chiến lược kinh doanh cho chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội

việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này

MỞ ĐẦU Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, đôi khi người ta tự hỏi tại sao một số công ty này thì thành công còn số khác lại thất bại? Thực vậy, mỗi doanh nghiệp có một cách thức để tồn tại và phát triển, điều quan trọng là các công ty biết cách giành được lợi thế cạnh tranh từ việc thực hiện tốt các chiến lược mà mình đề ra. Công tác quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng đóng một phần không thể thiếu trong quá trình họat động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình. Suốt từ khi bắt đầu hoạt động đến nay, doanh số của công ty không ngừng tăng, luôn dẫn đầu về các mảng như dịch vụ di động, bán máy, Homephone, ADSL…. Trong thời gian thực tập tại chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội, trực thuộc Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel, em đã tìm ra được nguồn gốc của sự thành công ngày hôm nay của công ty, đó chính là nhờ vào các chiến lược kinh doanh được đề xuất kịp thời mà suốt từ khi bắt đầu hoạt động đến nay, doanh số của công ty không ngừng tăng, luôn dẫn đầu về các mảng như dịch vụ di động, bán máy, Homephone, ADSL…. Được xâu xát với quá trình hoạt động kinh doanh cũng như công tác ra quyết định chiến lược kinh doanh của công ty nói riêng, em thực sự thấy thích thú với mảng hoạt động chiến lược, chính vì vậy em đã chọn đề tài:”Tìm hiều và đề xuất chiến lược kinh doanh cho chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội” để nghiên cứu và viết báo cáo thực tập. CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC I.Khái niệm chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược 1.Chiến lược kinh doanh Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược, ông định nghĩa chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. (1) Quản trị chiến lược.PGS.TS. Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm,ThS. Trần Hữu Hải- NXB Thống kê 2007. Nhóm BCG( Boston Consulting Group) lại định nghĩa: Chiến lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình. Michel Porter định nghĩa: Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới với các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu đó, thực hiện mục tiêu. Dù được định nghĩa như thế nào, Chiến lược kinh doanh được hiểu đơn giản là một bản kế hoạch, những hoạt động cần thực hiện để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 2.Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lí được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả. Trong rất nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trước. “Quản trị chiến lược là một quy trình dựa trên sự phân tích môi trường hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, hoạch định ra các mục tiêu, đề ra việc thực hiện và kiểm tra việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đó”. Quản trị chiến lược gồm hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và đánh giá, điều chỉnh chiến lược. II. Sự cần thiết của chiến lược kinh doanh Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của mình. Hiện nay trong xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó chiến lược tòan cầu như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh mang tính quốc tế. III. Quy trình hoạch định và quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược được chia thành 5 bước chính: 1.Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược. Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng là cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoá của sứ mạng, là kết quả cụ thể mà công ty mong muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. 2.Phân tích môi trường Kinh nghiệm của các công ty cũng như các nghiên cứu chỉ ra rằng các tác động của môi trường gây ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của mỗi công ty. Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà chiến lược tiên hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệp của họ. Môi trường kinh doanh tác động đến doanh nghiệp bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở tất cả các lĩnh vực. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. a.Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô là Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất; Tỷ giá hối đoái và Tỷ lệ lạm phát. Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của cac doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. b.Môi trường công nghệ Sự thay đổi công nghệ sẽ mang lại cả cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp. - Thách thức từ sự thay đổi về công nghệ tác động đến doanh nghiệp: • Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường yếu tố cạnh tranh của những sản phẩm thay thế  Đe doạ tới sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. • Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghiệp hiện hữu trở nên lối thời  Tạo ra áp lực buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ, nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh. • Công nghệ mới tạo điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành  càng tạo ra áp lực đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. • Công nghệ mới ra đời làm rút ngắn vòng đời sản phẩm  Đổi mới công nghệ không ngừng, áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trước. - Cơ hội từ sự thay đổi về công nghệ có những ảnh hưởng tích cực đối với doanh nghiệp: • Công nghệ mới khiến doanh nghiệp sản xuất sản phẩm giá rẻ hơn, chất lượng tốt hơn, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. • Công nghệ mới xuất hiện có thể tạo ra một ngành, một lĩnh vực kinh doanh mới cho công ty. c.Môi trường văn hoá , xã hội Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. d.Môi trường tự nhiên Các chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. Đe doạ của những thay đổi không dự báo trước được đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận Phân bố dân cư về mặt địa lý có thể gây ra những lợi thế cho công nghệ viễn thông. Bằng máy tính, con người có thể ở nhà và thực hiện trao đổi với người khác qua mạng viễn thông. Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỷ lệ sinh thấp và tuổi thọ có khuynh hướng tăng cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc người già, các dịch vụ bảo hiểm, nhưng cũng tiềm ẩn một đe doạ với các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động…. e.Môi trường chính trị, luật pháp Điểm chú ý đó là cách thức mà các doing nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước. Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lí nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp. Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị, pháp luật. Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia. Ngoài ra, các ngành đặc biệt như dược phẩm, viễn thông, thực phẩm cũng được các quốc gia chú ý nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và an ninh. Vì vậy những quy định chặt chẽ đặt ra cũng là những tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh của các ngành và doanh nghiệp. f. Môi trường toàn cấu Bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hoá cơ bản trên thị trường toàn cầu. Toàn cầu hoá các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe doạ. Ví dụ, Việt Nam hiện ra với nhiều cơ hội và không ít đe doạ với các công ty quốc tế. Điều tạo ra nhiều cơ hội chính là Việt Nam tham gia vào tổ chức thương mại thế giới, giúp Việt Nam tham gia mạnh hơn vào nền kinh tế thế giới. Để được vào tổ chức này, Việt Nam phải chấp nhận giảm các rào cản thương mại trong nhiều ngành, bao gồm viễn thông, ngân hàng, chế tạo ô tô, điện ảnh, các dịch vụ nghề nghiệp( tư vấn luật, kế toán…). Sự giảm rào cản này làm cho nhiều công ty có cơ hội thâm nhập thị trường rộng lớn, đầy tiềm năng này, nhưng cũng đưa đến nhiều đe doạ tiềm ẩn cho các công ty khác, bởi Việt Nam có thị trường lao động rẻ Dịch chuyển vào thị trường quốc tế, các doanh nghiệp có thể tăng cơ hội để bán các cải tiến của họ, có thể khuếch tán những kiến thức mới mà họ đã sang tạo cũng như học hỏi nhiều hơn từ thị trường mới. Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ. Môi trường ngành Ngành kinh doanh là tập hợp các doanh nghiệp cùng sản xuất, cung cấp các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ có thể thay thế được cho nhau nhằm thoá mãn một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng. Môi trường ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành, quyết định tính chất và cường độ cạnh tranh trong ngành. Michael E. Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Hiển nhiên là, mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và tiềm kiếm được lợi nhuận; Ngược lại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp đó có được lợi nhuận sẽ càng khả thi. Chúng ta lần lượt nghiên cứu các lực lượng đó. a. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ngành Các sản phẩm thay thế Các đối thủ tiềm ẩn Nhà cung cấp Khách hàng DN cạnh tranh hiện tại trong ngành Sức ép cạnh tranh nội bộ ngành- Đe dọa gia nhập ngành Áp lựcÁp lực Đe dọa thay thế sản phẩm Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trong ngành: • Cơ cấu ngành Là sự phân bổ số lượng các doanh ngiệp có qui mô khác nhau vào cùng một ngành sản xuất kinh doanh. Căn cứ vào số lượng thì cơ cấu ngành được phân thành Ngành phân tán và ngành tập trung Ngành phân tán: là ngành mà trong đó có nhiều doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ hoạt động tương đối độc lập với nhau và không có doanh nghiệp nào giữ vai trò chi phối toàn ngành. Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và hàng hoá của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt. Ngành tập trung: là ngành trong đó có số lượng ít các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này phần lớn là có quy mô lớn, thậm chí trong một vài trường hợp có doanh nghiệp chi phối toàn ngành. Ngành tập trung gồm hàng không vũ trụ, sản xuất ô tô và dược phẩm.Trong ngành tập trung, các công ty phụ thuộc lẫn nhau. Sụ ganh đua giữa các công ty và khả năng tạo ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu. • Yếu tố cầu Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách hàng mới hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu đi sự cạnh tranh, bởi nó mở ra một không gian mới hơn cho sự phát triển. Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy cuộc ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các công ty phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. • Rào cản rút lui khỏi ngành Là những cản trở ngăn chặn việc rút lui ra khỏi ngành đang hoạt động của doanh nghiệp. Hay, đó là tất cả chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để từ bỏ hoạt động kinh doanh ở một ngành nào đó. Các yếu tố của rào cản bao gồm: - Đầu tư nhà xường và thiết bị của một số ngành khai thác khoáng sản, hoá chất không có phương án sử dụng khác và không thể bán được. Nếu muốn bỏ ngành, buộc doanh nghiệp phải bỏi phí những giá trị còn lại của những tài sản này. - Chi phí cố định cho việc rời bỏ ngành là cao( tiền trả cho công nhân dư thừa, chi phí định vị lại, các thủ tục hành chính…) - Sự ràng buộc, mối quan hệ giữa các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh cũng là vật cản của sự rời bỏ của một ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm hợăc một dịch vụ có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác. - Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành gốc của họ. - Chi phí xã hội khi thay đổi, như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại… b. Đối thủ tiềm ẩn Là những doanh nghiệp hiện tại chưa hoạt động kinh doanh nhưng có khả năng cạnh tranh trong ngành nếu họ quyết định tham gia ngành. Ví dụ ngành điện có thể là đối thủ cạnh tranh tiềm tang đối với các công ty viễn thôngvề dịch vụ điện thoại và truy cập Internet. Nhận diện các đối thủ mới có thể nhập ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe doạ, là bởi vì họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Thông thường, các đối thủ mới thâm nhập ngành có mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn. Kết quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện có trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới Mức độ thuận lợi và khó khăn cho nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành, bao gồn 6 nguồn của rào cản: • Lợi thế kinh tế theo quy mô Là sự giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm khi số lượng sản phẩm sản xuất ra tăng lên tuyệt đối trong một thời kì nhất định. Nguồn tạo ra lợi thế kinh tế theo quy mô bao gồm Sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá; Chiết khấu khi mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết; Lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của quy mô trong quảng cáo. Rủi ro đến với người nhập cuốc quy mô lớn, đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá, điều đó gây nên sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện tại. Như vậy, khi các công ty hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe doạ nhập cuộc giảm đi. • Sự khác biệt hoá của sản phẩm Khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của các doanh nghiepẹ hiện tại. Chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm. • Chi phí chuyển đổi Là chi phí khách hàng phải bỏ ra khi chuyển đổi nhà cung cấp hay chuyển từ mua sản phẩm của doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác. Các chi phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ. • Khả năng tiếp cận với kênh phân phối Kênh phân phối chủ yếu của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhày vào chia sẻ thị trường. • Các rào cản khác - Các quy định của chính phủ: Thông qua sự cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập của một ngành. Ví dụ như những quy định về kinh doanh được phẩm, ngân hàng… - Sự trả đũa: Phản ứng lại của các doanh ngiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh. Hướng vào các khe hở thị trường mà các đối thủ hiện có trong ngành không phục vụ là cách để các đối thủ mới vượt qua rào cản nhập cuộc, len lỏi vào ngành. c.Nhà cung cấp Là những doanh nghiệp cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp. Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau: [...]... phát triển cho các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Chi n lược cấp công ty liên quan tới việc phân bổ hoặc điều chỉnh nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đảm bảo cho sự phát triển chung của doanh nghiệp Chi n lược cấp công ty bao gồm: • Chi n lược tăng trưởng tập trung • Chi n lược hội nhập dọc • Chi n lược đa dạng hoá 2 Chi n lược cấp đơn vị kinh doanh- Chi n lược cạnh tranh Chi n lược này nhằm... cạnh tranh Các chi n lược cấp chức năng: • Chi n lược Marketing • Chi n lược nhân sự • Chi n lược tài chính • Chi n lược R&D •… CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHI N LƯỢC TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘI I Giới thiệu chung về công ty 1 Lịch sử hình thành và phát triển • 1/6/1989: Thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel)... nguồn lực vực Marketing chi n lược • Tạo dựng văn hoá công ty… Thực thi chi n lược trong lĩnh Thực thi chi n lược trong lĩnh vực taìo chính- kế toán • Hoạt động nghiên cứu và phát triển 5 Kiểm tra, điều chỉnh chi n lược Mô hình các bước cong việc trong giai đoạn đánh giá chi n lược: Quá trình Bước công việc Xem xét lại chi n lược Đánh giá lại chi n lược Đánh giá chi n lược Nội dung thực hiện Xem xét... xác định cách thức doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trên thị trường sử dụng lợi thế cạnh tranh Các chi n lược cạnh tranh cơ bản: • Chi n lược chi phí thấp • Chi n lược khác biệt hoá • Chi n lược trọng tâm 3 Chi n lược cấp chức năng Chi n lược này liên quan tới việc hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng như sản xuất, Marketing, nhân sự…tạo điều kiện cho doanh nghiệp có lợi... lược kinh doanh hiện tại của công ty 1 Chi n lược cấp công ty Công ty không theo đuổi chi n lược tăng trưởng tập trung mà phát triển đa ngành, chú trọng vào phát triển tất cả các đơn vị kinh doanh chi n lược của mình 2 Chi n lược cạnh tranh Hiện tại chi n lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang theo đuổi là Chi n lược Chi phí thấp Bỏ qua các phân đoạn thị trường nhỏ hẹp, công ty hướng tới phục vụ một thị... khách hàng( tháng 8/ quy đổi 256 Kb 1 khách hàng) Trung bình: 63 khách hàng quy đổi/ tháng • Kết quả phát triển mạng lưới, xây dựng cơ sở hạ tầng Công tác phát triển mạng lưới tại Hà Nội gặp rất nhiều khó khăn Chi nhánh đã phối hợp cùng Viettek Telecom thuê được 17 trạm /52 trạm được giao Số trạm này đang triển khai xây lắp và đưa vào họat động II Chi n lược kinh doanh hiện tại của công ty 1 Chi n lược. .. hiện Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chi n lược Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế Thực hiện những sửa đổi Dựa vào kết quả 2 bước trên, tiến hành cần thiết IV Các cấp chi n lược 1 Chi n lược cấp công ty điều chỉnh, sửa đổi cần thiết… Chi n lược cấp công ty liên quan đến việc xác định những ngành, những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ tham gia cạnh tranh trên... lời cho được các câu hỏi: Chúng ta cần phải làm gì để thực thi một phần chi n lược của công ty? Hay Làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất? Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chi n lược : Quá trình Bước công việc Nội dung công việc • Để ra mục tiêu thường niên • Đề ra quyết định quản • Điều chỉnh cấu trúc cho tương trị xứng với chi n lược Triển khai chi n lược. .. và lựa chọn phương án chi n lược Chúng ta không thể nào lựa chọn lần lượt từng chi n lược thay thế bởi vì nó sẽ tốn rất nhiều thời gian, số công việc và cách thức làm sẽ không thể tiên lượng được Vì thế các nhà quản trị buộc phải chọn lấy một tập hợp chi n lược được xem là hấp dẫn để phát triển nó Những thuận lợi, bất lợi, sự đánh đồi, chi phí và lợi ích đem lại từ những chi n lược này cần phải được... độ CNTT của ta vươn lên hàng 68/102 quốc gia và vượt hai nước ASEAN kể trên Một số ngành kinh tế trọng yếu như ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, du lịch, viễn thông, hàng không đã có nhiều thành công do ứng dụng CNTT-TT Khoảng 50 % doanh nghiệp đã ứng dụng CNTT vào quản lý sản xuất kinh doanh và dịch vụ Trên 30% doanh nghiệp có kết nối Internet, 10% có trang Web để phục vụ kinh doanh, tiếp thị trong nước . I.Khái niệm chi n lược kinh doanh, hoạch định chi n lược và quản trị chi n lược 1 .Chi n lược kinh doanh Có nhiều định nghĩa về chi n lược là gì, mỗi. nghiệp Chi n lược cấp công ty bao gồm: • Chi n lược tăng trưởng tập trung • Chi n lược hội nhập dọc • Chi n lược đa dạng hoá 2. Chi n lược cấp đơn vị kinh doanh-