Tìm hiều và đề xuất chiến lược kinh doanh cho chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội.DOC

Tìm hiều và đề xuất chiến lược kinh doanh cho chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội

TÌM HIỂU VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHI NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘI

-TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, đôi khi người ta tự hỏi tại sao một số công ty này thì thành công còn số khác lại thất bại? Thực vậy, mỗi doanh nghiệp có một cách thức để tồn tại và phát triển riêng, điều quan trọng là các công ty biết cách giành được lợi thế cạnh tranh từ việc thực hiện tốt các chiến lược mà mình đề ra Công tác quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng đóng một phần không thể thiếu trong quá trình họat động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình Suốt từ khi bắt đầu hoạt động đến nay, Chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội, thuộc Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel luôn đạt và vượt chỉ tiêu kế hoạch Cụ thể trong năm 2007, mảng dịch vụ di động ước đạt 262.817 thuê bao bằng 121% kế hoạch, bán máy di động ước đạt 4252 máy hoàn thành 13% kế hoạch, Homephone đạt 126.183 thuê bao, ADSL đạt 132.571 thuê bao …

Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội, được tiếp cận với hoạt động kinh doanh tại đây, em đã hiểu được nguyên nhân dẫn đến những thành công trên chính là nhờ có sự định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn Em thực sự thấy ấn tượng với công tác hoạt chiến lược hiệu quả của chi nhánh Chính vì vậy

em đã chọn đề tài: ”Tìm hiều và đề xuất chiến lược kinh doanh cho chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội” để tìm hiểu, nghiên cứu và viết báo cáo thực tập.

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

I. Khái niệm chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược

1 Chiến lược kinh doanh

Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.

Nhóm BCG( Boston Consulting Group) lại định nghĩa: Chiến lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình.

Michel Porter định nghĩa: Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới với các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu đó, thực hiện mục tiêu.

Dù được định nghĩa như thế nào, Chiến lược kinh doanh được hiểu đơn giản là một bản kế hoạch, những hoạt động cần thực hiện để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

2 Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược

Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lí được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả Trong rất nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trước.

“Quản trị chiến lược là một quy trình dựa trên sự phân tích môi trường hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, hoạch định ra các mục tiêu, đề ra việc thực hiện và kiểm tra việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đó”.

Quản trị chiến lược gồm hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và đánh giá, điều chỉnh chiến lược.

II.Sự cần thiết của chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của mình

Hiện nay trong xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó chiến lược tòan cầu như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh mang tính quốc tế.

III. Quy trình hoạch định và quản trị chiến lược

Hoạch định chiến lược là một công việc nằm trong quy trình quản trị chiến lược Các bước của hoạch định chiến lược gồm: Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược; Phân tích môi trường; Xác định và lựa chọn phương án chiến lược.

Quản trị chiến lược không dừng lại ở 3 bước của hoạch định chiến lược, mà sau khi hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải có bước triển khai thực hiện chiến lược và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

1 Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược.

Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mạng là cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.

Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoá của sứ mạng, là kết quả cụ thể mà công ty mong muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.

2 Phân tích môi trường

Kinh nghiệm của các công ty cũng như các nghiên cứu chỉ ra rằng các tác động của môi trường gây ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của mỗi công ty

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệp của họ.

Môi trường kinh doanh tác động đến doanh nghiệp bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.

1.1.Môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành

1.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở tất cả các lĩnh vực Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có

tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.

a.Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô là Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất; Tỷ giá hối đoái và Tỷ lệ lạm phát.

Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh

b.Môi trường công nghệ

Sự thay đổi công nghệ sẽ mang lại cả cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp.

- Thách thức từ sự thay đổi về công nghệ tác động đến doanh nghiệp:

•Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường yếu tố cạnh tranh của những sản phẩm thay thế  Đe doạ tới sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.

•Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghiệp hiện hữu trở nên lối thời  Tạo ra áp lực buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ, nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh.

