CHƯƠNG 1: KHÁI NIỆM VÀ MỤC TIÊU CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC1.Khái niệm Một khi mục tiêu, các chiến lược và kế hoạch của tổ chức đã được xác định, nhà quản trị cần phải xây dựng một cấu trúc t
KHÁI NIỆM VÀ MỤC TIÊU CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
Khi mục tiêu, chiến lược và kế hoạch của tổ chức đã được xác định, việc xây dựng một cấu trúc tổ chức hiệu quả là cần thiết để hỗ trợ đạt được mục tiêu Chức năng tổ chức không chỉ đứng thứ hai trong tiến trình quản trị mà còn quyết định đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Nhiều nghiên cứu cho thấy từ 70-80% những khiếm khuyết trong việc thực hiện mục tiêu xuất phát từ yếu kém trong công tác tổ chức Tuy nhiên, định nghĩa về chức năng tổ chức có nhiều cách hiểu khác nhau trong thực tiễn.
Theo từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ, "tổ chức" có nghĩa là làm cho một tập hợp trở thành một chỉnh thể với cấu trúc và chức năng nhất định.
+ Làm những gì cần thiết đế tiến hành một hoạt động nào đó nhằm có được một hiệu quả lớn nhất.
+ Làm công tác tổ chức cán bộ.
Tổ chức, xuất phát từ từ gốc Hy Lạp 'Organon' có nghĩa là 'hài hòa', thể hiện một quan điểm tổng quát về việc tạo ra sự thích nghi với cuộc sống.
Theo Chester I Barnard, tổ chức là hệ thống các hoạt động của hai hay nhiều người được kết hợp một cách có ý thức Trong khi đó, Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich định nghĩa công tác tổ chức là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu, giao phó trách nhiệm cho một người quản lý với quyền hạn giám sát, và tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu doanh nghiệp.
Chức năng tổ chức trong quản trị được hiểu là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả để đảm bảo các hoạt động quản trị đạt được mục tiêu Điều này bao gồm việc xác định và phân chia công việc, phân công trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc nhóm, phối hợp các công việc, xác định mối quan hệ báo cáo và quyết định ở từng cấp độ.
Trong chương này, chúng ta sẽ khám phá chức năng tổ chức trong quản trị thực tiễn, bao gồm việc phân chia và hình thành các bộ phận trong tổ chức Điều này liên quan đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức để xác lập mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận Bên cạnh đó, chúng tôi cũng sẽ đề cập đến các cơ sở khoa học cho việc thiết kế cấu trúc tổ chức, như tầm hạn quản trị, tập quyền, phân quyền và ủy quyền trong quản trị.
2.Mục tiêu của công tác tổ chức
Mục tiêu chính của công tác tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả, giúp đạt được các mục tiêu đã đề ra Cấu trúc tổ chức phù hợp sẽ tạo ra một cơ cấu quản trị tối ưu, cho phép phối hợp tốt nhất các hoạt động và nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp trong tổ chức.
Những mục tiêu cụ thể đối với công việc tổ chức mà các tổ chức thường hay nhắm tới là:
(1) Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực
(2) Xây dựng nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh
(3) Tổ chức công việc khoa học
(4) Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức
(5) Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có
(6) Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị.
Mục tiêu của công tác tổ chức cần phải khoa học và khả thi, đồng thời phù hợp với thực tiễn Đặc biệt, các mục tiêu này phải tuân thủ các qui luật khách quan riêng biệt của tổ chức, như qui luật về tầm hạn quản trị, cấu trúc tổ chức, và phân chia quyền hạn, cũng như các quy trình bổ nhiệm, đề cử, và thăng chức.
Tầm hạn quản trị, hay tầm hạn kiểm soát, là khái niệm phản ánh số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể quản lý hiệu quả Điều này bao gồm việc giao việc, kiểm tra, hướng dẫn và lãnh đạo nhân viên một cách hợp lý và đạt kết quả cao.
