Hiện nay, công ty thực hiện các hoạt động quản lý tồn kho bằng hệ thống Fast theo các quy trình tiêu chuẩn. Các hoạt động được chuẩn hóa và được tin học hóa giúp cho thời gian thực hiện ngắn hơn, kiểm soát dễ dàng hơn. Sau đây là các quy trình quản lý tồn kho đang sử dụng tại doanh nghiệp
4.2.2.1 Nhập nguyên vật liệu vào kho từ nhà cung cấp:
- Khi hàng đã về đến kho, dựa vào danh sách đóng gói (Packing list) từ bộ phận xuất nhập khẩu, nhân viên kho sẽ kiểm tra loại hàng, số lượng. Cách kiểm tùy thuộc vào từng loại nguyên vật liệu:
• Vòng trong, vòng ngoài: tiến hành cân ký để đối chiếu số ký trên danh sách đóng gói, kiểm tra số lô (lot) sau đó đưa vào khu vực chờ kiểm.
• Rế: tiến hành kiểm tra số lượng từng thùng, kiểm tra số lô và đưa vào khu vực chờ kiểm.
• Bi: tiến hành chia theo từng dung sai, kiểm tra số lượng của từng dung sai đó, kiểm tra số lô và chuyển vào khu vực chờ kiểm.
• Đối với những linh kiện, phụ tùng thay thế và dầu nhớt: kiểm tra số lượng và đưa từng loại vào khu vực đã quy định và sắp xếp gọn gàng.
- Tiếp đến, nhân viên kho sẽ nhận nguyên vật liệu đã được kiểm duyệt bởi bộ phận chất lượng và chuyển nguyên vật liệu đạt tiêu chuẩn được dán tem màu xanh, nguyên vật liệu không đạt tiêu chuẩn được dán tem màu đỏ vào từng khu vực quy định.
- Sau khi chuyển nguyên vật liệu về nơi quy định, nhân viên kho cập nhật mọi thông tin (số lượng, số lô) vào hệ thống, làm phiếu nhập kho và trình trưởng bộ phận xuất nhập khẩu ký.
4.2.2.2 Chuyển nguyên vật liệu từ kho qua sản xuất
- Khi nhận phiếu yêu cầu xuất nguyên vật liệu hợp lệ từ bộ phận sản xuất, nhân viên kho sẽ kiểm tra số lượng tồn kho, đối chiếu số lượng yêu cầu và làm phiếu chuyển nguyên vật liệu. Khi xuất, nhân viên kho sẽ thực hiện theo trình tự nhập trước – xuất trước và cập nhật lại thẻ kho vào hệ thống.
4.2.2.3 Nhận lại nguyên vật liệu từ bộ phận sản xuất
- Sau khi chuyển sang đơn hàng khác, những nguyên vật liêu còn dư, bộ phận sản xuất làm giấy trả lại kho. Nhân viên kho phải kiểm tra kỹ mọi thông tin trên phiếu cũng như trên thùng nguyên vật liệu. Sau đó, nhân viên kho sẽ chuyển nguyên vật liệu vào nơi quy định, làm phiếu trả nguyên vật liệu và cập nhật vào hệ thống.
4.2.2.4 Nhập thành phẩm từ bộ phận sản xuất
- Nhân viên kho nhận phiếu yêu cầu chuyển thành phẩm từ bộ phận sản xuất, kiểm tra có bao nhiêu loại, số lượng bao nhiêu, đơn hàng nào?
- Sau đó, nhân viên kho sẽ chuyển thành phẩm vào nơi quy định, làm phiếu nhập kho thành phẩm và cập nhật vào hệ thống.
4.2.2.5 Xuất thành phẩm đi nước ngoài
- Đầu tiên, nhân viên kho sẽ nhận phiếu yêu cầu xuất hàng, bản chi tiết đóng gói từ bộ phận xuất nhập khẩu trước 1 ngày xuất hàng. Khi đó, nhân viên kho sẽ kiểm tra: số lượng, mã hàng, nhãn, quy cách đóng gói có đúng và đạt tiêu chuẩn hay chưa? Kết quả của cuộc kiểm tra sẽ được thông báo qua email cho bộ phận xuất nhập khẩu trong thời gian yêu cầu để kịp thời khai báo hải quan.
