Nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp ngành du lịch tỉnh Lâm Đồng

Nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp ngành du lịch tỉnh Lâm Đồng

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, du lịch được xem là một “ngành công nghiệp không khói” và là một trong những ngành dịch vụ quan trọng, đem lại hiệu quả cao đối với sự phát triển kinh tế-xã hội Với cảnh quan và hệ sinh thái điển hình của khu vực nhiệt đới-ẩm; với bề dày lịch sử hàng ngàn năm dựng nước và giữ nước; với nền văn hóa đa dạng của 54 dân tộc anh em… Việt Nam rất có tiềm năng để phát triển du lịch Đại hội IX cuả Đảng đã xác định: “phát triển du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn…” và coi “phát triển du lịch là một hướng chiến lược quan trọng trong đường lối phát triển kinh tế – xã hội nhằm góp phần thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”

Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành ra đời vào thời điểm mà cả nước đang thực hiện chủ trương đổi mới và mở cửa của Đảng và Nhà nước, đây là năm mà ngành du lịch Việt Nam mở một đợt tổng diễn tập cho kỷ nguyên phát triển du lịch trong cả nước và cũng là năm mà du khách đến Việt Nam du lịch và tìm cơ hội đầu

tư, kinh doanh Trải qua 15 năm hoạt động, Công ty Dịch vụ Du Lịch Bến Thành đã không ngừng phát triển và trưởng thành, đạt được những kết quả và thành tích nhất định trong hoạt động SXKD, nhiều năm liền được trao tặng danh hiệu “Công ty lữ hành hàng đầu Việt Nam”

Tuy nhiên, ngành Du lịch Việt Nam nói chung và Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành nói riêng còn non trẻ, thiếu nhiều kinh nghiệm và chuyên môn về hoạt động kinh doanh của mình trong môi trường cạnh tranh đặc biệt là trong việc tìm kiếm, mở rộng và phát triển thị trường, một lĩnh vực mà nhiều công ty du lịch trong khu vực và các nước phương Tây thực hiện rất thuần thục Việt Nam lại đang tăng tốc quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, đó là một xu thế khách quan, tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho kinh doanh du lịch, song bên cạnh đó công ty phải chịu áp lực của sự cạnh tranh mỗi ngày một gay gắt Để có thể tồn tại và phát triển, công ty phải có những chính sách kinh doanh đúng đắn nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh quốc tế

Chính vì vậy, đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm mở rộng thị trường du lịch cho Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành đến năm 2010” có ý nghĩa

cấp thiết với mong muốn góp phần cùng công ty nâng cao sức cạnh tranh để hội nhập thành công với kinh tế khu vực và thế giới

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở vận dụng các cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động du lịch, phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của

Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành, luận văn nhằm mục đích đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm mở rộng thị trường du lịch cho Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành đến năm 2010

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành hoạt động trong nhiều lĩnh vực: dịch vụ

du lịch, thương mại XNK, đầu tư, dịch vụ việc làm và xuất khẩu lao động… Trong đó, dịch vụ du lịch là lĩnh vực kinh doanh chính, được xác định là mũi nhọn chiến lược của công ty, các lĩnh vực khác là nhằm để hổ trợ, phục vụ cho lĩnh vực này

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, đối tượng và phạm vi nghiên cứu chỉ đối với hoạt động du lịch lữ hành Thời gian đề xuất giải pháp từ 2005 đến

2010 Thời gian nghiên cứu chủ yếu từ năm 2000 đến 2004

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống kê, so sánh, phương pháp khảo sát thực tế… để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành, đồng thời dựa trên những kinh nghiệm của một số công ty du lịch nước ngoài và vận dụng những cơ sở khoa học về nâng cao năng lực cạnh tranh để đưa ra các giải pháp phù hợp

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài làm căn cứ và tài liệu tham khảo để Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành có thể vận dụng trong quá trình hoạt động của mình

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong hoạt động

du lịch

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Dịch vụ Du lịch

Bến Thành

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm mở rộng

thị trường du lịch cho Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành đến năm 2010

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG DU LỊCH

1.1 LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.1.1 Khái niệm và bản chất của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Cạnh tranh là một khái niệm rộng, không những tồn tại trong lĩnh vực kinh tế mà còn tồn tại trong lĩnh vực xã hội Trong kinh tế thị trường, cạnh tranh được hiểu là sự cố gắng giành lấy phần hơn, phần thắng về mình, là sự đấu tranh giữa các quốc gia, các doanh nghiệp, các sản phẩm Cạnh tranh một mặt thúc đẩy khoa học kỹ thuật phát triển, nâng cao trình độ của các lực lượng sản xuất, góp phần tích cực cho các công ty đạt được mục đích kinh doanh của mình; mặt khác, cạnh tranh cũng mang tính chất đào thải, thị trường chỉ chấp nhận những công ty hoạt động phù hợp với quy luật của nó

Bản chất của cạnh tranh trên thị trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải là lựa chọn đối thủ cạnh tranh của mình Quá trình cạnh tranh là một quá trình tiếp diễn không ngừng để doanh nghiệp phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn Điều đó có nghĩa là không có giá trị nào có thể giữ nguyên trạng thái để trường tồn vĩnh viễn mà mỗi ngày phải có thêm một mới lạ Nói cách khác, trong cuộc tranh tài để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải

1.1.2 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là một thuật ngữ được sử dụng rất rộng rãi ở nhiều cấp độ khác nhau Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm cũng như một thước đo thống nhất về năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được đánh giá theo nhiều quan điểm khác nhau

Theo quan điểm cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của một ngành hay một công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí và năng suất Tổ chức nào đạt được chi phí thấp, năng suất cao sẽ giành được thắng lợi trong cạnh tranh, chiếm lĩnh được thị trường, thu được nhiều lợi nhuận và do đó những biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thường tập trung vào trọng tâm hạ thấp chi phí, nâng cao năng suất

Theo quan điểm “Quản trị chiến lược” của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào khả năng khai thác các năng lực độc đáo của mình

để tạo sản phẩm có giá trị thấp và sựï dị biệt của sản phẩm, tức bao gồm cả các yếu tố vô hình Mỗi công ty đều phải xây dựng chiến lược cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực trước các lực lượng cạnh tranh như: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp

Từ các quan điểm trên có thể hiểu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước

1.1.2.2 Lợi thế cạnh tranh

Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì trước tiên doanh nghiệp cần xác định lợi thế cạnh tranh của mình so với đối thủ làm cơ sở thực thi các giải pháp chiến lược phát huy lợi thế cạnh tranh và khai thác nội lực

Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Đó chính là những thế mạnh mà doanh nghiệp có được trong khi đối thủ cạnh tranh không cóù hoặc doanh nghiệp khai thác tốt hơn, làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh Việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công của một tổ chức

Người ta đưa ra 6 lĩnh vực cơ bản tạo nên sự vượt trội hay ưu thế cạnh tranh của một doanh nghiệp Sự vượt trội này thể hiện đối với chính bản thân doanh nghiệp và cả so với các đối thủ cạnh tranh, đó là: chất lượng sản phẩm, chất lượng thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu và chất lượng giá cả

Theo quan điểm truyền thống cổ điển, lợi thế cạnh tranh thường được nhấn mạnh ở các nhân tố sản xuất như : đất đai, vốn và lao động – những yếu tố thuộc tài sản hữu hình và họ coi đó là những nhân tố quan trọng để tạo ra những lợi thế cạnh tranh

Theo Michael Porter thì chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là những yếu tố quan trọng nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác Ông cho rằng năng lực cạnh tranh trên phương diện dài hạn của một doanh nghiệp tùy thuộc nhiều vào khả năng cải tiến một cách liên tục và nhấn mạnh sự tác động của môi trường đến việc thực hiện các cải tiến liên tục đó, bao gồm: điều kiện các nhân tố sản xuất; điều kiện về nhu cầu; các ngành công nghiệp hỗ trợ có liên quan; chiến lược công ty, cấu trúc ngành, mức độ cạnh tranh; các cơ may và chính sách của Nhà nước

Để xác định lợi thế cạnh tranh, theo Michael Porter cần thực hiện các bước sau:

• Phân tích môi trường: dựa trên phân tích 5 lực lượng cạnh tranh cơ bản

Năm lực lượng này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh của ngành, bao gồm:

- Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng

- Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

- Aùp lực từ các sản phẩm thay thế

- Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp

- Quyền lực thương lượng của người mua ( khách hàng)

• Khai thác và phân tích nội lực: so sánh chuỗi giá trị của doanh nghiệp và

của đối thủ (bao gồm các hoạt động tạo ra và làm tăng giá trị cho khách hàng), cũng như của khách hàng (tập hợp các yêu cầu về sản phẩm) Trên

cơ sở đó, phát huy những điểm mạnh nhằm tạo ra nguồn lực mới, nâng cao

năng lực và khai thác những điểm yếu của đối thủ

• Khai thác các cơ hội và thị trường chưa được khai phá: bao gồm việc nắm

bắt, tạo ra và đáp ứng các nhu cầu mới hoặc tiếp cận các nhóm khách hàng

mới

• Khai thác sự thay đổi của môi trường: khai thác sự thay đổi của môi trường

để tạo lợi thế cạnh tranh do nhanh chóng và linh hoạt hơn trong việc chớp lấy các cơ hội kinh doanh, thị trường, đáp ứng kịp thời các nhu cầu luôn

luôn thay đổi

1.1.2.3 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh sẽ quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp Do đó, để tồn tại và phát triển, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là một đòi hỏi cấp thiết và liên tục để vươn tới một vị thế mà tại đó doanh nghiệp có khả năng chống chọi và tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách có hiệu quả

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, ngoài ý nghĩa quan trọng đối với bản thân doanh nghiệp, nó còn góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành nói riêng và nền kinh tế nói chung qua việc phục vụ tốt hơn nhu cầu tiêu dùng, kích thích sản xuất phát triển, thúc đẩy sự phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ, mở rộng quan hệ kinh tế quốc tế Không những thế nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn là tác nhân thúc đẩy các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội; làm tăng cường mối quan hệ hợp tác, hiểu biết lẫn nhau giữa nước ta với các nước trong khu vực và thế giới; góp phần thúc đẩy cải tiến cơ chế quản lý, chính sách kinh tế của Nhà nước phù hợp với luật pháp và thông lệ quốc tế

1.2 TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG DU LỊCH

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản về du lịch

1.2.1.1 Khái niệm du lịch

Pháp lệnh Du lịch Việt Nam số 11/1999/PL – UBTVQH được Uỷ ban Thường Vụ Quốc hội nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam khoá X thông qua ngày 08/02/1999, tại điều 10 định nghĩa “Du lịch là hoạt động của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu tham quan, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định”

Khách du lịch

Là những người từ nơi này đến nơi khác với một lý do nào đó, có thể là kinh doanh, thăm viếng hoặc làm một việc gì đó, trừ trường hợp đi học, làm việc hoặc hành nghề để nhận thu nhập ở nơi đến Khách du lịch được chia làm hai loại:

Du khách : Là khách du lịch, lưu trú tại một địa bàn trên 24 giờ và ngủ qua

đêm ở đó, với lý do thăm viếng, kinh doanh hay kết hợp làm một việc gì khác

Khách tham quan: Là khách du lịch đến viếng thăm một nơi nào đó dưới 24

giờ và không ở lại qua đêm, với lý do thăm viếng, kinh doanh hay kết hợp làm một việc gì khác

Xét về mặt nghiệp vụ, khách du lịch còn được phân ra thành 2 dạng:

Khách du lịch lưu trú : Là đối tượng của ngành khách sạn, chỉ cần khách có

sử dụng dịch vụ thuê phòng ở trọ

Khách du lịch lữ hành: Là đối tượng của ngành lữ hành, khách sử dụng nhiều

dịch vụ thường gồm ăn, ở, đi lại, tham quan - hướng dẫn…

Chương trình du lịch

Là lịch trình của chuyến du lịch, bao gồm lịch trình từng buổi, từng ngày, khách sạn lưu trú, ăn uống, giải trí, phương tiện vận chuyển, nơi tham quan, giá bán chương trình, các dịch vụ hỗ trợ, thủ tục xuất nhập cảnh

Chương trình du lịch có thể là trọn gói hay từng phần tùy theo số lượng các dịch vụ thành phần

Tour du lịch

Tour là các chương trình du lịch với từng điểm dừng cụ thể Các điểm dừng là danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử, văn hóa , nơi nghỉ dưỡng Tour là sản phẩm của công ty du lịch, của hãng lữ hành tổ chức thiết kế để bán cho khách du lịch

