Ứng dụng công cụ quản trị tinh gọn nâng cao hiệu quả làm việc tại quán trà sữa lasimi

Kết quả cho thấy được các lãng phí tồn tại trong cửa hàng là lãng phí về thời gian chờ đợi, lãng phí trong vận chuyền, lãng phí trong quy trình, lãng phí về hàng tồn kho, lãng phí về sản

_ BO GIAO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

Giáo viên hướng dẫn : Trần Quang Bằng

Chủ đề nhóm : Ứng dụng công cụ quản trị tỉnh gọn nâng cao hiệu quả làm

việc tại quán trà sữa LasimI

Thành viên nhóm : Vũ Thị Huyền

: Nguyễn Thu Mai : Trần Thị Tuyên

"¡vn 3

II ) nh 4

“s0 ÖÔ 4 2.1.1 Các lãng phí trong quản trị tĩnh gỌn ác 2.1 1121121211111 1111111011010 HH He, 5

2.2.1 — Cách tiếp cận S202 12H21 1222222221212 13 2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu và phân tích 2 t9 2222252221211 1 te 14

3 Kết quá nghiên cứu và tháo luận - s2 912122111211 1121212122 21212121212 2n re 15

3.1 _ Nhận diện các lãng phí đang hiện điện L1 n1 1011111111121 HH key 15

3.1.1 Lãng phí về thời gian s222222221 1211212222 21212121222 re 18 3.1.2 Lãng phí trong vận chuyễn - 2 S1 2125212211211.211211211121221221 202g rre 19 3.1.3 IẾ01100)010169615ã9)0) 00514) 5iiiaaiadadadiaiỶỶÝ 19

3.1.4 Lãng phí về hàng tổn kho 22-5 2 2 112212211221 1212121222222 1222 ae 19 3.1.5 Lãng phí về sản phẩm lỗi 2-52 5 S2 E11221121121121121221222 1121212 se 20

5 _ Ảnh minh hoạ về hỊ00ỆE i01 pgbaddiđdđiiiiiiiiiiẳiaiáiaẳaẳ 28

6, Tài liệu tham khảo i1 1c 212111121 11111111112121 1111101111101 0111111112111 101 tá H ng 28

TÓM TẮT Mục tiêu của đề tài là nhận diện các loại lãng phí đang tồn tại trong cửa hàng trà sữa Lasimi

đề đề xuất kế hoạch hành động giúp tối ưu hóa quy trình vận hành, cải thiện năng suất, và giảm thiêu lãng phí nguồn lực Đề làm đề tài chúng em đã làm khảo sát với các nhân viên trong cửa hàng và các chi nhánh cũng như các khách hàng Kết quả cho thấy được các lãng

phí tồn tại trong cửa hàng là lãng phí về thời gian chờ đợi, lãng phí trong vận chuyền, lãng

phí trong quy trình, lãng phí về hàng tồn kho, lãng phí về sản phâm lỗi, lãng phí trong thao

tác, lãng phí từ nhân lực, lãng phí do việc thừa thãi, lãng phí trong thiết bị và dụng cụ Sau khi nhận điện được các lãng phí sẽ sử dụng mô hình 5S trong quản trị tỉnh gọn để cắt

giảm,

loại bỏ các lãng phí hữu hình đề đưa ra các kế hoạch giúp cửa hàng hoạt động tôi ưu hơn

ol Mae LaSi

tổ chức sản xuất và dịch vụ trên toàn thế gIỚI Triết lý của quản trị tinh gon nằm ở chỗ

khuyến khích sự tham gia của tất cả các nhân viên trong các tô chức vào việc loại bỏ mọi dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chỉ phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không tạo ra thêm giá trị khiến cho doanh nghiệp, tô chức trở nên cạnh tranh, nhạy bén hơn và đáp ứng được nhu câu của thị trường

Mac du, quan trị tỉnh gọn có nguồn góc từ lĩnh vực sản xuất và cụ thê là ngành sản xuất ô

tô (Ohno, 1988) nhưng phương pháp quản trị tỉnh gọn đã và đang được áp dụng cho nhiều lĩnh vực khác, chăng hạn như dịch vụ công (cơ quan nhà nước) (Krings et al., 2006), dịch

vụ y tế và ngay cả lĩnh vực ăn uống cũng áp dụng nhiều Các cửa hàng về địch vụ ăn uống cũng đã áp dụng quản trị tỉnh gọn xác định giá trị từ góc nhìn khách hàng, hiểu rõ khách hàng mong muốn gì đề tập trung vào những yếu tô mang lại giá trị cho họ Loại bỏ lãng phí (Muda): những yêu tô không tạo ra giá trị cho khách hàng Tối ưu hóa dòng chảy công việc Các quy trình được tô chức hợp lý giúp giảm thiểu thời gian chờ đợi, tối ưu năng suất và giảm lỗi Sử dụng nguyên tắc “Pull” để điều phối quy trình Thay vì sản xuất và

