Trước khi đi vào đánh giá các công tác hiệu quả của quy trình hoạch định sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam, ta cần xem xét một cách tổng quát về tình hình hoạch định và điều độ sản xuất TRB hiện nay. Bên dưới là bảng dữ liệu tổng hợp về sản lượng TRB theo công tác dự báo, kế hoạch và thực tế sản xuất từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011:
Năm 2011 Dự báo Kế hoạch Thực tế
Tháng 1 139.300 179.400 131.158
Tháng 2 107.500 150.200 142.943
Đơn vị tính: pcs (con) TRB RIBB Tỉ lệ sản lượng TRB trên
tổng sản lượng sản xuất 2011 Tháng 1 131.158 - 100% Tháng 2 142.943 - 100% Tháng 3 217.169 18.864 92,01% Tháng 4 120.633 18.077 86,97% Tháng 5 238.521 20.214 92,19% Tháng 6 205.450 18.919 91,57% Tháng 7 191.451 13.382 93,47% Tháng 8 187.224 19.849 90,41% Tháng 9 194.694 23.256 89,33% Trung bình 92,88%
Tháng 3 156.705 198.400 217.169 Tháng 4 151.800 181.000 120.633 Tháng 5 165.600 188.000 238.521 Tháng 6 182.000 205.400 205.450 Tháng 7 205.141 192.000 191.451 Tháng 8 203.028 199.200 187.224 Tháng 9 213.750 203.700 194.694
Bảng 4-2: Bảng số liệu dự báo, kế hoạch và thực tế sản xuất từ tháng 1 đến tháng 9
năm 2011
(Trích từ Bộ Phận Kế Hoạch)
Hình 4-1: Biểu đồ mô tả sản lượng sản xuất TRB từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011
Quan bảng 4-2 và hình 4-1 ta có thể thấy rằng, trong giai đoạn sản xuất từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011, số lần sản phẩm TRB sản xuất ra không đạt yêu cầu của kế hoạch khá nhiều, 6 tháng không đạt kế hoạch trong 9 tháng sản xuất, cụ thể là: tháng 1, tháng 2, tháng 4, tháng 7, tháng 8, tháng 9.
Như vậy, nhu cầu xem xét, đánh giá lại toàn bộ hoạt động của công tác hoạch định và điều độ sản xuất TRB tại nhà máy là cần thiết. Trong mục tiếp theo tác giả sẽ đi vào phân tích các chỉ số đánh giá hiệu quả của hoạt động này.
4.2 PHÂN TÍCH TỔNG QUÁT VỀ HIỆN TRẠNG HOẠCH ĐỊNH SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU ĐỘ ĐƠN HÀNG SẢN PHẨM TRB
- Khách hàng gửi đơn đặt hàng thông qua email cho bộ phận kế hoạch. Nội dung chính của đơn hàng bao gồm: sản phẩm, số lượng, ngày yêu cầu giao hàng. Cán bộ dịch vụ khách hàng – người giao dịch trực tiếp với khách hàng sẽ nhập đơn hàng vào file lịch giao hàng (Delivery Schedule) trên hệ thống Fast. Tiếp đến, cán bộ kế hoạch sẽ tính toán về khả năng đáp ứng đơn hàng và thời gian giao hàng dựa trên mức tồn kho sản phẩm, vật tư, công suất nhà máy, thời gian giao hàng của nhà cung ứng. Trong vòng bảy ngày sau khi nhận được đơn hàng, cán bộ giao dịch khách hàng sẽ trả lời cho khách hàng và thương lượng với khách hàng về đơn hàng.
- Một số tiêu chuẩn ưu tiên trong việc đáp ứng đơn hàng cho khách hàng: + Ưu tiên cho khách hàng Schaeffler Đức (SAA, SKG).
+ Dựa trên nguyên vật liệu sản xuất: tổng các đơn hàng sản lượng < 5000 con sẽ không được ưu tiên sản xuất so với các đơn hàng có tổng sản lượng ≥ 5000 con. + Ưu tiên thời điểm giao hàng: khách hàng có ngày giao hàng trước sẽ được ưu tiên sản xuất và giao hàng trước. Trường hợp, khách hàng xác nhận và thương lượng với nhân viên dịch vụ khách hàng là cần gấp, bộ phận kế hoạch sẽ cố gắng đáp ứng lịch giao hàng mà khách hàng yêu cầu.
