Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co.opMart Với xu thế mở cửa, phát triển kinh tế và hội nhập, mức sống của người dânđược nâng lên, đặc biệt là tại TP.Hồ Chí Minh, do đó nhu cầu mua sắm vănmi
Trang 1ĐẠI HỘI HTX THÀNH VIÊN
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC
CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC
1 Giới thiệu về Saigon Co.op và chuỗi siêu thị Co.opMart
1.1 Giới thiệu Saigon Co.op
Saigon Co.op (viết tắt của cụm từ Saigon Union of Trading Co.operatives)là tên giao dịch của Liên Hiệp HTX Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh, đơn
vị chủ quản của chuỗi siêu thị Co.opMart
Trụ sở chính: 199 – 205 Nguyễn Thái Học – Q1 – TP Hồ Chí Minh
Điện thoại: (84) 8360143
Fax: (84.8) 8370560
Tiền thân của Saigon Co.op là Ban vận động HTX Tiêu thụ và HTXThương mại được thành lập vào tháng 6 năm 1976 theo quyết định 379/QĐ –
UB của UBND Thành phố Hồ Chí Minh
Qua quá trình phát triển và chuyển đổi theo Luật Hợp Tác Xã, hiện naySaigon Co.op có 21 đơn vị HTX thành viên và 12 đơn vị trực thuộc trong đó có
8 siêu thị Co.opMart Các lĩnh vực kinh doanh gồm có:
Bán lẻ: Chuỗi siêu thị Co.opMart và các cưả hàng bán lẻ
Bán sĩ: Tổng Đại Lý Phân Phối
Xuất nhập khẩu hàng hóa
Sản xuất: Xí nghiệp nước chấm Nam Dương
Dịch vụ: Du lịch, cho thuê văn phòng
Sơ đồ tổ chức của Saigon Co.op hiện nay như sau:
Trang 2XN NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG
1.2 Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co.opMart
Với xu thế mở cửa, phát triển kinh tế và hội nhập, mức sống của người dânđược nâng lên, đặc biệt là tại TP.Hồ Chí Minh, do đó nhu cầu mua sắm vănminh, lịch sự đã được hình thành trong một bộ phận dân cư vào đầu những năm
1990 Đến năm 94 – 95 tại Thành phố này đã bắt đầu xuất hiện loại hình siêuthị tự chọn như Maximark, Citimart với qui mô không lớn và giá cả còn cao
Trước tình hình đó Saigon Co.op đã quyết định chuyển hướng chiến lược từtập trung xuất nhập khẩu và đầu tư sang tập trung cho hoạt động bán lẻ, đặcbiệt là bán lẻ với hình thức siêu thị tự chọn, văn minh, hiện đại
Trên cở của quyết định trên, siêu thị Co.opMart Cống Quỳnh, siêu thị đầutiên của chuỗi siêu thị Co.opMart đã ra đời vào ngày 9/2/1996 phá vỡ tâm lýsiêu thị là “siêu giá” của người tiêu dùng trong giai đoạn này, thu hút nhiềukhách hàng và hoạt động có hiệu quả cao
Với phương châm kinh doanh “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng,phục vụ ân cần”, chuỗi siêu thị Co.opMart dần hình thành và không ngừng lớnmạnh Đến năm tháng 2/2001, qua 5 năm xây dựng và phát triển (tháng 2/1996đến 2/2001), chuỗi siêu thị Co.opMart đã đạt được những kết quả như sau1:
Số lượng siêu thị: 7 siêu thị
Tổng vốn đầu tư: 47 tỷ đồng
Doanh số: 436 tỷ đồng
Nghĩa vụ thuế: 21 tỷ đồng
Lợi nhuận: 14 tỷ đồng
Số lao động: 788 người
Thu nhập bình quân: 1,6 triệu đồng/người/tháng
Thị phần: hơn 50%2 thị phần siêu thị tại TP.Hồ Chí Minh
Các siêu thị Co.opMart được phân bố như sau: Co.opMart Cống Quỳnh (Quận 1), Co.opMart Nguyễn Đình Chiểu (Quận 3), Co.opMart Đinh Tiên Hoàng (Quận Bình Thạnh), Co.opMart Trần Hưng Đạo (Quận 5), Co.opMart Hậu Giang (Quận 6), Co.opMart Phú Lâm (Quận 6), Co.opMart Đầm Sen (Quận 11).
