Bài thảo luận phân tích tình huống quản trị trong doanh nghiệp nike

* Theo hoạt động tác nghiệp: Nhà quản trị là người đàm nhận chức vụ nhất định trong tổ chức, điều khiến công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền và chịu trách nhiệm trước kết quả ho

TRUONG DAI HOC THUONG MAI

Vién Quan tri Kinh doanh

BAI THAO LUAN:

PHAN TICH TINH HUONG QUAN TRI TRONG DOANH NGHIEP

BANG DANH GIA THANH VIEN

Tong hop, tim, chỉnh sửa thông tin, làm powerpoint, thuyét trinh

Tim thông tin, phân tích tỉnh huông

Tìm thông tin, phân tích tỉnh huông

Tim thông tin, phân tích tỉnh huông

Tim thông tin, phân tích tỉnh huong

Tim thông tin, phân tích tỉnh huông

M6 ta tinh huéng,

tim théng tin, phan tich tinh huống

Tim thông tin, phân tích tỉnh huông

phân tích tỉnh

huong

LOI CAM ON

Lời đầu tiên, trước khi bắt đầu đề tài thảo luận cho học phần Quản trị học, nhóm 2 chúng em xin được bày tỏ sự kính trọng và lòng biết ơn tới nhà trường đã tạo điều kiện cho chúng em được học tập, tiếp cận môn học này Đặc biệt, chúng em muốn gửi lời trí ân sâu sắc đến Giảng viên Nguyễn Thanh Hải, người đã trực tiếp giảng dạy, tận tình truyền đạt trí thức — kinh nghiệm - trải nghiệm quý báu của bản thân và giúp

do chung em trong qua trình nghiên cứu và học tập

Tuy nhiên, do thời p1an có hạn cũng như vốn kiến thức còn hạn chế, bài thảo

luận của chúng em chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót Nhóm rất mong

nhận được sự góp ý, nhận xét từ phía thầy cô và cùng các bạn độc giả để bài làm của chúng em đạt được hiệu quả tốt nhất

Nhóm 02 chúng em xin chân thành cảm ơn!

H THÔNG TIN VÀ RA QUYÉT ĐỊNH QUẢN TRỊ S2 211222221 re 11

2.1 Thông tin quản tỊ : 2: 2212211211221 121 15531111111 1111 2 1118111111 0111111 1281k 11

2.2 Ra quyết định quản trị ccsecscsesecsessessessesesecsessesesscseseeeserssnee 15

2.3 Quản trị thông tin để ra quyết định quản tfỊ - - c2: 2221221112121 sey 20

HI CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH Sà- s 222121211211 7T E2 tra 24

3.1 Khái niệm và tam quan trong của hoạch định c2 2222222232222 szzs 24 3.2 Quá trình hoạch định chiến lược s1 s S11 21131311 1215111 1155151112151 18s ng 24 3.3 Các công cụ hỗ trợ hoạch định 22 HS 11151315513 1555513 1511515511511 15 555 s5 25

B PHẦN TÍCH TÌNH HUỐNG QUẦN TRRỊ - 52-5 1 2112127112122 2 ex.rrye 28

I KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP NIKE 2 S11 2211211112111 xe crrrre 28

1.1 Giới thiệu clun8 ác 12212121153 1111 155112111811 151 111111111111 11171 1111k 28

1.2 Tầm nbin va str m@nhei ec ceccccccccccccceccsseesessesscssesessessssesssseessesisseeseseseseseseesees 28

1.3 Một số sản phâm chính của NIke - L L L Ln nn SH SH HS ST HS Y SE SE ng sự c1 xy 29

1.4 Cơ cầu tổ chức -s- + 5s 2111211112111 112112111112121111 212111211121 121 ng 30

1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây - s¿ 30

TI MO TA TINH HUỐNG - 55 TỰ 1 2 11122112111 11a, 32

TH PHAN TICH TINH HUỚNG 2-55 ST 1.21 2 212112 11x trag 33 3.1 Nhà quản tị 5-2122 118111211211 11 112121 121111 121 1111 1e 33

3.2 Thông tin và ra quyết định quản trỊ - 2121 SE12E111522112111 1121111 16 37 3.3 Chức năng hoạch định - 0 2222111211211 2 11121 111112111111111 111281181111 re 39

C MỘT SÓ ĐÈ XUẤT VÀ KIÊN NGHỊ - - S S2E12E2212211 1E rrrrre 44 I.ƯU ĐIẾM VÀ HẠN CHẺ 2 2121151111111 11211211 21111112 e 44 1.1 Ưu điểm ác 2s 2112111111211 1121211121211 21 12121112121 te 44

LOI KET LUẬN

TAI LIEU THAM KHAO

LOI MO DAU

Trong thế giới kinh doanh ngày nay, việc quản trị hiệu quả không chỉ là một yếu tố quan trọng mà còn là chìa khóa để đảm bảo sự thành công và sự bền vững của

một doanh nghiệp Nike, một trong những tên tuổi hàng đầu trong ngành công nghiệp

thể thao và giày đép, không phải là một ngoại lệ Tuy nhiên, thành công của Nike không đến từ sự tự nhiên mà là kết quả của sự quản trị thông minh, chiến lược và linh hoạt

