KPI là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), được dùng trong quản trị để
KRI PI KPI
đo lường, báo cáo, và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc, bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu). Theo David Parmenter, chỉ số này có thể được phân loại thành ba loại như sau:
- Chỉ số kết quả chính yếu – Key Results Indicators (KRIs): Cho bạn biết đã
làm được gì với một chỉ tiêu, là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy rằng bạn có đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đạt được.
- Chỉ số hiệu suất – Performance Indicators (PIs): Là chỉ số cho biết bạn cần
phải là gì. Dùng để đo lường, báo cao, cải thiện hiệu suất thực hiện công việc.
- Chỉ số hiệu suất chính yếu – Key Performance Indicators (KPIs): Là một
tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức - đều đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức. Đây là chỉ số cho bạn biết cần phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Hình 2-4 : Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter 2.5.2 Lợi ích của các chỉ số đo lường hiệu suất
- Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất.
- Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược.
- Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững.
- Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo Sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu.
- Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai).
- Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.
- Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.
- Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị của yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các giá trị có thể từ khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính.
2.5.3 Các nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu
Hình 2-5: Bốn yếu tố nền tảng xây dựng hệ thống KPI
2.5.3.1 Nền tảng mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt
- Tất cả các bên liên quan đều phải hiểu được rằng để có được những thay đổi lớn trong công ty và văn hóa của công ty thì cần phải có sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức tiến hành thay đổi.
- Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và toàn bộ nhân viên về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục trong tổ chức.
- Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất và các chỉ số hiệu suất cốt yếu.
. .
Các chỉ số hiệu suất PI (80) Các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (10)
Các chỉ số hiệu suất PI (80) Các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (10)
Mối quan hệ tốt với nhân viên & khách hàng Trao quyền một cách thích hợp cho nhân viên Kết hợp đo lường và thực
thi cải tiến hiệu suất Mối liên hệ KPI với định hướng chiến lược Các chỉ số KRI (10)
- Mở rộng khái niệm cộng tác bao gồm cả mối quan hệ với các khách hàng và những nhà cung cấp chủ chốt của công ty.
2.5.3.2 Nền tảng trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”
Để có thể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức, nhất là đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”.
Việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” thể hiện ở những điểm sau:
- Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận với các thông tin chiến lược của tổ chức.
- Việc trao quyền cho nhân viên để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh những tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất chính yếu.
- Trao trách nhiệm cho các nhóm để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình.
- Tổ chức các khóa đào tạo về: trao quyền, các chỉ số hiệu suất chính yếu, các yếu tố quyết định thành công của tổ chức và các phương pháp để cải tiến quy trình.
- Hỗ trợ đào tạo thêm cho những nhân viên gặp khó khăn với các kỹ năng đọc viết, tính toán và giúp họ khắc phục những khó khăn khác liên quan đến vấn đề học hỏi.
2.5.3.3 Nền tảng kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất
Yếu tố kết hợp đo lường, báo cáo, và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc bao gồm những điểm sau:
- Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian. Điều này có nghĩa là phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn và sẽ được thông báo khi các nhóm ngày càng được trao quyền nhiều hơn và phát triển được nhiều giải pháp cũng như nhiều ý tưởng mới.
- Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định.
- Các chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tương ứng.
2.5.3.4 Nền tảng liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức
Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không được liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Một tổ chức sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định và truyền tải được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của mình.
- Các yếu tố quyết định thành công phải được xác định trước khi xác định các phép đo hiệu suất.
- Phương pháp thẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ.
- Các chỉ số hiệu suất chính yếu, hiệu suất và kết quả chính yếu mà các tổ chức sử dụng phải được kết nối với nhau. Cần phải có một mạch chung rõ ràng và điều này phải được minh họa bằng tài liệu và báo cáo cho ban quản trị thông qua báo cáo cho nhân viên thông qua bảng tin và trang web nội bộ.
