Tìm hiều và đề xuất chiến lược kinh doanh cho chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội

Tìm hiều và đề xuất chiến lược kinh doanh cho chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội

MỞ ĐẦU

Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, đôi khi người ta tự hỏi tại saomột số công ty này thì thành công còn số khác lại thất bại? Thực vậy, mỗi doanhnghiệp có một cách thức để tồn tại và phát triển, điều quan trọng là các công ty biếtcách giành được lợi thế cạnh tranh từ việc thực hiện tốt các chiến lược mà mình đềra Công tác quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng đóngmột phần không thể thiếu trong quá trình họat động kinh doanh của mỗi doanhnghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạchrõ tương lai của mình Suốt từ khi bắt đầu hoạt động đến nay, doanh số của công tykhông ngừng tăng, luôn dẫn đầu về các mảng như dịch vụ di động, bán máy,Homephone, ADSL…

Trong thời gian thực tập tại chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội, trực thuộc Tổngcông ty viễn thông quân đội Viettel, em đã tìm ra được nguồn gốc của sự thànhcông ngày hôm nay của công ty, đó chính là nhờ vào các chiến lược kinh doanhđược đề xuất kịp thời mà suốt từ khi bắt đầu hoạt động đến nay, doanh số của côngty không ngừng tăng, luôn dẫn đầu về các mảng như dịch vụ di động, bán máy,Homephone, ADSL…

Được xâu xát với quá trình hoạt động kinh doanh cũng như công tác ra quyếtđịnh chiến lược kinh doanh của công ty nói riêng, em thực sự thấy thích thú vớimảng hoạt động chiến lược, chính vì vậy em đã chọn đề tài:”Tìm hiều và đề xuấtchiến lược kinh doanh cho chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội” để nghiên cứu và viếtbáo cáo thực tập.

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

I.Khái niệm chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược

1.Chiến lược kinh doanh

Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khácnhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.

Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trịchiến lược, ông định nghĩa chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơbản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhưsự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.(1)Quản trị chiếnlược.PGS.TS Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm,ThS Trần Hữu Hải- NXBThống kê 2007.

Nhóm BCG( Boston Consulting Group) lại định nghĩa: Chiến lược xác địnhviệc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnhtranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình.

Michel Porter định nghĩa: Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kếthợp giữa mục tiêu cần đạt tới với các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạtđược mục tiêu đó, thực hiện mục tiêu.

Dù được định nghĩa như thế nào, Chiến lược kinh doanh được hiểu đơn giản làmột bản kế hoạch, những hoạt động cần thực hiện để thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp.

2.Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược

Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạchđịnh hợp lí được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả Trong rấtnhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chứcmà không có một sự hoạch định trước.

“Quản trị chiến lược là một quy trình dựa trên sự phân tích môi trường hiệntại và tương lai của doanh nghiệp, hoạch định ra các mục tiêu, đề ra việc thực hiệnvà kiểm tra việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đó”.

Quản trị chiến lược gồm hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lượcvà đánh giá, điều chỉnh chiến lược.

II Sự cần thiết của chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờhết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi Quátrình quản trị chiến lược như là một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sónggió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng củamình Hiện nay trong xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạnghóa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó chiến lược tòan cầunhư là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh mang tính quốc tế.

III.Quy trình hoạch định và quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược được chia thành 5 bước chính:1.Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược.

Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩacủa sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mạng là cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn mụctiêu và chiến lược của doanh nghiệp.

Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoá của sứ mạng, là kết quả cụ thể mà công tymong muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định về hướng, quy mô, cơ cấuvà tiến trình triển khai theo thời gian.

2.Phân tích môi trường

Kinh nghiệm của các công ty cũng như các nghiên cứu chỉ ra rằng các tácđộng của môi trường gây ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi củamỗi công ty

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà chiến lược tiên hànhkiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định các cơ hội hoặc cácđe doạ đối với doanh nghiệp của họ.

Môi trường kinh doanh tác động đến doanh nghiệp bao gồm môi trường bênngoài và môi trường bên trong

1.1.Môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành

1.1.1.Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp ở tất cả các lĩnh vực Những thay đổi trong môi trường vĩ mô cóthể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó làm biến

đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng làm thayđổi tính hấp dẫn của một ngành.

a.Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanhnghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thayđổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môitrường kinh tế vĩ mô là Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất; Tỷ giá hối đoáivà Tỷ lệ lạm phát.

Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng,suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn cótốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của cacdoanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêudùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh

b.Môi trường công nghệ

Sự thay đổi công nghệ sẽ mang lại cả cơ hội và thách thức cho doanhnghiệp.

- Thách thức từ sự thay đổi về công nghệ tác động đến doanh nghiệp:

Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường yếu tố cạnh tranhcủa những sản phẩm thay thế  Đe doạ tới sản phẩm truyền thống của ngành hiệnhữu.

Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghiệp hiện hữu trở nên lốithời  Tạo ra áp lực buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ, nhằm tăng cườngkhả năng cạnh tranh.

Công nghệ mới tạo điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành càng tạo ra áp lực đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

Công nghệ mới ra đời làm rút ngắn vòng đời sản phẩm  Đổi mới côngnghệ không ngừng, áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.

- Cơ hội từ sự thay đổi về công nghệ có những ảnh hưởng tích cực đối vớidoanh nghiệp:

Công nghệ mới khiến doanh nghiệp sản xuất sản phẩm giá rẻ hơn, chất lượngtốt hơn, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

Công nghệ mới xuất hiện có thể tạo ra một ngành, một lĩnh vực kinh doanhmới cho công ty.

c.Môi trường văn hoá , xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổilớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lốisống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đếnthái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò củangười phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình

d.Môi trường tự nhiên

Các chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậuvà sinh thái Đe doạ của những thay đổi không dự báo trước được đôi khi đã đượccác doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩnthận

Phân bố dân cư về mặt địa lý có thể gây ra những lợi thế cho công nghệ viễnthông Bằng máy tính, con người có thể ở nhà và thực hiện trao đổi với người khácqua mạng viễn thông Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỷ lệ sinh thấp vàtuổi thọ có khuynh hướng tăng cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc ngườigià, các dịch vụ bảo hiểm, nhưng cũng tiềm ẩn một đe doạ với các doanh nghiệp vềvấn đề nguồn lao động….

e.Môi trường chính trị, luật pháp

Điểm chú ý đó là cách thức mà các doing nghiệp có thể ảnh hưởng đến chínhphủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ Các doanh nghiệp phải phân tích cẩnthận các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước Luật chốngđộc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, lànhững lĩnh vực trong đó các chính sách quản lí nhà nước có thể tác động đến hoạtđộng và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.

Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đềđáng quan tâm về chính trị, pháp luật Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cảnbảo hộ có tính quốc gia.

Ngoài ra, các ngành đặc biệt như dược phẩm, viễn thông, thực phẩm cũngđược các quốc gia chú ý nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và an ninh Vì vậy

những quy định chặt chẽ đặt ra cũng là những tác động đáng kể đến hoạt động kinhdoanh của các ngành và doanh nghiệp.

f Môi trường toàn cấu

Bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thayđổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hoá cơ bảntrên thị trường toàn cầu Toàn cầu hoá các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫnđe doạ

Ví dụ, Việt Nam hiện ra với nhiều cơ hội và không ít đe doạ với các công tyquốc tế Điều tạo ra nhiều cơ hội chính là Việt Nam tham gia vào tổ chức thươngmại thế giới, giúp Việt Nam tham gia mạnh hơn vào nền kinh tế thế giới Để đượcvào tổ chức này, Việt Nam phải chấp nhận giảm các rào cản thương mại trong nhiềungành, bao gồm viễn thông, ngân hàng, chế tạo ô tô, điện ảnh, các dịch vụ nghềnghiệp( tư vấn luật, kế toán…) Sự giảm rào cản này làm cho nhiều công ty có cơhội thâm nhập thị trường rộng lớn, đầy tiềm năng này, nhưng cũng đưa đến nhiều đedoạ tiềm ẩn cho các công ty khác, bởi Việt Nam có thị trường lao động rẻ

Dịch chuyển vào thị trường quốc tế, các doanh nghiệp có thể tăng cơ hội đểbán các cải tiến của họ, có thể khuếch tán những kiến thức mới mà họ đã sang tạocũng như học hỏi nhiều hơn từ thị trường mới

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay

đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tậptrung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệpnhận ra các cơ hội và đe doạ

1.1.2.Môi trường ngành

Ngành kinh doanh là tập hợp các doanh nghiệp cùng sản xuất, cung cấp cácsản phẩm hàng hoá, dịch vụ có thể thay thế được cho nhau nhằm thoá mãn một nhucầu nào đó của người tiêu dùng.

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp trong ngành, quyết định tính chất và cường độ cạnhtranh trong ngành.

Michael E Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra mộtkhuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệpphải đương đầu trong một ngành Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình 5 lực lượngcạnh tranh.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Hiển nhiên là, mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạnchế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và tiềm kiếm được lợi nhuận;Ngược lại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếuthì cơ hội để doanh nghiệp đó có được lợi nhuận sẽ càng khả thi Chúng ta lần lượtnghiên cứu các lực lượng đó

a.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ngành

Các sản phẩm thay thếCác đối thủ tiềm ẩn

DN cạnh tranh hiện tại trong ngànhSức ép cạnh tranh

nội bộ

ngành-Đe dọa gia nhập ngànhÁp lựcÁp lực

Đe dọa thay thế sản phẩm

Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trong ngành:Cơ cấu ngành

Là sự phân bổ số lượng các doanh ngiệp có qui mô khác nhau vào cùng mộtngành sản xuất kinh doanh Căn cứ vào số lượng thì cơ cấu ngành được phân thànhNgành phân tán và ngành tập trung

Ngành phân tán: là ngành mà trong đó có nhiều doanh nghiệp có quy mô vừavà nhỏ hoạt động tương đối độc lập với nhau và không có doanh nghiệp nào giữ vaitrò chi phối toàn ngành Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và hànghoá của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt.

Ngành tập trung: là ngành trong đó có số lượng ít các doanh nghiệp Cácdoanh nghiệp này phần lớn là có quy mô lớn, thậm chí trong một vài trường hợp códoanh nghiệp chi phối toàn ngành Ngành tập trung gồm hàng không vũ trụ, sảnxuất ô tô và dược phẩm.Trong ngành tập trung, các công ty phụ thuộc lẫn nhau Sụganh đua giữa các công ty và khả năng tạo ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu.

Yếu tố cầu

Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách hàng mới hay sự gia tăng mua sắm củacác khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu đi sự cạnh tranh, bởi nó mở ramột không gian mới hơn cho sự phát triển

Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy cuộc ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó cáccông ty phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần Đe doạ mất thị trường làđiều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.

Rào cản rút lui khỏi ngành

Là những cản trở ngăn chặn việc rút lui ra khỏi ngành đang hoạt động củadoanh nghiệp Hay, đó là tất cả chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để từ bỏ hoạtđộng kinh doanh ở một ngành nào đó.

Các yếu tố của rào cản bao gồm:

- Đầu tư nhà xường và thiết bị của một số ngành khai thác khoáng sản, hoáchất không có phương án sử dụng khác và không thể bán được Nếu muốn bỏngành, buộc doanh nghiệp phải bỏi phí những giá trị còn lại của những tài sản này.

- Chi phí cố định cho việc rời bỏ ngành là cao( tiền trả cho công nhân dư thừa,chi phí định vị lại, các thủ tục hành chính…)

- Sự ràng buộc, mối quan hệ giữa các lĩnh vực hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh cũng làvật cản của sự rời bỏ của một ngành đã kinh doanh Một sản phẩm hợăc một dịch vụcó thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sảnphẩm dịch vụ khác.

- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộngđồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngànhgốc của họ

- Chi phí xã hội khi thay đổi, như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro vềsự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại…

b.Đối thủ tiềm ẩn

Là những doanh nghiệp hiện tại chưa hoạt động kinh doanh nhưng có khảnăng cạnh tranh trong ngành nếu họ quyết định tham gia ngành Ví dụ ngành điệncó thể là đối thủ cạnh tranh tiềm tang đối với các công ty viễn thôngvề dịch vụ điệnthoại và truy cập Internet.

Nhận diện các đối thủ mới có thể nhập ngành là một điều quan trọng, bởi họ cóthể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành Một trong nhữngnguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe doạ, là bởi vìhọ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới Thông thường, các đối thủ mớithâm nhập ngành có mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn Kếtquả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện có trở nên hữuhiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềmẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành, bao gồn 6 nguồn của ràocản:

Lợi thế kinh tế theo quy mô

Là sự giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm khi số lượng sản phẩm sản xuấtra tăng lên tuyệt đối trong một thời kì nhất định.

Nguồn tạo ra lợi thế kinh tế theo quy mô bao gồm Sự giảm thấp chi phí nhờsản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá; Chiết khấu khi muasắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết; Lợi thế có được bởi sự phân bổ

chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của quy mô trong quảngcáo.

Rủi ro đến với người nhập cuốc quy mô lớn, đó là khi nguồn cung sản phẩmtăng lên sẽ làm giảm giá, điều đó gây nên sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiệntại Như vậy, khi các công ty hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe doạnhập cuộc giảm đi.

Sự khác biệt hoá của sản phẩm

Khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của các doanh nghiepẹ hiện tại.Chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm.

Chi phí chuyển đổi

Là chi phí khách hàng phải bỏ ra khi chuyển đổi nhà cung cấp hay chuyển từmua sản phẩm của doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác Các chi phí chuyểnđổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhânviên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ.

Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

Kênh phân phối chủ yếu của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đốivới các doanh nghiệp muốn nhày vào chia sẻ thị trường.

Các rào cản khác

- Các quy định của chính phủ: Thông qua sự cấp phép hay các yêu cầu đặcbiệt, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập của một ngành Ví dụ như nhữngquy định về kinh doanh được phẩm, ngân hàng…

- Sự trả đũa: Phản ứng lại của các doanh ngiệp hiện tại trong lĩnh vực kinhdoanh Hướng vào các khe hở thị trường mà các đối thủ hiện có trong ngành khôngphục vụ là cách để các đối thủ mới vượt qua rào cản nhập cuộc, len lỏi vào ngành.

c.Nhà cung cấp

Là những doanh nghiệp cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp

Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năngtăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cungcấp, qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phươngdiện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp Áplực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanhnghiệp độc quyền cung ứng.

Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cungứng nào khác

Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng vàưu tiên của nhà cung ứng.

Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhiều đối vớidoanh nghiệp

 Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc về phía trước, tức làkhép kín sản xuất, tự lo liệu sản phẩm đầu ra, thâu tóm luôn cả khâu sản xuất

d.Khách hàng

Là người mua sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp Những người mua có thểđược xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khihọ yêu cầu dịch vụ tốt hơn Khách hàng gây áp lực đối với doanh nghiệp trongnhững trường hợp sau:

Số lượng khách hàng ít

Doanh nghiệp là một trong số các nhà cung cấp khác, có quy mô vừa và nhỏKhách hàng là người mua khối lượng hàng lớn, tập trung, chiếm tỷ trọng lớntrong doanh thu của doanh nghiệp.

Sản phẩm của doanh nghiệp chỉ là những sản phẩm thông thường không cótính khác biệt cao

Sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ, chu kì vòng đời sản phẩm ngắnKhách hàng đe doạ hội nhập dọc về phía sau

e.Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm cùng thoã mãn một nhu cầu của người tiêudùng, khách hàng như sản phẩm của doanh nghiệp Sự tồn tại của các sản phẩmthay thế gần gũi biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giácao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó Tuy nhiên nếu sản phẩm của côngty có ít sản phẩm thay thế gần gũi(đó là trường hợp các sản phẩm thay thế cạnhtranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận

được lợi nhuận tăng thêm Kết quả là chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giànhlợi thế cạnh tranh từ thực tế này.

2.2 Môi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp

Mục đích của công việc này là nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu củabản thân doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ xâydựng được những năng lực riêng biệt và xây dựng lợi thế cạnh tranh trong ngành.

Nội bộ doanh nghiệp có thể được phân tích theo 2 hướng, phân tích theo chuỗigiá trị của doanh nghiệp và phân tích các hoạt động chức năng chủ yếu Trong giớihạn khuôn khổ của bàì này, xin được phân tích theo cách 2, phân tích nội bộ doanhnghiệp theo các hoạt động chức năng chủ yếu.

1.2.1.Phân tích hoạt động sản xuấta Công nghệ sản xuất:

Cần phải trả lời các câu hỏi: Công ty sử dụng công nghệ sản xuất gì? Cách bốtrí các hoạt động sản xuất như thế nào? Định vụ các thiết bị máy móc, dây chuyềnsản xuất ra làm sao? “Các công nghệ sản xuất linh hoạt cho phép công ty cung cấpmột diện rộng các loại sản phẩm với mức chi phí đôi khi chỉ ngang với sản xuấtkhối lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hoá”

Bên cạnh việc cải thiện năng suất và giảm thấp chi phí, các công nghệ chế tạolinh hoạt cũng cho phép các công ty cá biệt hoá sản phẩm theo nhu cầu độc đáo củamột nhóm khách hàng nhỏ- với mức chi phí tương đương với hệ thống sản xuấtkhối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá Như vậy, các công nghệ chế tạo linh hoạtgiúp cho các công ty đạt được việc phục vụ theo yêu cầu khách hàng với khối lượnglớn, làm tăng khả năng đáp ứng khách hàng

b Chất lượng sản phẩm

Trả lời cho các câu hỏi: Chất lược sản phẩm, dịch vụ của công ty đã tốt haychưa? Đã đáp ứng bao nhiêu sự thoả mãm khách hàng? Đã áp dụng qui trình kiếmtra chất lượng gì?TQM, TQA, JIT…

c Năng lực sản xuất

Lượng vốn đầu tư lớn được đòi hỏi để tạo ra năng lực sản xuất sẵn có Đất đaivà thiết bị có thể cần phải mua, công nghệ sản xuất đặc biệt có thể phải được pháttriển hơn nữa, máy móc thiết bị sản xuất mới có thể cần phải được tạo ra, hoặc cầnphải mua và lắp đặt Những nhà máy mới có thể cần phải được xây dựng Các quyếtđịnh liên quan có thể có những ảnh hưởng lâu dài và tuỳ thuộc vào những rủi rolớn…Phải trả lời được các câu hỏi: Công ty đã phát huy được năng lực sản xuất haychưa? Chưa thì có nhược điểm nào cần khắc phục, làm thế nào để đạt đến lợi thếtheo qui mô?