Trong suốt quá trình phát triển, Nike đã phải đối mặt với nhiều thách thức

quan tri da dang, từ việc duy tri vị thế cạnh tranh đến việc quan ly chuỗi cung ứng phức tạp và thách thức về quản lý nhân sự Trong tính thần đó, bài thảo luận này sẽ tập

trung vào việc phân tích một tình huồng quản trị cụ thê trong doanh nghiệp Nike, đồng

thời đề xuất các giải pháp và định hướng để vượt qua những hạn chế và khó khăn Bằng cách tiếp cận chủ đề này, chúng ta không chỉ có cơ hội hiểu rõ hơn về cách mà một doanh nghiệp lớn như Nike ứng phó với những thách thức quản trị, mà còn có thé rut ra những bài học quý báu cho các doanh nghiệp và nhà quản trị trong mọi lĩnh vực Điều này đặt ra một cơ hội để khám phá sâu hơn về cách thức quản trị hiệu quả có thể đóng vai trò quyết định trong việc thúc đây sự phát triển và thành công của một tổ chức

A CO SO LY THUYET

I NHA QUAN TRI

1.1 Khái niệm và vai trò nha quan trị

1.1.1 Khai niệm

Theo chức năng quản trị: Nhà quản trị là người hoạch định, tô chức, lãnh đạo và kiêm soát hoạt động trong tô chức nhăm đạt được mục tiêu của tô chức

* Theo hoạt động tác nghiệp: Nhà quản trị là người đàm nhận chức vụ nhất định trong

tổ chức, điều khiến công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ

Nhà quản trị là chủ thê trong hệ thống quản trị, là người đưa ra các tác động quản trị Nhà quản trị làm việc trong tô chức, nhưng không phải bât kỷ một thành viên nao của tô chức cũng là nhà quản trị

Nhà quản trị là người điều khiển người khác để họ thực hiện công việc và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện công việc đó, cũng có khi nhà quản trị thực hiện ca những công việc của người thừa hành (nhà quan tri cap co so)

1.1.2 Vai trò

Nhà quản trị là người thực hiện các chức năng quản trị từ hoạch định, tô chức, lãnh đạo đến kiểm soát các hoạt động trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn phát triển Trong quá trình đó, nhà quản trị phải tương tác với nhiều cá nhân, tổ chức khác nhau và ứng xử theo cách thức khác nhau

Nhà quản trị có vai trò quan trọng, quyết định các mỗi quan hệ trong và ngoài

tô chức, triển khai thực hiện các công việc của tô chức đê đạt mục tiêu

Nhà quản trị quyết định sự tổn tại và phát triển của bộ phận tổ chức mà họ là

người điêu hành

s* Vai trò liên kết

® - Nhà quản trị là người đại diện

® - Nhà quản trị là neười lãnh đạo

vi minh phụ trách

® - Nhà quản trị là người tạo ra các môi quan hệ

s* Vai trò thông tin

e Nha quan tri la người tiếp nhận thông tin

® - Nhà quản trị là người xử lý thông tin

s% Val trÒ ra quyết định

7

e Nha quan tri la người phân phối các nguồn lực

® - Nhà quản trị là người tiên hành các cuộc đàm phân

trung gian Nhà QT cấp cơ sở —————* | Cấp tác nghiệp

và thiết lập các mục đích tổng quát để cấp dưới thực hiện Họ là những người đề ra những quyết định dài hạn, mang tính chiến lược, ảnh hưởng đến toàn bộ các hoạt động của tổ chức

Các chức danh của nhà quan trị cấp cao tron một tô chức doanh nghiệp thường

là Chủ tịch hoặc Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tông Giám độc hoặc Phó Tông Giám đốc, Giám đốc hoặc Phó Giám đốc

1.2.2 Nhà quản trị cấp trung

Nhà quản trị cấp trung là các nha quan tri hoat động ở dưới các nhà quản trị cấp cao nhưng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở, họ nằm ở giữa các cấp bậc quản trị Nhà quản trị cấp trung trực tiếp giám sát, kiếm tra các nhà quản trị cấp cơ sở Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các chiến lược và các chính sách của tô chức, phối hợp với các hoạt động, các nguồn lực, tô chức thực hiện các công việc để hoàn thành mục tiêu chung

Nhà quản trị cấp trung phải linh hoạt, năng động, sáng tạo, biết tạo động lực,

biết khuyến khích sự hợp tác và giải quyết các xung đột giữa các cá nhân với nhóm và giữa các cá nhân với nhau trong nhóm để không những duy trì nhóm mà còn đưa nhóm ngày càng phát triển

Nhà quản trị cấp trung phải đóng vai trò như là đầu mối liên kết thu thập vả

cung câp thông tin phan hôi cho các bộ phận Với chức năng liên kết nhà quan tri cap trung có các trách nhiệm như sau:

e _ Thứ nhất, hoạch định và điều phôi nguồn lực

e _ Thứ hai, phối hợp nhóm làm việc độc lập

® - Thứ ba, chỉ đạo việc thực hiện công việc của các bộ phận

Các chức danh của nhà quản trị cấp trung: trưởng bộ phận, chỉ nhánh, phòng, ban, đơn vị trực thuộc,