Hình 2-6: Mối liên hệ giữa KPI với định hướng chiến lược
2.5.4 Xây dựng và áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu - Mô hình 12 bước của David Parmenter
Dựa trên 4 nền tảng cơ bản cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu, David Parmenter đã đưa ra mô hình 12 bước cho việc xây dựng và áp dụng chỉ số hiệu suất chính yếu như sau:
Bước 1: Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao
Đội ngũ quản trị cấp cao phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu và bất kỳ một thẻ điểm cân bằng nào có chứa các chỉ số hiệu suất chính yếu này. Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao tạo ra một môi trường năng động trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ.
Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số KPI có sức thuyết phục
Một nhóm dự án gồm từ hai đến bốn người nên được đề xuất tùy theo mô hình của tổ chức. Những thành viên được lựa chọn vào nhóm cần phải tập trung làm việc toàn thời gian cho dự án và báo cáo trực tiếp với giám đốc điều hành. Nếu có bất kỳ sự can thiệp nào xen vào giữa giám đốc điều hành và nhóm dự án thì có nghĩa là bạn đã không thực hiện thành công bước một.
Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi của tổ chức Các chiến lược của tổ chức
Các kết quả tài chính Học hỏi và Phát trển Các quy trình nội bộ Sự hài lòng của NV Môi trường /Cộng đồng CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT (5-8 CSF)
CÁC CHỈ SỐ KẾT QUẢ CỐT YẾU (MAX 10 CHỈ SỐ)
CÁC CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (MAX 10 CHỈ SỐ) CÁC CHỈ SỐ HIỆU SUẤT (KHOẢNG 80 CHỈ SỐ)
Các kết quả tài chính
Học hỏi và Phát trển
Các quy
trình nội bộ Sự hài lòng của NV
Môi trường /Cộng đồng Sự hài lòng của KHàng Hài lòng của khách hàng
Bước 3: Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “hãy làm đi” (Just do it)
Nhờ có quy trình và văn hóa “Just do it”, nhóm dự án có thể tin rằng có thể thực hiện được dự án mà không cần phải phụ thuộc vào các chuyên gia. Chuyên gia tư vấn phải thực hiện vai trò hỗ trợ nhóm dự án, đảm bảo nhóm không mất nhiều thời gian cho việc nghiên cứu.
Bước 4: Xây dựng một chiến lược phát triển chỉ số KPI tổng quát
Bước này sẽ bao gồm việc đặt dự án chỉ số hiệu suất chính yếu vào một chiến lược tổng thể để có được “thực tiễn tốt nhất”. Điều quan trọng là phải vạch được ra một chiến lược tổng thể cho những thay đổi của tổ chức, có chú ý đến mục đích và vai trò của chỉ số hiệu suất chính yếu trong toàn bộ quá trình này.Thêm vào đó, cũng cần phải xem xét cách thức tiến hành để đạt hiệu quả tốt nhất.
Bước 5: Phổ biến hệ thống chỉ số KPIs đến tất cả các nhân viên trong tổ chức
Cần tổ chức một chương trình định hướng nhằm vạch ra những thay đổi do áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu vào tổ chức.Thông qua chương trình này, toàn thể nhân viên tin rằng họ phải làm một điều gì đó khác biệt và nhóm nòng cốt cần phải nắm rõ những vấn đề trong quá trình triển khai và sử dụng các chỉ số đo lường hiệu suất như thế nào.
Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của tổ chức
Mối quan hệ giữa các yếu tố quyết định thành công và các chỉ số hiệu suất chính yếu là hết sức quan trọng. Các yếu tố quyết định thành công nhận diện các vấn đề xác định tình trạng sức khỏe và sự tồn tại của tổ chức. Khi nghiên cứu các yếu tố quyết thành công, có thể đưa ra khoảng 30 vấn đề thiết yếu để duy trì sức mạnh của công ty. Giai đoạn thứ hai của việc giới hạn số lượng các yếu tố thành công then chốt này được coi là đơn giản hơn bởi yếu tố đó càng quan trọng thì càng có ảnh hưởng nhiều hơn tới số lượng các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng.