1.2.1.2 Sản phẩm du lịch: khái niệm và đặc điểm

Sản phẩm du lịch là loại sản phẩm mang tính tổng hợp bao gồm các thành phần không đồng nhất vừa hữu hình vừa vô hình

Các thành phần của sản phẩm du lịch bao gồm:

- Tài nguyên di sản thiên nhiên: núi rừng, biển, sông hồ, cảnh quan, động

thực vật, khí hậu…

- Các di sản do con người tạo ra: các công trình kiến trúc, di tích lịch sử văn

hóa, đền chùa, lăng tẩm

- Các yếu tố thuộc con người: phong tục tập quán, lễ hội, tôn giáo, văn

hóa…

- Hệ thống phương tiện giao thông, vận chuyển, thông tin liên lạc

- Hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ lưu trú, ăn uống, khu vui chơi giải trí

- Tình hình kinh tế xã hội: các chế độ chính sách của Nhà nước, điều kiện

kinh tế xã hội, điều kiện tài chính

- Chất lượng phục vụ, bầu không khí trong suốt thời gian tham quan, kinh

nghiệm du lịch,v…v

Sản phẩm du lịch có các đặc điểm sau:

- Sản phẩm du lịch lữ hành thường là từ một kinh nghiệm, một dạng tài sản

trí tuệ nên dễ bắt chước

- Sản phẩm du lịch lữ hành là sản phẩm tổng hợp bao gồm nhiều yếu tố kết

hợp

- Sản phẩm du lịch lữ hành là sản phẩm không thể đo đếm được, nó chỉ thể

hiện ở mức độ thỏa mãn của du khách

- Sản phẩm du lịch lữ hành là sản phẩm khó có thêå tồn kho, chu kỳ sống

ngắn

- Sản phẩm du lịch lữ hành là sản phẩm chịu nhiều biến động của xã hội

như : tiềm lực nền kinh tế, tình trạng ổn định chính trị xã hội, thủ tục, qui định, tập quán…

- Sản phẩm du lịch lữ hành được bán ra những nơi rất xa nên phải qua rất

nhiều khâu phân phối trung gian

- Sản phẩm du lịch lữ hành mang tính thời vụ cao, biến đổi theo mùa

Những đặc điểm trên đây của sản phẩm du lịch lữ hành đòi hỏi nhà kinh doanh du lịch lữ hành không chỉ nắm bắt đầu đủ, chính xác mà còn phải biết tổ chức, quản lý các tour, đảm bảo đáp ứng yêu cầu, thỏa mãn lợi ích du lịch của các

du khách trên thị trường du lịch

1.2.1.3 Thị trường du lịch: khái niệm, phân loại, tính cạnh tranh

Thị trường du lịch có thể được hiểu và quan niệm như sau :

Thị trường du lịch bao gồm những khách du lịch tiềm năng hay triển vọng có nhu cầu đi du lịch và sẵn sàng có khả năng tham gia vào quá trình mua sản phẩm du lịch nhằm thỏa mãn cho nhu cầu hay sở thích đó

Thị trường du lịch bao gồm: thị trường khách quốc tế và thị trường khách trong nước Thị trường khách quốc tế gồm những cư dân của các nước trên thế giới và kiều bào sống ở nước ngoài, có khả năng, nhu cầu và sẵn sàng đi du lịch Thị trường khách du lịch trong nước bao gồm tất cả các cư dân sống trong nước và người nước ngoài sống tại Việt Nam, có khả năng, nhu cầu và sẵn sàng đi du lịch

Có 2 loại thị trường du lịch:

Thị trường khách lưu trú: là những người khách chỉ sử dụng dịch vụ ở khách

sạn

Thị trường khách lữ hành: là những du khách mua tour trọn gói, sử dụng ít

nhất từ 2 dịch vụ trở lên thường bao gồm ở khách sạn, ăn uống, phương tiện vận chuyển, sử dụng hướng dẫn viên…

Thị trường khách lữ hành cũng có thể được chia thành: thị trường khách lữ

hành trong nước; thị trường khách lữ hàng ngoài nước

Thực tế sự phân tách rạch ròi giữa hai dạng khách đã nêu là khá mơ hồ vì hầu hết du khách đều sử dụng 3 loại dịch vụ (ăn, ở, đi lại) Tuy nhiên, đối với hãng lữ hành, thị trường đối tượng của họ là những du khách mua tour trọn gói, tức ít nhất mua của hãng từ 2 dịch vụ trở lên

Vì sản phẩm du lịch được cấu thành từ nhiều yếu tố khách quan như: danh lam thắng cảnh, cơ sở vật chất phục vụ du lịch, đặc điểm nhu cầu của du khách nên sản phẩm du lịch của các hãng thường giống nhau về kết cấu chương trình, dịch vụ, khách sạn, nhà hàng, điểm tham quan, phương tiện vận chuyển… Đặc điểm này đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong thị trường du lịch vì dễ bắt chước một cách nhanh chóng Nhưng cũng chính từ sự phong phú cuả các yếu tố cấu thành nên việc điều chỉnh, đổi mới tour tuyến để làm mới sản phẩm khá dễ dàng

Các nhân tố chính gây ra sự cạnh tranh là:

Cái mới: Đây chính là mũi nhọn cạnh tranh mà các đơn vị thường khai thác

nhằm tạo ra sản phẩm mới cho riêng mình, chính sự phong phú đa dạng của các dịch vụ, các tài sản thiên nhiên chưa khai thác đã đem lại cái mới trong sản phẩm

Giá cả: Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến quyết định mua tour của du

khách, nhất là đối với khách trong nước khi mà tình hình thu nhập của nước ta trong những năm vừa qua chưa cao Một tour có cùng chương trình, cùng dịch vụ nhưng giá cả phải thấp hơn đối thủ

Thái độ phục vụ và cách tổ chức thực hiện chương trình: phải thể hiện tính

chuyên nghiệp của nhà tổ chức Một sản phẩm cùng một chương trình, cùng dịch vụ nhưng nếu hãng lữ hành nào biết sắp xếp khoa học, hợp lý, hấp dẫn, tổ chức phục vụ chu đáo, ân cần thì hãng đó sẽ giành được lợi thế trong cạnh tranh

Mức độ nâng cao giá trị du khách: Bằng cách tạo ra những giá trị phụ trội,

vượt quá mong đợi của du khách khi tham gia du lịch

1.2.2 Vai trò của du lịch trong nền kinh tế quốc dân

1.2.2.1 Về kinh tế

Là “ngành xuất khẩu vô hình”, “ngành công nghiệp không khói”, ngành du lịch đem lại thu nhập với hiệu quả cao, đem lại nguồn thu ngoại tệ lớn Tốc độ tăng thu nhập của du lịch vượt xa tốc độ tăng của nhiều ngành kinh tế khác Nếu năm

1950, thu ngoại tệ về du lịch quốc tế chỉ ở mức 2,1 tỉ USD, năm 1960 đạt 6,8 tỉ USD, năm 1970 đạt 18 tỉ USD, năm 1980 với con số 102 tỉ USD thì từ những năm

90 của thế kỷ XX đều đạt ở hàng 03 chữ số và ngày càng tăng Năm 1991 đạt 260

tỉ, năm 1994 đạt tới 338 tỉ USD, năm 2000 trên 1.500 tỉ USD và ngày nay là vài ba ngàn tỉ USD

Do du lịch là ngành kinh tế tổng hợp, liên ngành nên phát triển du lịch sẽ kéo theo sự phát triển ở các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, văn hóa xã hội, tác động trực tiếp và gián tiếp tới sự phát triển nhiều ngành khác của nền kinh tế quốc dân như: hàng không, vận chuyển, dịch vụ bưu chính viễn thông, công nghiệp chế biến, thủ công mỹ nghệ, lương thực thực phẩm, thậm chí cả y tế… Du lịch cũng tạo nhiều

cơ hội thúc đẩy đầu tư, phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng, thực hiện xuất khẩu tại chỗ thông qua mua sắm tiêu dùng, tạo đà cho các vùng kinh tế phát triển, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế và thực hiện xóa đói giảm nghèo, tạo công ăn, việc

làm

Các nghiên cứu cũng cho thấy, công nghiệp du lịch tăng trưởng mạnh mẽ nhất, thậm chí nhanh hơn cả thương mại Ngày nay, công nghiệp du lịch chiếm tỉ trọng lớn nhất trong nền kinh tế thế giới so với các ngành công nghiệp khác, trừ ngành dầu khí và ô tô

Chính sự phát triển mạnh mẽ của du lịch mà các nghiên cứu đã khái quát và rút ra một điều tưởng như là một nghịch lý “ Càng nhiều người đi chơi, càng nhiều người có việc” Báo cáo của Hội đồng Du hành và Du lịch của WTO cho biết: Dịch vụ du lịch trong năm 1994 tạo ra cho trên 200 triệu người có việc làm cả trực tiếp và giám tiếp; tính ra cứ 09 người làm sẽ có 01 người phục vụ du lịch Báo cáo còn dự báo đến năm 2005, ngành du lịch sẽ tạo việc làm cho 350 triệu người

Vai trò kinh tế của du lịch là điều kiện tốt để cho các nước đang phát triển có khả năng phát triển nền kinh tế đất nước dựa trên những tiềm năng sẵn có của thiên nhiên và có chi phí đầu tư không lớn nhưng hiệu quả cao, vòng quay vốn nhanh, tích lũy vốn ban đầu cho việc thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Đồng thời, khi du lịch phát triển, mối quan hệ hợp tác kinh tế giữa các nước sẽ mở rộng thông qua việc giao lưu trao đổi, hợp tác

Du lịch phát triển còn là cơ hội để tận dụng các nguồn lực khác nhau của các thành phần kinh tế, khai thác tiềm năng của mỗi địa phương, ngành, vùng của mỗi quốc gia

1.2.2.2 Về chính trị

Du lịch phát triển thúc đẩy giao lưu giữa các dân tộc, giúp cho du khách hiểu được con người, truyền thống dân tộc, đời sống xã hội của nước đến; trên cơ sở đó tăng cường tình đoàn kết, hữu nghị giữa các dân tộc, các quốc gia vì sự phát triển của nhân loại trong hòa bình, thể hiện chính sách hòa nhập quốc tế trên nguyên tắc

bình đẳng cùng có lợi Du lịch còn làm tăng uy tín, tên tuổi của một quốc gia trong mắt cộng đồng quốc tế

1.2.2.3 Về văn hóa – xã hội

Du lịch được coi là cánh cửa giao lưu văn hóa giữa các cộng đồng Thông qua việc tiêu thụ sản phẩm du lịch, các địa phương - quốc gia đã giới thiệu những nét văn hóa đặc sắc của cộng đồng – địa phương mình Du khách được mở rộng kiến thức, hiểu biết thêm được nhiều điều mới lạ về văn hóa nghệ thuật, phong tục tập quán, danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử, trình độ phát triển của các địa phương, các quốc gia khác Ngược lại, chính du khách khi thực hiện cuộc hành trình đã truyền bá văn hóa của cộng đồng mà họ đang sinh sống đồng thời góp phần khám phá kho tàng văn hóa của nhân loại Mặt khác, do tận mắt chứng kiến và hiểu biết tường tận hoàn cảnh, tình hình, môi trường tự nhiên và xã hội tại các cộng đồng, địa phương khác nhau nên các hoạt động xã hội được thực hiện trực tiếp và có hiệu quả, sự kết hợp du lịch với các hoạt động xã hội làm cho chuyến du hành trở nên có ý nghĩa hơn Vì vậy phát triển du lịch là cách tốt nhất phát triển sự giao

lưu văn hóa xã hội giữa các cộng đồng

Như vậy, phát triển du lịch không chỉ mang lại hiệu quả kinh tế, xã hội mà còn là đòn bẩy thúc đẩy sự phát triển của nhiều ngành khác nhau trong nền kinh tế, là phương tiện quan trọng để thực hiện chính sách mở cửa, là cầu nối để mỗi quốc gia hội nhập vào khu vực và thế giới Phát triển du lịch góp phần thúc đẩy sự tiến bộ về kinh tế, xã hội, văn hóa, tăng cường tình hữu nghị giữa các nước Du lịch thực sự là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn để phát triển đất nước