* Một số khó khăn trong công tác quản lý tồn kho:
- Diện tích kho là 432.5 m2 nhỏ hơn so với diện tích cần cho hàng lưu trữ (hàng hóa lưu trữ hiện nay phải sắp xếp chèn trên cả khu vực lối đi) thiết kế và xây dựng các pallet dự trữ cố định, làm cho số lượng khu vực lưu trữ ít, nên hàng hóa khó được phân loại theo khu vực tồn kho cố định. Khi cần lưu trữ, hàng hóa sẽ được đưa vào các pallet trống, điều này khiến cho nhân viên kho mất nhiều thời gian để xác định lượng hàng tồn và làm giảm hiệu quả kiểm soát.
- Đồng thời, kho được xây dựng như là một hệ thống kho mở, lại được bố trí gần khu vực sản xuất. Các nguyên vật liệu lưu trữ tại kho mở thường được dùng cho chuyền lắp ráp đặt cạnh kho. Chính vì vậy, khi sản phẩm bị lỗi hay thiếu nguyên vật liệu vào các ca đêm không có quản lý kho, công nhân sản xuất sẽ tự lấy nguyên vật liệu để sản xuất và quên báo lại cán bộ coi kho. Điều này khiến cho nhân viên kho khó có thể kiểm soát được số lượng nguyên vật liệu tồn trong kho cho tới thời điểm kiểm kê.
- Trường hợp các đơn hàng thay đổi liên tục từ bộ phận kế hoạch sẽ làm cho lượng nguyên vật liệu ứ đọng lại làm tăng lượng hàng lưu trữ trong khi diện tích kho bị hạn chế.
4.2.3 Vấn đề trong quản lý tồn kho và hoạch định sản xuất
- Tất cả các hoạt động liên quan đến hoạch định sản xuất được thực hiện trên hệ thống Fast. Chính vì vậy, khi hệ thống xuất hiện lỗi, thời gian để phát hiện lỗi chậm sẽ dẫn đến tình trạng không đáp ứng được đơn hàng cho khách hàng. Ví dụ cụ thể như: Đối với bi, số lượng tồn kho trên hệ thống gấp đôi số lượng tồn kho thực tế. Khi nhân viên lập kế hoạch tính toán cho việc sản xuất dựa trên dữ liệu hệ thống với số lượng nguyên vật liệu gấp đôi thực tế sẽ dẫn đến tình trạng thiếu nguyên liệu cho sản xuất và không giao hàng kịp cho khách hàng. Sau đây là một trường hợp thực tế:
• Khi nhân viên kế hoạch đặt hàng, toàn bộ số lượng hàng đặt là 450432 bi sẽ được nhập vào hệ thống cho một mã bi được mặc định là có bản vẽ kỹ thuật và gửi cho nhà cung cấp. Khi nhà cung cấp gửi hàng đến công ty, nhân viên kho sẽ làm phiếu nhập kho cho toàn bộ số bi được gửi đến. (xem phụ lục 4 – A)
• Sau khi kiểm tra và phân loại bi theo từng dung sai, ta sẽ có kết quả là:
• Nhân viên kho sẽ tiến hành điều chỉnh sản lượng nhập của bi dung sai 5 tại file Phiếu điều chỉnh (nhân viên kho không thể thao tác điều chỉnh trên Roller dung sai 4). Nếu hệ thống chạy đúng, sản lượng bên bi dung sai 4 sẽ tự điều chỉnh và giảm xuống còng 18768. Nhưng, sản lượng tại bi dung sai 4 lại cộng thêm sản lượng của bi dung sai 5, làm cho số lượng tồn kho tăng lên gấp đôi. (xem phụ lục 4 – B)
Mã vật tư Dung sai Sản lượng nhập
11000195 4 18.768
11000516 5 431.664
Mã vật tư Dung sai Thực tế Hệ thống Fast
11000195 4 18.768 469.200
11000516 5 431.664 431.664
Bảng 4-3: Mô tả dữ liệu về sản lượng nhập của bi trên hệ thống Fast
- Công ty sử dụng chính sách không giữ hàng tồn kho, do vậy, nếu có xảy ra vấn đề trong việc cung ứng nguyên vật liệu và quy trình sản xuất, các hoạt động sản xuất không thể tiến hành theo kế hoạch làm cho công ty không thể giao hàng đúng hạn, mất uy tín với khách hàng.