4.2.2 Hiện trạng quản lý tồn kho.
Hiện nay, công ty thực hiện các hoạt động quản lý tồn kho bằng hệ thống Fast theo các quy trình tiêu chuẩn. Các hoạt động được chuẩn hóa và được tin học hóa giúp cho thời gian thực hiện ngắn hơn, kiểm soát dễ dàng hơn. Sau đây là các quy trình quản lý tồn kho đang sử dụng tại doanh nghiệp
4.2.2.1 Nhập nguyên vật liệu vào kho từ nhà cung cấp:
- Khi hàng đã về đến kho, dựa vào danh sách đóng gói (Packing list) từ bộ phận xuất nhập khẩu, nhân viên kho sẽ kiểm tra loại hàng, số lượng. Cách kiểm tùy thuộc vào từng loại nguyên vật liệu:
• Vòng trong, vòng ngoài: tiến hành cân ký để đối chiếu số ký trên danh sách đóng gói, kiểm tra số lô (lot) sau đó đưa vào khu vực chờ kiểm.
• Rế: tiến hành kiểm tra số lượng từng thùng, kiểm tra số lô và đưa vào khu vực chờ kiểm.
• Bi: tiến hành chia theo từng dung sai, kiểm tra số lượng của từng dung sai đó, kiểm tra số lô và chuyển vào khu vực chờ kiểm.
• Đối với những linh kiện, phụ tùng thay thế và dầu nhớt: kiểm tra số lượng và đưa từng loại vào khu vực đã quy định và sắp xếp gọn gàng.
- Tiếp đến, nhân viên kho sẽ nhận nguyên vật liệu đã được kiểm duyệt bởi bộ phận chất lượng và chuyển nguyên vật liệu đạt tiêu chuẩn được dán tem màu xanh, nguyên vật liệu không đạt tiêu chuẩn được dán tem màu đỏ vào từng khu vực quy định.
- Sau khi chuyển nguyên vật liệu về nơi quy định, nhân viên kho cập nhật mọi thông tin (số lượng, số lô) vào hệ thống, làm phiếu nhập kho và trình trưởng bộ phận xuất nhập khẩu ký.
4.2.2.2 Chuyển nguyên vật liệu từ kho qua sản xuất
- Khi nhận phiếu yêu cầu xuất nguyên vật liệu hợp lệ từ bộ phận sản xuất, nhân viên kho sẽ kiểm tra số lượng tồn kho, đối chiếu số lượng yêu cầu và làm phiếu chuyển nguyên vật liệu. Khi xuất, nhân viên kho sẽ thực hiện theo trình tự nhập trước – xuất trước và cập nhật lại thẻ kho vào hệ thống.
4.2.2.3 Nhận lại nguyên vật liệu từ bộ phận sản xuất
- Sau khi chuyển sang đơn hàng khác, những nguyên vật liêu còn dư, bộ phận sản xuất làm giấy trả lại kho. Nhân viên kho phải kiểm tra kỹ mọi thông tin trên phiếu cũng như trên thùng nguyên vật liệu. Sau đó, nhân viên kho sẽ chuyển nguyên vật liệu vào nơi quy định, làm phiếu trả nguyên vật liệu và cập nhật vào hệ thống.
4.2.2.4 Nhập thành phẩm từ bộ phận sản xuất
- Nhân viên kho nhận phiếu yêu cầu chuyển thành phẩm từ bộ phận sản xuất, kiểm tra có bao nhiêu loại, số lượng bao nhiêu, đơn hàng nào?
- Sau đó, nhân viên kho sẽ chuyển thành phẩm vào nơi quy định, làm phiếu nhập kho thành phẩm và cập nhật vào hệ thống.
4.2.2.5 Xuất thành phẩm đi nước ngoài
- Đầu tiên, nhân viên kho sẽ nhận phiếu yêu cầu xuất hàng, bản chi tiết đóng gói từ bộ phận xuất nhập khẩu trước 1 ngày xuất hàng. Khi đó, nhân viên kho sẽ kiểm tra: số lượng, mã hàng, nhãn, quy cách đóng gói có đúng và đạt tiêu chuẩn hay chưa? Kết quả của cuộc kiểm tra sẽ được thông báo qua email cho bộ phận xuất nhập khẩu trong thời gian yêu cầu để kịp thời khai báo hải quan.
* Một số khó khăn trong công tác quản lý tồn kho:
- Diện tích kho là 432.5 m2 nhỏ hơn so với diện tích cần cho hàng lưu trữ (hàng hóa lưu trữ hiện nay phải sắp xếp chèn trên cả khu vực lối đi) thiết kế và xây dựng các pallet dự trữ cố định, làm cho số lượng khu vực lưu trữ ít, nên hàng hóa khó được phân loại theo khu vực tồn kho cố định. Khi cần lưu trữ, hàng hóa sẽ được đưa vào các pallet trống, điều này khiến cho nhân viên kho mất nhiều thời gian để xác định lượng hàng tồn và làm giảm hiệu quả kiểm soát.
- Đồng thời, kho được xây dựng như là một hệ thống kho mở, lại được bố trí gần khu vực sản xuất. Các nguyên vật liệu lưu trữ tại kho mở thường được dùng cho chuyền lắp ráp đặt cạnh kho. Chính vì vậy, khi sản phẩm bị lỗi hay thiếu nguyên vật liệu vào các ca đêm không có quản lý kho, công nhân sản xuất sẽ tự lấy nguyên vật liệu để sản xuất và quên báo lại cán bộ coi kho. Điều này khiến cho nhân viên kho khó có thể kiểm soát được số lượng nguyên vật liệu tồn trong kho cho tới thời điểm kiểm kê.
- Trường hợp các đơn hàng thay đổi liên tục từ bộ phận kế hoạch sẽ làm cho lượng nguyên vật liệu ứ đọng lại làm tăng lượng hàng lưu trữ trong khi diện tích kho bị hạn chế.
4.2.3 Vấn đề trong quản lý tồn kho và hoạch định sản xuất
- Tất cả các hoạt động liên quan đến hoạch định sản xuất được thực hiện trên hệ thống Fast. Chính vì vậy, khi hệ thống xuất hiện lỗi, thời gian để phát hiện lỗi chậm sẽ dẫn đến tình trạng không đáp ứng được đơn hàng cho khách hàng. Ví dụ cụ thể như: Đối với bi, số lượng tồn kho trên hệ thống gấp đôi số lượng tồn kho thực tế. Khi nhân viên lập kế hoạch tính toán cho việc sản xuất dựa trên dữ liệu hệ thống với số lượng nguyên vật liệu gấp đôi thực tế sẽ dẫn đến tình trạng thiếu nguyên liệu cho sản xuất và không giao hàng kịp cho khách hàng. Sau đây là một trường hợp thực tế:
• Khi nhân viên kế hoạch đặt hàng, toàn bộ số lượng hàng đặt là 450432 bi sẽ được nhập vào hệ thống cho một mã bi được mặc định là có bản vẽ kỹ thuật và gửi cho nhà cung cấp. Khi nhà cung cấp gửi hàng đến công ty, nhân viên kho sẽ làm phiếu nhập kho cho toàn bộ số bi được gửi đến. (xem phụ lục 4 – A)
• Sau khi kiểm tra và phân loại bi theo từng dung sai, ta sẽ có kết quả là:
• Nhân viên kho sẽ tiến hành điều chỉnh sản lượng nhập của bi dung sai 5 tại file Phiếu điều chỉnh (nhân viên kho không thể thao tác điều chỉnh trên Roller dung sai 4). Nếu hệ thống chạy đúng, sản lượng bên bi dung sai 4 sẽ tự điều chỉnh và giảm xuống còng 18768. Nhưng, sản lượng tại bi dung sai 4 lại cộng thêm sản lượng của bi dung sai 5, làm cho số lượng tồn kho tăng lên gấp đôi. (xem phụ lục 4 – B)
Mã vật tư Dung sai Sản lượng nhập
11000195 4 18.768
11000516 5 431.664
Mã vật tư Dung sai Thực tế Hệ thống Fast
11000195 4 18.768 469.200
11000516 5 431.664 431.664
Bảng 4-3: Mô tả dữ liệu về sản lượng nhập của bi trên hệ thống Fast
- Công ty sử dụng chính sách không giữ hàng tồn kho, do vậy, nếu có xảy ra vấn đề trong việc cung ứng nguyên vật liệu và quy trình sản xuất, các hoạt động sản xuất không thể tiến hành theo kế hoạch làm cho công ty không thể giao hàng đúng hạn, mất uy tín với khách hàng.