dự trữ quá nhiều, nhà hàng nên chỉ chuẩn bị các món ăn dựa trên nhu cầu thực tế của

khách hàng Điều này giúp giảm lãng phí nguyên liệu và cải thiện tốc độ phục vụ Cải tiến liên tục (Kaizen) Tạo văn hóa liên tục cải tiến trong cửa hàng Nhân viên được khuyến khích đưa ra ý tưởng cải thiện quy trình, giảm thiểu lãng phí và nâng cao chất lượng dịch

vụ Các nhóm nhỏ có thể thảo luận thường xuyên về những thay đổi có thê thực hiện đề

quy trình làm việc hiệu quả hơn Qua đó ta thấy được việc áp dụng quản trị tính gọn sẽ

giúp được cửa hàng hoạt động hiệu quả tốt nhất Cửa hang Lasimi hién tai dang xuat hién

khá nhiều vấn đề nên được đề xuất áp đụng quản trị tính gọn giúp nâng cao hiệu quả làm việc, loại bỏ những lãng phí dư thừa giúp hoạt động hiệu quả hơn

2 Phương pháp nghiên cứu

2.1 Cơ sở lý thuyết

Quan tri tinh gon (Lean Management) trong tiếng Anh từ “Lean” có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc, còn từ “Management” là sự quản lý Lean Management có nghĩa là tư duy quản trị tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tổ chức bằng cách dùng trí tuệ của con người nhằm cắt giảm tối đa chỉ phí lãng phí (Nguyễn Đăng Minh va ctv., 2013) Womack et al (1990) đã định nghĩa “Sản xuất tỉnh gọn" là một hệ thông các phương pháp được áp dụng

trong doanh nghiệp nhằm loại bỏ lãng phí và giảm thiêu thời gian sản xuất, nâng cao năng suất và lợi nhuận Đồng thời, các tác giả cũng khăng định rằng hệ thông sản xuất tinh gon

sẽ phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn trong các doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối bán lẻ Thực tế đã chứng minh được tính hiệu

quả khi áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong các ngành dịch vụ trên thế giới Khi lý thuyết sản xuất tinh gọn trở nên phố biến đối với các công ty dịch vụ từ dịch vụ công cho đến dịch vụ tư, lý thuyết sản xuất tỉnh gọn đã được nghiên cứu và phát triển thành mô hình

quan tri tinh gon

Mô hình quản trị tỉnh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận điện lãng phí (gồm lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), sau đó sử dụng các công cụ và phương pháp khoa học để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.1 Cac lãng phí trong quản trị tĩnh gọn

- _ SX dư thừa: Là việc sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản

phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu

- Khiém khuyết: Là việc sản xuất các bộ phận khiếm khuyết hoặc hiệu chinh, chăng

hạn như sửa chữa hoặc làm lại, phế liệu, sản xuất thay thế Việc kiểm tra khiếm

khuyết đồng nghĩa với sự lãng phí thời gian và sức lực, thực hiện việc xử lý không

đáng có Bên cạnh các khiếm khuyết về mặt vật lý trực tiếp lam tang chi phí hàng bán, khiếm khuyết cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch

về sản phâm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

Tôn kho: Lãng phí về tồn kho nghĩa là đự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phâm Những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra giá trị gia tăng Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn

Di chuyên: Di chuyên ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm, chăng hạn như việc vận chuyên nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc đi chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhằm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kê tiếp Việc di chuyền giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thê gây nên những đình trệ trong sản xuất Chờ đợi: Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia

công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chị phí

đáng kế do chi phí nhân công và khẩu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên Thao tac: Cac thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất Bất kỳ các chuyền động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chăng hạn, việc đi

lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyên động cơ thé

không cần thiết hay bát tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém, làm chậm tốc

độ làm việc của công nhân

Sửa sal: Sửa sai hay gia công lại là khi một việc phái được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vẫn đề liên

quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kế của cấp quản

ly và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

Gia công thừa: Việc sản xuất thừa nhiều so với số lượng sản phẩm khách hàng yêu cầu Gia công thừa tức là tiễn hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu đưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm - ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm

Kiến thức rời rạc: Kiến thức rời rạc là trường hợp khi thông tin và kiến thức không

có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách giải quyết vấn đề Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phâm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiểu công thức về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thê làm đình trệ toàn bộ quy

trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phâm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian

Không khai thác sức sáng tạo của người lao động: Việc không thu hút hoặc lắng nghe công nhân của mình có nghĩa là bạn đang đánh mắt thời gian, ý tưởng, kỹ

năng, sự đôi mới và cơ hội học hỏi

Ngoài ra, các lãng phí còn được tác giả chi thành lãng phí hữu hình (các lãng phí vẫn thường đề cập đến hàng ngày như quên tắt điện, tắt van nước hay hàng hỏng, hàng phế phâm) và lãng phí vô hình (như sự lãng phí trong tư duy và phương pháp làm việc khiến một công việc phải làm đi làm lại)

Các lãng phí tại quán trà sữa Lasimmi

Lãng phí về thời gian chờ đợi: Thời gian nhân viên hoặc máy móc phải chờ đợi

trước khi có thể tiếp tục công việc

Hệ quả: Làm giảm năng suất, tang chi phi va gay stress cho nhân viên

Lãng phí trong vận chuyền: Vận chuyên nguyên vật liệu hoặc sản phâm không cần

Hệ quả: Tăng chi phí vận chuyên và thời gian giao hàng

Lãng phí trong quy trình: Các bước không cần thiết trong quy trình sản xuất hoặc

cung cấp dịch vụ

Hệ quả: Tăng thời gian và chi phí, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Lãng phí về hàng tồn kho: Hàng hóa lưu kho không cần thiết, chiếm dụng vốn và không tao ra gia tri

Hệ quả: Tăng chỉ phí lưu kho, rủi ro hư hỏng hoặc lỗi thời

Lãng phí về sản phẩm lỗi: Sản phâm không đạt tiêu chuẩn chất lượng

Hệ quả: Tăng chỉ phí sửa chữa, hoàn trả và giảm uy tín thương hiệu

Lãng phí trong thao tác: Các thao tác không cần thiết trong quá trình làm việc của nhân viên

Hệ quả: Làm giảm hiệu suất lao động và tăng thời gian hoàn thành công việc Lãng phí từ nhân lực: Sử dụng nhân lực không hiệu quả, thiếu kỹ năng hoặc không phù hợp với công việc

Hệ quả: Giảm năng suất và tăng chỉ phí lao động

Lãng phí do việc thừa thãi: Tôn tại quá nhiều sản phẩm, sự phức tạp không cần thiết trong quy trình

Hệ quả: Tăng chị phí và làm giảm tính linh hoạt

Lãng phí trong thiết bị và dụng cụ: Thiết bị không sử dụng hết công suất hoặc

không phù hợp với yêu cầu

Hệ quả: Tăng chỉ phí bảo trì và giảm hiệu quả sản xuất

2.1.2 Mô hình 5s

> Cac thành phần của mô hình 5s

5S là từ viết tat của 5 từ tiếng Nhật: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc), Shitsuke (Sẵn sàng) Tại các nước khác nhau, 5S được dịch thành các từ khác nhau tuy nhiên về cơ bản ý nghĩa của chúng không thay đôi Ngoài ra “Shitsuke” nên được hiểu theo ý nghĩa “Tâm thế” tức là cho người lao

động ý thức, hiểu được lợi ích của việc ap dung 5S đối với bản thân va doanh

nghiệp từ đó hình thành thái độ tích cực, chủ động trong suốt quá trình áp đụng 5S

Seiri (Sàng lọc): Là hoạt động phân loại các vật dụng, tài liệu, thiết bị một cách trật

tự nhất định từ đó loại bỏ, di đời những thứ không cần thiết ra khỏi khu vực làm việc, chỉ giữ lại những thứ thật sự cần thiết

10

Seiton (Sắp xếp): Sắp xếp các công cụ, thiết bị và vật dụng cần thiết một cách có trật tự, thuận tiện đề dé tìm kiếm và sử dụng

Seiso (Sạch sẽ): Làm sạch nơi làm việc thường xuyên đề duy trì môi trường sạch

sẽ, ngăn nắp, qua đó phát hiện sớm các vấn đề hỏng hóc

Seiketsu (Săn sóc): Duy trì và chuân hóa quy trình thực hiện 3S đầu tiên (sàng lọc, sắp xép và sạch sẽ) dé dam bao tính liên tục và hiệu quả