1.2.3 Nhà quản trị cấp cơ Sở

Là những người trực tiếp theo dõi, giám sát và kiếm tra công việc của những người thừa hành Họ chịu trách nhiệm về việc sử dụng trực tiệp các nguồn lực theo sự

phân công trong tô chức, là người phân công các nhiệm vụ cụ thé cho nhân viên thừa

hành và đảm bảo công việc được thực hiện theo kê hoạch đã đề ra

Nhà quản trị cấp cơ sở là những người trực tiếp tham gia các hoạt động tác

nghiệp như các nhân viên dưới quyên của họ, thậm chí có khả năng làm tốt nhất những

công việc mà những người thừa hành phải làm

Để thực hiện các chức năng nhiệm vụ của mình nhà quản trị cấp cơ sở cần phải

có kiến thức chuyên môn hiểu biết tốt về công việc các phương tiện vật chất ky thuật

và các phương pháp trong lĩnh vực cụ thể

Các chức danh: đốc công, tô trưởng, trưởng nhóm, trưởng ca

1.3 Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị

1.3.1 Kỹ năng chuyên môn

Kỹ năng chuyên môn, hay còn gọi là kỹ năng kỹ thuật, là những khả năng cần thiết để thực hiện công việc chuyên môn cụ thể về lĩnh vực hoạt động của bộ phận do nhà quản trị phụ trách

Nhà quản trị có kỹ năng chuyên môn để có thê hiểu được các công việc của bộ phận mình phụ trách, từ đó ra các quyết định chính xác về các lĩnh vực chuyên môn, hướng dẫn, chỉ đạo nhân viên thực hiện tốt các hoạt động tác nghiệp, đồng thời giúp các nhà quản trị có thế xử lý kịp thời những tình huống phát sinh trong quá trình hoạt động của tô chức

Kỹ năng chuyên môn đòi hói nhà quản trị có kiến thức chuyên môn, thậm chí

có thê sử dụng thành thạo các công cụ và kỹ thuật thực hiện chuyên môn đó

1.3.2 Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng nhân sự, hay còn gọi là kỹ năng giao tiếp nhân sự, là khả năng làm

việc với người khác, khả năng giao tiếp với người khác và khả năng phối hợp hoạt

động giữa các cá nhân, bộ phận trong tổ chức

Kỹ năng nhân sự là cơ sở hình thành nên năng lực giao tiếp, cho phép các nhà quản trị đạt hiệu quả cao khi tác động đến những người khác

1.3.3 Kỹ năng tư duy

Kỹ năng tư duy là khả năng nhận thức, phán đoán, hình dung và trình bày những vấn đề ngay cả khi chúng còn trong dạng tiềm ân hay trong tương lai

Kỹ năng tư duy giúp nhà quản trị, đặc biệt là nhà quan tri cấp cao, có tầm nhìn chiến lược, bao quát được toàn bộ hoạt động của tô chức trong mỗi quan hệ với các yếu tố bên trong, bên ngoài tô chức, từ đó hoạch định chiến lược, chính sách phù hợp VỚI SỬ mạng, mục tiêu của tô chức

1.4 Trách nhiệm xã hội của nhà quản trị

1.4.1 Các quan niệm về trách nhiệm xã hội

s* Quan niệm thứ nhất

Chỉ có một trách nhiệm duy nhất, đó là giải quyết các vấn đề nguồn lực và năng lực hoạt động của tô chức đề nâng cao hiệu quả hoạt động, hay là đạt được các mục tiêu mà nhà quản trị mong muôn đạt được trong phạm vị giới hạn của pháp luật cho

phép

Lợi ích xã hội được đảm bảo một cách tốt nhất gián tiếp qua hoạt động kinh tế,

cu thé la qua việc thu lợi ích và sử dụng (phân phối) lợi ích của tô chức

s* Quan niệm thứ hai:

Trách nhiệm xã hội được thực hiện không phải chỉ bằng kinh tế, mà phải bằng

hàng loạt các yêu tô ngoài kinh tê

Quan điểm này coI trách nhiệm xã hội của nhà quản trị là sự thừa nhận một nghĩa vụ xã hội nắm ngoài phạm vi yêu câu của luật pháp mà nhà quản trị phải tuân thủ khi quản trị một tô chức

1.4.2 Nội dung trách nhiệm xã hội

Nhà quản trị thực hiện trách nhiệm xã hội thông qua việc quản trị tô chức thực hiện trách nhiệm xã hội và về cơ bản nội dung trách nhiệm xã hội được tạo thành nắc thang như sau:

Trach nhiém kinh té

1.4.3 Lý do thực hiện trách nhiệm xã hội

Một là, mỗi tô chức là một bộ phận, là tế bào của một xã hội rộng lớn hơn Giữa

các bộ phận, tế bào, các yếu tố của một tông thể có tác động qua lại lẫn nhau Sự tồn tại và phát triển của mỗi tô chức được hòa trong sự tôn tại và phát triển của cả hệ thống Vi vay, nhà quản trị thực hiện trách nhiệm xã hội không chi chi tổ chức mình mà còn phải cho cả hệ thống

Hai là, việc thực hiện trách nhiệm xã hội giúp nhà quản t phát hiện và nắm bắt

các thời cơ, cơ hội khi nó vừa mới xu hiện, đồng thời phòng ngừa các nguy cơ, rủi ro

bat trắc xảy ra trong quá trình quản trị Chăng hạn, khi doanh nghiệp tuân thị luật bảo

vệ môi trường, các doanh nghiệp có thể phòng ngừa rủi ro môi trường xuất hiện bất cứ lúc nào, đó là hiện tượng ô nhiễm môi trường ảnh hưởng đến cuộc sống và sức khỏe người dân Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể có cơ hội đầu tư vảo các dự án xử lý môi trường vừa có lợi cho doanh nghiệp và vừa có ích cho xã hội

Ba là, thực hiện trách nhiệm xã hội là vì chính quyền lợi của tổ chức nói chung

và của nhà quản trị nói riêng Tô chức tồn tại và phát triển được trước hết phải đảm bảo sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tô chức, đảm bảo tái sản xuất/ hoạt động giản đơn và cao hơn là tái sản xuất/ hoạt động mở rộng của tô chức Điều này chỉ có thé

có được khi nhà quản trị thực hiện tốt trách nhiệm xã hội

II THONG TIN VA RA QUYET DINH QUAN TRI

2.1 Thông tin quan tri

2.1.1 Khái niệm và vai trò của thông tin quản trị

s* Khái niệm

Thông tin quản trị là những tin tức và tín hiệu mới được thu nhận, được hiểu và đánh giá là có ích trong quá trình quản trị tô chức Là các thông tin được sử dụng trong quá trình quản lý và điều hành doanh nghiệp, bao gồm các thông tin về tài chính, kế toán, nhân sự, sản xuất, tiếp thị và khách hàng Nó là cơ sở để các nhà quản lý đưa ra các quyết định, phát triển chiên lược và piâm sát hoạt động của doanh nghiệp

s* Vai trò của thông tin quan tri

Thông tin có một vai trò hết sức to lớn trong quản trị Nhiều công trình nghiên cứu chỉ ra rằng trong mỗi tô chức muốn các hoạt động quản trị có hiệu quả thì điều không thể thiếu được là phải xây dựng một hệ thống thông tin tốt Chính vì thế, vai trò hết sức quan trọng của thông tin trong quản trị được thê hiện như sau:

11

> Vai trò trong việc ra quyết định:

Ra quyết định là một công việc phức tạp, khó khăn và hết sức quan trọng của các nhà quản trị Đề ra được một quyết định đúng đắn các nhà quản trị cân rât nhiều thông tin Thông tin ở đây sẽ siúp cho các nhà quản trị giải quyết đúng đắn và có hiệu quả các vân đề sau:

(1) Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định

(2) Xác định cơ hội, và các mối hiểm nguy trong kinh doanh

(3) Xác định các cơ sở, tiền đề khoa học cần thiết đề ra quyết định (4) Lựa chọn các phương án

> Vai trò trong hoạch định, tô chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát:

Trong các lĩnh vực tô chức, hoạch định, điều hành, kiểm soát, thông tin có vai trò cực kỳ quan trọng trên các phương diện sau:

® - Xây dựng các phương án

® U6n nan va sửa chữa các sai sót, lệch lạc

> Vai trò trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro

Trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp việc phòng

ngừa rủi ro có một tâm quan trọng đặc biệt Đề phòng ngừa rủi ro có hiệu quả thì thông tin lại có một ý nghĩa hết sức lớn lao trong các lĩnh vực sau:

® - Xây dựng phương án phòng ngừa rủi ro

2.1.2 Phân loai thong tin quan tri

s* Theo nguồn thông tin

thông tin về nhân sự, về tình hình tài chính của tô chức

s - Thông tín bên rngoài: những thông tin ở bên ngoài tô chức, như thông tin về thị trường, về các chính sách, về các văn bản pháp luật có liên quan đên hoạt động của tô chức

s* Theo chức năng của thông (in

hướng dân chung cho tât cả các thành viên trong tô chức

12

Thông tín thực hiện: các thông tin về tiên trình thực hiện và kết quả thực hiện, mục tiêu của các cá nhân, bộ phận trong tô chức

s* Theo kênh thông tin

Thông tin chính thức: là thông tin từ các cấp bậc, các khâu, các bộ phận, đơn

vị, và các thành viên trong hệ thông tô chức chính thức

Thông tin không chính thức: là thông tin từ các cá nhân và các mỗi quan hệ

không chính thức trong tô chức

s* Theo cách truyền thông tin

Thông tin có hệ thông: thông tin truyền đi theo nội dung và thủ tục được định trước theo định ky va trong thoi han nhat dinh

Thông tin không có hệ thống: là những thông tin được truyền đi theo những tình huống ngẫu nhiên, ngoài dự kiến, đột xuất xảy ra trong quá trinh hoạt động

tô chức

s* Theo nội dung thông tin

Thông tin đầu vào: thông tin về tình hình các yếu tố đầu vào như thông tin về nguyên nhiên vật liệu, về thị trường lao động, về thị trường vốn