- Do thời gian vận chuyển nguyên vật liệu khá dài, công tác dự báo nhu cầu khách hàng chưa được chú trọng, việc đặt nguyên vật liệu chỉ dựa trên đơn hàng nhận được từ khách hàng, khi khách hàng có sự thay đổi đơn hàng, công ty không thể linh động trong việc đáp ứng đơn đặt hàng đã thay đổi.
4.3 GIỚI THIỆU VỀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH SẢN XUẤT
- Khách hàng gửi đơn đặt hàng đến Schaeffler Việt Nam. Bộ phận kế hoạch sẽ có trách nhiệm giao dịch đối với các khách hàng cùng tập đoàn. Dựa trên yêu cầu của khách hàng, chuyên viên tài chính của công ty sẽ tính toán giá sản xuất đơn hàng. Nếu có thay đổi so với dữ liệu giá của tập đoàn, chuyên viên tài chính sẽ báo cho tập đoàn cập nhật lại giá cả, đồng thời cũng thông báo cho bộ phận kế hoạch về giá cả mới.
- Khi khách hàng đặt hàng, bộ phận kế hoạch sẽ kiểm tra khả năng cung ứng của nhà máy cho đơn hàng và xác nhận lại với khách hàng. Nếu nhà máy đủ khả năng cung ứng, bộ phận kế hoạch sẽ thương lượng với khách hàng về lịch giao hàng.
- Tiếp đến, khi có đơn hàng chính thức, nhân viên kế hoạch cho sản phẩm trong đơn hàng sẽ dựa trên năng lực sản xuất của nhà máy thiết lập các kế hoạch sản xuất, kế hoạch giao hàng, kế hoạch mua nguyên vật liệu trên hệ thống Fast và báo cho các bộ phận có liên quan về tình trạng cập nhật dữ liệu.
- Bộ phận sản xuất sẽ lên lịch sản xuất chi tiết cho các sản phẩm tại dây chuyền dựa trên kế hoạch nhận được từ bộ phận kế hoạch và tiến hành sản xuất. Trong thời gian sản xuất, nếu có bất cứ vấn đề gì về tình trạng sản xuất đơn hàng, bộ phận sản xuất và các bộ phận có liên quan sẽ báo cáo ngay cho bộ phận kế hoạch để cùng điều chỉnh kế hoạch sản xuất và thương lượng lại với khách hàng.
- Bộ phận kế hoạch phải thường xuyên kiểm tra tiến độ sản xuất và hiệu chỉnh kế hoạch cho phù hợp để có thể giao hàng đúng hẹn cho khách hàng. Trường hợp, hoạt động sản xuất không kịp tiến độ, có khả năng giao hàng trễ so với thời gian xác nhận trên hợp đồng từ 2 tuần trở lên, nhân viên dịch vụ sẽ thương lượng và hẹn lại lịch giao hàng cho khách hàng.
- Khi đơn hàng đã sẵn sàng xuất kho, bộ phận kế hoạch sẽ lập hóa đơn bán hàng và gửi đến khách hàng.
Hình 4-2: Quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam 4.4 PHÂN TÍCH CÁC CHỈ SỐ KPIs CHO CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH SẢN
XUẤT SẢN PHẨM TRB
Thông qua hoạt động phỏng vấn trực tiếp với anh Nguyễn Mạnh Bảo – Giám đốc sản xuất và chị Nguyễn Phúc An – Giám sát bộ phận kế hoạch, tác giả đã tổng hợp và thiết lập mục tiêu cho các hoạt động tại nhà máy, cụ thể là hoạt động liên quan đến sản xuất sản phẩm: Sử dụng công cụ của Lean Manufacturing để giảm và ngăn ngừa các lãng phí, sản xuất sản phẩm chất lượng, giao hàng đúng hẹn, đúng số lượng cho khách hàng.