•Công nghệ mới tạo điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành  càng tạo ra áp lực đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

•Công nghệ mới ra đời làm rút ngắn vòng đời sản phẩm  Đổi mới công nghệ không ngừng, áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.

- Cơ hội từ sự thay đổi về công nghệ có những ảnh hưởng tích cực đối với doanh nghiệp:

•Công nghệ mới khiến doanh nghiệp sản xuất sản phẩm giá rẻ hơn, chất lượng tốt hơn, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

•Công nghệ mới xuất hiện có thể tạo ra một ngành, một lĩnh vực kinh doanh mới cho công ty.

c.Môi trường văn hoá , xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình

d.Môi trường tự nhiên

Các chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Đe doạ của những thay đổi không dự báo trước được đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận

Phân bố dân cư về mặt địa lý có thể gây ra những lợi thế cho công nghệ viễn thông Bằng máy tính, con người có thể ở nhà và thực hiện trao đổi với người khác qua mạng viễn thông Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỷ lệ sinh thấp và tuổi thọ có khuynh hướng tăng cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc người già, các dịch vụ bảo hiểm, nhưng cũng tiềm ẩn một đe doạ với các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động….

e.Môi trường chính trị, luật pháp

Điểm chú ý đó là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lí nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.

Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị, pháp luật Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.

Ngoài ra, các ngành đặc biệt như dược phẩm, viễn thông, thực phẩm cũng được các quốc gia chú ý nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và an ninh Vì vậy những

quy định chặt chẽ đặt ra cũng là những tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh của các ngành và doanh nghiệp.

f.Môi trường toàn cầu

Bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hoá cơ bản trên thị trường toàn cầu Toàn cầu hoá các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe doạ

Ví dụ, Việt Nam hiện ra với nhiều cơ hội và không ít đe doạ với các công ty quốc tế Điều tạo ra nhiều cơ hội chính là Việt Nam tham gia vào tổ chức thương mại thế giới, giúp Việt Nam tham gia mạnh hơn vào nền kinh tế thế giới Để được vào tổ chức này, Việt Nam phải chấp nhận giảm các rào cản thương mại trong nhiều ngành, bao gồm viễn thông, ngân hàng, chế tạo ô tô, điện ảnh, các dịch vụ nghề nghiệp( tư vấn luật, kế toán…) Sự giảm rào cản này làm cho nhiều công ty có cơ hội thâm nhập thị trường rộng lớn, đầy tiềm năng này, nhưng cũng đưa đến nhiều đe doạ tiềm ẩn cho các công ty khác, bởi Việt Nam có thị trường lao động rẻ

Dịch chuyển vào thị trường quốc tế, các doanh nghiệp có thể tăng cơ hội để bán các cải tiến của họ, có thể khuếch tán những kiến thức mới mà họ đã sáng tạo cũng như học hỏi nhiều hơn từ thị trường mới

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay

đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ

1.1.2 Môi trường ngành

Ngành kinh doanh là tập hợp các doanh nghiệp cùng sản xuất, cung cấp các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ có thể thay thế được cho nhau nhằm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng.

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành, quyết định tính chất và cường độ cạnh tranh trong ngành.

Michael E Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải

đương đầu trong một ngành Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Hiển nhiên là, mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và tiềm kiếm được lợi nhuận; Ngược lại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp đó có được lợi nhuận sẽ càng khả thi Chúng ta lần lượt nghiên cứu các lực lượng đó

a.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ngành

Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trong ngành: •Cơ cấu ngành

Là sự phân bổ số lượng các doanh ngiệp có qui mô khác nhau vào cùng một ngành sản xuất kinh doanh Căn cứ vào số lượng thì cơ cấu ngành được phân thành Ngành phân tán và Ngành tập trung

Ngành phân tán: là ngành mà trong đó có nhiều doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ hoạt động tương đối độc lập với nhau và không có doanh nghiệp nào giữ vai trò chi phối toàn ngành Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và hàng hoá của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt.