Thông tin đầu ra: thông tin về kết quả hoạt động của tô chức

Thông tin phản hồi: thông tin về phản ứng của các thành viên trong tổ chức và của các cá nhân, tổ chức có liên quan

Thông tin về môi trường quản trị: thông tin về các yêu tô của thị trường quản trị như thông tin về chính trị, luật pháp các thiết chế xã hội

Thông tin về hoạt động quản trị: thông tin liên quan đến chủ thể chính trị, đối tượng quản trị, thông tin về quá trình ra quyết định, hoạch định, tô chức chỉ đạo, kiểm soát

ié Xưởng \ tin ) â :

(1) Người gửi (người phát tin, người mã hoá): nguồn phát thông tin va bat đầu của quá trình truyền thông Người gửi là người khởi xướng thông điệp, có ý nghĩ muốn truyền tin sang người nhận

(2) Thông điệp: những tín hiệu, những ý nghĩ mà người gửi muốn truyền cho người

nhận

(3) Mã hóa: quá trình chuyên những thông điệp thành những biểu tượng được sử dụng

đề truyền đi

(4) Kênh: con đường đi chuyên thông tin từ người gửi đến người nhận và là phương

tiện mà qua đó thông điệp dị chuyên từ người gửi đên người nhận

(5) Người nhận (người nghe, người giải mã): người nhận thông tin, có nhu cầu về thong tin dé ra các quyết định

(6) Gidi md: qua trinh trong đó các biéu tuong duoc diễn dịch bởi người nhận

(7) Phan hoi dong thong tin nối ngược từ người nhận đến người gửi, là thông điệp từ

người nhận đên người gửi

2.1.4 Các yếu tổ ảnh hướng đến giá trị thông tin

Có nhiều yếu tô ảnh hưởng đến giá trị thông tin, hay nói cách khác, giá trị thông tin được quyết định bởi nhiều yêu tô, trong đó quan trọng nhất là các yêu tô sau đây:

s% Sự thích hợp của thông tin

Thông tin cung cấp các dữ liệu dé giúp nhà quản trị xây dựng phương án và lựa chọn phương án để ra quyết định quản trị Nhà quản trị cần thông tin thích hợp ở từng lĩnh vực cụ thẻ, giai doan cu thé trong quá trình quản trị Sự thích hợp của thông tin thể hiện ở chỗ:

Thứ nhất, thông tin cần phải cung cấp theo đúng mục tiêu đã được xác định

Thứ hai, thông tin được cung cấp phải là cơ sở khoa học đề ra những quyết định quản trị đúng đắn

14

Thứ ba, thông tin cần phản ánh đúng những dữ kiện có liên quan đến các vấn để cân phải g1ải quyết

Thứ tư, thông tin cần tiện lợi cho người sử dụng

s* Chất lượng của thông tin

Chất lượng thông tin là mức độ thỏa mãn nhu cầu về thông tin của những người sử

dụng thông tin Thông tin có chất lượng là những thông tin:

® Rõ ràng và đầy đủ

® - Chính xác và trung thực

e - Hệ thống và tông hợp

Bắt cứ đối tượng nào có nhu câu thông tin đều cần thông tin có chất lượng

Thông tin có chất lượng mang lại nhiều lợi ích:

® - Hồ trợ ra quyết định được tốt hơn

triển

“ Tính kịp thời của thông tin

Tinh kip thoi cua thông tin được quyét định bởi những điều kiện cụ thể, trong những tình huống cụ thé va boi su chin mudi của vấn đề Thông tin kịp thời giúp nhà quản trị giải quyết công việc nhanh chóng, nhiều khi chớp được các cơ hội có lợi cho

tô chức, cho nhà quản trị Việc thu thập và xử lý thông tin làm sao đúng lúc người sử dụng cần đề ra quyết định, không quá sớm và không quá muộn

Thu thập và xử lý thông tin quá sớm sẽ không bao quát hết cả những thay đổi giai doan sau, diéu nay sé lam giam giá trị thong tin

Thu thập và xử lý thông tin quá muộn dẫn đến ra quyết định không kịp thời, bỏ

lỡ thời cơ hoặc làm cho quyết định trở nên kém giá trị

s* Dung lượng thông tin

Thông tin có giá trị là thông tin bảo đảm cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cân thiệt và đủ đê ra các quyết định đúng đắn, chính xác Thừa hay thiêu thông tin đều làm giam giá trị thông tin

2.2 Ra quyết định quản trị

2.2.1 Khái niệm

Ra quyết định quản trị là việc lựa chọn một hay một số phương án hành động cho tô chức nói chung hay cho việc thực hiện một công việc nào đó nhắm đạt được những mục tiêu đã định

15

Một quyết định quản trị thường có các đặc điểm sau:

e - Quyết định quản trị để ra khi vấn đề đã chín muôi nhằm khắc phục sự khác biệt

gitra tinh trang tat yếu và tỉnh trạng hiện tại của hệ thống

© Quyết định quản trị là sản phẩm trí tuệ mang tỉnh sáng tạo của nhà quản trị

trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị

*> Quyết định quản trị liên quan trực tiếp đến quá trình thu thập, xử lý và

truyền đạt thông tin Trong môi quyết định quản trị luôn có sự thâm nhập của cả bôn chức năng: hoạch định, tô chức, lãnh đạo, kiêm tra