1.2.3 Năng lực cạnh tranh trong hoạt động du lịch

Năng lực cạnh tranh hay còn gọi là khả năng cạnh tranh phản ánh thế và lực,

vị thế tương quan so với đối thủ cạnh tranh của một ngành, của các doanh nghiệp và các sản phẩm trong ngành đó

Trong du lịch cũng vậy, khi nói đến năng lực cạnh tranh hoặc sức cạnh tranh

du lịch, nên hiểu đó là vị thế so sánh của ngành du lịch, của các doanh nghiệp du lịch và sản phẩm du lịch đối với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường du lịch trong và ngoài nước

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch được xác định bằng năng lực tạo ra, duy trì hay gia tăng lợi nhuận, thị phần trên thị trường cạnh tranh với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch

phụ thuộc các yếu tố bên ngoài hình thành các cơ hội và đe dọa mà doanh nghiệp không thể thay đổi được và phụ thuộc vào môi trường bên trong của doanh nghiệp và do doanh nghiệp chi phối như vốn, cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, tổ chức quản lý,…

Để đánh giá hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp du lịch có thể dựa trên những chỉ tiêu sau:

• Các chỉ tiêu để đánh giá vị thế của doanh nghiệp: bao gồm chỉ tiêu thị

phần, chỉ tiêu tốc độ phát triển liên hoàn, chỉ tiêu tốc độ phát triển trung bình

Chỉ tiêu thị phần: vị thế của doanh nghiệp được đánh giá thông qua chỉ tiêu

thị phần của doang nghiệp Thị phần của doanh nghiệp là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm được so với thị trường của ngành trong không gian và thời gian nhất định Cũng thông qua thị phần của doanh nghiệp giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh của mình một cách thích hợp hơn Thị phần của doanh nghiệp được xác định bằng tổng lượng khách của doanh nghiệp chia cho tổng lượng khách của ngành trong kỳ phân tích

Chỉ tiêu tốc độ phát triển liên hoàn: vị thế tương lai của doanh nghiệp được

đánh giá thông qua các chỉ tiêu về tốc độ phát triển khách giữa các kỳ phân tích Chỉ tiêu phổ biến để đánh giá:

- Tốc độ phát triển liên hoàn: đây là chỉ tiêu phản ánh sự biến động về khách giữa hai thời gian liền nhau

- Tốc độ tăng (hoặc giảm) liên hoàn: phản ánh mức độ khách giữa hai thời gian đã tăng (hoặc giảm) bao nhiêu lần (hoặc bao nhiêu phần trăm)

Chỉ tiêu tốc độ trung bình: chỉ tiêu này phản ánh tốc độ phát triển trung bình

về khách của từng thời gian trong kỳ phân tích

Thông qua các chỉ tiêu này để làm cơ sở dự báo về số lượng khách cũng như

xu hướng kinh doanh của doanh nghiệp

• Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: bao gồm các

chỉ tiêu về doanh lợi, tỷ suất lợi nhuận và hiệu quả sử dụng vốn

Chỉ tiêu doanh lợi: phản ánh cứ một đơn vị tiền tệ doanh thu thì có bao nhiêu

phần trăm đơn vị tiền tệ lợi nhuận Chỉ tiêu này dùng để so sánh với kỳ phân tích trước đó dự báo xu hướng kinh doanh hoặc để so sánh giữa kinh doanh du lịch với các lĩnh vực kinh doanh khác của doanh nghiệp (nếu có)

Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận: chỉ tiêu này phản ánh cứ một đơn vị tiền tệ vốn bỏ

ra thì đem lại bao nhiêu phần trăm lợi nhuận

Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn: chỉ tiêu này phản ánh cứ một đơn vị tiền tệ

vốn bỏ ra thì thu vào được bao nhiêu đơn vị tiền tệ

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển du lịch

Với đặc tính là ngành kinh tế tổng hợp, sự phát triển du lịch phụ thuộc vào các nhân tố liên quan như : kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội,…

1.2.4.1 Các nhân tố chung

Điều kiện vật chất, thu nhập: Khi các nhu cầu cơ bản của đời sống như ăn ở,

đi lại, học hành, y tế,… đã đầy đủ thì con người mới nghĩ đến nhu cầu tham quan, nghỉ ngơi, giải trí,… tức là du lịch chỉ phát triển khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn

Ở những quốc gia mà thu nhập bình quân đầu người cao thì nhu cầu về du lịch sẽ cao hơn so với các nước có thu nhập thấp

Trong những năm gần đây, với sự phát triển của đất nước, đời sống của người dân Việt Nam được nâng cao thì nhu cầu về du lịch cũng phát triển Du lịch và các sản phẩm dịch vụ du lịch là loại hàng hóa cao cấp, thu nhập tăng lên, cầu về hàng hóa này tăng lên Vì vậy, du lịch lữ hành nội địa của Việt Nam chắc chắn sẽ tăng mạnh

Thời gian nhàn rỗi: Với điều kiện của từng nền kinh tế, thời gian nhàn rỗi

của người dân khác nhau nên họ sẽ dành thời gian cho tham quan, giải trí nghỉ dưỡng cũng khác nhau Vì vậy, thời gian nghỉ dưỡng cũng chịu sự tác động không nhỏ của thời gian nhàn rỗi

Trình độ văn hóa: Ở mỗi nền văn hóa, nhu cầu tìm hiểu, mở mang tầm nhận

thức cũng khác nhau Ở những quốc gia có trình độ học thức cao thì nhu cầu du lịch sẽ tăng cao

Hệ thống giao thông: Giao thông phát triển tạo điều kiện cho việc đi lại của

du khách một cách dễ dàng Đồng thời, giao thông phát triển cũng tạo điều kiện khai thác tối đa tiềm năng du lịch Do vậy, giao thông càng phát triển và an toàn thì nhu cầu đi lại du lịch cũng tăng cao

Sự ổn định xã hội: Đời sống xã hội ổn định cả về kinh tế lẫn chính trị sẽ kích

thích du lịch gia tăng Nếu nền kinh tế có nhiều biến động, tỷ giá đồng tiền liên tục thay đổi, tình hình chính trị-xã hội bất ổn, xáo trộn sẽ làm giảm sự hứng thú của du khách, đặc biệt đối với khách quốc tế Sự ổn định chính trị, xã hội, an ninh của Việt Nam những năm gần đây cho thấy sức hấp dẫn du khách quốc tế tăng lên khá nhiều

1.2.4.2 Các nhân tố đặc thù

Tài nguyên thiên nhiên: bao gồm cảnh quan tự nhiên như rừng, núi, bờ biển,

vịnh, môi trường sinh thái… Đây là nhân tố cơ bản nhất để phát triển du lịch Quốc

gia có nhiều tài nguyên tự nhiên sẽ thu hút được nhiều du khách đến tham quan

Các công trình văn hóa, lịch sử: Các công trình văn hóa do con người tạo

nên như viện bảo tàng, tượng đài, di tích lịch sử, chương trình lễ hội… mang lại sự

hấp dẫn rất lớn đối với du khách

Con người: Con người thân thiện, hiền hòa, mến khách, ứng xử văn minh

lịch sự sẽ tạo nhiều thiện cảm cho du khách khiến họ truyền bá những điều tốt đẹp

về đất nước, con người của điểm đến cho những người thân quen có thể tạo thành

những làn sóng du lịch

1.2.4.3 Các nhân tố về kinh tế, chính trị, thể chế pháp luật

Lịch sử các nước tiên tiến đã cho thấy rằng du lịch thực sự là một ngành công nghiệp không khói Sựï phát triển của nó sẽ tác động dây chuyền đến sự phát triển các ngành kinh tế khác nên Nhà nước cần có một chính sách rõ ràng, nhất quán trong phát triển du lịch, coi nó là một bộ phận quan trọng trong chiến lược phát triển quốc gia

Ở các nước hiện có ngành du lịch phát triển đều rất coi trọng công tác xây dựng phương hướng chiến lược phát triển du lịch, thường xuyên đổi mới chương trình hành động quốc gia

Bên cạnh phương hướng chiến lược, phát triển du lịch cần có cơ chế thông thoáng, tạo môi trường tốt cho đầu tư, kinh doanh, phù hợp xu thế phát triển của du lịch thế giới và tiến trình hội nhập toàn cầu Một chính sách, cơ chế ổn định là điều kiện để du lịch phát triển với tốc độ nhanh hơn

Trong những năm gần đây, ở Việt Nam, Đảng và Nhà nước đã tăng tốc phát triển du lịch bằng việc thành lập Ủy Ban Quốc Gia về Du Lịch, xây dựng Chương trình hành động quốc gia, qua đó xác định rõ vị trí ngành du lịch trong nền kinh tế đất nước, đã phần nào cho thấy một chính sách ổn định về ngành công nghiệp không khói này, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh ngày càng sôi động, mạnh mẽ hơn

Hệ quả của đường lối chính trị dẫn đến sự gia tăng đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, đào tạo con người Tài nguyên du lịch là điều kiện cần cho phát triển du lịch nên khi được chú trọng đầu tư đúng mức thì chúng sẽ từ tiềm năng biến thành những nguồn lực to lớn phục vụ cho phát triển du lịch Hơn nữa, phát triển du lịch luôn gắn liền với việc tôn tạo tài nguyên và bảo vệ môi trường, nếu không có sự đầu tư thích đáng thì việc khai thác du lịch sẽ dẫn đến cạn kiệt tài nguyên, môi trường du lịch bị xuống cấp

1.2.5 Những thuận lợi và thách thức hiện nay của ngành du lịch Việt Nam

1.2.5.1 Thuận lợi

- Xu thế và nhu cầu du lịch tăng mạnh

Bước qua thế kỷ XXI, toàn cầu hoá không những là một xu thế khách quan, mà quá trình này còn được thúc đẩy mạnh mẽ và ngày càng có nhiều nước tham gia tiến trình hội nhập chung Hòa bình, hợp tác và phát triển vẫn là một xu thế lớn phản ánh nguyện vọng và đòi hỏi của mỗi quốc gia, mỗi dân tộc Trong bối cảnh đó, nhu cầu đi lại, du lịch tăng mạnh, nhất là khu vực Thái Bình Dương, nơi mà các quốc gia đang phát triển trong hòa bình

- Chính sách mới, cởi mở

Dự báo của Tổ chức du lịch thế giới WTO cho thấy: Các nước Châu Á – Thái Bình Dương nhờ số lượng du khách nước ngoài, tăng mạnh 7%/năm sẽ trở nên nổi bật và chiếm vị trí thứ hai trên bản đồ du lịch thế giới Nghiên cứu trên cũng chỉ ra: Khu vực này cũng như Châu Mỹ sẽ đạt tốc độ tăng hàng năm 3,8%, đến năm 2020 thị phần du lịch của Châu Á – Thái Bình Dương sẽ là 27% cao hơn 18% của Châu Mỹ

Chính sách đổi mới, mở cửa và hội nhập của Đảng và Nhà nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho kinh tế đối ngoại phát triển, trong đó có du lịch

- Chính trị ổn định, văn hoá đa dạng

Việt Nam với chế độ chính trị ổn định, an ninh đảm bảo, tài nguyên du lịch phong phú, nền văn hóa đa dạng, con người thân thiện,… là điều kiện tốt để du lịch phát triển

- Pháp luật, thể chế, chính sách ngày càng hoàn thiện

Nhiều văn bản pháp luật liên quan đến du lịch như Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, Luật khuyến khích đầu tư trong nước, Pháp lệnh xuất nhập cảnh, cư trú được xây dựng hoặc sửa đổi, bổ sung Đặc biệt, việc ban hành Pháp lệnh du lịch, qui chế miễn visa cho một số nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho kinh doanh lữ hành hơn nữa

- Tổ chức, quảng bá du lịch sát thực, hiệu quả

Ban Chỉ đạo Nhà nước về du lịch đã bước đầu phối hợp được các hoạt động điều hành du lịch giữa các cấp, các ngành, giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh Chương trình hành động quốc gia và kế hoạch quảng bá hình ảnh Việt Nam trên thị trường thế giới nhằm thu hút du khách các nước có sự chuẩn bị chu đáo, chuyên nghiệp hơn nên tạo được những chuyển biến tích cực cho ngành du lịch Việt Nam trong thế kỷ XXI

- Tài nguyên du lịch đa dạng và phong phú

Với cảnh quan và hệ sinh thái điển hình của khu vực nhiệt đới-ẩm; với bề dày lịch sử hàng ngàn năm dựng nước và giữ nước; với nền văn hóa đa dạng của 54 dân tộc anh em… Việt Nam có nguồn tài nguyên thiên nhiên và nhân văn rất phong phú và đa dạng, rất có tiềm năng phát triển về du lịch