1 Số liệu trình bày được trích trong “Báo cáo tổng kết 5 năm hoạt động của hệ thống Co.opMart”.
2 Một số phương tiện thông tin đăng chính xác là 60%.
Trang 3Đầu năm 20023 chuỗi siêu thị Co.opMart đã có thêm Co.opMart thứ 8,
Co.op Mart Thắng Lợi (Quận Tân Bình) Trong thời gian tới chuỗi siêu thị
Co.opMart dự kiến sẽ tiếp tục mở thêm siêu thị mới tại TP Hồ Chí Minh vàmở rộng địa bàn kinh doanh tại các tỉnh và thành phố khác
Cơ cấu tổ chức của một Co.opMart gồm có: Giám đốc phụ trách chung, 2Phó giám đốc (1 phụ trách ngành hàng không thường xuyên và 1 phụ tráchngành hàng thường xuyên), bộ phận ngành hàng, bộ phận marketing, bộ phậnthâu ngân, bộ phận văn phòng và bộ phận bảo vệ
2 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của chuỗi Co.opMart
2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh
Chuỗi siêu thị Co.opMart đã gặt hái được những kết quả đáng kích lệ trongnăm 2001 vừa qua:
Doanh số của cả chuỗi Co.opMart đạt 585 tỷ đồng 4 chiếm 87% tổng doanhsố của Saigon Co.op, tăng 34% so với năm 2000 Trong đó hai siêu thị có tốcđộ tăng doanh số cao nhất là Co.opMart Đinh Tiên Hoàng (tăng 69% so vớinăm 2000) và Co.opMart Nguyễn Đình Chiểu (tăng 36% so với năm 2000)
Biểu đồ doanh số của chuỗi siêu thị Co.opMart qua các năm (Đvt: tỷ đồng)
Không những doanh số của chuỗi siêu thị Co.opMart tăng nhanh qua cácnăm như trên mà tỷ trọng của nó trong tổng doanh số chung của Saigon Co.opcũng ngày một gia tăng, thể hiện rõ qua biểu đồ sau:
3 Thật ra, Co.opMart này khai trương vào ngày 29/ 12/2001 nhưng mọi số liệu thống kê về kết quả hoạt động chỉ có ý nghĩa tổng kết vào tháng 1/2002.
4 Nguồn: “Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2001”, Saigon Co.op.
200
585 436
0 100 200 300 400 500 600 700
Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
Trang 40 2 4 6 8
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động năm 2001 của Saigon Coo.op)
Với biểu đồ này ta thấy rằng hoạt động bán lẻ và đặc biệt là hoạt động kinhdoanh siêu thị đang là mảng hoạt động chủ lực của Saigon Co.op Với tỷ trọng47% doanh số của Saigon Co.op năm 1999, đến năm 2001 doanh số của chuỗisiêu thị Co.opMart đã chiếm 87% doanh số chung của Saigon Co.op
Lượt khách đến mua sắm tại chuỗi Co.opMart cũng không ngừng tăng lên.Nếu như năm 1999 chỉ có 2,95 triệu lượt khách mua sắm tại chuỗi Co.opMartthì đến năm 2001 có đến 6,5 triệu lượt khách mua sắm tại chuỗi này, thể hiệnqua biểu đồ sau đây (Đvt: triệu người):
Tuy nhiên lượt khách gia tăng nhanh như trên một phần cũng do số lượngsiêu thị trong chuỗi Co.opMart tăng lên
Qua những kết quả hoạt động sơ bộ như trên ta có thể thấy được rằng chuỗisiêu thị Co.opMart đang phát triển mạnh Vậy yếu tố nào đã tạo nên thànhcông cho chuỗi siêu thị này? Những tồn tại nào chuỗi siêu thị này còn gặp
5 Nguồn: Phòng Kế hoạch và Nghiên cứu Phát triển.
Trang 5phải? Chúng ta hãy phân tích sâu hoạt động bên trong nội bộ của chuỗi siêu thịnày để làm rõ vấn đề trên.
