quản trị chiến lược công ty dệt long an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Đề tài: Công ty Dệt Long An Lớp: QT09DB2 GVHD: NCS.TS Nguyễn Đình Trọng Nhóm thực hiện: INVINCIBLE GROUP STT Họ và tên MSSV Ghi chú 1 Văn Huỳnh Trung Nghĩa 0954010293 2 Trần Lê Thanh Bão 0954010026 3 Vương Ngọc Khiêm 0954010194 4 Hồ Như Bảo Ngọc 0954012295 5 Hồ Sĩ Mạnh Tuấn 0954012573 6 Nguyễn Minh Thùy Anh 0954010012 7 Nguyễn Hoàng Yến 0954010631 8 Võ Thị Thanh Tâm 0954012433 9 Nguyễn Thị Thùy Vân 0954010602 Tp Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2012 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN Trang 2 MỤC LỤC Trang 3 CÔNG TY DỆT LONG AN I. GIỚI THIỆU CHUNG Trong thời kỳ đổi mới, Dệt Long An (DLA) được xem là lá cờ đầu của tỉnh Long An lúc bấy giờ. Nó được hình thành từ 5 đơn vị dệt tư nhân của vùng đất Long An vào năm 1977 với khoảng 600 công nhân. Năm 1980, DLA được quốc hữu hóa thành doanh nghiệp quốc doanh. Giám đốc bấy giờ của DLA là ông Nguyễn Văn Dánh. Từ năm 1983 đến 1993 là thời hoàng kim, có gần 2.000 công nhân và nộp ngân sách bình quân trên 5 tỉ đồng/năm. Tuy nhiên, cũng trong giai đoạn này, vào cuối năm 1987, theo Nghị định 217 của Chính phủ, lãnh đạo tỉnh Long An đã giao toàn quyền tự chủ cho giám đốc công ty. Có thể nói, trong giai đoạn này cũng đã xuất hiện mầm móng của sự tự mãn và sự thất bại trong tương lai. Giai đoạn năm 1994 – 1995 là thời kỳ bắt đầu trì trệ của DLA. Kết quả là ông Nguyễn Văn Dánh bị thuyên chuyển và ông Huỳnh Văn Khánh được bổ nhiệm thay thế là Tổng Giám Đốc. Giai đoạn năm 1995 – 2000, dưới sự chèo lái của ông Huỳnh Văn Khánh, DLA được củng cố và ổn định sản xuất với số công nhân còn khoảng 1.500 người. Giai đoạn năm 2000 – 2004 là thời kì suy thoái kéo dài và “chờ chết” của DLA. Số lượng công nhân từ 1.500 người giảm dần xuống còn 930 người. Và cuối cùng, vào ngày 15 – 7 – 2004 theo QĐ 3273/QĐ-UB ngày 13 – 07 – 2004 của UBND tỉnh Long An), sau hơn 29 năm hoạt động, công ty DLA buộc phải đóng cửa vì không trụ nổi trong cơn bão của cơ chế thị trường. Và kể từ ngày 16 – 7 – 2004, công ty bước vào kiểm kê để bán đấu giá, tổng tài sản ước tính 150 tỉ đồng. Tuy nhiên, 1 năm sau, DLA chính thức được Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn vải sợi may mặc Cẩm Hưng ở Thành phố Hồ Chí Minh mua lại với giá 95 tỉ đồng. II. THỜI KÌ THÀNH CÔNG 1. Mô tả thời kì thành công của Dệt Long An • Thương hiệu DLA được nhiều người biết đến • Sản phảm chất lượng, hầu hết được nhiều người ưa chuộng. Trang 4 • Các tiểu thương trong khu vực đều đem sản phẩm dệt về DLA gia công. 2. Các nhân tố dẫn đến sự thành công Dệt Long An a. Đặc điểm kinh tế của thời kỳ bao cấp: Thời kì này diễn ra trong giai đoạn từ 1975 đến 1986, với đặc điểm cơ bản có liên quan như không thừa nhận sự tồn tại trên thực tế của nền kinh tế nhiều thành phần, tập trung kinh tế quốc doanh.  