MỤC LỤC
Đại diện từ các phòng ban và bộ phận nên có mặt trong quá trình này như sự cần thiết phải có sự hiện diện của họ trong các hoạt động trước đây cũng như trong quá trình hoạch định chiến lược. Thang điểm 1 ứng với việc không nên thực thi, thang điểm 2 ứng với việc có thể thực thi, thang điểm 3 ứng với khả năng sẽ được thực thi và thang điểm 4 ứng với mức tốt nhất, rất nên đưa vào áp dụng.
Các công ty khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho mình, trước hết cần phải nắm chắc lại về vấn đề mục tiêu dài hạn, bản chất của nó. Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng sẽ là chiến lược nên theo đuổi.
Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì là dù có tốt đến mấy cũng là vô giá trị. Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn công ty, nó tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng. Mỗi phòng ban và bộ phận trả lời cho được các câu hỏi: Chúng ta cần phải làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty?.
Hay Làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược : Quá trình Bước công. •Thực thi chiến lược trong lĩnh vực Marketing Thực thi chiến lược trong lĩnh vực taì chính- kế toán Hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Chiến lược này nhằm xác định cách thức doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trên thị trường sử dụng lợi thế cạnh tranh.
“Kết hợp chặt chẽ phát triển kinh tế với việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ an ninh chính trị, phát huy thế mạnh, nâng cao chất lượng các ngành nghề truyền thống, mở rộng kinh doanh trong nước và quốc tế, lấy con người là cốt lừi cho sự thành công”. -Với đặc thù về thị trường mà Chi nhánh 5 Hà Nội quản lí là các quận lâu đời của Hà Nội, mật độ sử dụng điện thoại/100 dân đạt mức ổn định do đó sản lượng phát triển thuê bao PSTN không ổn định và có chiều hướng giảm, mức hòan thành dự kiến năm 2007 chỉ đạt khoảng 64%. - Một số tháng có sản lượng cao như tháng 7,8, 9 tập trung chủ yếu vào các dự án trên địa bàn, song lượng dự án trên địa bàn không ổn định do đó sản lượng phát triển PSTN các tháng trong quí 4 đạt thấp hơn so với các quí khác.
- Là dịch vụ mới triển khai kinh doanh từ tháng 6/2007, hiện tại tốc độ phát triển của dịch vụ điện thoại cố định không dây qua các tháng tương đối ổn định, dự kiếnkết thúc năm 2007 ước đạt 52%. - Hiện tại, phát triển điện thoại cố định không dây của Chi nhánh chủ yếu thông qua 2 kênh: CHGD và đại lý, trong thời gian tới với chính sách khuyến mãi cạnh tranh của Tổng công ty so với các nhà cung cấp khác(VNPT, EVN), Chi nhánh sẽ đẩy mạnh phát triển kênh CTV tại địa bàn phường để tăng cường công tác xã hội hóa bán hàng Homephone. - Sản lượng bán máy điện thoại di động thông qua các cửa hàng giao dịch đang đạt mức phát triển đều đặn, kết thúc năm 2007 ước đạt 113% so với kế hoạch và dự kiến tăng trong thời gian tới.
Để tiếp tục thực hiện chiến lược này được hiệu quả, công ty nên nâng cao chất lượng sản phẩm và cung cấp dịch vụ, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh những mặt đã đạt được, chiến lược Chi phí thấp mà Chi nhánh đang theo đuổi cũng mắc phải những hạn chế. Điều đó thể hiện ở kết quả một số chỉ tiêu đạt thấp: ADSL, PSTN, HomePhone ; Bộ máy quản lí gián tiếp của bộ phận kinh doanh nhiều, phân công công việc còn chồng chéo, chưa hiệu quả, chưa sâu xuống địa bàn; Hoạt động đánh giá, thu thập thông tin về đối tượng khách hàng, tiềm năng, cơ hội trên từng khu vực, điạ bàn nhỏ thuộc khu vực quản lí của chi nhánh, thông tin về khả năng sẵn sàng đáp ứng của đối thủ cạnh tranh chưa được thực hiện.