Shitsuke (Tam thé): là hoạt động cuỗi cùng của 5S “Tâm thế” được hiểu là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nẻ nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S Đây là hoạt động quan trọng nhất giúp nhân viên thấu hiểu ý nghĩa và lợi ích của 5S đối với bản thân, từ đó nâng cao ý thức thực hiện 5S tự nguyện, hiệu quả Tóm lại 5S được xem là nền tảng của việc áp dụng tinh gọn trong hệ thông sản

xuất của doanh nghiệp và là hoạt động cơ bản tạo ra nen táng thực hiện cải tiến liên

tục và quản lý trực quan

> Các bước tiễn hành 5s

Để triển khai thành công 5S, các doanh nghiệp tô chức cần có kế hoạch cụ thê và phù hợp với hoàn cảnh của mình Đây không phải là một phong trào mang tính ngăn hạn do vậy muốn thấy được hiệu quả cần phải trải qua l quá trình gồm các bước: Chuẩn bị, thông báo chính thức của lãnh đạo, thực hiện Semi, Thực hiện SCITI, selfton và selso hàng ngày và đánh giá định kỷ 5S

Bước l1: Chuẩn bị

- Ban lãnh đạo cần hiều đúng triết lý và các lợi ích của thực hành 5S

- - Ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng 5S tại các doanh nghiệp trong và ngoài nước

- _ Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S trong tô chức

- Thanh lap ban chỉ đạo 5S

- Tổ chức đào tạo cho những người có trách nhiệm chính và các cán bộ hướng dan

thực hiện

- Lập kế hoạch thực hiện 5Š

Bước 2: Thông báo chính thức của lãnh đạo

Đây là hoạt động nhằm chính thức phát động chương trình 5S trong tổ chức , doanh nghiệp Trong quản lý, lãnh đạo là người có ảnh hưởng rất lớn đến ý thức của nhân viên,

thông báo chính thức của lãnh đạo thể hiện sự quyết tâm thực hiện chương trình 5Š trong

doanh nghiệp mình Đề cán bộ, công nhân viên hiệu rõ chương trình thực hành 5S, thông

báo chính thức của lãnh đạo cần bao gôm các nội dung sau:

-_ Thông báo chính thức chương trình thực hành 5S

- _ Trình bày mục tiêu của chương trình 5S

- Công bố thành lập ban chỉ đạo thực hiện, hướng triển khai, phân công nhóm/cá nhân chịu trách nhiệm đối với từng đơn vị, phòng ban

- _ Thiết kế các công cụ tuyên truyền, quảng bá như biểu ngữ, áp phích

- - Tổ chức đảo tạo các nội dung cơ bản của 5Š cho mọi người

Bước 3: Thực hiện Se1i

Trong 5S, sàng lọc các vật dụng không cân thiết là tiền đề đề thực hiện các chữ S tiếp theo

Trong bước sảng lọc, doanh nghiệp, tổ chức cần thực hiện các nội dung chính sau: - Lập tiêu chuân loại bỏ những vật dụng không cần thiết

-_ Sàng lọc đề loại bỏ những thứ không cần thiết sau ngày tổng vệ sinh

- _ Xác định và phân loại những thứ không cần thiết và loại bỏ chúng

- _ Đánh giá lại những vật dụng không dùng nữa nhưng vẫn còn giá trị

- _ Những vật dụng này nên được dán thẻ đỏ để đễ phân biệt và theo dõi

- Thực hiện công tác sàng lọc cùng với phong trào tổng vệ sinh 2 lần trong năm nhằm loại bỏ triệt đê các vật đụng không cần thiết, tranh lãng phí trong công việc

- _ Đồng thời, việc tìm ra nguyên nhân dẫn đến sự xuất hiện của các vật dụng dư thừa

là rất cần thiết giúp doanh nghiệp, tổ chức ngăn ngừa sự tái diễn

- Bước 4: Thực hiện Serrl, Seiton và Seiso hàng ngày

- _ Thực hiện Seiri hàng ngày: Sau khi thực hiện sàng lọc ban đầu, các doanh nghiệp,

tô chức cần tiếp tục duy trì các hoạt động này đề tận dụng được chỗ làm việc hiệu quả hơn