Tầm hạn quản trị/ kiểm soát
Tầm hạn quản trị là một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản trị, với sự chú ý đặc biệt từ các nhà nghiên cứu Mặc dù không có con số chính xác cho tầm hạn quản trị lý tưởng, kinh nghiệm cho thấy rằng một nhà quản trị trung bình nên quản lý từ 4 đến 8 nhân viên cấp dưới Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên 12 hoặc 16 nếu nhân viên chỉ thực hiện những nhiệm vụ đơn giản, trong khi đó, tầm hạn quản trị nên giảm xuống còn 2 đến 3 người khi công việc của cấp dưới yêu cầu độ phức tạp cao.
Tầm hạn quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc thiết kế cấu trúc tổ chức, vì nó ảnh hưởng đến số lượng tầng nấc trung gian và số lượng nhà quản trị Theo Stephen P Robbins, nếu một doanh nghiệp có 4.096 nhân viên và tầm hạn quản trị là 4, thì sẽ có 6 cấp quản trị với 1.365 nhà quản trị Ngược lại, nếu tầm hạn quản trị tăng lên 8, số cấp quản trị giảm xuống còn 4 và số nhà quản trị chỉ còn 585 Điều này cho thấy rằng tầm hạn quản trị rộng giúp tổ chức giảm thiểu số tầng nấc trung gian và tiết kiệm chi phí quản lý.
Chi phí tiền lương cho các nhà quản trị có thể tiết kiệm đáng kể, như minh họa từ ví dụ 585 = 780 người.
Tầm hạn quản trị và số cấp quản trị
Tầm hạn quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc thiết kế cấu trúc tổ chức, do đó, việc hiểu rõ ưu và nhược điểm của tầm hạn quản trị rộng và hẹp là cần thiết, như đã được tóm tắt trong Bảng 7.1.
Người ta thường không ưa thích các bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian vì điều này làm chậm trễ và lệch lạc quá trình giải quyết công việc Mọi người đều mong muốn có một tổ chức gọn nhẹ với ít tầng nấc trung gian Tuy nhiên, tầm hạn quản trị là yếu tố quyết định số lượng tầng nấc; tầm hạn rộng sẽ dẫn đến ít tầng nấc, trong khi tầm hạn hẹp sẽ tạo ra nhiều tầng nấc Để giải quyết vấn đề này, cần xác định tầm hạn quản trị một cách hợp lý, không chủ quan, mà cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến nó Các yếu tố chủ yếu này sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức và hiệu quả quản lý.
(1) Trình độ và năng lực của nhà quản trị
(2) Khả năng và ý thức của cấp dưới
(3) Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên cũng như giữa các nhân viên và nhà quản trị
(4) Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc
Bảng 7.1 Ưu nhược điểm của tầm hạn quản trị hẹp và rộng
Tầm hạn quản trị hẹp
+ Giám sát và kiểm soát chặt chẽ + Tăng số cấp quản trị
+ Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp nhanh chóng
+ Cấp trên dễ can thiệp sâu vào công việc của cấp dưới
+ Tốn kém nhiều chi phí quản trị + Truyền đạt thông tin đến cấp dưới cùng không nhanh chóng
Tầm hạn quản trị rộng
+ Giảm số cấp quản trị + Có nguy cơ không kiểm soát nổi
+ Có thể tiết kiệm được chi phí quản trị + Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến quyết định chậm + Cấp trên buộc phải phân chia quyền hạn
+ Cần phải có những nhà quản trị giỏi
+ Phải có chính sách rõ ràng + Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp không nhanh chóng
Tầm hạn quản trị rộng chỉ phát huy hiệu quả khi nhà quản trị có năng lực đầy đủ và cấp dưới có trình độ làm việc cao, cùng với sự ổn định trong công việc và kế hoạch rõ ràng Việc ủy quyền cho cấp dưới và ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại cũng góp phần mở rộng tầm quản trị Ngược lại, nếu nhà quản trị có năng lực hạn chế, cấp dưới không đủ trình độ, hoặc công việc thường xuyên thay đổi và thiếu kế hoạch, tầm hạn quản trị hẹp sẽ là lựa chọn thích hợp hơn.