- Cơ sở vật chất kỹ thuật được tăng cường đầu tư

Cơ sở hạ tầng, kỹ thuật phục vụ du lịch từng bước được Trung ương và các địa phương quan tâm đầu tư giúp khai thác có hiệu quả tiềm năng du lịch to lớn của đất nước

- Nhận thức du lịch và thu nhập ngày càng nâng cao

Với đà phát triển kinh tế, nhận thức và thu nhập của người dân được nâng cao nên nhu cầu du lịch ngày càng gia tăng cũng là một điều kiện tốt kích thích nhu cầu du lịch của người dân và tổ chức kinh doanh du lịch phát triển mạnh mẽ hơn

1.2.5.2 Thách thức

Một là, cạnh tranh du lịch trong khu vực và trên thế giới ngày càng gay gắt

trong khi khả năng cạnh tranh của du lịch Việt Nam còn rất hạn chế

Hai là, thế giới đứng trước những biến động to lớn có ảnh hưởng mạnh đến

du lịch như : khủng hoảng tài chính, thiên tai, dịch bệnh, chiến tranh, xung đột sắc tộc, tôn giáo, khủng bố …

Ba là, ngành du lịch Việt Nam còn non trẻ, xuất phát chậm hơn so với các

nước trong khu vực, hoạt động du lịch chủ yếu khai thác tài nguyên thiên nhiên sẵn có, chưa biến nó thành một ngành công nghiệp thật sự Trình độ và kinh nghiệm quản lý, kinh doanh của đội ngũ cán bộ trong ngành chưa chuyên nghiệp, còn khoảng cách so với đồng nghiệp ở nhiều nước

Bốn là, tài nguyên du lịch và môi trường bị xâm hại ở nhiều vùng, nhiều địa

phương do khai thác, sử dụng thiếu kế hoạch

Năm là, vốn dành cho phát triển du lịch còn ít lại đầu tư chưa đồng bộ, kém

hiệu quả đang là một thách thức không nhỏ đối với sự phát triển du lịch

Sáu là, trình độ nhận thức, thói quen cũng như mức sống của người dân tuy

có thay đổi theo hướng tích cực, song so với nhiều quốc gia vẫn còn thấp ảnh hưởng phát triển du lịch

Bảy là, hạ tầng cơ sở còn yếu trong những năm qua, Nhà nước đã có nhiều

chính sách và nỗ lực để phát triển cơ sở hạ tầng du lịch Tuy nhiên, hệ thống cơ sở hạ tầng hiện nay còn yếu kém, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển của các ngành kinh tế, trong đó có du lịch, hạn chế khả năng tiếp cận, phát triển và khai thác các tuyến, điểm du lịch giàu tiềm năng ở các vùng núi, đảo…

Tám là, nhận thức của lãnh đạo một số ngành, địa phương về du lịch còn

nhiều bất cập, thiếu thống nhất trong xây dựng, chỉ đạo, quản lý và thực hiện quy hoạch ngành và lãnh thổ

Chín là, hệ thống các chính sách, quy định pháp luật liên quan đến phát

triển du lịch vẫn còn thiếu linh hoạt nên chưa đáp ứng so với yêu cầu phát triển và hội nhập quốc tế

1.3 KINH NGHIỆM MỞ RỘNG VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA MỘT SỐ CÔNG TY DU LỊCH NƯỚC NGOÀI VÀ BÀI HỌC VẬN DỤNG Ở VIỆT NAM

1.3.1 Kinh nghiệm mở rộng và phát triển thị trường của một số công ty du

Không nói đến những quốc gia có ngành du lịch phát triển lâu đời như Châu Aâu, Mỹ mà chỉ cần khảo sát thực tiễn những năm gần đây ở Thailand, Singapore, Malaysia - những nước mới phát triển quanh ta - đã cho thấy sự gắn kết, phối hợp chặt chẽ giữa cơ quan quản lý du lịch của chính quyền và các doanh nghiệp trong việc quảng bá tiếp thị để mở rộng thị trường Nhằm vào các thị trường trọng điểm, chính phủ các nước liên tục đưa ra những chương trình quảng bá tầm quốc gia như

“Amazing Thailand”, “Smile of Thailand” của Thái, “Live it up in Singapore” của Sing, “Truly Asia” của Malaysia Và đi kèm theo các chiến dịch này là các công ty lữ hành với các chiêu thức hạ giá tour, chào bán các chương trình tour mới, tổ chức các chương trình khuyến mãi, trúng thưởng, tặng quà rầm rộ

- Lựa chọn phương thức tiếp thị và chính sách giá cả

+ Một chiêu thức khác mà các hãng lữ hành nước ngoài thường áp dụng là tiếp thị trực tiếp (Face-to-face Marketing): cử các chuyên viên thị trường trực tiếp đến tiếp thị tại các thị trường trọng điểm, thăm dò khảo sát tâm lý, nhu cầu của du khách nước sở tại, sau đó tiếp xúc với các hãng lữ hành địa phương thuyết phục gửi khách đến cho họ Mặt khác, họ tổ chức các chuyến du lịch làm quen (famtrip) mời đại diện các hãng lữ hành của các thị trường trọng điểm cùng đại diện các phương tiện truyền thông tham dự các tour mẫu nhằm quảng bá các chương trình du lịch hoặc điểm tham quan mới Ví dụ ngay sau khi dịch SARS đi qua, ngành du lịch Hongkong đã tổ chức chương trình “Gặp gỡ Hongkong” để các hãng lữ hành Hongkong và các hãng lữ hành khu vực gặp gỡ nhau, chào bán các sản phẩm du lịch mới nhằm lôi kéo khách hàng trở lại vùng lãnh thổ này Một hình thức khác là tổ chức hội nghị chào hàng ngay tại thị trường cần khai thác

+ Chính sách giá cực rẻ cũng là một chiêu thức nhằm giành giật, mở rộng thị trường mà các công ty nước ngoài rất có kinh nghiệm Theo lối cộng sinh, họ phối hợp với khách sạn, nhà hàng, công ty vận chuyển, siêu thị, khu vui chơi giải trí… đồng loạt giảm giá để có giá tour trọn gói cực rẻ nhằm thu hút một lượng lớn du khách, đồng thời ghi dấu ấn trong lòng du khách về tên tuổi, thương hiệu của họ Trong đại dịch SARS, ngành du lịch Hongkong đã giảm giá các tour trọn gói hơn 50%, các hãng hàng không miễn phí vé bay, khách sạn khuyến mãi chương trình

“buy – one – get – one – free” tức “Mua 1 tặng thêm 1”

+ Mở thêm nhiều văn phòng đại diện ở các thị trường trọng điểm nhằm nắm sát thị trường, hạ giá thành sản phẩm, trực tiếp bán cho khách, giảm sự phụ thuộc vào các hãng lữ hành tại nước sở tại, quảng bá tên tuổi đến cư dân tại địa phương, tạo độ tin cậy cho du khách khi tham gia du lịch Chính sách này còn giúp họ tạo thành mạng lưới kinh doanh quốc tế, hỗ trợ lẫn nhau trong việc trao đổi khách trong nội bộ công ty

+ Tăng cường các chương trình quan hệ công chúng như tổ chức hội chợ ẩm thực, tổ chức các sự kiện thể thao – văn hóa, các lễ hội truyền thống để giới thiệu

hình ảnh công ty đến du khách, quảng bá trên các phương tiện thông tin đại chúng, nhất là báo chí, truyền hình

- Đa dạng hóa hình thức công ty và sản phẩm du lịch lữ hành

+ Lập nhiều công ty cho từng khúc thị trường, cho từng sản phẩm du lịch nhằm chuyên biệt hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng phục vụ cho từng nhóm du khách Điều này vừa bảo vệ tốt thương hiệu, vừa khai thác tối đa thị phần

+ Đi sâu chuyên môn hóa trong kinh doanh bằng cách tách thành hãng điều

hành (tour operator), hãng bán sỉ (wholesaller), đại lý du lịch bán lẻ (travel agent) Nhờ vậy, các hãng du lịch nước ngoài tạo được hệ thống thu gom khách rộng lớn mà bộ máy điều hành gọn nhẹ, tiết kiệm tối đa chi phí hoạt động, tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh trong việc thu hút khách mở rộng thị phần hơn nữa

+ Đa dạng hóa sản phẩm từ thấp đến cao cấp, luôn khai thác các tour tuyến mới, loại hình du lịch mới nhằm duy trì và phát triển nguồn khách mới

+ Chuyển hướng thị trường mục tiêu, khai thác nguồn khách du lịch nội địa, kích thích du khách qua việc quảng cáo mạnh mẽ và hoạt động quan hệ công chúng Thúc đẩy du lịch nội địa bằng các chương trình rút thăm trúng thưởng hoặc tổ chức các tour du lịch đặc thù và giá cả hấp dẫn

+ Xây dựng các chương trình du lịch mua sắm, giải trí, săn sóc sắc đẹp, nghỉ dưỡng, chữa bệnh, du lịch văn hóa, du lịch về với thiên nhiên hoang dã… thay cho các chương trình du lịch ngắm cảnh thông thường trong khi du khách vẫn còn e ngại khi đến những điểm tham quan đông người, những nơi không có tính an toàn cao

1.3.2 Bài học vận dụng ở Việt Nam

Tình hình du lịch Việt Nam trong những năm vừa qua đã đạt được những tiến bộ lớn nhưng bên cạnh đó cũng còn tồn tại nhiều đặc điểm mà các doanh nghiệp lữ hành phải cân nhắc trong quá trình hoạt động kinh doanh

Khung pháp lý của Việt Nam về quản lý du lịch chưa thật chặt chẽ nên còn tình trạng không ít hãng du lịch nước ngoài mượn tư cách pháp nhân của công ty trong nước để kinh doanh bất chấp các qui định của Nhà nước gây cho việc cạnh tranh trở nên không lành mạnh, không công bằng; đồng thời không ít các doanh nghiệp du lịch trong nước hoạt động thiếu tính chuyên môn, không coi trọng khách hàng nên chẳng hề quan tâm đến chất lượng dịch vụ mà chủ yếu sử dụng thủ đoạn phá giá để giành giật nguồn khách

Khung pháp lý cho việc hợp tác giữa các doanh nghiệp lữ hành nhằm phát triển hoạt động kinh doanh du lịch theo hướng chuyên nghiệp vẫn còn thiếu

Về phía doanh nghiệp, do mới chuyển sang nền kinh tế thị trường nên đội ngũ cán bộ làm công tác lữ hành còn thiếu về số lượng lại chưa được đào tạo chính qui, yếu kinh nghiệm thực tiễn cọ xát trong môi trường kinh doanh quốc tế Vốn

đầu tư của từng doanh nghiệp lại rất hạn hẹp làm hạn chế nghiêm trọng khả năng cạnh tranh nhất là trên thị trường khách quốc tế

Về thị trường, do thu nhập của người dân mới bắt đầu được nâng cao nên nhu cầu du lịch mới bước đầu phát triển Vì vậy, thị trường du lịch Việt Nam tuy đang mở rộng nhưng thực sự còn khá nhỏ hẹp

Từ thực tế kinh doanh du lịch ở Việt Nam, nhất là du lịch lữ hành cộng với kinh nghiệm của một số công ty du lịch tiêu biểu của nước ngoài, có thể nêu lên ít nhất ba bài học vận dụng trong kinh doanh du lịch lữ hành ở Việt Nam Đó là:

Một là, các hãng lữ hành Việt Nam phải biết tận dụng các thủ thuật kinh

doanh từ đơn giản, “thủ công” như chào hàng trực tiếp, chào hàng qua thư, tiếp cận khách hàng qua quan hệ cá nhân, hội đoàn… để phù hợp với tình hình thực tế của nước ta đồng thời mạnh dạn cập nhật những phương pháp tiếp thị hiện đại như quảng bá qua các phương tiện thông tin đại chúng, qua mạng Internet, thương mại điện tử, qua sự hợp tác quốc tế, qua tham gia hội chợ, hội nghị nước ngoài… nhằm nhanh chóng hướng đến tính chuyên nghiệp của môi trường kinh doanh quốc tế

Hai là, sớm tìm ra phương cách phối hợp đa phương giữa: hãng lữ hành-hãng

lữ hành, hãng lữ hành với các nhà cung cấp dịch vụ du lịch như hàng không, phương tiện vận chuyển, khách sạn, nhà hàng, cửa hàng mua sắm, điểm tham quan-giải trí