2.2.2 Các loại quyết định quản trị

Có nhiều cách phân loại quyết định quản trị, thể hiện tính đa dạng, phong phú

của các quyết định trong quản trị, thông thường chia các quyết định quản trị theo các tiêu thức sau đây:

s* Theo tính chất của quy trình ra quyết định

© - Quyết định được lập trình hóa: là kết quả của việc thực hiện một dãy các hành động hay các bước tương tự như khi giải một phương trình toán học Các quyết định được lập trình hóa thường có tính cấu trúc cao Cách thức ra quyết định được lập trình hóa thường được sử dụng trong các tình huống có mức độ lặp lại tương đối thường xuyên

tình huỗng tương đối mới, chứa nhiều yếu tô chưa xảy ra hoặc hiếm xảy ra Đối với loại quyết định này, nhà quản trị không thê xác định từ trước trình tự cụ thé các bước cần phải tiền hành, mà phải tự dé ra quyết định

s* Theo cách thức ra quyết định của nhà quản trị

nhận trực giác của người ra quyết định

biết vấn đề cũng như kinh nghiệm giải quyết vấn đề

s* Theo chức năng quản trị

Quản trị là quá trình thực hiện bốn chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiêm soát Đôi với mỗi chức năng, nhà quản trị cân thiết ra quyết định khác nhau theo yêu câu hoạt động của tô chức

1ó

Quyết định liên quan đến tô chức

e - Quyết định mô hình cấu trúc tô

chức

tô chức trong từng thời kỳ và các a LA TA ® - Quyết định cách thức phôi hợp hạn cho một chức vụ cụ thể nào đó mục tiêu bộ phận

Quyết định liên quan đến hoạch định

chức

gitra cac bộ phận, cá nhân trong tô

án chiến lược hay các biện phá : 1 lược nay en pap se - Quyết định thành lập hay giải tán chức

một bộ phận nào đó của tô chức

® - Quyết định áp dụng một biện

© Quyét định ra văn bản hướng e - Quyết định hành động điều chỉnh

* Theo tầm quan trọng của quyết định

Mỗi loại quyết định có vị trí, vai trò khác nhau Ở tam mire quản trị khác nhau đòi hỏi các loại quyết định khác nhau, phụ thuộc vào đó là chiến lược, chiến thuật hay tác nghiệp trong một tổ chức Khi đó, các quyết định quản trị được phân theo: quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật và quyết định tác nghiệp

Quyết định chiến lược: là quyết định liên quan đến mục tiêu tổng quát hay đài hạn, có tính chất định hướng của tô chức Đây là những quyết định do nhà lãnh đạo cao nhất của tô chức đưa ra nhằm xác định phương hướng vận động liên quan đến tất

cả các cá nhân, các bộ phận trong tô chức; áp dụng cho một khoảng thời gian đài và có liên quan đến hệ thống ngang cấp và đến cả hệ thống cấp trên và trực tiếp

Quyết định chiến thuật: là quyết định liên quan đến mục tiêu của các bộ phận chức năng trong một thời kỳ nhất định, thường được đưa ra bởi các bộ phận cấp trung gian, co tac dung thay đổi tức thì hoạt động có tính chất nội bộ trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược

Quyết định tác nghiệp: là quyết định liên quan đến việc điều hành các công việc hằng ngày của các bộ phận, cá nhân trong tô chức, thường được đưa ra bởi các bộ phận cấp cơ sở liên quan trực tiếp đến việc thực hiện các nhiệm vụ hang ngay, co tinh

chất điều chỉnh hoặc bù đắp những thiệt hại nảy sinh

s* Theo cấp ra quyết định

17

Hệ thống quản trị được chia theo ba cấp quản trị: cấp cao, cấp trung gian và cấp

co Sở, tương ứng với các nha quan tri cap cao, nhà quan tri cap trung va nhà quản tri cap co sở Quyết định quản trị vì thê có thể được phân loại theo các cấp quan tr

chức đưa ra Những quyết định này quyết định chiên lược phát triển của tô chức

trung ø1Ian của tô chức Những quyết định này xác định chiên thuật cho tô chức

© - Quyết định cấp cơ sở: là quyết định do quản trị cấp thấp nhất trong tô chức đưa

ra, quyết định các hoạt động tác nghiệp của tô chức

“+ Theo thời gian

Theo thời gian quá trình quản trị, các quyết định quản trị được chia thành: quyết định dài hạn, quyết định trung hạn và quyết định ngắn hạn

2.2.3 Các phương pháp ra quyết định quản trị

s* Phương pháp định lượng

(1) Mô hình hóa

e¢ Bước l: Thiết lập bài toán

® Bước 5: Đổi mới mô hình

(2) Phương pháp ma trận lợi ích

Ma trận lợi ích (hay ma trận thanh toán) là một phương pháp xác suất - thống

kê cho phép thực hiện việc lựa chọn phương án có hiệu quả

(3) Phương pháp cây quyết định

Cây quyết định là phương pháp ra quyết định dựa vào sơ đồ hình cây thể hiện việc đánh ø1á các phương án quyết định theo từng bước