Ngành tập trung: là ngành trong đó có số lượng ít các doanh nghiệp Các doanh nghiệp này phần lớn là có quy mô lớn, thậm chí trong một vài trường hợp có doanh nghiệp chi phối toàn ngành Ngành tập trung gồm hàng không vũ trụ, sản xuất ô tô và dược phẩm.Trong ngành tập trung, các công ty phụ thuộc lẫn nhau Sụ ganh đua giữa các công ty và khả năng tạo ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu.

•Yếu tố cầu

Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách hàng mới hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu đi sự cạnh tranh, bởi nó mở ra một không gian mới hơn cho sự phát triển

Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy cuộc ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các công ty phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.

•Rào cản rút lui khỏi ngành

Là những cản trở ngăn chặn việc rút lui ra khỏi ngành đang hoạt động của doanh nghiệp Hay, đó là tất cả chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để từ bỏ hoạt động kinh doanh ở một ngành nào đó.

Các yếu tố của rào cản bao gồm:

- Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành khai thác khoáng sản, hoá chất không có phương án sử dụng khác và không thể bán được Nếu muốn bỏ ngành, buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này.

- Chi phí cố định cho việc rời bỏ ngành là cao ( tiền trả cho công nhân dư thừa, chi phí định vị lại, các thủ tục hành chính…)

- Sự ràng buộc, mối quan hệ giữa các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh cũng là vật cản của sự rời bỏ của một ngành đã kinh doanh Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác.

- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành gốc của họ

- Chi phí xã hội khi thay đổi, như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại…

b.Đối thủ tiềm ẩn

Là những doanh nghiệp hiện tại chưa hoạt động kinh doanh nhưng có khả năng cạnh tranh trong ngành nếu họ quyết định tham gia ngành Ví dụ ngành điện có thể là đối thủ cạnh tranh tiềm tang đối với các công ty viễn thông về dịch vụ điện thoại và truy cập Internet.

Nhận diện các đối thủ mới có thể nhập ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe doạ, là bởi vì họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới Thông thường, các đối thủ mới thâm nhập ngành có mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn Kết quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện có trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới.

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành, bao gồn 6 nguồn của rào cản:

•Lợi thế kinh tế theo quy mô

Là sự giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm khi số lượng sản phẩm sản xuất ra tăng lên tuyệt đối trong một thời kì nhất định.

Nguồn tạo ra lợi thế kinh tế theo quy mô bao gồm: Sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá; Chiết khấu khi mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết; Lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của quy mô trong quảng cáo.

Rủi ro đến với người nhập cuộc quy mô lớn, đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá, điều đó gây nên sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện tại Như vậy, khi các công ty hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe doạ nhập cuộc giảm đi.

•Sự khác biệt hoá của sản phẩm

Khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại Chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm.

•Chi phí chuyển đổi

Là chi phí khách hàng phải bỏ ra khi chuyển đổi nhà cung cấp hay chuyển từ mua sản phẩm của doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác Các chi phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ, đặc biệt là với ngành viễn thông, chi phí đầu tư thiết bị, máy móc là rất lớn , vì vậy đòi hỏi cao về vốn

•Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

Kênh phân phối chủ yếu của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhày vào chia sẻ thị trường.

•Các rào cản khác

- Các quy định của chính phủ: Thông qua sự cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập của một ngành Ví dụ như những quy định về kinh doanh dược phẩm, ngân hàng…

- Sự trả đũa: Phản ứng lại của các doanh ngiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh Hướng vào các khe hở thị trường mà các đối thủ hiện có trong ngành không phục vụ là cách để các đối thủ mới vượt qua rào cản nhập cuộc, len lỏi vào ngành.

c.Nhà cung cấp

Là những doanh nghiệp cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp

Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

•Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng.

•Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng nào khác

•Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.

•Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhiều đối với doanh nghiệp

• Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc về phía trước, tức là khép kín sản xuất, tự lo liệu sản phẩm đầu ra, thâu tóm luôn cả khâu sản xuất

d.Khách hàng

Là người mua sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp Những người mua có thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn Khách hàng gây áp lực đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

•Số lượng khách hàng ít

•Doanh nghiệp là một trong số các nhà cung cấp khác, có quy mô vừa và nhỏ •Khách hàng là người mua khối lượng hàng lớn, tập trung, chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu của doanh nghiệp.

•Sản phẩm của doanh nghiệp chỉ là những sản phẩm thông thường không có tính khác biệt cao.

•Sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ, chu kì vòng đời sản phẩm ngắn •Khách hàng đe doạ hội nhập dọc về phía sau.

e.Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm cùng thoã mãn một nhu cầu của người tiêu dùng, khách hàng như sản phẩm của doanh nghiệp Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó Tuy nhiên nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi (đó là trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm Kết quả là chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này.

2.2 Môi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp

Mục đích của công việc này là nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ xây dựng được những năng lực riêng biệt và xây dựng lợi thế cạnh tranh trong ngành.

Nội bộ doanh nghiệp có thể được phân tích theo 2 hướng, phân tích theo chuỗi giá trị của doanh nghiệp và phân tích các hoạt động chức năng chủ yếu Trong giới hạn khuôn khổ của bàì này, xin được phân tích theo cách 2, phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các hoạt động chức năng chủ yếu.

2.2.1 Phân tích hoạt động sản xuấta Công nghệ sản xuất:

Cần phải trả lời các câu hỏi: Công ty sử dụng công nghệ sản xuất gì? Cách bố trí các hoạt động sản xuất như thế nào? Định vị các thiết bị máy móc, dây chuyền sản xuất ra làm sao? “Các công nghệ sản xuất linh hoạt cho phép công ty cung cấp một diện rộng các loại sản phẩm với mức chi phí đôi khi chỉ ngang với sản xuất khối lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hoá”.

Bên cạnh việc cải thiện năng suất và giảm thấp chi phí, các công nghệ chế tạo linh hoạt cũng cho phép các công ty cá biệt hoá sản phẩm theo nhu cầu độc đáo của một nhóm khách hàng nhỏ-với mức chi phí tương đương với hệ thống sản xuất khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá Như vậy, các công nghệ chế tạo linh hoạt giúp cho các công ty đạt được việc phục vụ theo yêu cầu khách hàng với khối lượng lớn, làm tăng khả năng đáp ứng khách hàng

b Chất lượng sản phẩm

Trả lời cho các câu hỏi: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty đã tốt hay chưa? Đã đáp ứng bao nhiêu sự thoả mãm khách hàng? Đã áp dụng qui trình kiếm tra chất lượng gì?TQM, TQA, JIT…

c.Năng lực sản xuất

Lượng vốn đầu tư lớn được đòi hỏi để tạo ra năng lực sản xuất sẵn có Đất đai và thiết bị có thể cần phải mua, công nghệ sản xuất đặc biệt có thể phải được phát triển hơn nữa, máy móc thiết bị sản xuất mới có thể cần phải được tạo ra, hoặc cần phải mua và lắp đặt Những nhà máy mới có thể cần phải được xây dựng Các quyết định liên quan có thể có những ảnh hưởng lâu dài và tuỳ thuộc vào những rủi ro lớn…Phải trả lời được các câu hỏi: Công ty đã phát huy được năng lực sản xuất hay chưa? Chưa thì có nhược điểm nào cần khắc phục, làm thế nào để đạt đến lợi thế theo qui mô?

2.2.2 Phân tích hoạt động Marketing

Chiến lược Marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp Qua chiến lược Marketing, công ty giành được vị thế nhờ phối hợp các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty

Khi đánh giá hoạt động Marketing, công ty cần phải trả lời cho các câu hỏi như

•Thương hiệu của sản phẩm?Hình ảnh?Nhãn hiệu của công ty thực sự được biết tới không?Công tác xây dựng thương hiệu như thế nào?

•Chu kì sống của sản phẩm?ngắn hay dài?

b.Giá cả: Chính sách giá đã phù hợp chưa?

c.Kênh phân phối: Kênh phân phối hiện tại là gì? Có phù hợp với đặc tính sản phẩm dịch vụ công ty cung cấp hay không?

d.Xúc tiến: Quảng cáo ra sao? PR, bán hàng cá nhân như thế nào?

2.2.3 Phân tích hoạt động tài chính

Liên quan tới việc huy động, phân bổ, sử dụng nguồn vốn Mục đích của việc phân tích hoạt động tai chính là nhằm xác định năng lực hiện tại cũng như khả năng hoạt động trong tương lai của doanh nghiệp liên quan đến các vẫn đề về vốn, các chỉ tiêu tài chính cần quan tâm.

a.Kết quả kinh doanh

So sánh doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp với mức trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh.

b Các chỉ tiêu về vốn •Cơ cấu tài sản

•Cơ cấu nguồn vốn

 So sánh với mức trung bình ngành và đối thủ cạnh tranh c.Các chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán

•Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn •Hệ số thanh toán nhanh •Hệ số thanh toán tức thời

2.2.4.Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển R&D

a.Hoạt động nghiên cứu

•Xem xét: Nguồn nhân lực, nghiên cứu viên, chuyên gia có đủ năng lực, trình độ để tiến hành công việc nghiên cứu và phát triển?

•Nguồn ngân sách giành cho nghiên cứu và phát triển

•Phương tiện nghiên cứu có hiện đại, đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ của R&D hay không?

b Hoạt động phát triển

•Nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc hoàn thiện đặc tính sản phẩm hiện tại.

•Nghiên cứu đổi mới dây chuyền công nghệ nhằm cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.

•Nghiên cứu tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới so với đối thủ cạnh tranh.

2.2.5 Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực

a.Chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực

Chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực như thế nào? •Kinh nghiệm

•Độ tuổi •Ý thức

b Chính sách về nguồn nhân lực •Khen thưởng, kỷ luật

•Tuyển dụng, đào tạo

•Lương bổng, chế độ đãi ngộ

3 Xác định và lựa chọn phương án chiến lược

Chúng ta không thể nào lựa chọn lần lượt từng chiến lược thay thế bởi vì nó sẽ tốn rất nhiều thời gian, số công việc và cách thức làm sẽ không thể tiên lượng được Vì thế các nhà quản trị buộc phải chọn lấy một tập hợp chiến lược được xem là hấp

dẫn để phát triển nó Những thuận lợi, bất lợi, sự đánh đổi, chi phí và lợi ích đem lại từ những chiến lược này cần phải được cân nhắc và tính toán.

Để nhận rõ và đánh giá các chiến lược thay thế cần có sự tham gia của các giám đốc và người lao động Đại diện từ các phòng ban và bộ phận nên có mặt trong quá trình này như sự cần thiết phải có sự hiện diện của họ trong các hoạt động trước đây cũng như trong quá trình hoạch định chiến lược Nhờ có sự tham gia này, họ sẽ hiểu được cái mà công ty đang làm và vì sao lại như vậy Họ sẽ hiểu tốt hơn và chủ động hơn trong công việc và nhiệm vụ của mình.

Các cá nhân sẽ đệ trình lên những đề xuất về chiến lược thay thế của mình, và nó sẽ được thảo luận trong các buổi gặp gỡ Những đề nghị về chiến lược đó phải được viết ra rõ ràng tiện cho việc nghiên cứu và đánh giá Sau đó, các chiến lược được đánh giá và sắp xếp theo thang điểm từ 1 tới 4 Thang điểm 1 ứng với việc không nên thực thi, thang điểm 2 ứng với việc có thể thực thi, thang điểm 3 ứng với khả năng sẽ được thực thi và thang điểm 4 ứng với mức tốt nhất, rất nên đưa vào áp dụng Qui trình này sẽ kết thúc ở việc cho ra đời danh sách những chiến lược tốt nhất, được ưu tiên thực hiện, nó là tinh hoa cho cả một tổ chức.

Các công ty khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho mình, trước hết cần phải nắm chắc lại về vấn đề mục tiêu dài hạn, bản chất của nó Tiếp đó cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng sẽ là chiến lược nên theo đuổi Các mô hình như ma trận SWOT, SPACE, BCG, IFE sẽ cần được vận dụng để có được những đánh giá định lượng chính xác hơn.

4 Triển khai thực hiện chiến lược

Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người

Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì là dù có tốt đến mấy cũng là vô giá trị.

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn công ty, nó tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng Mỗi phòng ban và bộ phận trả lời cho được các câu hỏi: Chúng ta cần phải làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty? Hay Làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?

Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược :

Quá trình Bước công

•Thực thi chiến lược trong lĩnh vực Marketing Thực thi chiến lược trong lĩnh vực taì chính- kế toán Hoạt động nghiên cứu và phát triển

5.Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược:

Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện

Dựa vào kết quả 2 bước trên, tiến hành điều chỉnh, sửa đổi cần thiết…

IV.Các cấp chiến lược

1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty liên quan đến việc xác định những ngành, những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ tham gia cạnh tranh trên thị trường, từ đó đề ra đường hướng phát triển cho các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.

Chiến lược cấp công ty liên quan tới việc phân bổ hoặc điều chỉnh nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đảm bảo cho sự phát triển chung của doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty bao gồm: •Chiến lược tăng trưởng tập trung •Chiến lược hội nhập dọc

•Chiến lược đa dạng hoá

2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh- Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược này nhằm xác định cách thức doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trên thị trường sử dụng lợi thế cạnh tranh

Các chiến lược cạnh tranh cơ bản: •Chiến lược chi phí thấp

•Chiến lược khác biệt hoá •Chiến lược trọng tâm

3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược này liên quan tới việc hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng như sản xuất, Marketing, nhân sự…tạo điều kiện cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh Các chiến lược cấp chức năng bao gồm:

•Chiến lược Marketing •Chiến lược nhân sự •Chiến lược tài chính •Chiến lược R&D •…

CHIẾN LƯỢC TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘI

I.Giới thiệu chung về công ty

1 Lịch sử hình thành và phát triển

•1/6/1989: Thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), tiền

thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel).

•1989 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất (140 Mbps); xây dựng

tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ (85m)

•1995: Doanh nghiệp mới duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch đầy đủ

các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam

•1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Mbps

có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang

• 2000: Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công

nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc

• 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.

• 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.

• 2003: - Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).

- Cổng vệ tinh quốc tế

• 2004: - Cung cấp dịch vụ điện thoại di động.

- Cổng cáp quang quốc tế

• 2005: Dịch vụ mạng riêng ảo.

• 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia

•2007: - Doanh thu (dự kiến) đạt 1 tỷ USD.

- 12 triệu thuê bao.

- Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet 2 Sứ mạng của công ty

“Kết hợp chặt chẽ phát triển kinh tế với việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ an ninh chính trị, phát huy thế mạnh, nâng cao chất lượng các ngành nghề truyền thống, mở rộng kinh doanh trong nước và quốc tế, lấy con người là cốt lõi cho sự thành công”

3 Các đơn vị kinh doanh chiến lược:

•Dịch vụ di động

Leased line là dịch vụ cung cấp đường truyền cho các doanh nghiệp, tổ chức có nhu cầu sử dụng Internet tốc độ cao, ổn định một cách thường xuyên

Các dịch vụ GTGT khác như: Thiết lập đường dây nóng; Đàm thoại 3 bên; Báo thức tự động; Thông báo đổi số…

4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Ngày 15.10.2004 Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di động, chỉ hơn một tháng sau khi hoạt động, viettel đã có 100.000 khách hàng, gần 1 năm sau đón khách hàng thứ 1 triệu Ngày 21.7.2006 đón khách hàng thứ 4 triệu và đến cuối tháng 12.2006 đã vượt lên con số trên 7 triệu khách hàng Theo số liệu thống kê năm 2006 của GSMA thì Viettel Telecom là mạng di động có tốc độ phát triển nhanh thứ 13 trong tổng số 20 mạng di động phát triển nhanh nhất của thế giới.

Tổng doanh thu năm 2006 của Viettel đạt gần 8.000 tỷ đồng, tăng 2 lần so với năm 2005, vượt 43% so với kế hoạch, tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu gấp đôi so vơí năm trước, nâng thị phần về doanh thu toàn ngành bưu chính viễn thông từ 8% năm 2005 lên gần 15% Riêng doanh thu của dịch vụ di động năm 2006 đã chiếm gần 70% trong tổng doanh thu của TCTy với trên 5.000 tỷ đồng.

Hiện nay Viettel Telecom đã và đang xây dựng, định vị thương hiệu trên thị trường, làm cho Slogan “Hãy nói theo cách của bạn” trở nên quen thuộc với mỗi người dân Việt Nam Tất cả mọi hoạt động kinh doanh, hoạt động xã hội đều căn cứ trên triết lý kinh doanh “Quan tâm, chăm sóc, sáng tạo và đột phá” Tháng 4.2007, con số khách hàng của Viettel Telecom đã lên tới 10.000.000 và Viettel cũng đã xây xong hơn 4000 trạm thu phát sóng

Năm 2007, chi nhánh đã có những bước phát triển khả quan, cụ thể các mảng

dịch vụ của chi nhỏnh được phõn tớch dưới đõy.(Kết quả thực hiện mục tiờu chủ yếu xem chi tiết phần phụ lục)

- Trong cơ cấu phỏt triển đa dịch vụ, dịch vụ di động vẫn là dịch vụ chiếm tỉ trọng doanh thu lớn nhất với 81%, tiếp theo là dịch vụ ADSL&PSTN và cỏc dịch vụ khỏc.

-Tỷ lệ thuờ bao kớch họat theo Cell TH/KH đạt 121% trong đú phỏt triển thuờ bao trả trước đạt 123%, phỏt triểnthuờ bao trả sau đạt 91% so với kế hoạch, thuờ bao hoạt động bỡnh thường đạt 268.079 thuờ bao.

 Đối với dịch vụ ADSL

B iể u đô phát triể n thuê bao A D SL N ăm 2 0 0 7

- Tốc độ phỏt triển thuờ bao ADSL khụng ổn định qua cỏc thỏng và đang cú chiều hướng tăng dần Mức hoàn thành dự kiến kết thỳc năm 2007 ước đạt 67% so với kế hoạch.

- Tại thị trường Hà Nội núi chung, tốc độ phỏt triển thuờ bao ADLS khụng ổn định phụ thuộc nhiều vào tớnh hấp dẫn của chương trỡnh khuyến mại giữa cỏc đối thủ

-Với đặc thự về thị trường mà Chi nhỏnh 5 Hà Nội quản lớ là cỏc quận lõu đời của Hà Nội, mật độ sử dụng điện thoại/100 dõn đạt mức ổn định do đú sản lượng phỏt triển thuờ bao PSTN khụng ổn định và cú chiều hướng giảm, mức hũan thành dự kiến năm 2007 chỉ đạt khoảng 64%.

- Một số thỏng cú sản lượng cao như thỏng 7,8, 9 tập trung chủ yếu vào cỏc dự ỏn trờn địa bàn, song lượng dự ỏn trờn địa bàn khụng ổn định do đú sản lượng phỏt triển PSTN cỏc thỏng trong quớ 4 đạt thấp hơn so với cỏc quớ khỏc.