- Do thời gian vận chuyển nguyên vật liệu khá dài, công tác dự báo nhu cầu khách hàng chưa được chú trọng, việc đặt nguyên vật liệu chỉ dựa trên đơn hàng nhận được từ khách hàng, khi khách hàng có sự thay đổi đơn hàng, công ty không thể linh động trong việc đáp ứng đơn đặt hàng đã thay đổi.
4.3 GIỚI THIỆU VỀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH SẢN XUẤT
- Khách hàng gửi đơn đặt hàng đến Schaeffler Việt Nam. Bộ phận kế hoạch sẽ có trách nhiệm giao dịch đối với các khách hàng cùng tập đoàn. Dựa trên yêu cầu của khách hàng, chuyên viên tài chính của công ty sẽ tính toán giá sản xuất đơn hàng. Nếu có thay đổi so với dữ liệu giá của tập đoàn, chuyên viên tài chính sẽ báo cho tập đoàn cập nhật lại giá cả, đồng thời cũng thông báo cho bộ phận kế hoạch về giá cả mới.
- Khi khách hàng đặt hàng, bộ phận kế hoạch sẽ kiểm tra khả năng cung ứng của nhà máy cho đơn hàng và xác nhận lại với khách hàng. Nếu nhà máy đủ khả năng cung ứng, bộ phận kế hoạch sẽ thương lượng với khách hàng về lịch giao hàng.
- Tiếp đến, khi có đơn hàng chính thức, nhân viên kế hoạch cho sản phẩm trong đơn hàng sẽ dựa trên năng lực sản xuất của nhà máy thiết lập các kế hoạch sản xuất, kế hoạch giao hàng, kế hoạch mua nguyên vật liệu trên hệ thống Fast và báo cho các bộ phận có liên quan về tình trạng cập nhật dữ liệu.
- Bộ phận sản xuất sẽ lên lịch sản xuất chi tiết cho các sản phẩm tại dây chuyền dựa trên kế hoạch nhận được từ bộ phận kế hoạch và tiến hành sản xuất. Trong thời gian sản xuất, nếu có bất cứ vấn đề gì về tình trạng sản xuất đơn hàng, bộ phận sản xuất và các bộ phận có liên quan sẽ báo cáo ngay cho bộ phận kế hoạch để cùng điều chỉnh kế hoạch sản xuất và thương lượng lại với khách hàng.
- Bộ phận kế hoạch phải thường xuyên kiểm tra tiến độ sản xuất và hiệu chỉnh kế hoạch cho phù hợp để có thể giao hàng đúng hẹn cho khách hàng. Trường hợp, hoạt động sản xuất không kịp tiến độ, có khả năng giao hàng trễ so với thời gian xác nhận trên hợp đồng từ 2 tuần trở lên, nhân viên dịch vụ sẽ thương lượng và hẹn lại lịch giao hàng cho khách hàng.
- Khi đơn hàng đã sẵn sàng xuất kho, bộ phận kế hoạch sẽ lập hóa đơn bán hàng và gửi đến khách hàng.