2.2 Phân tích nội bộ chuỗi siêu thị Co.opMart
2.2.1 Hoạt động quản trị
Về hoạch định: mục tiêu của chuỗi siêu thị Co.opMart hiện đang có một
trong 5 năm tới là “trở thành chuỗi siêu thị dẫn đầu ngành bán lẻ tại TP HồChí Minh”6 Để thực hiện được mục tiêu này, chuỗi siêu thị Co.opMart cũng đãxác định rõ phương châm kinh doanh “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng,phục vụ ân cần” đồng thời nổ lực phát triển về số lượng và cũng cố, nâng caochất lượng dịch vụ của các siêu thị trong chuỗi
Về tổ chức: với cơ cấu tổ chức được cải tiến trong năm 2001, hoạt động
quản trị của chuỗi siêu thị Co.opMart đã phát huy hiệu quả rõ nét và có những
ưu điểm sau đây:
Có một Phó Tổng giám đốc của Saigon Co.op kiêm Giám đốc chuỗi siêuthị Co.opMart chịu trách nhiệm theo dõi, chỉ đạo trực tiếp hoạt động tạicác Co.opMart Điều này đã tạo ra một luồng thông tin trực tiếp giữaBan Tổng giám đốc Saigon Co.op với Ban Giám đốc các Co.opMart,giúp có được các quyết định chỉ đạo nhanh chóng phục vụ kịp thời nhucầu kinh doanh
Dưới Giám đốc mỗi Co.opMart, người chịu trách nhiệm chung đối hoạtđộng của siêu thị mình, chỉ có 2 Phó Giám đốc (trước đây có siêu thị cóđến 3, 4 Phó Giám đốc) Mỗi Phó Giám đốc trực tiếp chỉ đạo một mảngngành hành kinh doanh trong siêu thị tạo ra sự chuyên sâu và xác địnhtrách nhiệm rõ ràng đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của từngmảng ngành hàng
Giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động Marketing đã tạo ra sự chủ độngvà linh hoạt hơn của bộ phận này (trước đây thường có 1 Phó Giám đốcphụ trách công tác marketing nhưng đôi khi có những quyết định lớn lạiphải chờ ý kiến Giám đốc) Điều này đã phần nào giúp cho hoạt độngmarketing tại các siêu thị từng bước đáp ứng kịp thời nhu cầu kinh doanhvà phối hợp tốt với các bộ phận ngành hàng Tuy nhiên hiện hoạt độngmarketing vẫn còn có nhiều tồn tại của nó và phần này sẽ được phântích rõ trong phần hoạt động marketing