Ba là, tạo sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa các doanh nghiệp lữ hành với cơ

quan quản lý nhà nước về du lịch và giới báo chí, truyền hình trong công tác quảng bá, tiếp thị cả trên thị trường quốc tế lẫn trong nước

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY DỊCH VỤ DU LỊCH BẾN THÀNH

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DVDL BẾN THÀNH

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên doanh nghiệp: Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành

Tên giao dịch tiếng Anh: Ben Thanh Tourist Service Company

Tên viết tắt: BenThanh Tourist

Trụ sở chính: 4-6 Hồ Huấn Nghiệp, phường Bến Thành Quận 1,

TP HCM Năm 1989 xem như là mốc thời gian Việt Nam bắt đầu thực hiện chính sách mở cửa, người nước ngoài bắt đầu biết đến Việt Nam như là một điểm đến mới với nhiều lý do khác nhau như tham quan du lịch hay tìm kiếm cơ hội đầu tư kinh doanh Nhằm phục vụ nhu cầu du lịch đang ngày một gia tăng trong khi tại TP.HCM chỉ có một số ít công ty du lịch, Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành đã được thành lập theo quyết định số 741/QĐ-UB ngày 09/12/1989 của UBND TP.HCM trên cơ sở sáp nhập một số đơn vị kinh tế của Quận 1 bao gồm: Công ty Aên uống Quận 1, Trung tâm thương mại Quận 1, Trạm phát hành Quận 1 và một số nhà hàng khách sạn của Sở Aên uống và Khách sạn Thành phố chuyển giao

Công ty được cấp quyết định thành lập DNNN theo quyết định số

216/QĐ-UB ngày 11/12/1992 của 216/QĐ-UBND TP.HCM

Theo chủ trương của Nhà nước về việc hình thành các Tổng Công ty, ngày 26/12/1997 Tổng Công ty Bến Thành được thành lập trên cơ sở lấy Công ty XNK và Dịch vụ Quận 1 làm nòng cốt, bao gồm 9 đơn vị thành viên là các doanh nghiệp nhà nước Quận 1 Công ty Dịch Vụ Du Lịch Bến Thành trở thành doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng Công ty Bến Thành

Từ khi thành lập đến nay, Du Lịch Bến Thành đã không ngừng phát triển và trưởng thành, mở rộng hoạt động kinh doanh trong và ngoài nước, tham gia vào nhiều tổ chức và Hiệp hội du lịch trong nước và quốc tế Đến nay, Benthanh Tourist đã là thành viên chính thức của các Hiệp hội, tổ chức sau:

- Phòng Công Nghiệp và Thương Mại Việt Nam (VCCI)

- Hiệp hội Du lịch Sài Gòn (SATA)

- Hiệp hội Du lịch Nhật Bản (JATA)

- Hiệp hội Du lịch Châu Á – Thái Bình Dương (PATA)

- Hiệp hội Du lịch Châu Mỹ(ASTA)

2.1.2 Chức năng kinh doanh

• Dịch vụ-du lịch: Tổ chức tour du lịch trong nước và quốc tế, vận chuyển

du lịch, đại lý hàng không, các dịch vụ phục vụ du lịch, khách sạn, nhà

hàng, vũ trường, karaoke

• Thương mại-Xuất nhập khẩu: kinh doanh thương mại-XNK, hoạt động

thương mại tổng hợp với mạng lưới các cửa hàng phục vụ du khách Sản xuất, chế biến thực phẩm và sản xuất hàng lưu niệm phục vụ khách du lịch và xuất khẩu Mua bán máy móc thiết bị, phụ tùng, vật tư, nguyên

liệu và hàng tiêu dùng

• Kiều hối: dịch vụ kiều hối, thu đổi ngoại tệ Thanh toán các loại thẻ tín dụng Kinh doanh XNK vàng bạc, đá quí

• Đầu tư: Đầu tư trong nước và liên doanh với nước ngoài Cho thuê văn phòng cho khách trong nước và nước ngoài

• Dịch vụ việc làm: Dịch vụ xuất khẩu lao động, dịch vụ giải quyết việc làm

Trong đó, chức năng kinh doanh chính của công ty là Du lịch Các lĩnh vực Thương mại –XNK, Đầu tư, Kiều hối, dịch vụ việc làm là các lĩnh vực kinh doanh hỗ trợ, phục vụ cho lĩnh vực Du lịch

2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

(Nguồn : Công ty DVDL Bến Thành)

Tổng số CBCNV của công ty là 767 người, trong đó độ tuổi từ 18-40 chiếm tỷ lệ 76,3%, như vậy công ty rất có tiềm năng về lực lượng lao động, bởi lao động ở độ tuổi này có đặc điểm: năng suất cao, nhanh nhạy trong việc tiếp thu cái mới, năng động trong công việc thời gian phục vụ cho công ty được dài lâu, thuận tiện cho việc đào tạo nâng cao tay nghề

Bảng 2.2: Nguồn nhân lực của công ty phân theo trình độ – lĩnh vực hoạt động

Chuyên môn

Trình độ

Thương mại

Khách sạn – Nhà hàng

(Nguồn : Công ty DVDL Bến Thành)

Về trình độ chuyên môn, số lao động có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ lệ

20,1% tổng số lao động trong toàn công ty, trong đó 68% cán bộ quản lý có trình độ

đại học và trên đại học, 13,8% nhân viên có trình độ đại học trở lên tập trung trong

lĩnh vực dịch vụ du lịch chiếm 8,2%, khách sạn – nhà hàng chiếm 4%, thương mại

chiếm 1,6%

Đội ngũ lãnh đạo công ty có bề dày nhiều năm kinh nghiệm, được rèn luyện

qua thực tế kết hợp với việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng quản lý Tuy

nhiên vẫn còn thiếu các cán bộ quản lý ngang tầm với yêu cầu phát triển

Đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp như bảo vệ, bếp, phục vụ bàn, phục vụ

phòng,… đa số đều đã qua đào tạo nghiệp vụ Những khâu trực tiếp tiếp xúc với

khách hàng như hướng dẫn viên, tiếp tân,… đa số biết một ngoại ngữ từ trình độ B

trở lên Tuy nhiên số lao động biết hai ngoại ngữ trở lên còn ít và đa số lao động

biết những ngoại ngữ thông dụng như Anh, Pháp còn những ngoại ngữ khác như

Đức, Hàn,… thì số người biết còn rất ít, do đó gặp khó khăn trong việc nghiên cứu,

mở rộng thị trường lữ hành quốc tế

2.2.1.2 Vốn

Tính đến thời điểm 31/12/2004 tổng vốn của công ty là: 262.884.745.000

đồng, tuy nhiên vốn này chủ yếu thuộc dạng tiềm năng vì có tới 62% vốn thuộc

nguồn vốn Nhà nước giao bằng quyền sử dụng đất (163 tỷ) để liên doanh với nước

ngoài, nhưng hiện nay do tình hình khách quan, các dự án liên doanh chưa triển

khai được nên nguồn vốn giao đất này chưa phát huy tác dụng Vì vậy, vốn cho nhu

cầu hoạt động kinh doanh của công ty còn hạn chế, làm ảnh hưởng đến khả năng

cạnh tranh và việc đầu tư mở rộng mạng lưới kinh doanh của công ty

Bảng 2.3: Qui mô, cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty đến 31/12/2004

ĐVT: 1.000 đ TÀI SẢN TRỊ GIÁ NGUỒN VỐN TRỊ GIÁ

A Tài sản lưu động và đầu

tư ngắn hạn

53.279.277 A Nợ phải trả 72.000.205

2 Đầu tư tài chính ngắn hạn 2 Nợ dài hạn 18.044.017

5 Tài sản lưu động khác 2.713.548

B Tài sản cố định và đầu tư

dài hạn

209.605.467 B Nguồn vốn chủ sở hữu 190.884.539

2 Đầu tư tài chính dài hạn 174.175.489 2 Nguồn kinh phí, quỹ

khác

995.673

3 Ký qũy, ký cược dài hạn 575.287

4 Chi phí trả trước dài hạn 1.576.727

Cộng tổng tài sản 262.884.745 Cộng tổng nguồn vốn 262.884.745

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty DVDL Bến Thành)

2.2.1.3 Cơ sở vật chất

Công ty hiện quản lý 35 mặt bằng, trong đó 27 mặt bằng được UBND TP chuyển giao tài sản cố định, 3 mặt bằng công ty tự mua, 1 thuê công ty quản lý nhà

TP, 2 thuê công ty quản lý nhà Q1, 2 mặt bằng nhà nước giao để liên doanh với nước ngoài Tất cả các mặt bằng trên đều nằm trên địa bàn Quận 1, ngay trung tâm thành phố, có vị trí hết sức thuận lợi trong việc kinh doanh, đây là một lợi thế rất lớn so với các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra công ty còn thuê thêm một số các các bằng khác nằm ngoài Quận 1 để kinh doanh và phát triển mạng lưới, bao gồm:

- Hệ thống nhà hàng – vũ trường – karaoke: 14

- Hệ thống các cửa hàng và trung tâm thương mại: 10

Tuy có lợi thế về vị trí, nhưng đa số các mặt bằng của công ty đều có qui mô khá nhỏ, cơ sở vật chất – kỹ thuật, trang thiết bị còn thiếu và lạc hậu, chưa đáp ứng được với yêu cầu phát triển

Về phương tiện vận chuyển, công ty trang bị 14 đầu xe, trong đó 5 xe (1 xe

15 chỗ, 2 xe 6 chỗ, 2 xe 4 chỗ) dùng đi công tác thường ngày, còn lại đội xe 9 chiếc

để vận chuyển khách du lịch bao gồm 4 xe 45 chỗ, 1 xe 30 chỗ, 2 xe 25 chỗ, 2 xe

16 chỗ Đội xe này thực tế vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu vận chuyển khách du lịch Một trong những công tác đầu tư trong lĩnh vực lữ hành là đầu tư phương tiện vận chuyển khách du lịch, thực trạng trong thời gian qua phương tiện vận chuyển của đơn vị còn thiếu và cũ, cần phải tăng cường và đổi mới

2.2.1.4 Uy tín thương hiệu

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực ngày càng sâu rộng, sự cạnh tranh gay gắt và ngày càng có nhiều sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ của nước ngoài thâm nhập thị trường Việt Nam đã khiến cho các doanh nghiệp bắt buộc phải tạo cho mình một thương hiệu trên thị trường Những thương hiệu nổi tiếng không chỉ có sức cạnh tranh lớn trên thị trường mà còn có những lợi thế so sánh khác như dễ dàng được khách hàng chấp nhận, không mất nhiều thời gian và tiền bạc để quảng bá… Chính uy tín của thương hiệu đã có tác động trực tiếp đến khách hàng trong khi lựa chọn các chương trình du lịch hoặc dịch vụ khi quyết định mua Bên cạnh đó sự khác nhau của sản phẩm có thương hiệu và sản phẩm không có thương hiệu đã làm nên giá cao hơn của mỗi sản phẩm cùng loại mà khác thương hiệu Lợi ích của doanh nghiệp có thương hiệu thường thể hiện rất rõ ở giá thành các sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng Điều này thực sự mang lại lợi thế cho doanh nghiệp bởi trên cùng một quy trình kinh doanh, các doanh nghiệp có uy tín thường đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn hẳn

Nhận thức được tầm quan trọng của thương hiệu như là một công cụ, vũ khí cạnh tranh, công ty luôn chú trọng đến việc xây dựng và củng cố thương hiệu Với tiêu chí “khách hàng là thượng đế – chất lượng phục vụ trên lợi nhuận” nhiều năm qua công ty đã đạt được những kết quả kinh doanh rất khả quan và trở thành địa chỉ đáng tin cậy của nhiều du khách và đối tác quốc tế Thương hiệu du lịch Bến Thành hiện nay đã được đông đảo du khách trong và ngoài nước biết đến là một trong những đơn vị lữ hành hàng đầu Việt nam đạt danh hiệu Topten 6 năm liền (1999-2004) và 3 năm liên tiếp đạt danh hiệu “đơn vị lữ hành nội địa được hài lòng” được người tiêu dùng bình chọn do Báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức Những thành quả này là do sự nỗ lực vươn lên, phấn đấu không ngừng trong nhiều năm liền của Ban lãnh đạo công ty cùng với tập thể CBCNV Do đó phải khẳng định thương hiệu Du lịch Bến Thành là một thương hiệu uy tín, có sức mạnh mà nhiều đơn vị khác trong ngành du lịch ao ước đạt tới Chính vì lợi thế này, khả năng cạnh tranh và thu hút khách đến với du lịch Bến Thành ngày càng cao, các tổ chức kinh tế đều muốn hợp tác với công ty để làm ăn và phô trương thanh thế