Cây quyết định cho phép nhà quản trị tính toán được các hướng hành động khác nhau, tính toán các kết quả tài chính, điều chỉnh cho chúng phù hợp với khả năng dự kiên và so sánh nó với các phương án khác

s* Phương pháp định tính

Phương pháp định tính phô biến được áp dụng trong quá trình ra quyết định là

phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia là quy trình ra quyết định dựa trên sự thống nhất ý kiến của các chuyên gia theo quy trình sau:

® - Bước 1: Thành lập nhóm chuyên gia

18

®_ Bước 2: Các chuyên gia trả lời các câu hỏi cho trước, đồng thời nêu ý kiến cá nhan cua minh

gia khác trong nhóm

® Bước 4: Các chuyên gia xem xét lại ý kiến của mình Nếu ý kiến đó không

trùng lặp với ý kiến của các chuyên gia khác thì cần phải giải thích tại sao lại

như vậy

thống nhất của tất cả các chuyên gia và nhà quản trị căn cứ vào các ý kiến

chung đó mả ra quyết định

2.2.4 Quá trình ra quyết định quản trị

s* Bước 1: Xác định và nhận diện vấn đề

Đề xác định và nhận diện vẫn đề cần thiết phải thu thập đầy đủ thông tin Đây là

việc làm cần thiết dam bao tính phù hợp của thông tin Ngoài nguồn thông tin hệ thông

thông tin quản trị cung cấp, các nguồn thông tin khác cần tìm kiếm có thê từ cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp, từ các tô chức dịch vụ cung cấp thông tin, từ các cơ quan quản

lý nhà nước, từ các phương tiện thông tin đại chúng như sách báo, tạp chí, truyền hỉnh, trên trang mạng internet, báo cáo nội bộ, từ khách hảng, hàng cung cấp, các chuyên 1a, khảo sát thực địa,

Từ các thông tin thu được, cần phải xử lý thông tin bằng cách phân loại, lựa chọn những thông tin cần thiết, nhận diện rõ ràng vân đề cân phải giải quyết

s* Bước 2: Xây dựng các phương án

Trên cơ sở những thông tin, dữ liệu có được, nhà quản trỊ tien hành xây dựng phương án thực hiện Mỗi phương án là giải pháp giải quyết các vấn đề đã được nhận điện ở bước trên Quá trinh tìm các phương án, cần trao đôi, tham khảo ý kiến của đồng nghiệp, tìm kiếm những quan điểm mới, sàng lọc để xây dựng phương án có tính kha thi cao Đây là bước đòi hói có sự sáng tạo của tập thể cũng như của nhà quản trị

Bước 3: Đánh giá các phương án

của tô chức, chi phí cho phép, giá trị lợi ích và hiệu quả của từng phương án — giải

pháp, dự tính các xác suất, rủi ro có thể xảy ra, tiến hành lập danh sách để so sánh

Mỗi phương án - giải pháp đều có ưu, nhược điểm nhất định Vì vậy, đánh giá

các phương án — giải pháp cần phải phân tích đầy đủ ưu, nhược điểm và dự đoán kết quả (kế cả hậu quả) của từng phương án khi được áp dụng

Bước 4: Lựa chọn phương án tối ưu

Đây là bước quan trọng nhất, bởi vì tại đây nhà quản trị chỉ được phép chọn một phương án và phải bảo vệ quyết định đó, đồng thời đảm bảo cam kết đồng thuận

và sự hồ trợ cân thiệt của tât cả cá nhân, bộ phận trong tô chức tham gia

19

Ở đây, các nhà quản trị có thể lựa chọn các cách thức ra quyết định khác nhau:

Cách thức I: Nhà quan trị độc lập ra quyết định dựa trên các thông tin tin cậy

có được, không cần tham khảo ý kiến với các thuộc cấp khác

Cách thức 2: Nhà quản trị đề nghị các thuộc cấp cung cấp các thông tin, sau đó

tự quyết định

Cách thức 3: Nhà quản trị trao đôi thuộc cấp có liên quan để lắng nghe ý kiến của họ, không cần tập hợp ý kiến, sau đó, nhà quản trị ra quyết định Quyết định này có thê bị ảnh hưởng hoặc không bị ảnh hướng bởi các ý kiến của thuộc cấp Cách thức 4: Nhà quản trị trao đôi với tập thế để lấy ý kiến và tập hợp ý kiến chung của họ Sau đó, nhà quản trị quyết định, nội dung quyết định đó có thế là

có hoặc không có ý kiến của tập thê

Cách thức 5: Nhà quản trị trao đổi ý kiến với tập thể và đi đến thống nhất chung, sau đó, cùng tập thể dé ra quyết định Quyết định đưa ra có ý kiến đa số của tập thé

$* Bước 5: Thực hiện quyết định

Đây chính là hành động chấp hành hay thực hiện phương án đã chọn Khi thực hiện quyết định, cần tính đến những hành động cần thiết và đảm bảo các nguồn lực cần thiết để thực hiện các hành dong do

Những công việc cần làm trong giai đoạn này là:

Xác định mọi thứ sẽ như thế nào khi quyết định hoàn toàn được thực hiện

Phác thảo trình tự công việc theo thời gian và những công việc cần thiết để quyết định hoàn toàn thực hiện được