- Thực hiện Setton: Sau khi sàng lọc, các hoạt động Setton sẽ được thực hiện Seiton

có nghĩa là sắp xếp, bồ trí các đỗ vật cần thiết một cách gọn gàng sao cho đễ tìm,

dé thay, dễ lay, dễ kiêm tra

- _ Tiến hành Seiso: Seiso có nghĩa là don vé sinh, giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc, máy móc, thiết bị Thực hiện vệ sinh hàng ngày làm cho môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gảng, tạo sự thoải mái và an toàn cho nhân viên làm việc, khuyến khích sáng

tạo

- - Thực hiện Seiketsu: Khi thực hiện thường xuyên các hoạt động 3Š và mang lại

hiệu quả lớn là đang thực hiện Seiketsu

- _ Thực hiện Shifsuke: Tiến hành Shitsuke chính là tạo ra thói quen, nâng cao ý thức

tự giác của cán bộ, nhân viên trong việc thực hiện 5S Khi thực hiện 5Š thường

xuyên, làm 5S dần trở thành một phần không thẻ thiếu trong công việc hàng ngày của cán bộ, nhân viên Mục tiêu cuối cùng của Shitsuke hay của cả 5S chính là đưa triết lý 5S vào trong văn hóa doanh nghiệp, tô chức, từ đó nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp đối với khách hàng và đối tác

Bước 5: Đánh giá định kỳ 5S và cải tiễn liên tục

Để các hoạt động 5S được duy trì lâu dài và mang lại hiệu quả lớn trong cải tiễn năng suất, chất lượng, việc đánh giá định kỳ là rất cần thiết Nội dung trong bước này cần chú y:

- Lap ké hoach danh gia va khich 16 hoat dong 5S

- _ Cán bộ tiên hành đánh giá thường xuyên hoạt động 5S

- _ Phát động phong trào thi đua giữa các đơn vị, phòng ban về 5S

- _ Trao thưởng định kỳ cho tập thể, cá nhân thực hiện tốt 5S

- - Tổ chức tham quan việc thực hiện 5Š ở các doanh nghiệp, tô chức khác

- - Cải tiên liên tục

Kalzen mang ý nghĩa của công việc cải tiến đề đạt được hiện trạng tốt hơn bao gồm sự tham gia của tất cả mọi người, vào mọi lúc, mọi nơi Kaizen tập trung vào những cai tiễn

nhỏ, đần dần nhưng qua thời gian lai tạo ra sự thay đổi lớn Dựa trên tính than sang tao của con người và niềm đam mê công việc, tinh thần Kaizen khuyến khích sự cải tiễn ở mọi lúc, mọi nơi, cải tiến hàng ngày và tất cả mọi người đều tham gia vào hoạt động cải tiên

Hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen

© TQC (quản lý chất lượng tổng

thể)

e Vòng quản lý chất lượng « TPM (duy trì năng suất tong thé)

Tự động hóa

Nguyên tắc lam việc

Hình 1.6: “Chiếc ô” Kaizen

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Cách tiếp cận

-_ Phương pháp nghiên cứu trường hợp (Case study):

14

phân tích kỹ quy trình hoạt động hiện tại của quán, từ khâu đặt hàng, chuẩn bị nguyên liệu, pha chế đến phục vụ khách hàng, nghiên cứu sẽ xác định được các điểm chưa hiệu quả và gây lãng phí

- _ Trường hợp nghiên cứu này sẽ cung cấp đữ liệu thực tế, giúp hiệu rõ hơn về những thách thức mà Lasimi đang đối mặt và cách mà các công cụ quản trị tính gọn có thê giải quyết chúng

- _ Tiếp cận định tính và định lượng kết hợp:

- _ Định tính: Sử dụng phỏng vấn sâu với quản lý và nhân viên đề thu thập thông tin

về khó khăn trong quy trình làm việc, các thói quen và cách thức vận hành hiện tại Điều này giúp nhận điện những yếu tô chưa hiệu quả mà đôi khi số liệu định lượng không phản ánh được (ví dụ như tâm lý làm việc của nhân viên, mâu thuẫn trong đội ngũ)

- - Định lượng: Thu thập số liệu về thời gian phục vụ khách hàng, mức độ tiêu thụ nguyên vật liệu, năng suất làm việc của nhân viên và số lượng đơn hàng phục vụ trong giờ cao điểm Những đữ liệu này sẽ giúp đo lường hiệu quả của việc áp dụng

quan tri tinh gon sau khi triển khai

2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu và phân tích

- _ Phương pháp phỏng vấn sâu (In-depth interviews):

- _ Đối tượng phỏng vấn: Quản lý, nhân viên và khách hàng thường xuyên của quán trà sữa Lasimi

- _ Mục tiêu: Tìm hiểu ý kiến của nhân viên về các khó khăn trong công việc hàng ngày, nhận thức của quản lý về hiệu quả kinh doanh hiện tại và đánh giá của khách hàng về trải nghiệm dịch vụ

- - Cách thực hiện: Chuân bị bộ câu hỏi phỏng van mở đề tạo điều kiện cho đối

tượng trả lời một cách chi tiết và toàn điện

- _ Khảo sát bằng bảng câu hỏi (Survey):