Hoạt động kinh doanh còn mang tính bột phát…Chi nhánh không những cần chú trọng vào việc hoạch định chiến lược mà cả quá trình thực thi chiến lược, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
Hiện nay nhiều tập đoàn quốc tế đang “hồi hộp” chờ đến thời điểm bán cổ phần của các mạng di động GSM (VinaPhone, MobiFone, Viettel) để thu gom vì các mạng này đang nắm thị phần chi phối trên thị trường mạng ĐTDĐ VN và sau khi DN nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực này, chắc chắn các mạng di động GSM sẽ được bổ sung hàng loạt tiện ích, các dịch vụ giá trị giá tăng kèm theo (như video, ca nhạc, truyền hình trực tuyến..) để cạnh tranh với các mạng CDMA (S-Fone, Hanoi Telecom, EVN Telecom). Khi Việt Nam mở cửa thị trường dịch vụ viễn thông, việc xuất hiện thêm các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ trong lĩnh vực này sẽ không khiến cho các nhà cung cấp đầu vào gây áp lực đối với Viettel vì số lượng các nhà cung ứng đầu vào trên thế giới rất nhiều, với chất lượng ngang nhau, nên họ không thể gây sức ép về giá cho công ty được, mà ngược lại, với tiềm lực tài chính mạnh, công ty có thể gây sức ép ngược lại cho các nhà cung cấp này. Các hình thức kinh doanh của công ty cũng chịu sức ép của các sản phẩm thay thế, đó là hình thức gọi điện qua mạng internet sẽ thay thế hình thức gọi bằng điện thoại di động hay cố định; Việc sử dụng hệ thống cáp quang sẽ dần bị thay thế bởi việc truyền dẫn qua vệ tinh, vũ trụ…Tuy nhiên các áp lực này không đáng kể vì chưa cú tỏc động rừ rệt.
Chi nhánh đã thực hiện nghiên cứu thị trường phục vụ cho các kế hoạch kinh doanh như thu thập thông tin, đánh giá, phân tích xây dựng kế hoạch phát triển khách hàng doanh nghiệp, Kế hoạch phát triển thử nghiệm wifi- internet tại điạ bàn chi nhánh, Kế hoạch bán hàng cho các đơn vị hành chính phường,..Thống kê số liệu của các đối thủ cạnh tranh gồm các số liệu hạ tầng, chương trình KM,..thực hiện cho công tác báo cáo và lập kế hoạch. Nhìn chung, công ty đã thực sự chú trọng đến các chiến lược chức năng như tăng cường việc quảng bá sản phẩm và thương hiệu trên các phương tiện thông tin đại chúng; Công tác tài chính được thực hiện một cách minh bạch mà mang tính hệ thống; Công ty đã quan tâm đến đời sống của công nhân viên, chăm lo đời sống của họ bằng chế độ đãi ngộ và chính sách lương, thưởng hợp lí…Thực hiện tốt các điều này, công ty mới đến cùng theo đuổi được chiến lược chi phí thấp của mình. Theo đó, Viettel sẽ sử dụng các sản phẩm, dịch vụ do BIDV cung cấp như: Dịch vụ thanh toán (mở tài khoản, chuyển tiền, trả lương qua tài khoản, thu hộ, chi hộ, thanh toán hóa đơn,…); Các dịch vụ về ngoại hối (mua, bán giao ngay, kỳ hạn, SWAP, quyền chọn và các sản phẩm sinh thái khác); Các dịch vụ về tiền gửi (tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn…); Dịch vụ Homebanking, BIDV Short Message Service; Bảo lãnh doanh nghiệp; Tài trợ xuất khẩu; Thanh toán quốc tế và Tín dụng; Các dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ.
Rút kinh nghiệm từ những hạn chế còn tồn tại, chi nhánh cần chủ động và tranh thủ tốt sự quan tâm, chỉ đạo, giúp đỡ của Đảng ủy, BGĐ các phòng ban TCT và các công ty dọc trong triển khai nhiệm vụ ; Làm tốt công tác quy hoạch và phát triển kênh phân phối cả gián tiếp và trực tiếp ;Làm tốt công tác nghiên cứu thị trường để chủ động trong việc xây dựng kế hoạch SXKD bám sát với tình hình thực tiễn, có những giải pháp tập trung đối với từng thị trường để thu được kết quả tốt ; Luôn duy trì sự đoàn kết nhất trí cao trong Ban lãnh đạo và tòan thể CBCNV trong chi nhánh, luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV; Củng cố và phát huy. •Kinh doanh: Về kênh phân phối, sẽ mở thêm 1 siêu thị điện thoại và 2 cửa hàng trực tiếp tại khu vực Chi nhánh quản lí; Thường xuyên tổ chức đào tạo, kiểm tra sát hạch nhân viên về trình độ và mức độ cập nhật thông tin về các loại dịch vụ, gói dịch vụ, tạo dựng hình ảnh Viettel qua từng CBCNV Viettel; Quy hoạch lại hệ thống kênh phân phối đảm bảo trải đều trên tòan điạ bàn.