Điều này giúp DLA thủ tiêu cạnh tranh, có sự hỗ trợ của nhà nước về một số mặt như vốn hay địa bàn phân phối, b. Sự quan tâm của lãnh đạo tỉnh Trong thời kỳ đầu đổi mới, Tỉnh ủy và UBND tỉnh Long An ra sức xây dựng 5 mô hình kinh tế mạnh tượng trưng cho 5 con voi sung sức trên thương trường trong và ngoài nước. DLA được xem là con voi đầu đàn. Đến đầu những năm 90 của thế kỷ trước, 4 con voi kinh tế của tỉnh lần lượt ra đi hoặc biến thể không còn là voi nữa bởi tính cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường. Lúc bấy giờ, cả tỉnh tập trung toàn lực cho cho chú voi đầu đàn, lấy đó làm niềm tự hào của địa phương. Nhờ vậy, DLA có những bước đột phá táo bạo và đem lại thành công vượt ra ngoài sự mong đợi của người dân tỉnh nhà. c. Thương hiệu DLA hình thành trong suốt quá trình xây dựng và phát triển Mười năm trước DLA được xem như một trong những “anh cả” của ngành dệt, đứng “đỉnh top” của cả nước về mặt hàng vải dân dụng, với sản phẩm đặc trưng là vải kate. Lúc đó, khi nói đến vải kate, hầu như người dân từ Nam chí Bắc đều biết “kate Long An”. d. Chiến lược về sản phẩm Trong giai đoạn còn bao cấp và bắt đầu đổi mới, DLA có các bước phát triển rất tốt và mạnh dạn sản xuất các mặt hàng được thị trường và người tiêu dùng ưa chuộng, đặc biệt là các sản phẩm từ sợi tổng hợp như vải quần tây, gấm, phi bóng Bước đột phá mang tính quyết định là mạnh dạn ra nước ngoài mua công nghệ theo phương thức trả chậm. Chỉ trong một thời gian ngắn, DLA tung ra thị trường Trang 5 những sản phẩm vải chất lượng vượt xa nhiều nhà máy dệt hiện có trong nước. Không dừng lại những sản phẩm tốt, DLA cho ra đời xí nghiệp nhuộm bằng dây chuyền sản xuất hiện đại vào nửa cuối thập niên 80, vừa gây được tiếng vang lớn trong ngành dệt cả nước, vừa đem về cho tỉnh những khoản siêu lợi nhuận. Gần như tất cả sản phẩm dệt từ các nơi khác đều đưa về đây gia công, tô điểm màu sắc. e. Phân phối Tận dụng được mối quan hệ với 1 bạn hàng tư nhân ở TPHCM, người được mệnh danh là “ông vua vải”, đã trở thành tổng đại lý phân phối độc quyền toàn bộ sản phẩm của DLA ra thị trường. Nhờ vậy, DLA chủ động được nguồn hàng, đặc biệt là khâu hoàn tất nên sản phẩm được thị trường “ăn” hàng. III. THỜI KÌ SUY TÀN 1. Mô tả sự suy tàn • Hàng sản xuất ra không tiêu thụ được, lượng hàng tồn kho tăng. • Máy móc lỗi thời, không sử dụng hết công suất, sản phẩm sản xuất ra không phù hợp yêu cầu thị trường. • Nội bộ công ty không ổn định, nhân công lành nghề bỏ đi. 2. Nguyên nhân từ bên trong a. Lãnh đạo Một số đặc điểm trong nền kinh tế bao cấp tác động đến sự quản lý yếu kém của lãnh đạo DLA: • Nhà nước quản lý nền kinh tế chủ yếu bằng mệnh lệnh hành chính dựa trên hệ thống chỉ tiêu pháp lệnh chi tiết áp đặt từ trên xuống dưới. Các doanh nghiệp hoạt động trên cơ sở các quyết định của cơ quan nhà nước có thẩm quyền. Tất cả phương hướng sản xuất, nguồn vật tư, tiền vốn, định giá sản phẩm, tổ chức bộ máy nhân sự, tiền lương đều do các cấp có thẩm quyền quyết định. Nhà nước giao chỉ tiêu, kế hoạch, cấp phát vốn, vật tư cho doanh nghiệp, doanh nghiệp giao lại sản phẩm cho nhà nước. Hoạt động sản xuất bị lỗ, nhà nước sẽ bù, lãi nhà nước thu. Trang 6 • Bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều cấp trung gian kém năng động sinh ra đội ngũ quản lý kém năng lực, phong cách cửa quyền, quan liêu nhưng lại hưởng quyền lợi cao hơn người lao động. • Với các đặc điểm trên đã tạo ra sự “ỷ lại” trong bộ máy lãnh đạo của DLA. Do đó, khi lãnh đạo tỉnh giao quyền tự chủ cho giám đốc công ty năm 1988, lãnh đạo doanh nghiệp đã không theo kịp sự biến chuyển của nền kinh tế khi đất nước mở cửa, nhất là khi vai trò hỗ trợ của Nhà nước giảm dần, lãnh đạo DLA đã bộc lộ việc thiếu kiến thức quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường, không đủ bản lĩnh và trình độ để thẩm định trình độ máy móc thiết bị và thị trường đúng, bị đối tác làm ăn qua mặt, thêm vào đó là sự tự bằng lòng với những gì doanh nghiệp đã đạt được. Sự trì trệ, thiếu nhạy bén trong nắm bắt thời cơ của lãnh đạo doanh nghiệp đã bắt đầu dẫn đến sự suy tàn của DLA. • Giám đốc Nguyễn Văn Dánh đã tự động mua sắm thiết bị mà không hề nghe những ý kiến phản biện mang tính xây dựng cho doanh nghiệp. Những món đồ với giá khoảng 1.3 triệu USD đã được nhập lại với giá lên đến hơn gấp đôi là 2.7 triệu USD, ngoài ra còn có những trang thiết bị không thể phát huy tác dụng, nhưng giá mua là 40 tỷ đồng. Thực sự đây là những khoảng chi không nhỏ trong thời kì cuối những năm 80. Một số ý kiến cho rằng, nhiều doanh nhiệp quốc doanh khác cũng có tình trạng như vậy, sử dụng công quỹ để đi nhập những thiết bị phế thải từ nước khác về với giá cao, và khoảng hoa hồng chênh lệch thì vào túi các lãnh đạo. Nội bộ doanh nghiệp mất đoàn kết, tình trạng kéo dài đến mấy năm liên tục cho đến khi ông Huỳnh Văn Khánh được UBND điều về thay cho ông Nguyễn Văn Dánh. • Không sử dụng các chiến lược đầu tư trong ngắn và dài hạn, hoạch định và quản lý rủi ro kém, không dự báo sự thay đổi của thị trường… b. Sản phẩm • Sản phẩm không đa dạng, trong khi đó đối thủ cạnh tranh cả trong và ngoài nước luôn nghiên cứu tạo ra những sản phẩm mới, nhiều mẫu mã làm cho sản phẩm của DLA cứ tồn kho. Chất lượng sản phẩm ngày càng xuống dốc, một Trang 7 phần do không có sự đầu tư mới, một phần do cán bộ kỹ thuật có tay nghề đều bỏ doanh nghiệp ra đi. • Đến năm 2000, DLA cơ bản thanh toán xong nợ nần trong và ngoài nước. Lẽ ra lúc này, DLA phải củng cố nội lực, đề ra chiến lược phát triển mới, chiến lược cạnh tranh có hiệu quả. Nhưng thực tế thì DLA vẫn không hề có chiến lược nào để hồi phục và đi lên, thêm vào đó là đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng. Máy móc lỗi thời, không chịu cải tiến và nhập thêm máy mới làm cho DLA không thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước. DLA có hơn 100 máy dệt Jacquard giá đã đắt lại chỉ có khổ 1,2m; 57 máy Jacquard khổ 1,6m, 10 dệt nước, 100 máy dệt thoi cũ khổ 1,2m, 80 máy dệt kiếm, 50 máy dệt khí nén, 80 máy dệt Hanjin…nhưng hầu như không có đơn hàng. Nhiều chuyên gia cho biết, yêu cầu thị trường hiện nay máy dệt phải có khổ lớn hơn 1,6m; sử dụng chủ yếu là