1.2.2.Phân tích hoạt động Marketing

Chiến lược Marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chiphí của một doanh nghiệp Qua chiến lược Marketing, công ty giành được vị thếnhờ phối hợp các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm vàphân phối Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty

Khi đánh giá hoạt động Marketing, công ty cần phải trả lời cho các câu hỏinhư sau:

Chu kì sống của sản phẩm?ngắn hay dai?

b Giá cả: Chính sách giá đã phù hợp chưa?

c Kênh phân phối: Kênh phân phối hiện tại là gì? Có phù hợp với đặctính sản phẩm dịch vụ công ty cung cấp hay không?

d Xúc tiến: Quảng cáo ra sao? PR, bán hàng cá nhân như thế nào?1.2.3 Phân tích hoạt động tài chính

Liên quan tới việc huy động, phân bổ, sử dụng nguồn vốn Mục đích của việcphân tích hoạt động tai chính là nhằm xác định năng lực hiện tại cũng như khả nănghoạt động trong tương lai cỉa doanh nghiệp liên quan đến các vẫn đề về vốn, các chỉtiêu tài chính cần quan tâm

a Kết quả kinh doanh

So sánh doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp với mức trung bình ngành vàcác đối thủ cạnh tranh.

b Các chỉ tiêu về vốnCơ cấu tài sản

Cơ cấu nguồn vốn

 So sánh với mức trung bình ngành và đối thủ cạnh tranhc Các chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán

Hệ số thanh toán nợ ngắn hạnHệ số thanh toán nhanh Hệ số thanh toán tức thời

1.2.4 Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển R&Da Hoạt động nghiên cứu

Xem xét: Nguồn nhân lực, nghiên cứu viên, chuyên gia có đủ năng lực, trìnhđộ để tiến hành công việc nghiên cứu và phát triển

Nguồn ngân sách giành cho nghiên cứu và phát triển

Phương tiện nghiên cứu có hiện đại, đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ củaR&D hay không?

Nghiên cứu tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới so với đối thủ cạnh tranh

1.2.5.Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực

a Chất lượng đội ngũ nguồn nhân lựcChất lượng đội ngũ nguồn nhân lực như thế nào?Kinh nghiệm

Độ tuổiÝ thức

b Chính sách về nguồn nhân lựcKhen thưởng, kỷ luật

Tuyển dụng, đào tạo

Lương bổng, chế độ đãi ngộ

3. Xác định và lựa chọn phương án chiến lược

Chúng ta không thể nào lựa chọn lần lượt từng chiến lược thay thế bởi vì nó sẽtốn rất nhiều thời gian, số công việc và cách thức làm sẽ không thể tiên lượng được.Vì thế các nhà quản trị buộc phải chọn lấy một tập hợp chiến lược được xem là hấpdẫn để phát triển nó Những thuận lợi, bất lợi, sự đánh đồi, chi phí và lợi ích đem lạitừ những chiến lược này cần phải được cân nhắc và tính toán.

Để nhận rõ và đánh giá các chiến lược thay thế cần có sự tham gia của cácgiám đốc và người lao động Đại diện từ các phòng ban và bộ phận nên có mặttrong quá trình này như sự cần thiết phải có sự hiện diện của họ trong các hoạt độngtrước đây cũng như trong quá trình hoạch định chiến lược Nhờ có sự tham gia này,họ sẽ hiểu được cái mà công ty đang làm và vì sao lại như vậy Họ sẽ hiểu tốt hơnvà chủ động hơn trong công việc và nhiệm vụ của mình.

Các cá nhân sẽ đệ trình lên những đề xuất về chiến lược thay thế của mình, vànó sẽ được thảo luận trong các buổi gặp gỡ Những đề nghị về chiến lược đó phảiđược viết ra rõ ràng tiện cho việc nghiên cứu và đánh giá Sau đó, các chiến lượcđược đánh giá và sắp xếp theo thang điểm từ 1 tới 4 Thang điểm 1 ứng với việckhông nên thực thi, thang điểm 2 ứng với việc có thể thực thi, thang điểm 3 ứng vớikhả năng sẽ được thực thi và thang điểm 4 ứng với mức tốt nhất, rất nên đưa vào ápdụng Qui trình này sẽ kết thúc ở việc cho ra đời danh sách những chiến lược tốtnhất, được ưu tiên thực hiện, nó là tinh hoa cho cả một tổ chức.

Các công ty khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược chomình, trước hết cần phải nắm chắc lại về vấn đề mục tiêu dài hạn, bản chất của nó.

Tiếp đó cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lượctổng hợp, với những phương pháp và cách thức được vânj dụng trong đó Tiếp đó làviệc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nốicác dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng sẽ là chiến lược nêntheo đuổi Các mô hình như ma trận SWOT, SPACE, BCG, IFE sẽ cần được vậndụng để có được những đánh giá định lượng chính xác hơn.

4. Triển khai thực hiện chiến lược

Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thườngniên, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực Giai đoạn này thườngđược coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nókhông chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh Sự thực thi thànhcông một chiến lược mấu chốt là khả năng động viên người lao động, đay không chỉđơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật Nghệ thuật khơi dậy và động viênlòng người Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì làdù có tốt đến mấy cũng là vô giá trị.

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn công ty, nó tác đông tới cả cácphòng ban và bộ phận chức năng Mỗi phòng ban và bộ phận trả lời cho được cáccâu hỏi: Chúng ta cần phải làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty? HayLàm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?

Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược :

Quá trình Bước công việc Nội dung công việc

Thực thi chiến lược

Đề ra quyết địnhquản trị

 Để ra mục tiêu thường niên Phân bổ nguồn lực

 Điều chỉnh cấu trúc cho tươngxứng với chiến lược

 Tạo dựng văn hoá công ty…Triển khai chiến lược

5. Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

Mô hình các bước cong việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược:Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện

Đánh giáchiến lược

Xem xét lại chiến lược Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xâydựng chiến lược

Đánh giá lại chiến lược Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chứctrong thực tế

Thực hiện những sửa đổicần thiết

Dựa vào kết quả 2 bước trên, tiến hànhđiều chỉnh, sửa đổi cần thiết…

IV.Các cấp chiến lược1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty liên quan đến việc xác định những ngành, những lĩnhvực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ tham gia cạnh tranh trên thị trường,từ đó đề ra đường hướng phát triển cho các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty liên quan tới việc phân bổ hoặc điều chỉnh nguồn lựcgiữa các hoạt động kinh doanh đảm bảo cho sự phát triển chung của doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty bao gồm:

Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược hội nhập dọc

Chiến lược đa dạng hoá

2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh- Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược này nhằm xác định cách thức doanh nghiệp tham gia cạnh tranhtrên thị trường sử dụng lợi thế cạnh tranh

Các chiến lược cạnh tranh cơ bản:Chiến lược chi phí thấpChiến lược khác biệt hoáChiến lược trọng tâm

3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược này liên quan tới việc hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa các bộ phận chức năng như sản xuất, Marketing, nhân sự…tạo điều kiện chodoanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh.

Các chiến lược cấp chức năng:Chiến lược MarketingChiến lược nhân sự Chiến lược tài chính Chiến lược R&D…

LƯỢC TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘII Giới thiệu chung về công ty

1 Lịch sử hình thành và phát triển

1/6/1989: Thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO),

tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel).

1989 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất (140 Mbps); xây

dựng tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ (85m)

1995: Doanh nghiệp mới duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch đầy

đủ các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam

1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng

2.5Mbps có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiếnthu – phát trên một sợi quang

 2000: Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng

công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc

 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.

 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.

 2003: - Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).

- Cổng vệ tinh quốc tế

 2004: - Cung cấp dịch vụ điện thoại di động - Cổng cáp quang quốc tế

 2005: Dịch vụ mạng riêng ảo.

 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia

2007: - Doanh thu (dự kiến) đạt 1 tỷ USD - 12 triệu thuê bao.

- Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet 2 Sứ mạng của công ty

“Kết hợp chặt chẽ phát triển kinh tế với việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ anninh chính trị, phát huy thế mạnh, nâng cao chất lượng các ngành nghề truyềnthống, mở rộng kinh doanh trong nước và quốc tế, lấy con người là cốt lõi cho sựthành công”

3 Các đơn vị kinh doanh chiến lược:

Dịch vụ di động Dịch vụ ADSL

Dịch vụ cố định PSTN: Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoạichuyển mạch công cộng nội hạt.

Dịch vụ cố định không dây – Homephone : Về kỹ thuật, Home Phone dùng sim và máy điện thoại chuyên dụng do Viettel cung cấp Vì vậy, dịch vụ này cho phép khách hàng có thể sử dụng nhiều tính năng hấp dẫn của dịch vụ điện thoại di động, mà trước mắt là tính năng nhắn tin giữa các thuê bao Home Phone với nhau và giữa Home Phone với các thuê bao điện thoại di động của Viettel Mặt khác dịch vụ này có thể di chuyển một cách linh hoạt, rất thuận tiện khi dùng trong phạm vi gia đình Tại những khu vực không có cáp điện thoại cố định, kể cả tại các đô thị lớn, HomePhone trở thành phương tiện liên lạc cần thiết và hữu ích cho các hộ gia đình, các khách hàng có nhu cầu.

Home Phone giống điện thoại cố định ở cách tính cước và quy định về đánh sốthuê bao theo từng địa phương Giá cước của dịch vụ này được tính giống như giá cước điện thoại cố định, còn về mã vùng, đầu số của Home Phome được áp dụng như đối dịch vụ điện thoại cố định truyền thống Một điểm đặc biệt của Home Phone là dịch vụ này có thể cung cấp theo hai hình thức trả trước và trả sau như dịch vụ điện thoại di động Theo đó, việc sử dụng dịch vụ này sẽ giống như việc dùng dịch vụ di động, nghĩa là người sử dụng mua bộ trọn gói gồm: máy điện thoại chuyên dụng và sim do Viettel cung cấp.