2.2.2 Tình hình kinh doanh

2.2.2.1 Về sản phẩm

Khác với các sản phẩm khác, sản phẩm du lịch để bán cho khách hàng chính là các chương trình du lịch, đó chủ yếu là sự kết hợp giữa tài nguyên thiên

nhiên, tài nguyên nhân văn cùng với những phương tiện phục vụ khách hàng như phương tiện chuyên chở, ăn, ở, và thái độ phục vụ Như vậy bản chất của du lịch không phải là hoạt động mua bán các sản phẩm tiêu dùng bình thường mà là mua những “hàng hóa tinh thần” Do đó, để nâng cao năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp phải xây dựng được những sản phẩm du lịch độc đáo, hấp dẫn, chất lượng, đáp ứng được nhu cầu của khách du lịch và có những nét riêng so với các doanh nghiệp khác để có lợi thế cạnh tranh trên thị trường du lịch

Nhận thức được tầm quan trọng đó, công ty không ngừng nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm du lịch, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú của khách du lịch cũng như không ngừng tìm tòi, sáng tạo, xây dựng những sản phẩm mới lạ, mang nét riêng để làm lợi thế cạnh tranh của mình

Trong lĩnh vực lữ hành quốc tế, ngoài loại hình du lịch thuần túy, nghỉ dưỡng, công ty đã xây dựng nét đặc thù cho riêng mình – chương trình tour xuyên Việt (trekking) với chất lượng tour ngày càng nâng cao đã thu hút lượng khách quốc tế đáng kể Bên cạnh đó là các tour chuyên đề tìm hiểu văn hóa, dân tộc, tour dành cho cựu chiến binh về thăm chiến trường xưa, tour xe đạp, tour săn bắn…

Trong lĩnh vực du lịch nội địa, các chương trình tour được công ty xây dựng mang tính linh hoạt, có thể thay đổi theo yêu cầu phù hợp với từng đối tượng khách hàng như chương trình dã ngoại, sinh hoạt lửa trại cho sinh viên học sinh, chương trình du lịch hè cho giáo viên, chương trình nghỉ mát dành cho công nhân viên chức, chương trình du lịch cuối tuần… Công ty cũng tìm kiếm và mở thêm các sản phẩm tour mới như lên rừng xuống biển, khám phá cảm xúc mới, tham quan các vùng sinh thái… độc đáo và phù hợp với xu thế mới

Đặc biệt, nắm bắt tiềm năng và xu hướng phát triển của loại hình du lịch MICE, công ty đã nhanh chóng chuyển một văn phòng du lịch để thành lập Trung tâm tổ chức hội thảo và sự kiện nhằm khai thác thị trường đầy tiềm năng này, đây là một trong những trung tâm du lịch đầu tiên của thành phố khai thác thị trường MICE Tuy mới thành lập, trung tâm đã tổ chức thành công nhiều hội nghị lớn, thu hút một lượng khách du lịch đáng kể

2.2.2.2 Về thị trường

Thị trường khách quốc tế

Những thị trường khách trọng điểm của công ty là Hà Lan, Nhật, Đức, Pháp, Mỹ Thị trường tiềm năng của công ty là Trung Quốc, ASEAN, Hàn Quốc, Nga Tính đến nay, công ty đã đặt quan hệ với 38 hãng của 23 quốc gia trên thế giới

Bảng 2.4: So sánh lượng khách quốc tế đến TP.HCM và Benthanh Tourist

Khách quốc tế

Thị phần của công ty trong những năm gần đây chiếm bình quân 3,6% so với

số lượng khách quốc tế đến TP.HCM Tuy nhiên trong số liệu thống kê về số lượt

khách đến TP.HCM, khách Việt kiều về thăm thân nhân chiếm khoảng 25% tổng

số khách quốc tế đến TP.HCM, còn số khách nước ngoài – đối tượng phục vụ của

các hãng lữ hành chiếm khoảng 75% Do vậy nếu loại trừ lượng khách Việt kiều

trên thì thị phần công ty chiếm khoảng 4,8% khách quốc tế đến TP.HCM

Số lượng khách quốc tế đến công ty tăng qua các năm (ngoại trừ năm 2003

lượng khách giảm do ảnh hưởng của dịch SARS làm giảm lượng khách đến

TP.HCM và công ty) nhưng tỷ lệ thị phần công ty chiếm lĩnh lại giảm, tức mức gia

tăng lượng khách của công ty thấp hơn so với mức gia tăng của thị trường Đây là

vấn đề cần phải quan tâm và nỗ lực hơn nữa để tăng sức cạnh tranh trên thị trường

Thị trường khách du lịch nội địa

Bảng 2.5: So sánh lượng khách nội địa do các doanh nghiệp lữ hành của

TP.HCM phục vụ và do Benthanh Tourist phục vụ

Khách nội địa Năm Do các DN lữ hành phục vụ

(lượt người) Do Benthanh Tourist phục vụ (lượt người)

Tỷ lệ % thị phần

Thị phần của công ty trong những năm gần đây chiếm bình quân khoảng 9%

Lượng khách công ty thu hút tăng qua các năm, tuy nhiên tỷ lệ thị phần chiếm lĩnh

lại có xu hướng giảm Nguyên nhân là do trong thị trường du lịch nội địa, bên cạnh

mặt thuận lợi là nhu cầu du lịch của người dân ngày càng gia tăng do kinh tế phát

triển, đời sống dân cư được nâng cao thì cạnh tranh lại là một thách thức rất lớn đối

với các hãng lữ hành Do kinh doanh du lịch nội địa được xem là tương đối dễ làm

hơn so với du lịch quốc tế đi và đến, thị trường dễ tiếp cận, vì vậy số lượng các đơn

vị lữ hành tham gia hoạt động ngày càng nhiều hơn, thị phần du lịch nội địa ngày

càng bị chia nhỏ bởi nhiều công ty, bên cạnh đó là việc thiếu sự quản lý sâu sát

của ngành du lịch đối với thị trường này đã dẫn đến hiện tượng cạnh tranh không

lành mạnh như phá giá, tranh giành khách, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ cho

khách du lịch đã làm giảm uy tín của ngành

Với nguyên tắc xây dựng tour đặt chất lượng lên hàng đầu, không vì cạnh

tranh giảm giá mà giảm bớt chất lượng phục vụ, hoạt động du lịch nội địa của công

ty đã tạo được uy tín với khách hàng, được người tiêu dùng bình chọn là “đơn vị lữ

hành nội địa được hài lòng”

Thị trường khách đi du lịch nước ngoài

Bảng 2.6: So sánh lượng khách đi du lịch nước ngoài do các doanh nghiệp lữ

hành TP HCM phục vụ và do Benthanh Tourist phục vụ

Khách đi du lịch nước ngoài Năm Do các DN lữ hành phục vụ

(lượt người)

Do Benthanh Tourist phục vụ

(lượt người)

Tỷ lệ % thị phần

Hoạt động du lịch nước ngoài của công ty trong những năm trước còn khá

yếu do công ty tập trung khai thác lĩnh vực du lịch quốc tế và nội địa Tuy nhiên kể

từ năm 2000, khi lượng khách đi du lịch nước nước ngoài tăng đáng kể, công ty đã

tập trung đầu tư khai thác thị trường này Với kinh nghiệm làm du lịch trong nhiều

năm và uy tín của thương hiệu, công ty đã có những bước phát triển nhanh chóng,

lượng khách không ngừng tăng lên, tuy bước đầu còn khiêm tốn nhưng kết quả đạt

được cho thấy triển vọng phát triển trong tương lai là rất tốt

2.2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

Tình hình khách

Bảng 2.7: Lượng khách do khối lữ hành của công ty phục vụ từ năm 2000 đến 2004

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của Benthanh Tourist từ năm 2000 đến 2004)

Tổng số lượt khách lữ hành do công ty phục vụ từ năm 2000 đến 2004 tăng bình quân 6,8%/năm Trong đó, khách du lịch quốc tế tăng bình quân 5,3%/năm; khách du lịch nội địa tăng bình quân 7,1%/năm; khách đi du lịch nước ngoài tăng bình quân 39,28%/năm

Tình hình doanh thu và lợi nhuận

Bảng 2.8: Kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2000 đến 2004

ĐVT: triệu đồng

- DT dịch vụ du lịch 97.279 121.511 132.281 131.142 137.000

Tỷ suất LN/Vốn

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của Benthanh Tourist từ năm 2000 đến 2004)

Nhìn chung doanh thu của toàn công ty trong những năm gần đây gia tăng không nhiều, tuy nhiên doanh thu của khối dịch vụ du lịch tăng khá, bình quân 8,9%/năm, tỷ trọng doanh thu của khối dịch vụ du lịch ngày càng tăng, đến năm

2004 đạt 45% so với doanh thu của toàn công ty

Lợi nhuận tăng bình quân 9,8%/năm Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu năm 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 tương ứng là 12,61%; 15,05%; 15,76%; 14,36%; 15,09%

2.2.3 Tổ chức và quản lý

2.2.3.1 Về mô hình tổ chức

Sơ đồ tổ chức của công ty được trình bày ở Phụ lục 1

Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng, Ban Giám đốc công ty điều hành, quản lý trực tiếp các đơn vị kinh doanh cơ sở có sự tham mưu của các phòng ban chức năng Giám đốc ủy quyền cho các nhà quản trị cấp cơ sở trong việc điều hành hoạt động kinh doanh của bộ phận mình theo chỉ tiêu kế hoạch đề ra hàng năm, các nhà quản trị cấp cơ sở chịu trách nhiệm trực tiếp trước Giám đốc về kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận mình

Cơ cấu này có các ưu điểm :

- Các nhà quản trị trong cơ cấu này tập trung vào các sản phẩm và thị trường cụ thể nên họ tiếp cận có hiệu quả hơn tới các nguồn lực và tài năng chuyên môn

- Việc ủy quyền ra các quyết định vận hành cho cấp quản lý thấp hơn tạo điều kiện cho các quyết định là gần với thị trường hơn, quyết định được đề ra nhanh hơn bởi những người thực sự hiểu biết diễn biến của thị trường và khách hàng Điều này cho phép công ty thích ứng và thay đổi nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường

- Việc ủy quyền ra các quyết định vận hành cho các nhà quản trị của các đơn vị kinh doanh chiến lược cho phép các nhà quản trị cấp công ty tập trung thời gian và sức lực của mình vào các vấn đề quan trọng, chiến lược dài hạn của tổ chức

Tuy nhiên, cơ cấu này cũng có những nhược điểm :

- Làm tăng các chi phí quản lý cố định và chi phí về nhân viên do việc trùng lắp các chức năng quản lý của các bộ phận

- Do có nhiều cấp bậc quản lý nên dòng thông tin có thể bị chậm lại và có thể bị bóp méo khi các nhà quản trị cấp cao ở quá xa các bộ phận

- Vì phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bộ phận do mình phụ trách nên các nhà quản trị có xu hướng quá chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn mà không quan tâm tới những hoạt động đầu tư có ý nghĩa dài hạn cho công ty

- Mối quan hệ ngang giữa các bộ phận trong tổ chức thiếu sự phối hợp chặt chẽ

Để phù hợp với tình hình mới, cần sắp xếp, tổ chức bộ máy sao cho chính quy, chuyên nghiệp nhưng tinh gọn để tăng sức cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty

2.2.3.2 Về quản trị nguồn nhân lực

Công tác cán bộ luôn được công ty đặc biệt quan tâm và được xác định là một công tác quan trọng, góp phần quyết định đến sự phát triển của công ty, vì vậy việc tuyển dụng đào tạo, chính sách đãi ngộ thu hút nhân tài luôn được đặt lên hàng đầu trong công tác cán bộ Công ty đã mạnh dạn đặt chỉ tiêu và trao học bổng cho những sinh viên giỏi ở những trường đại học chuyên ngành để sau khi sinh viên tốt nghiệp về làm việc tại công ty Mặt khác công ty mạnh dạn trả lương thỏa đáng cho những cán bộ có tay nghề giỏi, đã trải qua kinh nghiệm công tác về làm việc với công ty Song song với việc tuyển chọn lao động được đào tạo chính quy ở trường và thu hút cán bộ có năng lực ở nơi khác về, công ty còn quan tâm bồi dưỡng đào tạo đội ngũ tại chỗ, chọn lọc những cán bộ có phẩm chất chính trị vững vàng, có năng lực chuyên môn để đưa vào diện quy hoạch đào tạo phục vụ nhu cầu sử dụng trước mắt và lâu dài