máy dệt kiếm, dệt kim hay dệt khí khổ rộng, trong khi đó DLA còn nhiều máy dệt thoi cũ, máy dệt nước, máy dệt khí khổ hẹp nên giá trị còn lại cực thấp. Hậu quả là sản phẩm làm ra không tiêu thụ được, đời sống công nhân giảm sút, công ty buộc phải giảm từ 1.500 công nhân còn 930 công nhân, lương trả cầm chừng. Điều đáng nói là năm nào vải của DLA cũng được cấp giấy chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao. c. Phân phối • DLA từ lúc thành lập cho đến khi gặp khủng hoàng đều áp dụng chiến lược phân phối bao tiêu độc quyền, phân phối qua một đầu mối duy nhất, điều này khiến cho công ty lệ thuộc hoàn toàn vào đầu mối tiêu thụ của mình. Đến khi đại lý tiêu thụ đủ vững mạnh để tách ra làm riêng, việc phân phối dường như bị trì trệ. • Rút được kinh nghiệm trên, khi ông Khánh về lãnh đạo, từ năm 1996 đến năm 2000, DLA đã cố gắng thử phát triển nhiều nhà phân phối. Tuy nhiên, theo lời ông Khánh: “Nếu mình phát triển đại lý lung tung, Soái Kình Lâm không lấy hàng thì cũng chết”. Xâu chuỗi suốt tiến trình phát triển kênh phân phối này là: “Cơ chế trói giám đốc. Lời thì bình thường, lỗ thì bị trị”. Mãi cho đến khi gần Trang 8 suy tàn, DLA mới phát triển được bốn đại lý và trở thành nhà sản xuất không có thị trường, sản phẩm gần như không có nơi tiêu thụ. d. Nhân lực • Thứ nhất, do độ tuổi của các công nhân ở DLA là khá cao, dẫn đến tình trạng khó tiếp thu cái mới, công nhân có thâm niên tuy có kinh nghiệm nhưng khó tiếp cận nền công nghiệp ngày càng tiến bộ. Trong một bài báo phỏng vấn các công nhân của DLA, công nhân Nguyễn Thị Phương Thảo, người có gần 20 năm gắn bó với nghề kể lại một câu chuyện buồn: “Cách đây gần 3 năm, Giám đốc có quyết định thành lập một xưởng may mặc với kinh phí đầu tư hàng tỷ đồng, nhưng công nhân nhiều người lớn tuổi; tay, mắt không còn tinh tường, hàng làm ra không đảm bảo chất lượng. Thua lỗ dài dài, xưởng may đành đóng cửa dẫn tới việc hàng trăm máy may bỏ không từ bấy tới giờ ”. • Thứ hai, trong suốt quá trình kinh doanh, DLA thiếu đi chính sách ưu đãi để có thể giữ chân các cán bộ kỹ thuật có tay nghề. Hậu quả là đã xảy ra hiện tượng “chảy máu chất xám” ở doanh nghiệp này. Điều quan trọng ở đây chính là “chất xám” được xem như một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Bằng chứng cho sự mất mát này được đăng tải trên nhiều bài báo phân tích về quá trình suy tàn của DLA. Theo lời kể của nhà báo Hoàng Hùng: “ngay khi nhậm chức, ông Khánh phải đương đầu với một thử thách lớn. Đó là việc đại lý độc quyền tiêu thụ sản phẩm của DLA trước đây đứng ra thành lập công ty, đồng thời thông qua ông Dánh chiêu mộ phần lớn cán bộ kỹ thuật chủ chốt. Ngoài cán bộ kỹ thuật, nhiều công nhân trẻ lành nghề của DLA lần lượt rứt áo ra đi.” • Bên cạnh đó những mâu thuẫn không dứt trong nội bộ công ty cũng đã dẫn đến sự ra đi của hàng loạt cán bộ giỏi, công nhân tay nghề cao. e. Chiêu thị Nguyên nhân cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng dẫn đến sự thất bại của DLA là do thiếu chiến lược về