6 Trích “Báo cáo tổng kết 5 năm hoạt động của hệ thống Co.opMart”, Saigon Co.op.
Trang 6Tuy nhiên hiện nay, nếu xét một cách khách quan thì cơ cấu Bộ máy tổchức của chuỗi siêu thị Co.opMart vẫn còn khá cồng kềnh, chưa tinh gọn Số lượng nhân viên bình quân tại mỗi siêu thị của chuỗi hiện nay là 112người Đây là một con số khá lớn đối với một siêu thị (chủ yếu bán hàng theophương thức tự chọn) Điều này đã làm cho năng suất lao động bình quân trênmột nhân viên không cao và mức thu nhập vì vậy cũng chưa đạt được mức tối
đa có thể có Nếu bộ máy của hệ thống tinh gọn hơn thì mức thu nhập bìnhquân của một nhân viện không phải chỉ dừng lại ở mức 1,6 triệu đồng/thángnhư hiện nay
Về điều khiển và động viên: qua các phong trào thi đua thiết thực được tổ
chức bởi công đoàn và đoàn thanh niên tại mỗi đơn vị, tinh thần làm việc, thiđua hoàn thành nhiệm vụ trong toàn thể cán bộ nhân viên của chuỗi siêu thịCo.opMart rất cao
Hàng tháng mỗi siêu thị của chuỗi đều có hình thức xét bình bầu thi đua vàcó hình thức thưởng phạt hợp lý, áp dụng biện pháp kinh tế trong việc thưởngphạt một cách hiệu quả
Vì là loại hình kinh tế hợp tác xã nên kiểu quản trị có sự tham gia của nhiềungười (quản lý tập thể) được xem là một nguyên tắc Hệ thống thông tin haichiều trong tổ chức được thực hiện hữu hiệu, đặc biệt là nhờ có sự tham gia củacác tổ chức đoàn thể như Công đoàn, Đoàn thanh niên
Tuy nhiên trong mảng này, chuỗi cũng có những hạn chế như hiện nay tinhthần sáng tạo của nhân viên chưa được phát huy đúng mức, một số nhân viêncòn khá thụ động trong việc đóng góp ý kiến xây dựng đơn vị
Về nhân sự: nhân viên của chuỗi siêu thị Co.opMart được phỏng vấn,
tuyển chọn trước khi vào làm việc Qua thời gian phát triển của mình, chuỗisiêu thị Co.opMart đã có được một đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên giàukinh nghiệm Đây cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự thànhcông đối với việc kinh doanh một siêu thị vì hiện nay siêu thị vẫn đang còn làlĩnh vực kinh doanh khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam
Tuy nhiên vẫn còn những điểm hạn chế đáng kể trong công tác nhân sựhiện nay:
Việc tuyển dụng nhân viên thường lấy từ nguồn giới thiệu trong nội bộ cánbộ, nhân viên của Saigon Co.op nên đầu vào chưa rộng và đã bỏ qua nhiều cơhội để tuyển chọn được nhân viên giỏi
Trang 7Việc phỏng vấn, tuyển chọn chưa đảm bảo tuyển đúng người đáp ứng tốtnhất yêu cầu công việc Điều này cũng bắt nguồn từ cách chọn ứng viên đượcgiới thiệu bởi cán bộ nhân viên nội bộ.
Số lượng nhân viên đông nhưng lại thiếu cán bộ nhân viên có trình độchuyên môn cao
Hệ thống tiền lương của chuỗi siêu thị Co.opMart hiện nay chưa đạt hiệuquả cao Một phần do cách tính lương theo hệ thống thang bậc của nhà nước vàtheo thâm niên công tác nên tạo ra động lực phấn đấu cho những nhân viênmới có trình độ chuyên môn cao Vì có phấn đấu nhiều thì cũng phải đến hạnđúng 3 năm họ mới được xét tăng lương
Một phần do việc khoán lương theo hiệu quả hoạt động kinh doanh tại mỗisiêu thị nên có trường hợp những nhân viên giỏi nhưng làm việc tại những siêuthị có doanh số không cao (do địa bàn kinh doanh) thì lại có lương thấp hơnnhững nhân viên bình thường ở các siêu thị có doanh số cao trong chuỗi
Công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế.Hiện nay chuỗi siêu thị Co.opMart có động viên nhân viên tự học tập để nângcao trình độ chuyên môn và có tổ chức các lớp học để đào tạo đội ngũ cán bộkế thừa về các chiến lược kinh doanh Nhưng những vấn đề thiết thực như đàotạo cho mậu dịch viên và thu ngân cách giao tiếp với khách hàng, cách trưngbày hàng hóa lại không được chú trọng đúng mức
Kiểm tra: chuỗi siêu thị Co.opMart hiện có hệ thống kiểm soát hữu hiệu số
lượng hàng bán, doanh số bán, hàng tồn kho của từng mặt hàng, từng ngànhhàng kinh doanh bằng phần mềm vi tính chuyên dụng Vì vậy việc kiểm soátđược thực hiện nhanh chóng và chính xác
2.2.2 Hoạt động Marketing
Với những nổ lực trong hoạt động kinh doanh và marketing hiện tại thị phầncủa chuỗi siêu thị Co.opMart tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh là hơn50%7
Từ khi thành lập đến nay, chuỗi siêu thị Co.opMart vẫn luôn trungthành vớiđối tượng khách hàng mục tiêu của mình là “tầng lớp nhân dân lao động, cánbộ, công nhân viên và đa số người tiêu dùng có thu nhập trung bình”8 Mọihoạt động marketing của chuỗi siêu thị Co.opMart hiện nay đều đảm bảohướng đến khách hàng mục tiêu của mình