Dịch vụ bán máyDịch vụ 178

4 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007

Kết quả thực hiện mục tiờu chủ yếu- Xem chi tiết tại Phụ lục

Nhỡn chung cac dịch vụ như thuờ bao Di động, lưu lượng thiết bị đầu cuốiđều vượt chỉ tiờu lế hoạch Tổng cụng ty giao, tuy nhiờn chưa cao Nguyờn nhõnchớnh là do khu vực chi nhỏnh quản lớ cú 2 quận nằm trong khu vực hạ tầng chưađỏp ứng được nhu cầu khỏch hàng và triển khai kinh doanh chưa sỏt địa bàn, cụ thểvẫn cũn nhiều nơi thừa cổng nhưng khụng cung cấp được cho khỏch hàng do đú ảnhhưởng nhiều đến kết quả kinh doanh hàng thỏng của Chi nhỏnh.

Kết quả hoạt động SXKD:

 Đối với dịch vụ di độngTỷ trọng Doanh thu năm 2007

Di độngADSLPSTNFW178XNK

Leased line

- Trong cơ cấu phỏt triển đa dịch vụ, dịch vụ di động vẫn là dịch vụ chiếm tỉtrọng doanh thu lớn nhất với 81%, tiếp theo là dịch vụ ADSL&PSTN và cỏc dịch vụkhỏc.

-Tỷ lệ thuờ bao kớch họat theo Cell TH/KH đạt 121% trong đú phỏt triển thuờbao trả trước đạt 123%, phỏt triển TBTS đạt 91% so với kế hoạch, thuờ bao hoạtđộng bỡnh thường đạt 268.079 TB.

 Đối với dịch vụ ADSL

Biểu đô phát triển thuê bao ADSL Năm 2007

- Tại thị trường Hà Nội núi chung, tốc độ phỏt triển thuờ bao ADLS khụng ổnđịnh phụ thuộc nhiều vào tớnh hấp dẫn của chương trỡnh khuyến mại giữa cỏc đốithủ cạnh tranh.

-Với đặc thự về thị trường mà Chi nhỏnh 5 Hà Nội quản lớ là cỏc quận lõu đờicủa Hà Nội, mật độ sử dụng điện thoại/100 dõn đạt mức ổn định do đú sản lượngphỏt triển thuờ bao PSTN khụng ổn định và cú chiều hướng giảm, mức hũan thànhdự kiến năm 2007 chỉ đạt khoảng 64%.

- Một số thỏng cú sản lượng cao như thỏng 7,8, 9 tập trung chủ yếu vào cỏc dựỏn trờn địa bàn, song lượng dự ỏn trờn địa bàn khụng ổn định do đú sản lượng phỏttriển PSTN cỏc thỏng trong quớ 4 đạt thấp hơn so với cỏc quớ khỏc.

 Dịch vụ cố định khụng dõy – Homephone.

Bi ể u đồ phát tri ể n thuê bao Home phone 2 0 0 7

- Là dịch vụ mới triển khai kinh doanh từ thỏng 6/2007, hiện tại tốc độ phỏttriển của dịch vụ điện thoại cố định khụng dõy qua cỏc thỏng tương đối ổn định, dựkiếnkết thỳc năm 2007 ước đạt 52%.

- Hiện tại, phỏt triển điện thoại cố định khụng dõy của Chi nhỏnh chủ yếuthụng qua 2 kờnh: CHGD và đại lý, trong thời gian tới với chớnh sỏch khuyến móicạnh tranh của Tổng cụng ty so với cỏc nhà cung cấp khỏc(VNPT, EVN), Chinhỏnh sẽ đẩy mạnh phỏt triển kờnh CTV tại địa bàn phường để tăng cường cụng tỏcxó hội húa bỏn hàng Homephone.

 Dịch vụ bỏn mỏy

Biểu đồ bán máy di động tại cửa hàng năm 2007

- Sản lượng bỏn mỏy điện thoại di động thụng qua cỏc cửa hàng giao dịch đangđạt mức phỏt triển đều đặn, kết thỳc năm 2007 ước đạt 113% so với kế hoạch và dựkiến tăng trong thời gian tới.

- Tuy nhiờn bắt đầu từ thỏng 12/2007 cỏc chi nhỏnh chưa cú siờu thị sẽ chịuchỉ tiờu siờu thị, do đú đõy là một cỏch thức đối với cỏc chi nhỏnh núi chung và chinhỏnh 5 Hà Nội cũng là một trong những chi nhỏnh chưa cú siờu thị núi riờng.

 Dịch vụ Leased Line và cỏc dịch vụ GTGT khỏc.

Dịch vụ Leased lien phỏt triển tốt: đặc biệt cú thỏng được tớnh ra là 400 khỏchhàng( thỏng 8/ quy đổi 256Kb 1 khỏch hàng)

Trung bỡnh: 63 khỏch hàng quy đổi/ thỏng

Kết quả phỏt triển mạng lưới, xõy dựng cơ sở hạ tầng

Cụng tỏc phỏt triển mạng lưới tại Hà Nội gặp rất nhiều khú khăn Chi nhỏnh đóphối hợp cựng Viettek Telecom thuờ được 17 trạm/52 trạm được giao Số trạm nàyđang triển khai xõy lắp và đưa vào họat động.

II Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty.1 Chiến lược cấp công ty

Công ty không theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung mà phát triển đangành, chú trọng vào phát triển tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình.

2 Chiến lược cạnh tranh

Hiện tại chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang theo đuổi là Chiến lược Chi phí thấp Bỏ qua các phân đoạn thị trường nhỏ hẹp, công ty hướng tới phục vụ một thị trường tổng thế Hiện nay ở tận các vùng sâu vùng xa cũng đã có các trạm thu, phát sóng của Viettel và cung cấp các dịch vụ khác.

Chính sách giá rẻ của Viettel đã thể hiện chiến lược Chi phí thấp mà công ty đang theo đuổi trong giai đoạn hiện nay là đúng đắn, nhất là khi công ty đang trong một thị trường đông đảo những người cạnh tranh, mà giá chính là một công cụ cạnhtranh hiệu quả nhất.

3 Đánh giá chiến lược

Với môi trường cạnh tranh gay gắt và số lượng các đối thủ cạnh tranh không nhỏ thì việc công ty theo đuổi chiến lược Chi phí thấp là hòan tòan hợp lý, góp phầngiúp Tổng công ty Viettel trở thành người dẫn đầu về thị phần trên thị trường viễn thông Hiện tai, công ty cũng đang phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác trên thị trường trong cuộc chạy đua giảm giá sản phẩm, dịch vụ Để tiếp tục thực hiện chiến lược này được hiệu quả, công ty nên nâng cao chất lượng sản phẩm và cung cấp dịch vụ, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

3.1 Đánh giá chung

Có được những thành công như những năm vừa qua là do chi nhánh luônđược nhận sự quan tâm chỉ đạo tận tình của Đảng ủy, BGĐ Tổng công ty, Các cơquan TCT và được sự phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ của các công ty ngànhdọc Ngoài ra, đó là sự định hướng chiến lược đúng đắn của Tổng công ty trong kếhoạch sản xuất kinh doanh năm 2007 VIệc tăng cường tính tự chủ cho chi nhánhtrong triển khai nhiệm vụ, việc khóan quỹ lương thưởng theo kết quả SXKD Banlãnh đạo và CBCNV trong chi nhánh luôn đòan kết nhất trí, quyết tâm hòan thànhmọi nhiệm vụ của TCT và các công ty dọc giao cho Lãnh đạo chỉ huy của chinhánh luôn sâu sát và quyết liệt trong công tác điều hành chỉ huy, tạo được sự tin

tưởng quyết tâm phấn đấu vượt qua khó khăn hòan thành nhiệm vụ của TCT giaocho.Hình ảnh thương hiệu của TCT tiếp tục được khẳng định trên thị trường tạo đàlớn cho chi nhánh trong triển khai sản xuất kinh doanh.

3.2 Những hạn chế còn tồn tại của Chi nhánh

 Bộ máy chưa chuyển dịch theo hướng sâu xuống điạ bàn để bán hàng, truyềnthông

 Một số chỉ tiêu đạt thấp : ADSL, PSTN, HomePhone

 Bộ máy quản lí gián thiếp của bộ phận kinh doanh nhiều, phân công côngviệc còn chồng chéo, chưa hiệu quả, chưa sâu xuống địa bàn.

 Hoạt động đánh giá, thu nthập thông tin về đối tượng khách hàng, tiềm năng,cơ hội trên từng khu vực , điạ bàn nhỏ thuộc khu vực quản lí của chi nhánh, thôngtin về khả năng sẵn sàng đáp ứng của đối thủ cạnh tranh chưa được thực hiện Hoạtđộng kinh doanh còn mang tính bột phát.

 Chất lượng điểm bán chưa tốt : một số không có sự hiện diện của Viettel,một số không biết đầu mối để bán hàng.

 Công tác chăm sóc khách hàng chưa có hoạt động gì đáng kể trong việc chủđộng chăm sóc khách hàng.

Nguyên nhân của những tồn tại này bao gồm nhân tố khách quan và chủ quan.

Nguyên nhân khách quan :

 Các đối thủ cạnh tranh đều mạnh và cạnh tranh trên tất cả các mặt : giá, chấtlượng, gói sản phẩm, truyền thông, quảng cáo, khuyến mại

 Là khu vực có 2 quận lâu năm là Hòan Kiếm, Ba Đình : đây là địa bàn pháttriển từ nhiều năm của VNPT, các dịch vụ PSTN, ADSL đã được VNPT phát triểnkhai thác từ lâu Do đó việc phát triển ADSL, PSTN trrên 2 quận này là khá khókhăn

Nguyên nhân chủ quan :

 Nhân sự có nhiều biến động : các trưởng phòng ngỉ thai sản(Tpkinh doanh,TP CSKH, TP tài chính), TP tổng hợp nhận nhiệm vụ đơn vị khác, hiện chưa cóngười thay thế

 Nhân lực taị hai đơn vụ trọng yếu là BHTT và cửa hàng phần lớn là nhânviên mới