Tuy nhiên công tác cán bộ trong thời gian qua còn nhiều mặt hạn chế:

- Đội ngũ cán bộ không đồng bộ, tình trạng cán bộ vừa thiếu, vừa yếu, giữa kiến thức, năng lực và bằng cấp không tương xứng nhau

- Đánh giá, bố trí, sử dụng cán bộ ít nhiều có chủ quan Công tác cán bộ còn mang tính ứng phó trong một giai đoạn nhất định, chưa xây dựng được chiến lược cán bộ lâu dài cho giai đoạn mới, chưa chuẩn bị được một đội ngũ cán bộ một cách chủ động, đồng bộ để hạn chế sự bị động, chấp vá

- Công tác đào tạo còn nhiều khó khăn, nhất là thời gian tập trung đào tạo, nguồn kinh phí đào tạo

- Những chính sách đối với cán bộ còn nhiều bất hợp lý, thiếu công bằng, thực hiện không thống nhất và đồng bộ, từ đó chưa tạo được động lực và phát huy tài năng, chưa khuyến khích những cán bộ giỏi, nhất là chính sách tiền lương, tiền thưởng

- Do cạnh tranh trong việc tuyển dụng lao động có tay nghề nên trong công tác tuyển dụng khó tuyển dụng được những người vừa có kiến thức, vừa có kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyên môn, vừa có đạo đức nghề nghiệp và cũng khó khăn trong việc giữ những người có năng lực nếu không có những chế độ thu nhập thỏa đáng

2.2.3.3 Về quản lý tài chính

Tình hình tài chính của công ty lành mạnh, bảo toàn và phát triển được vốn, hoàn thành tốt khoản nộp ngân sách

Hiệu quả động vốn đạt khá, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu năm 2000,

2001, 2002, 2003, 2004 tương ứng là 12,61%; 15,05%; 15,76%; 14,36%; 15,09%

Cơ cấu tài sản và nguồn vốn phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp là 1 đơn

vị có chức năng kinh doanh chính là dịch vụ, du lịch

Tuy nhiên, lĩnh vực đầu tư liên doanh chiếm tỷ trọng cao về tài sản và nguồn vốn nhưng do ảnh hưởng khách quan, các dự án không triển khai được nên chưa phát huy tác dụng Trong lĩnh vực thương mại, hàng hóa chậm luân chuyển và công nợ tồn đọng vẫn chưa được giải quyết dứt điểm, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty

2.2.3.4 Về quản trị chất lượng

Giữa quản trị chất lượng và hiệu quả kinh tế có mối quan hệ nhân quả, việc giữ được khách hàng cũ và phát triển được khách hàng mới xuất phát từ chất lượng dịch vụ và chất lượng sản phẩm, sản phẩm chất lượng sẽ góp phần tạo dựng uy tín thương hiệu và mở rộng thị trường Vì vậy, phương châm hoạt động kinh doanh hàng đầu của công ty là chất lượng và uy tín, mà công ty không ngừng giáo dục CBCNV tuyệt đối phải tuân thủ

Mặc dù công ty chưa áp dụng một tiêu chuẩn quốc tế nào về chất lượng dịch vụ, nhưng công ty vẫn đề ra một chính sách chất lượng đơn giản “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”, “khách hàng là thượng đế”… Các tiêu chuẩn này được thể hiện qua phong cách phục vụ tận tâm nhiệt tình của CBCNV trực tiếp với khách hàng, các phương tiện phục vụ khách hàng như xe vận chuyển, khách sạn, nhà hàng… phải tiện nghi, sạch sẽ, lịch sự đáp ứng được những nhu cầu tối thiểu khi khách đến với công ty

Hiện nay theo xu thế hội nhập với thế giới, để có thể đưa được sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế, nhiều công ty trong nước đã tham gia hệ thống tiêu chuẩn quốc tế về ngành hàng của mình Không nằm ngoài trào lưu này, công ty cũng đang từng bước tìm hiểu và xây dựng phong cách phục vụ theo tiêu chuẩn quốc tế về ngành dịch vụ du lịch nhằm giữ được quan hệ với các đối tác nước ngoài hiện có, đồng thời có thêm điều kiện mở rộng thị trường và tìm kiếm đối tác mới

Trong ngành dịch vụ –du lịch, ngoài tiện nghi của cơ sở vật chất, chất lượng sản phẩm còn tùy thuộc phần lớn vào con người phục vụ Vì vậy, để đảm bảo chất lượng phục vụ, công ty quản lý theo hướng chuyên môn sau:

- Về cơ sở vật chất phải đảm bảo tiện nghi, sạch sẽ, riêng phương tiện vận chuyển phải an toàn, thường xuyên sửa chữa, nâng cấp khi có hiện tượng hư hỏng, xuống cấp…

- Về con người, phải quản lý tay nghề phục vụ, đặt yêu cầu CBCNV phải tự rèn luyện, nâng cao tay nghề, riêng CBCNV quản lý điều hành phải tăng cường hàm lượng chất xám để xây dựng những sản phẩm hoàn hảo

Việc kiểm tra chất lượng đối với cơ sở vật chất thuộc công ty quản lý, công

ty sắp đặt những thời gian nhất định và thuê chuyên viên kiểm tra, bảo dưỡng định kỳ Đối với những cơ sở không thuộc công ty nhưng nằm trong chu trình cấu thành sản phẩm, công ty cử CBCNV đi khảo sát, đánh giá chất lượng xem còn tiếp tục đưa vào sản phẩm của công ty nữa hay không Một trong những yếu tố đánh giá chất lượng sản phẩm của công ty chính xác và trung thực nhất là sự phản hồi của khách hàng, chính vì vậy ngay sau khi thực hiện những tour du lịch trong và ngoài nước, việc lấy ý kiến phản hồi của khách hàng là điều bắt buộc đối với hướng dẫn viên Ngoài ra, việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của lãnh đạo đơn vị bán sản phẩm để tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu, phản ảnh của khách là thường xuyên, giúp cho đơn vị điều chỉnh cung cách phục vụ kịp thời

Tuy nhiên do tính chất thời vụ, sự không ổn định và những yếu tố khó kiểm soát của ngành du lịch đã làm cho chất lượng của công ty chưa hoàn thiện theo tiêu chí đề ra như trong các trường hợp sau: mùa cao điểm du lịch vào dịp hè, lễ hội, Tết… dẫn đến sự quá tải về phương tiện vận chuyển, khách sạn, nhà hàng làm cho chất lượng các dịch vụ kém đi; việc kiểm soát đội ngũ cộng tác viên hướng dẫn khó có thể chặt chẽ nên có những trường hợp xử lý tình huống chưa tốt, kiến thức

thuyết minh còn hạn chế, một số thiếu kỹ năng hoạt náo; chưa quản lý tốt về chất lượng của phương tiện chuyên chở

2.2.3.5 Về hệ thống thông tin quản lý

Công ty đã thiết lập hệ thống mạng cục bộ (lan) để kết nối thông tin trong nội bộ Bên cạnh đó đã xây dựng trang web để giới thiệu công ty trên thương trường và chào bán các sản phẩm Nguồn thông tin thu thập bên ngoài chủ yếu là từ các tài liệu, sách, báo, tạp chí, qua mạng Internet, những dữ liệu thứ cấp của các tổ chức trong và ngoài nước như tổ chức du lịch quốc tế, các Hiệp hội du lịch trong và ngoài nước, Tổng cục du lịch, Sở du lịch,… vì vậy thông tin ít được cập nhật, thông tin không đủ và độ tin cậy chưa cao

Nhìn chung, cơ sở dữ liệu thông tin phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty còn rất hạn chế, thiếu thông tin cập nhật, chưa có những phương pháp phân tích, xử lý thông tin đúng đắn cũng như chưa bố trí sắp xếp các thông tin một cách khoa học tạo điều kiện cho việc truy xuất thông tin nhanh chóng phục vụ kịp thời cho các quyết định quản trị Chưa chú trọng, quan tâm đến việc đầu tư hệ thống thông tin, chưa xem việc đầu tư cho hệ thống thông tin là một phần chiến lược đầu

tư, đổi mới công nghệ, chưa có đội ngũ chuyên viên chuyên trách quản trị hệ thống thông tin

2.2.3.6 Về hoạt động marketing

Chiến lược sản phẩm

Công ty thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm du lịch theo định hướng thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu ngày đa dạng và phong phú của khách du lịch như

du lịch nghỉ dưỡng, du lịch văn hóa, du lịch sinh thái, du lịch xanh, du lịch khám phá, du lịch công giáo, du lịch hội họp Ngoài ra công ty còn thiết kế các tour đặc biệt theo các sự kiện nổi bật trong từng thời điểm khác nhau đáp ứng nhu cầu của

du khách

Bên cạnh đó, công ty không ngừng tìm tòi, nghiên cứu sản phẩm mới nhằm xây dựng được những sản phẩm mới lạ, hấp dẫn mang nét riêng để làm lợi thế cạnh tranh cho mình như:

- Các tour du lịch Trekking, khám phá cao nguyên, bãi biển, các tập quán của các dân tộc Việt Nam dọc theo đất nước hay tour Sport và Adventour với hình thức mới lạ như khám phá các đại dương, leo núi, lội sông, vượt thác, lặn xem san hô

- Tổ chức các tour du lịch theo các loại hình vận chuyển khác nhau như tour

xe lửa, tour xe đạp, tour xe zeep, xe gắn máy với các cuộc hành trình xuyên Việt

- Công ty còn cung cấp một số tour tự chọn ngay từ đầu chuyến đi, sự lựa chọn các điểm tham quan trong chương trình tour đã định sẵn theo ngẫu hứng của khách hàng tạo được ưu thế cạnh tranh

Chính sách giá

Công ty đã thực hiện chính sách giá linh hoạt theo từng phân khúc thị trường như :

Giảm giá: chính sách giảm giá thực hiện khi :

- Khách quen, khách đoàn có số lượng lớn

- Vào mùa thấp điểm

- Các dịch vụ liên quan giảm giá

- Khi có sự cạnh tranh trên thị trường

- Trong những giai đoạn khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng đến du lịch

Giá ưu đãi

Nhằm thực hiện chiến lược khuyến mãi khi cần thiết để chiếm nguồn khách cạnh tranh như chi cho đại lý, các nhà môi giới, khách quen, khách sử dụng nhiều dịch vụ do công ty cung cấp

Giá theo mùa

Đặc tính của sản phẩm du lịch tùy thuộc vào từng mùa nên mỗi sản phẩm đều có những mức giá khác nhau tùy từng thời điểm

Giá theo yêu cầu

Đây là chính sách thể hiện sự linh hoạt trong chính sách giá, tùy theo yêu cầu của khách hàng khi mua sản phẩm mà định mức giá khác nhau nhằm đáp ứng yêu cầu riêng của khách

Giá cạnh tranh

Khi có sự xuất hiện sản phẩm tour cùng loại trên thị trường hay muốn chiếm lĩnh thị phần đó, công ty tiến hành xây dựng mức giá cạnh tranh cho thị trường riêng biệt trong một thời gian nhất định

Chiến lược phân phối

Đối với tour inbound: Hệ thống phân phối chủ yếu là phân phối qua các

hãng đại lý, văn phòng đại diện của công ty ở nước ngoài hay thông qua các hãng

du lịch ở nước ngoài

Đối với tour nội địa và tour outbound: có 2 kênh phân phối chính

+ Kênh phân phối trực tiếp: hiện nay có 2 hình thức chính:

- Công ty bán tour trực tiếp cho khách hàng đến công ty hay chi nhánh của công ty ở các tỉnh liên hệ mua, đây là một trong những hình thức phân phối đơn giản và cụ thể nhất, hình thức này cũng được các công

ty du lịch khác áp dụng

- Công ty cử người đến tận khách hàng để giới thiệu sản phẩm và bán tour Hình thức này mới được áp dụng ở công ty trong thời gian gần

đây và sẽ cho hiệu quả thiết thực nhưng gặp nhiều tốn kém do phải điều động một lực lượng không nhỏ các nhân viên đi đến tận nơi để chào mời khách hàng