7 Trích “Báo cáo tổng kết 5 năm hoạt động của hệ thống Co.opMart”, Saigon Co.op.
8 Trích “Báo cáo tổng kết 5 năm hoạt động của hệ thống Co.opMart”, Saigon Co.op.
Trang 8Chính vì vậy chuỗi siêu thị Co.opMart là một trong những đơn vị siêu thị điđầu trong lĩnh vực nội địa hóa và đa dạng hóa các mặt hàng kinh doanh trongsiêu thị nhằm phục vụ tốt đối tượng khách hàng mục tiêu của mình Tại cácsiêu thị Co.opMart không phải chỉ có những mặt hàng cao cấp, mắc tiền màkhách hàng có thể dễ dàng tìm thấy những món hàng bình dân, thiết yếu hàngngày.
Chuỗi siêu thị này đã phối hợp chặt chẽ với các đơn vị sản xuất “Hàng ViệâtNam chất lượng cao” và chương trình khuyến mãi “Tháng Hàng Việt Namchất lượng cao” tại các siêu thị Co.opMart đã được phát động từ năm 1998 vàduy trì cho đến nay
Để thực hiện tốt phương châm “giá cả phải chăng”, chuỗi siêu thịCo.opMart đã liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp, tạo điều kiện thuận lợi chonhà cung cấp thực hiện các chương trình khuyến mãi sản phẩm tại chuỗi siêuthị này Đồng thời súc tiến hoạt động mua hàng tập trung cho cả hệ thống đểtạo ra thế mạnh trong đàm phán với nhà cung cấp, mua hàng với khối lượnglớn để có được giá đầu vào hạ
Với chương trình “Khách hàng thân thiết” được tổ chức duy trì và cải tiếnliên tục từ năm 1997 đến nay, chuỗi siêu thị Co.opMart đã thu hút và giữ vữngđược một lương khách hàng nền ổn định Theo thống kê của Phòng Marketing9
của Saigon Co.op thì hàng năm chương trình này thu hút trên 150.000 kháchhàng tham gia và hơn 2.600 khách hàng trong số đó đã thực sự trở thành kháchhàng thân thiết của chuỗi siêu thị Co.opMart
Trong kinh doanh siêu thị thì có được một lượng khách hàng nền ổn địnhcũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công
Dịch vụ khách hàng (Customer services) tại chuỗi siêu thị Co.opMart đượcthực hiện khá tốt, thái độ phục vụ của nhân viên được khách hàng đánh giá vớisố điểm rất cao10 Chính thái độ phục vụ tận tình này, cùng với chất lượng hànghóa và giá cả hợp lý đã tạo nên uy tín cho chuỗi siêu thị Co.opMart
Các hoạt động quảng bá thương hiệu được chú trọng, cụ thể là sơn logoCo.opMart trên các xe buýt, xe taxi, quảng cáo trên báo, trên Tivi và đặc biệtlà phong trào “Phát huy sáng kiến để quảng bá thương hiệu Co.opMart” lanrộng trong tập thể cán bộ, nhân viên của chuỗi Co.opMart
Tuy nhiên hoạt động marketing hiện vẫn còn các hạn chế sau:
9 Phòng này vừa được đổi tên thành Phòng Quảng cáo – Khuyến mãi
10 Theo một kết quả Nghiên cứu thị trường của Saigon Co.op (kết quả này không được công bố chi tiết về số liệu).
Trang 9 Hệ thống thu thập thông tin thị trường và thông tin từ khách hàng hiệnnay vẫn do Phòng Nghiên Cứu & Phát triển đảm trách chứ Phòngmarketing không trực tiếp thu thập những thông tin này mà chỉ tập trungcho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi.