Hình 4-2: Quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam 4.4 PHÂN TÍCH CÁC CHỈ SỐ KPIs CHO CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH SẢN
XUẤT SẢN PHẨM TRB
Thông qua hoạt động phỏng vấn trực tiếp với anh Nguyễn Mạnh Bảo – Giám đốc sản xuất và chị Nguyễn Phúc An – Giám sát bộ phận kế hoạch, tác giả đã tổng hợp và thiết lập mục tiêu cho các hoạt động tại nhà máy, cụ thể là hoạt động liên quan đến sản xuất sản phẩm: Sử dụng công cụ của Lean Manufacturing để giảm và ngăn ngừa các lãng phí, sản xuất sản phẩm chất lượng, giao hàng đúng hẹn, đúng số lượng cho khách hàng.
Dựa trên sáu thẻ cân bằng điểm và quy trình hoạch định sản xuất tại nhà máy kết hợp với kết quả của các buổi thảo luận với bộ phận sản xuất, bộ phận kế hoạch, tác giả sẽ tiến hành lựa chọn các chỉ số KPIs phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp.
4.4.1 Sự hài lòng của khách hàng
Như đã trình bày ở trên, một trong những mục tiêu chính của doanh nghiệp là thỏa mãn khách hàng thông qua công tác giao hàng với yêu cầu sản phẩm chất lượng, đúng hẹn, đúng số lượng. Vì vậy ta cần thiết lập chỉ số KPI đánh giá hoạt động giao hàng tại doanh nghiệp. Logistics KHÁCH HÀNG Đặt hàng SHAEFFLER Kiểm tra SP tồn kho; NVL tồn kho; Khả năng sản xuất của nhà máy. Xác nhận đơn hàng và thương lượng lịch giao hàng Lập KH SX; KH mua hàng; KH giao hàng. Kho hàng Xuất hàng Hóa đơn bán hàng BP. Kế Hoạch Sản xuất Giao hàng BP. Sản Xuất KH mài face; KH đi ca KH đóng gói; Đơn đặt hàng Lịch bảo trì BP. Bảo Trì
Hình 4-3: Mô tả các chỉ số KPIs của thẻ điểm sự hải lòng khách hàng theo quy trình
hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam
Trước khi thiết lập và đánh giá chỉ số KPI giao hàng, tác giả sẽ phân loại khách hàng ABC dựa trên tổng sản lượng đặt hàng tính đến thời điểm tháng 10 năm 2011.
Công ty Tổng PO
SAA (Đức) (DE_AutomotiveAM) 2.852.742
SKG (Đức) DE_KG_Bosch 550.691 920.671
DE_KG_IndustryAM 369.980
BR_AutomotiveAM (Brazil) 17.393
CN_Automotive (Trung Quốc) 112.126
CN_Industry (Trung Quốc) 63.312
HK_Industry (Hồng Kông) 16.819 IN_AutomotiveAM (Ấn Độ) 49.922 Logistics KHÁCH HÀNG Đặt hàng SHAEFFLER Kiểm tra SP tồn kho; NVL tồn kho; Khả năng sản xuất của nhà máy. Xác nhận đơn hàng và thương lượng lịch giao hàng Lập KH SX; KH mua hàng; KH giao hàng. Kho hàng Xuất hàng Hóa đơn bán hàng BP. Kế Hoạch Sản xuất Giao hàng BP. Sản Xuất KH mài face; KH đi ca KH đóng gói; Đơn đặt hàng Lịch bảo trì BP. Bảo Trì
Công ty Tổng PO
Tổng 4.032.985
Bảng 4-4: Bảng mô tả tổng số lượng sản phẩm đặt hàng của các khách hàng nội bộ
tính đến thời điểm tháng 10 năm 2011
(Trích từ Bộ Phận Kế Hoạch)
Hình 4-4: Biểu đồ mô tả tỷ lệ số lượng sản phẩm đặt hàng của các khách hàng nội bộ
của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam
Qua bảng 4-4 và hình 4-4 ta có thể thấy rằng, các khách hàng của Đức cụ thể là SAA, SKG chiếm hơn 90% tổng lượng đặt hàng tại nhà máy. Vì thế, khi phân tích tác giả chỉ tập trung đánh giá sự thỏa mãn của hai công ty này đối với chất lượng phục vụ sản phẩm TRB của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam.
* Thời gian giao hàng