Dựa trên sáu thẻ cân bằng điểm và quy trình hoạch định sản xuất tại nhà máy kết hợp với kết quả của các buổi thảo luận với bộ phận sản xuất, bộ phận kế hoạch, tác giả sẽ tiến hành lựa chọn các chỉ số KPIs phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp.
4.4.1 Sự hài lòng của khách hàng
Như đã trình bày ở trên, một trong những mục tiêu chính của doanh nghiệp là thỏa mãn khách hàng thông qua công tác giao hàng với yêu cầu sản phẩm chất lượng, đúng hẹn, đúng số lượng. Vì vậy ta cần thiết lập chỉ số KPI đánh giá hoạt động giao hàng tại doanh nghiệp. Logistics KHÁCH HÀNG Đặt hàng SHAEFFLER Kiểm tra SP tồn kho; NVL tồn kho; Khả năng sản xuất của nhà máy. Xác nhận đơn hàng và thương lượng lịch giao hàng Lập KH SX; KH mua hàng; KH giao hàng. Kho hàng Xuất hàng Hóa đơn bán hàng BP. Kế Hoạch Sản xuất Giao hàng BP. Sản Xuất KH mài face; KH đi ca KH đóng gói; Đơn đặt hàng Lịch bảo trì BP. Bảo Trì
Hình 4-3: Mô tả các chỉ số KPIs của thẻ điểm sự hải lòng khách hàng theo quy trình
hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam
Trước khi thiết lập và đánh giá chỉ số KPI giao hàng, tác giả sẽ phân loại khách hàng ABC dựa trên tổng sản lượng đặt hàng tính đến thời điểm tháng 10 năm 2011.
Công ty Tổng PO
SAA (Đức) (DE_AutomotiveAM) 2.852.742
SKG (Đức) DE_KG_Bosch 550.691 920.671
DE_KG_IndustryAM 369.980
BR_AutomotiveAM (Brazil) 17.393
CN_Automotive (Trung Quốc) 112.126
CN_Industry (Trung Quốc) 63.312
HK_Industry (Hồng Kông) 16.819 IN_AutomotiveAM (Ấn Độ) 49.922 Logistics KHÁCH HÀNG Đặt hàng SHAEFFLER Kiểm tra SP tồn kho; NVL tồn kho; Khả năng sản xuất của nhà máy. Xác nhận đơn hàng và thương lượng lịch giao hàng Lập KH SX; KH mua hàng; KH giao hàng. Kho hàng Xuất hàng Hóa đơn bán hàng BP. Kế Hoạch Sản xuất Giao hàng BP. Sản Xuất KH mài face; KH đi ca KH đóng gói; Đơn đặt hàng Lịch bảo trì BP. Bảo Trì
Công ty Tổng PO
Tổng 4.032.985
Bảng 4-4: Bảng mô tả tổng số lượng sản phẩm đặt hàng của các khách hàng nội bộ
tính đến thời điểm tháng 10 năm 2011
(Trích từ Bộ Phận Kế Hoạch)
Hình 4-4: Biểu đồ mô tả tỷ lệ số lượng sản phẩm đặt hàng của các khách hàng nội bộ
của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam
Qua bảng 4-4 và hình 4-4 ta có thể thấy rằng, các khách hàng của Đức cụ thể là SAA, SKG chiếm hơn 90% tổng lượng đặt hàng tại nhà máy. Vì thế, khi phân tích tác giả chỉ tập trung đánh giá sự thỏa mãn của hai công ty này đối với chất lượng phục vụ sản phẩm TRB của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam.