+ Kênh phân phối gián tiếp: có nhiều hình thức khác nhau:

- Bán tour thông qua các đơn vị lữ hành có quan hệ với công ty

- Bán tour thông qua các văn phòng đại diện của công ty ở các địa phương trong cả nước

- Bán tour thông qua một số đơn vị kinh doanh khác của công ty như hệ thống nhà hàng, khách sạn, các trung tâm thương mại xuất nhập khẩu của công ty

Trong thị trường du lịch, Saigontourist và Vietnamtourism là hai đơn vị lớn nhất trên toàn quốc, qui mô của hai đơn vị này bao gồm tất cả các địa phương trong cả nước và vươn ra rất nhiều nước trên thế giới Hiện nay, Saigontourist và Vietnam tourism đã có nhiều đại lý, văn phòng đại diện ở một số nước trên thế giới làm đầu mối liên hệ và tạo nguồn khách Trong khi đó, việc đặt văn phòng đại diện chính thức ở nước ngoài của công ty còn có mặt hạn chế vì khả năng tài chính không đủ, hệ thống các chi nhánh, đại lý, văn phòng đại diện ở các tỉnh thành trong cả nước còn thưa thớt, làm hạn chế sự cạnh tranh với các đơn vị cùng ngành

Chiến lược quảng cáo, khuyến mãi

Về quảng cáo

Công ty đã xây dựng Website giới thiệu các hoạt động của công ty, chủ động tham gia các hội chợ, triển lãm về thương mại-du lịch trong và ngoài nước, các hoạt động liên quan đến ngành du lịch, các hiệp hội; tổ chức, nghiên cứu và in ấn các tập tài liệu giới thiệu về công ty, các chương trình tour để quảng cáo không chỉ trong nước mà ra cả nước ngoài, quảng cáo qua báo, đài, pano, bảng hiệu, áp phích, qua các vật dụng như lịch, sổ tay, áo mưa, nón , phát hành các tập album ảnh, các quyển profile ghi lại các hoạt động của công ty ở từng tuyến điểm tham quan, từng chặng đường hoạt động và kết quả cũng như thành tích của công ty trong mỗi lĩnh vực kinh doanh

Về khuyến mãi

Trong thời gian qua, công ty đã thực hiện nhiều hoạt động khuyến mãi như: tặng quà cho du khách khi tham gia chương trình tour như nón, sách hướng dẫn, sách dạy tiếng Việt (đối với khách nước ngoài); tặng quà cho các hãng đối tác như băng ghi hình về đất nước Việt Nam bao gồm các cảnh đẹp, các cảnh sinh hoạt của người dân Việt Nam, các lễ hội truyền thống của các dân tộc Việt Nam; đề ra mức hoa hồng hấp dẫn cho người giới thiệu khách; giảm giá cho những đoàn đông khách, giảm giá vào những ngày đặc biệt như ngày thành lập công ty, ngày kỷ

niệm của đất nước…; tổ chức các nghi thức đón khách tận sân bay, tặng hoa hay tiễn khách về nước…

Tóm lại, trong những năm qua công ty đã có nhiều cố gắng và đầu tư đáng kể vào công tác tiếp thị, từng bước mở rộng thị trường trong nước và thế giới Uy tín thương hiệu Benthanh Tourist ngày càng được nâng cao trên thương trường Việt

Nam và quốc tế Công ty đạt và tiếp tục giữ vững danh hiệu TOPTEN Lữ Hành

trong nhiều năm của ngành du lịch Việt Nam tạo nên một lợi thế rất lớn trong công tác tuyên truyền, quảng bá, marketing cho đơn vị trên thị trường trong và ngoài nước

Tuy nhiên nhìn chung hoạt động Marketing của công ty vẫn còn yếu, việc mở rộng mạng lưới ở các tỉnh trong cả nước cũng như ở nước ngoài vẫn còn hạn chế, công tác tuyên truyền, quảng cáo còn quá khiêm tốn về qui mô, hình thức, chủng loại cũng như chất lượng, tiếp thị đơn điệu, trùng lấp và nội dung không gây được ấn tượng cho du khách

2.2.3.7 Về công tác đầu tư

Đầu tư nội bộ công ty

Đối với ngành du lịch, cơ sở vật chất giữ một vai trò hết sức quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy công ty rất quan tâm đến công tác đầu tư cơ sở vật chất để phục vụ kinh doanh Khi bắt đầu thành lập, công ty đã tiếp nhận một cơ sở vật chất với những nhà hàng, khách sạn nhỏ, cửa hàng ăn uống bình dân không đủ các tiêu chuẩn để phục vụ du khách, công ty đã phải thường xuyên đầu tư sửa chữa, nâng cấp hạ tầng cơ sở các đơn vị trực thuộc

Điển hình như nhà hàng Tự Do, lúc ban đầu chỉ là một quán phở cùng với nhà ở tập thể của CBCNV, công ty đã cải tạo thành một nhà hàng-vũ trường đủ tiêu chuẩn phục vụ du khách

Điển hình thứ hai là khách sạn Viễn Đông, lúc ban đầu có tất cả 145 phòng nhưng nhưng cơ sở vật chất chỉ đạt tiêu chuẩn tương đương phòng trọ, công ty đã đầu tư nâng cấp trở thành khách sạn phục vụ du khách trong và ngoài nước đạt tiêu chuẩn 3 sao

Đối với khối dịch vụ lữ hành, công ty đã tập trung đầu tư mở rộng cơ sở vật chất các hệ thống văn phòng du lịch tại TP.HCM, Chi nhánh của công ty tại Hà Nội, Văn phòng đại diện của công ty tại Đà Nẵng Về phương tiện vận chuyển, công ty đã đầu tư mới và sửa chữa để phục vụ du khách

Tuy nhiên, việc đầu tư cũng không đơn giản, do không đủ vốn để đầu tư cơ sở vật chất hoàn chỉnh một lần, công ty phải chia ra làm nhiều đợt, phải tính toán hiệu quả đầu tư để đủ bù đắp các khoản vốn vay, lãi vay, khấu hao đúng đủ theo

chế độ, đồng thời còn mang lại lợi nhuận cho công ty để công ty có nguồn vốn nhằm đầu tư cho các đơn vị khác

Đầu tư ra ngoài

Công ty tiến hành các hoạt động đầu tư liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước nhằm đầu tư mở rộng các cơ sở kinh doanh phục vụ cho lĩnh vực du lịch và góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Trong thời gian qua, công ty đã tham gia đầu tư vào các dự án sau:

- Công ty TNHH Du lịch Bến Thành – Non Nước: xây dựng khu du lịch nghỉ dưỡng đạt tiêu chuẩn 4 sao tại Đà Nẵng

- Công ty TNHH Du lịch Bến Thành – Phú Xuân: đầu tư mới và cải tạo nâng cấp khách sạn Ngô Quyền (Huế) thành khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao

- Công ty TNHH Bạch Đằng: kinh doanh kem và bánh ngọt các loại tại TP.HCM

- Công ty TNHH căn hộ cho thuê Nhà Phong Lan: đầu tư xây dựng cao ốc căn hộ cho thuê tại TP.HCM

- Công ty TNHH Bến Thành – AA: đầu tư xây dựng cao ốc thương mại và căn hộ cho thuê tại TP.HCM

- Công ty THNN Vietcombank – Bonday – Bến Thành: đầu tư xây dựng cao ốc thương mại và căn hộ cho thuê tại TP.HCM

Trong đó dự án Công ty TNHH Du lịch Bến Thành – Non Nước, Công ty TNHH Bạch Đằng, Công ty TNHH căn hộ cho thuê Nhà Phong Lan đã đi vào hoạt động, đem lại cho công ty một khoản lợi nhuận được chia hàng năm

Dự án Công ty TNHH Du lịch Bến Thành – Phú Xuân đang tiến hành đấu thầu thi công

Còn các dự án Công ty TNHH Bến Thành – AA, Công ty THNN Vietcombank – Bonday – Bến Thành bị kéo dài do phía đối tác nước ngoài không còn khả năng tài chính để tiếp tục thực hiện (do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tại khu vực Châu Á), mặt khác do tình hình khó khăn trong kinh doanh địa ốc tại TP.HCM đã làm cho dự án bị chựng lại Hiện nay công ty đã chủ động mua lại phần vốn góp của đối tác và hợp tác với các đơn vị khác để tiếp tục triển khai dự án theo phương án mới

Đầu tư chứng khoán dài hạn

Công ty đầu tư tài chính tại 2 công ty:

- Công ty cổ phần bưu chính viễn thông Saigon Postel

- Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông

Hoạt động kinh doanh của 2 công ty này đạt hiệu quả cao đã mang lại hiệu quả cho công ty

2.3 ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

2.3.1 Đối thủ cạnh tranh

2.3.1.1 Đối thủ cạnh tranh trực diện

Trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành, số lượng các doanh nghiệp lữ hành ngày càng tăng Đến cuối năm 2004, toàn thành phố có 292 doanh nghiệp lữ hành đăng ký hoạt động, trong đó có 185 doanh nghiệp lữ hành quốc tế

Căn cứ vào hình thức sở hữu, các đối thủ cạnh tranh của công ty hiện nay bao gồm: Các công ty lữ hành thuộc khu vực quốc doanh, các công ty thuộc khu vực liên doanh và các công ty thuộc khu vực ngoài quốc doanh

Các công ty thuộc khu vực quốc doanh: đây là khu vực giữ vai trò chủ đạo

trong hoạt động du lịch thành phố Đối thủ cạnh tranh chính của công ty trong khu vực này là những công ty lớn đã có thời gian hoạt động mạnh trong ngành, gồm các công ty: công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist, công ty du lịch Hòa Bình, công ty thương mại DVDL Tân Định, công ty du lịch Thanh niên Xung phong, công ty du lịch Lửa Việt Những công ty này cạnh tranh chủ yếu về chất lượng tổ chức, phục vụ, sự khác biệt độc đáo và khả năng thương thuyết… cho đến yếu tố thương hiệu và giá cả Trong đó đối thủ mạnh nhất là công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist _ đây là đơn vị có ưu thế về cơ sở vật chất và tiềm lực về vốn, được nhà nước hỗ trợ mạnh, thị phần chiếm giữ khoảng 25 – 30%

Các công ty thuộc khu vực liên doanh: hiện nay tại thành phố có khoảng 10

doanh nghiệp hoạt động trong khu vực này, lượng khách quốc tế phục vụ chiếm tỷ trọng khoảng 10% so với tổng số khách quốc tế đến thành phố Trong số này, hai doanh nghiệp có lượng khách đông và kinh doanh có hiệu quả, có tên trong bảng danh sách TOPTEN lữ hành của cả nước là công ty Liên doanh Du lịch Exotissimo-Cesais và công ty Liên doanh Du lịch Apex Việt Nam Các công ty này chuyên phục vụ khách quốc tế vào, mỗi doanh nghiệp chỉ mạnh ở một hoặc hai thị trường khách như công ty Liên doanh Du lịch Apex Việt Nam mạnh ở thị trường khách Nhật Bản, công ty Liên doanh Du lịch Exotissimo-Cesais mạnh ở thị trường khách Đài Loan Do vậy, nếu xét từng thị trường khách, những công ty này là đối thủ cạnh tranh, có thể chia xẻ khách của công ty Thế mạnh chủ yếu của những đơn vị này là có đầu mối khai thác khách từ nước ngoài, bộ máy tổ chức gọn nhẹ, am hiểu tâm lý du khách, cách tổ chức tour, kỹ thuật khai thác khách…

Các công ty thuộc khu vực ngoài quốc doanh: số lượng của các công ty trong

khu vực này rất đông, đa dạng đã góp phần chia nhỏ thị trường Yếu tố cạnh tranh chủ yếu là vấn đề giá cả Tuy nhiên, các công ty này thường hoạt động với qui mô nhỏ, lượng khách do các công ty này phục vụ chiếm tỷ trọng không đáng kể nên áp lực từ các đơn vị này không lớn

2.3.1.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Kinh doanh lữ hành là một lĩnh vực thu hút nhiều đối tượng tham gia đầu tư

vì chi phí ban đầu không quá lớn, tuy nhiên để có thể hoạt động có hiệu quả cần phải có nguồn khách và một hệ thống các dịch vụ cung cấp Trong lĩnh vực này thì đối thủ tiềm ẩn của công ty chủ yếu là các công ty lữ hành nước ngoài hiện nay là