Chưa có chiến lược marketing rõ ràng và chủ động, đặc biệt là cácchương trình quảng cáo khuyến mãi thường được đề xướng bởi nhà cungcấp hoặc “theo đuôi” đối thủ
Cơ cấu hàng hóa xác định chưa thật sự hợp lý, còn dàn trãi quá nhiềunên đôi lúc hàng hoá thì nhiều không có chổ trưng bày nhưng kháchhàng vẫn kêu chủng loại chưa đa dạng Vì những thứ họ cần tìm lạikhông có chủng loại đa dạng mà lại có nhiều những hàng thực ra chủngloại không cần đa dạng lắm
Bộ phận marketing tại các Co.opMart hiện vẫn chưa phát huy tính chủđộng đúng mức trong hoạt động thu thập thông tin từ khách hàng, từ thịtrường để có những kiến nghị kịp thời, hợp lý với lãnh đạo siêu thị
Thông tin về các chương trình khuyến mãi ở một số siêu thị trong chuỗivẫn chưa được phổ biến, giới thiệu kịp thời đến khách hàng nên chưaphát huy được hết hiệu quả của các chương trình khuyến mãi
2.2.3 Hoạt động tài chính kế toán
Do thuộc thành phần kinh tế Hợp tác xã nên việc huy động vốn của chuỗisiêu thị Co.opMart được thực hiện khá thuận lợi từ việc huy động vốn cácthành viên đến huy động vốn từ xã viên cá thể Hơn nữa chuỗi siêu thịCo.opMart có thể thông qua Saigon Co.op để vay vốn ưu đãi của nhà nước Như vậy việc huy động vốn của chuỗi siêu thị Co.opMart có thể được thựchiện dễ dàng với chi phí sử dụng vốn thấp (từ vay ưu đãi)
Chuỗi siêu thị Co.opMart hiện có một hệ thống kế toán chặt chẽ và hiệuquả được thực hiện và kiểm soát bởi các phần mềm kế toán chuyên dụng, trựctiếp nối mạng giữa bộ phận kế toán tại các siêu thị với Phòng Kế toán củaSaigon Co.op
Tỷ lệ lãi gộp bình quân là 15% trên doanh số bán
2.2.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Hiện tại Saigon Co.op có Phòng Nghiên cứu & Phát triển chịu trách nhiệmnghiên cứu thị trường, nghiên cứu hoạt động của các đối thủ cạnh tranh và
Trang 10nghiên cứu ứng dụng những kỹ thuật, phương pháp mới trong lĩnh vực siêu thịtrên thế giới.