* Thời gian giao hàng
Phần lớn nguyên nhân của việc giao hàng trễ là do sản xuất không kịp tiến độ hay không theo kịp lịch giao hàng đã đề xuất với khách hàng. Đảm bảo sự hài lòng của khách hàng thông qua đánh giá tỷ lệ giao hàng trễ sẽ giúp công ty nhận thấy được công tác điều hành sản xuất để đáp ứng đơn hàng đã và đang hoạt động hiệu quả chưa.
Một số khái niệm:
- “Trễ”: trễ so với thời gian xác nhận (confirm) trong đơn hàng hoặc giao với số lượng ít hơn số lượng xác nhận tính với khách hàng.
- “Số lần giao hàng trễ”: Nếu sản phẩm nào không giao theo lịch đã xác nhận như là rơi vào các trường hợp “trễ” đã định nghĩa ở trên, ta xác định đó như là 1 lần giao hàng trễ.
- “Số lần giao hàng”: khi xác nhận lịch giao hàng cụ thể cho từng sản phẩm trong đơn hàng, ta sẽ có từng thời điểm giao hàng xác nhận cho từng sản phẩm. Và ta xem mỗi thời điểm đó như là 1 lần giao hàng xác nhận với khách hàng.
Sau đây là biểu đồ dữ liệu tổng hợp về việc giao hàng của công ty với hai khách hàng Đức SAA, SKG từ tháng 7 đến tháng 10 năm 2011.
Hình 4-5: Biểu đồ đánh giá mức độ giao hàng của công ty từ tháng 7 đến tháng 10
năm 2011
Qua hình 4-5, ta có thể thấy rằng, tỉ lệ giao hàng trễ so với lúc xác nhận với khách hàng chiếm trung bình khoảng 40% trong 4 tháng vừa qua, hoàn toàn không đạt mục tiêu với việc 100% giao hàng đúng hẹn, đúng chất lượng, đúng số lượng cho các khách hàng nội bộ đặc biệt là các khách hàng của Đức. Điều đó góp phần chứng minh rằng, công tác hoạch định và điều độ đơn hàng hiện nay chưa đạt được hiệu quả so với mục tiêu đề ra.
Tiếp theo đây, thông qua việc phân tích KPIs của thẻ điểm quy trình nội bộ và tài chính, chúng ta sẽ thấy được quy trình hoạch định và điều độ sản xuất các đơn hàng hiện nay đang gặp vấn đề gì, cụ thể là ở hoạt động nào của quy trình.
4.4.2 Quy trình nội bộ
Trong quá trình hoạch định, điều độ sản xuất, cán bộ quản lý cần phải kiểm soát toàn diện các hoạt động liên quan đến sử dụng và bảo trì thiết bị, do:
- Máy móc thường xuyên bị hư hỏng gây giao hàng trễ, mất khách hàng, giảm doanh thu, tăng chi phí giao hàng.
- Máy móc hoạt động trong tình trạng không tốt làm tăng hao phí nguyên vật liệu do tỷ lệ phế liệu cao, chất lượng sản phẩm thấp, làm tăng tiêu thụ năng lượng và chi phí sửa chữa máy.
Chính vì thế, trong thẻ điểm cân bằng này, tác giả đã tổng hợp một số chỉ số KPI nhằm phân tích khả năng sẵn sàng và hiệu quả sử dụng của thiết bị, bao gồm: hiệu suất sử dụng thiết bị toàn bộ (Overall Equipment Effectiveness – OEE), hiệu suất sử dụng máy (Efficency), thời gian dừng máy (Down-Time).
Hình 4-6: Mô tả các chỉ số KPIs của thẻ điểm quy trình nội bộ trên quy trình hoạch
định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam
4.4.2.1Hiệu suất thiết bị toàn bộ (Overall Equipment Effectiveness – OEE)
Hiệu suất thiết bị toàn bộ là một chỉ số dùng để đo lường mức độ tổn thất của "Sáu Tổn thất lớn" được trình bày thông qua các mô hình sau:
Hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE)
Sự sẵn sàng
Hiệu suất hoạt động
Máy nhàn rỗi Sự cố
Chạy dưới tải Cài đặt và điều
chỉnh