1. Chiến lược cấp công ty
Công ty không theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung mà phát triển đa ngành, chú trọng vào phát triển tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình.
2. Chiến lược cạnh tranh
Hiện tại chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang theo đuổi là Chiến lược Chi phí thấp. Bỏ qua các phân đoạn thị trường nhỏ hẹp, công ty hướng tới phục vụ một thị trường tổng thế. Hiện nay ở tận các vùng sâu vùng xa cũng đã có các trạm thu, phát sóng của Viettel và cung cấp các dịch vụ khác.
Chính sách giá rẻ của Viettel đã thể hiện chiến lược Chi phí thấp mà công ty đang theo đuổi trong giai đoạn hiện nay là đúng đắn, nhất là khi công ty đang trong một thị trường đông đảo những người cạnh tranh, mà giá chính là một công cụ cạnh tranh hiệu quả nhất.
3. Đánh giá chiến lược
Với môi trường cạnh tranh gay gắt và số lượng các đối thủ cạnh tranh không nhỏ thì việc công ty theo đuổi chiến lược Chi phí thấp là hòan tòan hợp lý, góp phần giúp Tổng công ty Viettel trở thành người dẫn đầu về thị phần trên thị trường viễn thông. Hiện tai, công ty cũng đang phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác trên thị trường trong cuộc chạy đua giảm giá sản phẩm, dịch vụ. Để tiếp tục thực hiện chiến lược này được hiệu quả, công ty nên nâng cao chất lượng sản phẩm và cung cấp dịch vụ, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
3.1. Đánh giá chung
Có được những thành công như những năm vừa qua là do chi nhánh luôn được nhận sự quan tâm chỉ đạo tận tình của Đảng ủy, BGĐ Tổng công ty, Các cơ quan TCT và được sự phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ của các công ty ngành dọc . Ngoài ra, đó là sự định hướng chiến lược đúng đắn của Tổng công ty trong kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007. VIệc tăng cường tính tự chủ cho chi nhánh trong triển khai nhiệm vụ, việc khóan quỹ lương thưởng theo kết quả SXKD. Ban lãnh đạo và CBCNV trong chi nhánh luôn đòan kết nhất trí, quyết tâm hòan thành mọi nhiệm vụ của TCT và các công ty dọc giao cho. Lãnh đạo chỉ huy của chi nhánh luôn sâu sát và quyết liệt trong công tác điều hành chỉ huy, tạo được sự tin tưởng quyết tâm phấn đấu
vượt qua khó khăn hòan thành nhiệm vụ của TCT giao cho.Hình ảnh thương hiệu của TCT tiếp tục được khẳng định trên thị trường tạo đà lớn cho chi nhánh trong triển khai sản xuất kinh doanh.
3.2. Những hạn chế còn tồn tại của Chi nhánh
−Bộ máy chưa chuyển dịch theo hướng sâu xuống điạ bàn để bán hàng, truyền thông
−Một số chỉ tiêu đạt thấp : ADSL, PSTN, HomePhone
−Bộ máy quản lí gián thiếp của bộ phận kinh doanh nhiều, phân công công việc còn chồng chéo, chưa hiệu quả, chưa sâu xuống địa bàn.
−Hoạt động đánh giá, thu nthập thông tin về đối tượng khách hàng, tiềm năng, cơ hội trên từng khu vực , điạ bàn nhỏ thuộc khu vực quản lí của chi nhánh, thông tin về khả năng sẵn sàng đáp ứng của đối thủ cạnh tranh chưa được thực hiện. Hoạt động kinh doanh còn mang tính bột phát.
−Chất lượng điểm bán chưa tốt : một số không có sự hiện diện của Viettel, một số không biết đầu mối để bán hàng.
−Công tác chăm sóc khách hàng chưa có hoạt động gì đáng kể trong việc chủ động chăm sóc khách hàng.
Nguyên nhân của những tồn tại này bao gồm nhân tố khách quan và chủ quan. Nguyên nhân khách quan :
−Các đối thủ cạnh tranh đều mạnh và cạnh tranh trên tất cả các mặt : giá, chất lượng, gói sản phẩm, truyền thông, quảng cáo, khuyến mại...
−Là khu vực có 2 quận lâu năm là Hòan Kiếm, Ba Đình : đây là địa bàn phát triển từ nhiều năm của VNPT, các dịch vụ PSTN, ADSL đã được VNPT phát triển khai thác từ lâu. Do đó việc phát triển ADSL, PSTN trrên 2 quận này là khá khó khăn.
Nguyên nhân chủ quan :
−Nhân sự có nhiều biến động : các trưởng phòng ngỉ thai sản(Tpkinh doanh, TP CSKH, TP tài chính), TP tổng hợp nhận nhiệm vụ đơn vị khác, hiện chưa có người thay thế
−Nhân lực taị hai đơn vụ trọng yếu là BHTT và cửa hàng phần lớn là nhân viên mới
−Chưa đầu tư nhiều vào công tác nghiên cứu thị trường, do đó thiếu thông tin để đưa ra quyết định sát với thị trường.
−Việc quản lí, giám sát nhân viên của các trưởng phòng ban chưa tốt. VIệc kiểm tra cũng chưa được thực hiện đúng mức, dẫn đến nhiều công việc bị sót, chậm tiến đọ hoặc chất lượng không cao.
−Công tác chủ động tổ chức thực hiện các mặt công tác chưa cao
−Việc phân công việc còn chưa khoa học , chồng chéo và phân định chưa rõ trách nhiệm
−Việc đánh giá nhân viên còn chưa chính xác dẫn đến giảm động lực của nhân viên để làm việc, hòan thành chỉ tiêu.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC