thọ trung bình của các bằng sáng chế Tận dụng không gian
Hế số sản phẩm mới trên tổng số sản phẩm Tần suất mua hàng bị trả lại
Lượng hàng thiếu hụt Thời gian dừng máy
Tỉ lệ tận dụng lao động Hoạch định chính xác
Thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng Thời gian để tiếp thị các sản phẩm/dịch vụ mới
Tỉ lệ phần trăm hàng lỗi Giới thiệu sản phẩm mới
Sản xuất lại Số câu chuyện tích cực trên các phương
tiện thông tin đại chúng Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có
2.4.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Viễn cảnh được tìm hiểu thông qua câu hỏi “Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?”. Các phép đo trong khía cạnh này là để hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những viễn cảnh khác. Nếu lực lượng lao động với kiến thức, sáng kiến, các kỹ năng nhưng lại không được cho phép thì sẽ không thể xây dựng và tăng cường vào những quy trình cải tiến, không thể thu hút khách hàng và cuối cùng là sẽ không đạt được viễn cảnh tài chính.Viễn cảnh tập trung vào thái độ, văn hóa của từng cá nhân cũng như của toàn doanh nghiệp. Trong tổ chức, người lao động với hiểu biết, kiến thức của mình là nguồn lực chính. Các phép đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung hướng vào đào tạo lao động để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình hiện có. Trong bất cứ trường hợp nào, sự nghiên cứu và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công của bất cứ tổ chức hướng vào tri thức nào.
2.4.3.5 Sự hài lòng của nhân viên
Tài lực và nhân lực luôn là 2 nguồn lực quan trọng nhất của tất cả các tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, bên cạnh nguồn lực tài chính thì sức mạnh của đội ngũ nhân sự là yếu tố luôn được các nhà lãnh đạo đặc biệt quan tâm.
Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều chú trọng nâng cao sự hài lòng của nhân viên, để từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc của họ. Viễn cảnh này thể hiện ở văn hóa công ty tích cực, công ty luôn tạo nhiều cơ hội phát triển cho nhân viên và giữ được những nhân viên chủ chốt. Các nhà quản lý luôn chú trọng tạo ra môi trường làm việc thân thiện, thoải mái và có chế độ khen thưởng hợp lý cho toàn thể nhân viên.
2.4.3.6 Môi trường – cộng đồng
Khẳng định thương hiệu vững mạnh và nâng cao vị trí, tầm ảnh hưởng của doanh nghiệp đối với khách hàng, cộng đồng là những mục tiêu không thể thiếu trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Khách hàng và cộng đồng xung quanh không những muốn sử dụng sản phẩm đẹp, chất lượng mà còn quan tâm đến việc liệu doanh nghiệp của bạn có vi phạm môi trường không, có tích cực giảm chất thải, đảm bảo xanh, sạch cho môi trường xung quanh và liệu doanh nghiệp của bạn có tích cực ủng hộ, tham gia các hoạt động xã hội vì cộng đồng không. Do đó tăng cường mối quan hệ với cộng đồng và hỗ trợ các đơn vị kinh doanh địa phương, góp phần bảo vệ môi trường và giảm thiểu lượng chất thải từ nhà máy… đã trở thành những nhiệm vụ và mục tiêu quan trọng tại hầu hết các doanh nghiệp ngày nay.
2.5 LÝ THUYẾT VỀ CHỈ SỐ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG (KEY PERFORMANCE INDICATOR – KPI)
2.5.1 Giới thiệu chung
KPI là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), được dùng trong quản trị để
KRI PI KPI
đo lường, báo cáo, và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc, bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu). Theo David Parmenter, chỉ số này có thể được phân loại thành ba loại như sau:
- Chỉ số kết quả chính yếu – Key Results Indicators (KRIs): Cho bạn biết đã
làm được gì với một chỉ tiêu, là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy rằng bạn có đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đạt được.
- Chỉ số hiệu suất – Performance Indicators (PIs): Là chỉ số cho biết bạn cần
phải là gì. Dùng để đo lường, báo cao, cải thiện hiệu suất thực hiện công việc.
- Chỉ số hiệu suất chính yếu – Key Performance Indicators (KPIs): Là một
tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức - đều đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức. Đây là chỉ số cho bạn biết cần phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Hình 2-4 : Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter 2.5.2 Lợi ích của các chỉ số đo lường hiệu suất
- Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất.
- Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược.
- Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững.
- Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo Sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu.
- Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai).
- Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.