Liệt kê nguồn lực và những thứ cần thiết đề thực hiện từng công việc

Ước lượng thời gian cần để thực hiện từng công việc

Phan chia trách nhiệm cho từng cá nhân theo từng công việc cụ thé

Tổ chức thực hiện công việc, phối kết hợp các cá nhân, bộ phận thực hiện công

việc

Ở bước này, nhà quản trị phân công thực hiện quyết định cụ thê, rõ rang va day

đủ các quyết định cụ thể, rõ rang va day đủ các nội dung cua quyết định tới các bộ phận và cá nhân có trách nhiệm, nhiệm vụ và vị trí của mình trong hoạt động của tô chức, đồng thời có thể phối hợp thực hiện công việc có hiệu quả theo đúng mục tiêu đã xác định

* Bước 6: Đánh giá các quyết định

Đề có thê thực hiện tốt bước này, nhà quản trị cần phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra việc thực hiện phương án đã lựa chọn, tức là kiểm tra các quyết định quan tri

đã triên khai trong quá trình quan trị của tô chức như thê nào

2.3 Quản trị thông tin để ra quyết định quản trị

2.3.1 Các dòng thông tin đề ra quyềt định quản trị

s* Dòng thông tin bên trong tổ chức

20

Trong tô chức, thông tin được truyền tải theo nhiều dòng: từ trên xuống, từ đưới lên, từ ngang sang,

đạo của nhà quản trị đối với các hoạt động của cấp dưới, là hình thức nhằm đảm bảo cấp dưới thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của nhà quản trị

cáo, kiến nghị, đề xuất, khiếu nại, yêu cầu của các cấp dưới đến cấp cao hơn trong tô chức

bộ phận đồng cấp cùng thực hiện, liên kết những người cùng cấp trong tổ chức

khi thực hiện nhiệm vụ

các cấp khác nhau nhưng không có quan hệ báo cáo trực tiếp

Dù thông tin được truyền đạt theo dòng nào thì hình thức truyền đạt thông tin

đề ra quyết định quản trị trong tô chức cũng thường được thực hiện qua ba hình thức: Thông tin băng văn ban, thông tin băng lời nói và thông tin phi ngôn ngữ

s* Dòng thông tin bên ngoài tổ chức

Dòng thông tin bên ngoài tô chức liên quan đến những yếu tô khác nhau trong

môi trường hoạt động của tô chức, ví dụ như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cap, cac co quan Nhà nước

Quá trình đánh giá các dòng thông tin bên ngoài tô chức như sau:

21

Lựa chọn dữ liệu để đánh giá

Ị

Ước lượng giá trị kỳ vọng của thông

tin hoàn chính (sự đây đủ và sự chính

xác, với tính hữu ích tối đa)

| 1 Tăng giá trị thông tin

bằng cách giảm sự không

2 Thiếu tính hữu ích (các vấn đề về hình thức, thời điểm và địa điểm)

| 2 Giảm chỉ phí bằng

cách giảm độ chính xác hoặc giảm tính hữu ích

lớn hơn chỉ phí

Thu nhận thông tin

Dừng hoặc lặp lại với đữ liệu khác

Trong quá trình thông tin quản trị, nhà quản trị có thể gặp nhiều nguyên nhân gay tro ngai, gay khó khăn cho nhà quản trị khi ra quyết định Những nguyên nhân đó là:

® - Trở noại từ hiện tượng nhận thức có chọn lựa

® - Hiện tượng lọc tin có thể chưa phủ hợp

® - Ảnh hưởng bởi trạng thái xúc cảm của con nười

Dé khac phuc nhiing tro ngai trén doi hoi trong qua trinh thông tin quản tri, nha quan tri can quan tam đến một số vấn đề sau:

s® - Chú trọng các thông tin phản hôi

® - Động viên, khuyên khích mọi người trong tô chức tham gia quá trinh thông tin

® Tăng cường kiêm tra, giám sát đê điêu chỉnh khi cân thiệt

2.3.2 Xây dựng hệ thống hỗ trợ ra quyết định quản trị

22

¢ Hé thong hé tro ra quyét dinh

Xác định nhu câu về thông tin

(1) Ngâm hàng dữ liệu trung tâm

Ngân hàng dữ liệu trung tâm là cốt lõi của hệ thống hỗ trợ ra quyết định Thông tin trong lĩnh vực này của một tô chức được cung câp nhanh chóng đề ra quyết định trong những lĩnh vực khác thông qua việc sử dụng một ngân hàng đữ liệu trung tâm

(2) Trung tâm thong tin

Trung tâm thông tin là nơi tư vấn, phối hợp và kiểm tra các chức năng của hệ thông hồ trợ ra quyềt định

Trong thực tế, điểm yếu cơ bản của phân lớn các tô chức là thiếu một thực thé

trung tâm, đó là trung tâm thông tin đề thu thập và xử lý thông tin

2.3.3 Kiểm soát thông tin ra quyết định

s% Nội dung kiêm soát

tin

4% Hình thức kiểm soát

* Phương pháp kiểm soát chủ yếu

© _ Phương pháp trực tiếp và gián tiếp

23