Bước 7: Lưu lại các chỉ số đo lường hiệu suất trong cơ sở dữ liệu
Nhóm thực thi chỉ số hiệu suất chính yếu sẽ tập hợp và lưu lại các chỉ số đo lường hiệu suất từ những thông tin thu thập được trong quá trình bàn bạc trao đổi với đội ngũ quản trị cấp cao, rà soát lại cơ sở dữ liệu của công ty, những báo cáo hằng tháng và nghiên cứu bên ngoài từ khi khởi đầu dự án. Ngoài ra còn nhiều chỉ số đo lường hiệu suất được xây dựng trong các cuộc họp nhóm.
Các thước đo hiệu suất được nhận diện cần phải được kiểm tra và đối chiếu trong cơ sở dữ liệu. Cơ sở này phải được cập nhật, hoàn chỉnh và khả dụng đối với toàn bộ đội ngũ nhân viên nhằm giúp họ hiểu được các chỉ số cũng như lựa chọn được các chỉ số cho tổ, nhóm của mình.
Bước 8: Lựa chọn các phép đo lường hiệu suất cấp độ nhóm
Các chỉ số đo lường hiệu suất thích hợp của nhóm sẽ giúp cho các nhóm điều chỉnh hành vi một cách nhất quán vì lợi ích của toàn bộ tổ chức. Điều này đạt được là nhờ các nhóm đều tập trung vào các chỉ số đo lường hiệu suất có liên kết với các yếu tố quyết định thành công của tổ chức.
Khi lựa chọn các chỉ số này cần chú ý:
- Đảm bảo cân đối tỉ lệ chỉ số hiệu suất chính yếu và chỉ số hiệu suất
- Hạn chế không quá 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu trong toàn bộ tổ chức
- Cho phép các chỉ số hiệu suất cốt yếu và chỉ số hiệu suất tiến triển từ từ
- Đảm bảo tất cả các chỉ số được lựa chọn đều phải mang những đặc trưng của chỉ số hiệu suất chính yếu
Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp
Khung báo cáo phải đáp ứng được yêu cầu về các cấp độ khác nhau trong tổ chức và mức độ báo cáo thường xuyên có thể đưa ra quyết định kịp thời.
Bước 11: Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng chỉ số KPIs có sức thuyết phục
Nhiều tổ chức có được chỉ số hiệu suất chính yếu hợp lý lại không áp dụng thành công hay không sử dụng chỉ số này khi các nhân viên chủ chốt chuyển chỗ làm. Do đó, điều quan trọng là việc sử dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu phải được áp dụng rộng rãi và gắn bó chặt chẽ với văn hóa của tổ chức.
Bước 12: Điều chỉnh chỉ số KPIs để đảm bảo tính phù hợp
Điều cơ bản cần lưu ý là phải duy trì được hiệu quả sử dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu. Các nhóm sẽ điều chỉnh và thay đổi một số chỉ số hiệu suất chính yếu và chỉ số hiệu suất của mình vì những ưu tiên sẽ thay đổi trong quá trình cải tiến.
2.5.5 Ứng dụng KPIs trong sản xuất
Hiện nay không ít doanh nghiệp đã bắt đầu triển khai thực hiện các chỉ số đo lường hiệu suất KPIs cho tất cả các phòng ban của mình. Cùng với các phòng ban như tiếp thị, nhân sự, bán hàng… thì các bộ phận sản xuất cũng phát triển và hình thành nên bộ đo lường hiệu suất phù hợp với quy trình vận hành của mình.
Một vài chỉ số đo lường trong sản xuất thường áp dụng như:
- Chỉ số KPIs về quản lý nguyên vật liệu (Material Management KPIs) gồm các chỉ số như định mức vật tư (Norm of Material hay Bill of Material), tỷ lệ nguyên vật liệu ngoài kế hoạch cho phép…