 Dịch vụ cố định khụng dõy – Homephone.

Bi ể u đồ phát tri ể n thuê bao Home phone 2 0 0 7

- Là dịch vụ mới triển khai kinh doanh từ tháng 6/2007, hiện tại tốc độ phát triển của dịch vụ điện thoại cố định không dây qua các tháng tương đối ổn định, dự kiếnkết thúc năm 2007 ước đạt 52%.

- Hiện tại, phát triển điện thoại cố định không dây của Chi nhánh chủ yếu thông qua 2 kênh: CHGD và đại lý, trong thời gian tới với chính sách khuyến mãi cạnh tranh của Tổng công ty so với các nhà cung cấp khác(VNPT, EVN), Chi nhánh sẽ đẩy mạnh phát triển kênh CTV tại địa bàn phường để tăng cường công tác xã hội hóa

- Sản lượng bán máy điện thoại di động thông qua các cửa hàng giao dịch đang đạt mức phát triển đều đặn, kết thúc năm 2007 ước đạt 113% so với kế hoạch và dự kiến tăng trong thời gian tới.

- Tuy nhiên bắt đầu từ tháng 12/2007 các chi nhánh chưa có siêu thị sẽ chịu chỉ tiêu siêu thị, do đó đây là một cách thức đối với các chi nhánh nói chung và chi nhánh 5 Hà Nội cũng là một trong những chi nhánh chưa có siêu thị nói riêng.

 Dịch vụ Leased Line và các dịch vụ GTGT khác.

Dịch vụ Leased line phát triển tốt: đặc biệt có tháng được tính ra là 400 khách hàng( tháng 8/ quy đổi 256Kb 1 khách hàng).

Trung bình: 63 khách hàng quy đổi/ tháng

•Kết quả phát triển mạng lưới, xây dựng cơ sở hạ tầng

Công tác phát triển mạng lưới tại Hà Nội gặp rất nhiều khó khăn Chi nhánh đã phối hợp cùng Viettel Telecom thuê được 17 trạm/52 trạm được giao Số trạm này đang triển khai xây lắp và đưa vào họat động.

II.Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty.1 Chiến lược cấp công ty

Để có được sự phát triển bền vững, chi nhánh luôn chú trọng đến việc tăng hiệu quả và giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý hoạt động nói chung và hoạt động cung cấp dịch vụ nói riêng trong toàn công ty là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.

Bên cạnh mục tiêu khẳng định vị trí số một về dịch vụ điện thoại di động, chi nhánh còn tập trung vào phát triển nhiều mảng dịch vụ khác như dịch vụ bán máy, dịch vụ Homephone, ADSL…

2 Chiến lược cạnh tranh

Hiện tại chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang theo đuổi là Chiến lược Chi phí thấp Bỏ qua các phân đoạn thị trường nhỏ hẹp, công ty hướng tới phục vụ một thị trường tổng thể Hiện nay ở tận các vùng sâu vùng xa cũng đã có các trạm thu, phát sóng của Viettel và cung cấp các dịch vụ khác.

Chính sách giá rẻ của Viettel đã thể hiện chiến lược Chi phí thấp mà công ty đang theo đuổi trong giai đoạn hiện nay là đúng đắn, nhất là khi công ty đang trong một thị trường đông đảo những người cạnh tranh, mà giá chính là một công cụ cạnh tranh hiệu quả nhất.

3 Đánh giá chiến lược

Với môi trường cạnh tranh gay gắt và số lượng các đối thủ cạnh tranh không nhỏ thì việc công ty theo đuổi chiến lược Chi phí thấp là hoàn toàn hợp lý, góp phần giúp Tổng công ty Viettel trở thành người dẫn đầu về thị phần trên thị trường viễn thông Hình ảnh thương hiệu của Tổng công ty tiếp tục được khẳng định trên thị trường tạo đà lớn cho chi nhánh trong triển khai sản xuất kinh doanh Hiện tại, chi