Hoạt động của phòng này hiện đang được sự hỗ trợ của các chuyên gia tưvấn nước ngoài nên có nhiều cơ hội để họp tập và ứng dụng những kinhnghiệm quý báo trong hoạt động kinh doanh siêu thị ở các nước tiên tiến
Phòng hiện đã nghiên cứu ứng dụng bộ mã hàng và kỹ thuật phân tíchthống kê hoàn chỉnh cho chuỗi siêu thị Co.opMart
Tuy nhiên hiện nay, hoạt động nghiên cứu thị trường chỉ tập trung vào việcnghiên cứu phục vụ cho việc mở siêu thị mới (nghiên cứu tập quán, thói quenmua sắm tiêu dùng,… của dân cư tại khu vực sắp mở siêu thị) chứ chưa tậptrung cho việc nghiên cứu phân tích tâm lý khách hàng hiện tại của chuỗi đểđưa ra các loại hình dịch vụ mới Đây là điểm hạn chế trong hoạt động nghiêncứu và phát triển của chuỗi siêu thị Co.opMart
Mặt khác do tuân theo nguyên tắc “quản lý tập thể” nên đôi khi việc ứngdụng các dịch vụ mới, các loại hình kinh doanh mới bị chậm do phải được bànbạc và thống nhất ý kiến từ nhiều người
2.2.5 Hệ thống thông tin
Hiện tại chuỗi siêu thị Co.opMart chưa có một phòng quản lý thông tinriêng biệt mà chức năng quản lý hệ thống thông tin do bộ phận thống kê – kếhoạch của phòng Nghiên Cứu & Phát triển đảm nhận Bộ phận này cập nhậtthông tin hàng ngày và liên hệ chặt chẻ với phòng Điện toán của Saigon Co.op.Các giám đốc siêu thị được phổ biến thông tin tổng hợp mỗi tuần một lầnvào ngày họp giao ban Điều này giúp các giám đốc trao đổi thông tin qua lạivới nhau và nắm được tình hình hoạt động của cả chuỗi Từ đó ra các quyếtđịnh cho hoạt động kinh doanh trong tuần
Điểm hạn chế của hệ thống thông tin trong chuỗi Co.opMart là các giámđốc thường không trực tiếp tiếp cận với thông tin để ra quyết định nhanh chóngmà phải qua một bộ phận sàng lọc là bộ phận Thống kê – Kế hoạch và đượccung cấp hàng tuần Dù hàng ngày giám đốc Co.opMart vẫn có thể cập nhậtthông tin về doanh số bán của từng ngành hàng tại siêu thị mình từ số liệu củabộ phận vi tính tại siêu thị cung cấp nhưng vẫn không biết được tình hình chungcủa cả hệ thống Như vậy tốc độ cập nhật thông tin đến với giám đốc các siêuthị trong chuỗi còn chậm (do hạn chế trong việc sử dụng máy vi tính của cácgiám đốc và hệ thống thông tin còn khá phức tạp, ở dạng thô)
Trang 112.3 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)
Từ các điểm mạnh và điểm yếu thể hiện trong quá trình phân tích nội bộchuỗi siêu thị Co.opMart ở trên ta có thể xây dựng ma trận các yếu tố nội chochuỗi siêu thị này như sau:
Bảng 1: Ma trận các yếu tố nội bộ Các yếu tố chủ yếu bên trong quan trọng Mức độ Phân loại quan trọng Số điểm
I Điểm mạnh:
1 Thị phần cao, có lượng “khách
nền” ổn định
2 Chất lượng hàng hóa tốt
3 Giá cả hợp lý
4 Hàng hóa phong phú, đa dạng
5 Thái độ phục vụ tận tình
6 Huy động vốn dễ dàng với chi phí
sử dụng vốn thấp
7 Có một đội ngũ cán bộ quản lý và
nhân viên giàu kinh nghiệm
8 Mạng lưới siêu thị rộng, phân bố
hợp lý
II Điểm yếu:
1 Chương trình quảng cáo – khuyến
mãi còn bị động
2 Cơ cấu và chủng loại hàng hóa
chưa thật sự hợp lý
3 Chưa chú trọng công tác nghiên
cứu các dịch vụ mới
4 Công tác huấn luyện đào tạo chưa
đáp ứng yêu cầu thực tế
5 Bộ máy tổ chức chưa tinh gọn, số
lượng nhân viên đông
6 Còn thiếu cán bộ nhân viên có
trình độ chuyên môn cao
0,09
0,10,10,10,090,060,040,05
0,050,090,070,070,030,06
4
3434434
121212
0,36
0,30,40,30,360,240,120,2
0,050,180,070,140,030,12
Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng có được là 2,87 cao hơn điểm trung
bình 2,5 Điều này cho thấy chuỗi siêu thị Co.opMart mạnh về nội bộ,tức là mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng trong chuỗi đảm bảo