tiếp thị, bán hàng và quảng bá thương hiệu. Trang 9 Dưới đây là các số liệu về công ty DLA qua kết quả xử lý số liệu điều tra người tiêu dùng toàn quốc về HVNCLC 2004 do báo SGTT tổ chức sau khi DLA tuyên bố giải thể. • Như đã nói ở phần phân phối, DLA hoàn toàn dựa vào một kênh phân phối duy nhất của “vua vải” Thái Tuấn Chí mà không xây dựng một đội ngũ marketing, bán hàng riêng ngay từ thời gian đầu. Do vậy, khi mất đi kênh phân phối đó, DLA đã gặp vô vàn khó khăn trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Có thể thấy rõ, người tiêu dung bình chọn cho tiêu chí “dễ mua” đối với sản phẩm của DLA thấp hơn nhiều so với toàn ngành (10,8%). • DLA cũng không hề có những chiến lược tiếp thị cũng như quảng bá thương hiệu đúng đắn cho sản phẩm của mình. Bằng chứng là người tiêu dùng đã đánh giá mức độ nhận diện sản phẩm của DLA qua yếu tố “các hoạt động tiếp thị” và “quảng bá thương hiệu” đều là 0%. • Cũng trong cùng đợt khảo sát do báo SGTT tổ chức với đối tượng là chuyên gia. Yếu tố “dễ mua”, “tiếp thị” và “thương hiệu” của DLA đều bị đánh giá ở mức 0%.  Kết quả tất yếu là hách hàng cũ giảm dần, khách hàng mới thì không kiếm được do khó tiếp cận được sản phẩm của DLA. Theo như nhận xét của Trang 10 [...]... hoạt động - Dệt Long An có cơ hội tái hoạt Bán lại công ty động và phát triển - Có thể duy trì hoạt động của - Ban lãnh đạo tỉnh và ban công ty và tái phát triển dựa vào giám đốc công ty không chấp nguồn lực của công ty mua nhận phương án này - Giá trị doanh nghiệp của dệt Long An vào tháng 6/2003 tối thiểu là 150 tỷ đồng (*) (*) 150 tỷ đồng bao gồm: - 90 tỷ Giá trị thương hiệu - 60 tỷ Giá trị lợi thế... công ty - Xu thế tất yếu của thị trường Dệt - Tỉnh Long An không đồng ý với điều kiện Vinatex đưa ra: may - Là phương án được công nhân phải thanh toán khoản nợ 100 Vinatex ủng hộ nhất tỷ đồng - Bộ Công nghiệp ủng hộ - Vinatex chấp nhận sát nhập với điều kiện dệt Long An giải quyết khoản nợ 100 tỷ đồng - Các ngân hàng cho dệt Long An vay trước đây chấp nhận khoanh nợ để công ty trở về hoạt động - Dệt. .. Nhà nước, nếu cổ phần hóa công ty có thể sẽ bị nhìn thấy, nên Giám đốc không kiên quyết Cơ quan chủ quản cũng không muốn mất cơ hội can thiệp vào nhà máy nếu chuyển thành công ty cổ phần Trang 15 • Ý kiến của Bộ Tài chính là cương quyết cho bán doanh nghiệp Tỉnh Long An lại không muốn doanh nghiệp này phá sản nên yêu cầu Tổng Công ty Dệt May Việt Nam (Vinatex) tiếp nhận Long An Nhưng Vinatex chỉ đồng... khoản vay và đến năm 2000, dệt Long An cơ bản thanh toán xong nợ nần trong và ngoài nước GIAI ĐOẠN GIẢI THỂ V 1 Mô tả sơ lược tình hình Những tưởng theo đà hiện tại, dệt Long An sẽ thay đổi và phát triển trở lại, nhưng vì nhiều yếu tố trong và ngoài mà tỉnh quyết định đưa ông Khánh trở về Sở Công nghiệp Mất đi vị Giám đốc tài ba, cộng với công ty vẫn chưa tự đứng vững, dệt Long An một lần nữa rơi vào khó... các doanh nghiệp tư nhân đã tranh thủ nhập máy mới để cạnh tranh Các doanh nghiệp tư nhân khu vực Bảy Hiền cũng đã tích luỹ và đầu tư máy nhuộm cao áp của Đài Loan, giá rẻ hơn, cạnh tranh quyết liệt trở lại Trong thời kì thành công, sản phẩm chủ lực của Công ty DLA là các loại vải tổng hợp (suit bóng, vải quần Tây ) Theo một lãnh đạo của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam, trước đây rất ít doanh nghiệp dệt. .. hiệu DLA Theo ông Bùi Xuân Khu, thứ trưởng Bộ Công nghiệp, qua sự việc nói trên, công tác kiểm tra giám sát doanh nghiệp hết sức quan trọng “Nếu đơn vị chủ quản của DLA nhìn ra được vấn đề của DLA về quản lý, nhanh chóng thay ngay người lãnh đạo thì sự việc không đến nỗi đổ bể như bây giờ” Trang 11 b Cạnh tranh Khi Việt Nam mở cửa, nhiều công ty tư nhân, công tư nước ngoài tham gia thị trường Trong... Nguyễn Văn Sơn thì Công ty DLA tuy có được mặt hàng chiến lược được thị trường chấp nhận, nhãn hiệu vải Long An vẫn còn được NTD nhớ, bình chọn do chất lượng và giá cả hợp lý, nhưng do thiếu hẳn một chiến lược thị trường đúng đắn và một tổ chức thị trường hữu hiệu, dẫn đến khả năng cạnh tranh kém, kinh doanh thiếu hiệu quả và dẫn đến phá sản.” 3 Nguyên nhân từ bên ngoài a Công tác quản lý của nhà nước... Chính vì vậy, các cấp quản lý trong doanh nghiệp cần đề cao tầm quan trọng của vấn đề này 2 Chiến lược về sản phẩm Doanh nghiệp cần quan tâm đến chiến lược về sản phẩm, chú trọng việc nghiên cứu thị trường để luôn đổi mới kịp thời Đối với những ngành dệt may và nhiều ngành hàng tiêu dùng khác, phải thường xuyên cập nhật nhu cầu, xu hướng tiêu dùng của khách hàng Các doanh nghiệp nên quan tâm đến xu hướng... vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Công ty có thể tìm kiếm thêm thị phần cho sản phẩm hiện tại bằng các hoạt động chiêu thị khi công ty có lợi thế cạnh tranh và tốc độ tăng trưởng của ngành hấp dẫn, tức là nên áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường 6 Quản lý rủi ro Khi hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, cần xem xét đến các rủi ro có thể xảy để để nhanh chóng tìm ra giải pháp ứng phó Trong... quả là cuộc thanh lý công ty năm 2004 với khoản thua lỗ trên 100 tỷ đồng • Tổng kết số lũy kế của Dệt Long An đến khi giải thể: Năm 2000 2001 2002 2003 7 - 2004 Tổng cộng Khoản lỗ (tỷ) 5.1 19.4 34.3 28.9 18 105.7 Nguồn: http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/2004/08/3b9d50c7/ 21/8/2012) Trang 13 (ngày truy cập 2 Con đường dẫn đến giải thể Trước khi đi đến quyết định thanh lý tài sản công ty để trả nợ, . Trang 2 MỤC LỤC Trang 3 CÔNG TY DỆT LONG AN I. GIỚI THIỆU CHUNG Trong thời kỳ đổi mới, Dệt Long An (DLA) được xem là lá cờ đầu của tỉnh Long An lúc bấy giờ. Nó được hình thành từ 5 đơn vị dệt. nhập với điều kiện dệt Long An giải quyết khoản nợ 100 tỷ đồng - Các ngân hàng cho dệt Long An vay trước đây chấp nhận khoanh nợ để công ty trở về hoạt động - Dệt Long An có cơ hội tái hoạt. dựa vào nguồn lực của công ty mua - Giá trị doanh nghiệp của dệt Long An vào tháng 6/2003 tối thiểu là 150 tỷ đồng (*) - Ban lãnh đạo tỉnh và ban giám đốc công ty không chấp nhận phương án