PHƯƠNG PHÁP PHÂN CHIA BỘ PHẬN TRONG CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.Phân chia theo thời gian
Một trong những phương pháp phân chia bộ phận truyền thống nhất tại các tổ chức cấp thấp là việc nhóm các hoạt động theo thời gian, như theo ca hoặc theo kíp Hình thức phân chia này thường được áp dụng tại những đơn vị cần hoạt động liên tục nhằm tối ưu hóa hiệu suất máy móc và nâng cao hiệu quả làm việc.
2.Phân chia theo chức năng
Việc tổ chức các hoạt động chuyên môn thành các chức năng trong doanh nghiệp là phổ biến, với các bộ phận như kỹ thuật, kế toán, sản xuất, nhân sự và kinh doanh Mỗi bộ phận này còn được chia nhỏ để đảm nhận các nhiệm vụ cụ thể như nghiên cứu marketing, quảng cáo, phát triển sản phẩm mới và cung ứng nguyên vật liệu Ưu nhược điểm của phương pháp tổ chức này được thể hiện rõ trong hình minh họa.
Phân chia bộ phận theo chức năng
3.Phân chia theo lãnh thổ
Phân chia bộ phận theo lãnh thổ
Cách thức phân chia theo lãnh thổ được áp dụng cho các xí nghiệp hoạt động trên diện rộng và kinh doanh sản phẩm tương tự, đồng thời cũng được sử dụng trong việc thành lập các bộ phận hành chính như Phòng Thương nghiệp tại các Quận, Huyện Nhà quản trị lựa chọn phương pháp này khi các đặc điểm địa phương ảnh hưởng lớn đến đầu vào sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Hình 7.4 minh họa sự phân chia bộ phận theo lãnh thổ của một công ty tại Việt Nam cùng với những ưu điểm và nhược điểm của phương thức này.
4.Phân chia theo sản phẩm
Cách tổ chức doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh nhiều sản phẩm thông qua việc thành lập các đơn vị chuyên doanh theo từng loại sản phẩm là một phương pháp hiệu quả Phương pháp này thường được áp dụng khi các sản phẩm có quy trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau, như các công ty xe hơi ở Mỹ thường mở các nhà máy theo từng loại xe Ưu điểm của cách thức này là nâng cao trình độ chuyên môn hóa trong sản xuất kinh doanh, tuy nhiên, nó cũng tồn tại nhược điểm về việc phân chia theo lãnh thổ.
Phân chia bộ phận theo sản phẩm
5.Phân chia theo khách hàng
Xí nghiệp thể hiện sự quan tâm đến việc đáp ứng các yêu cầu đa dạng của từng loại khách hàng Hình 7.6 (trang sau) minh họa sự phân loại theo khách hàng cùng với những ưu và nhược điểm của phương pháp phân chia này.
Cách thức tổ chức này đang ngày càng trở nên phổ biến trong các cơ sở kinh doanh và được áp dụng nhiều hơn trong các cơ sở hành chính sự nghiệp.
Phân chia bộ phận theo khách hàng
6.Phân chia theo quy trình hay thiết bị
Cách phân chia bộ phận trong tổ chức có thể được minh họa qua ví dụ về xí nghiệp với các bộ phận như xi mạ, sơn phủ và vi tính Tuy có nhiều phương pháp phân chia khác nhau, nhưng không có một cách nào là tối ưu cho tất cả các tổ chức và hoàn cảnh Do đó, nhà quản trị cần lựa chọn phương pháp phù hợp nhất với đặc điểm và tình huống cụ thể của tổ chức mình.
CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ
Mục tiêu và chiến lược hoạt động của xí nghiệp
Cơ cấu tổ chức của một xí nghiệp được hình thành dựa trên chiến lược, nhiệm vụ và mục tiêu mà xí nghiệp cần đạt được Chiến lược không chỉ xác định nhiệm vụ của xí nghiệp mà còn là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức Nó cũng quyết định loại công nghệ và con người cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ, từ đó yêu cầu thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp với công nghệ và đặc điểm nhân sự Hơn nữa, chiến lược còn xác định môi trường hoạt động của xí nghiệp, ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức.
Bối cảnh kinh doanh hay bối cảnh xã hội
Hoàn cảnh bên ngoài của một công ty có thể là một trong 3 kiểu: ổn định, thay đổi và xáo trộn.
Một hoàn cảnh ổn định được định nghĩa là tình huống ít thay đổi đột biến, với ít sản phẩm mới và nhu cầu thị trường không có nhiều biến động Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế xã hội hiện đại, sự thay đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật đã làm cho việc duy trì một hoàn cảnh ổn định trở nên khó khăn cho các công ty Mặc dù vậy, vẫn tồn tại những doanh nghiệp như Công ty E.E Dickinson, đã giữ nguyên bộ máy tổ chức và sản phẩm truyền thống của họ qua hàng trăm năm.
Trong một hoàn cảnh thay đổi, các yếu tố như sản phẩm, thị trường và luật pháp thường xuyên biến đổi, buộc các nhà quản trị phải điều chỉnh cấu trúc tổ chức của họ Những thay đổi này thường có thể dự đoán trước và không gây bất ngờ Ví dụ điển hình là các văn phòng luật sư và công ty cố vấn pháp luật, nơi cần phải thường xuyên cập nhật cơ cấu tổ chức để thích ứng với sự thay đổi liên tục của pháp luật.
Khi đối thủ cạnh tranh ra mắt sản phẩm mới, luật pháp thay đổi bất ngờ, hoặc công nghệ tiến bộ mang lại sự cách mạng trong sản xuất, doanh nghiệp sẽ rơi vào hoàn cảnh xáo trộn Để thích ứng với những tình huống này, cơ cấu tổ chức của công ty cần được điều chỉnh Theo Burn và Stalker, một tổ chức cứng nhắc với nhiệm vụ phân chia rõ ràng và quyền lực từ trên xuống phù hợp với hoàn cảnh ổn định Ngược lại, trong hoàn cảnh xáo trộn, một tổ chức linh hoạt với tinh thần hợp tác và trao đổi thoải mái sẽ hoạt động hiệu quả hơn.
Công nghệ sản xuất hoặc kỹ thuật kinh doanh của xí nghiệp
Nghiên cứu của Joan Woodward tại South Essex vào thập niên 60 đã chỉ ra rằng công nghệ sản xuất là yếu tố quyết định trong việc thiết kế cơ cấu tổ chức của xí nghiệp Cuộc nghiên cứu này ban đầu nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa thành quả quản trị và nguyên tắc tổ chức, nhưng đã phát hiện ra rằng cơ cấu tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ với công nghệ ứng dụng Cụ thể, các xí nghiệp có quy trình sản xuất phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều cấp bậc với mức độ giám sát và phối hợp cao Ngược lại, trong các xí nghiệp sử dụng công nghệ đơn giản, tầm hạn quản trị lại rộng hơn, cho phép một nhà quản trị giám sát nhiều công nhân Thêm vào đó, khi công nghệ ngày càng hiện đại, số lượng nhân viên văn phòng cũng gia tăng để xử lý các công việc giấy tờ và bảo trì.
Năng lực và trình độ của con người trong xí nghiệp
Con người trong xí nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, đặc biệt là nhà quản trị cấp cao Sở thích và quan niệm của họ thường để lại dấu ấn trong cách tổ chức doanh nghiệp Hơn nữa, cơ cấu tổ chức cũng cần phải phù hợp với trình độ và phong cách làm việc của nhân viên Tầm quan trọng của quản trị cho thấy rằng số lượng cấp bậc trong bộ máy tổ chức phụ thuộc vào những đặc trưng riêng của con người trong mỗi xí nghiệp.
4.Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị
Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến
Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý sau:
+ Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
+ Quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc.
+ Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến
Sơ đồ Cơ cấu quản trị trực tuyến
Sơ đồ cơ cấu quản trị trực tuyến, như thể hiện trong Hình 7.7, có những ưu điểm và nhược điểm rõ rệt Kiểu cơ cấu này chỉ phù hợp với các xí nghiệp nhỏ, nơi sản phẩm không phức tạp và quy trình sản xuất diễn ra liên tục.
Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng
Cơ cấu này được thực hiện trên nguyên lý là:
+ Có sự tồn tại các đơn vị chức năng.
Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, dẫn đến việc mỗi cá nhân cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp.
Sơ đồ cơ cấu quản trị chức năng cùng với ưu nhược điểm của nó được thể hiện trong hình 7.8 Một nhược điểm chính của kiểu cơ cấu này là vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy, dẫn đến việc cơ cấu này chỉ tồn tại trên lý thuyết.
4.3 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng.
Cơ cấu quản trị trực tuyến chức năng đặc trưng bởi sự tồn tại của các đơn vị chức năng chỉ mang tính chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến Lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và có toàn quyền quyết định trong đơn vị mình Hình 7.9 minh họa sơ đồ cơ cấu này cùng với những ưu và nhược điểm của nó.
Cơ cấu quản trị ma trận
Mô hình quản trị hiện nay đang thu hút sự chú ý của nhiều nhà quản trị trong việc thiết kế cấu trúc tổ chức Cấu trúc này được biết đến với nhiều tên gọi khác nhau, bao gồm tổ chức theo ma trận, bàn cờ, tạm thời, hoặc quản trị theo đề án và sản phẩm.
+ Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án + Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
+ Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án
Trong cơ cấu này, mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến được kết nối chặt chẽ với bộ phận chức năng để thực hiện một dự án cụ thể trong một khu vực nhất định.
+ Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí, đơn vị cũ
Sơ đồ cơ cấu quản trị ma trận và ưu nhược điểm của mô hình này được trình bày trong hình 7.10.
QUYỀN HẠN VÀ UỶ QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ
Tập quyền và phân quyền
Mức độ phân quyền trong tổ chức ảnh hưởng lớn đến cấu trúc tổ chức, với việc phân tán quyền ra quyết định cho các cấp quản trị thấp hơn Phân quyền là xu hướng chia sẻ quyền hạn, trong khi tập quyền tập trung quyền lực vào tay các nhà quản trị cấp cao, hạn chế sự ủy thác cho các cấp thấp hơn Do đó, mức độ phân quyền càng cao thì khả năng ra quyết định của các cấp quản lý thấp hơn càng lớn.
(1)Số lượng các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng nhiều.
(2)Các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng quan trọng Ví dụ như khoản chi tiêu được cấp thấp hơn duyệt chi càng lớn.
Càng nhiều chức năng trong tổ chức chịu tác động từ các quyết định cấp thấp, thì mức độ phân quyền càng giảm Ví dụ, các công ty chỉ cho phép quyết định về sản xuất tại từng xí nghiệp chi nhánh sẽ có sự phân quyền ít hơn so với các công ty cho phép quyết định về tài chính và nhân sự tại các xí nghiệp đó.
Sự phân quyền trong quản trị càng lớn khi nhà quản trị không cần phải kiểm tra quyết định với người khác Điều này cho thấy rằng mức độ phân quyền giảm khi cần thông báo quyết định cho cấp trên sau khi đã được đưa ra, và giảm hơn nữa nếu phải tham khảo ý kiến cấp trên trước khi quyết định được thực hiện.
Phân quyền quản trị là cần thiết để các tổ chức có thể nhanh chóng và hiệu quả đáp ứng các yêu cầu của tình hình thực tế Nếu không thực hiện phân quyền, mọi quyết định sẽ phải chờ đợi từ nhà quản trị cấp cao nhất, dẫn đến chậm trễ và khó khăn trong việc phản ứng kịp thời với các yêu cầu Đặc biệt, trong các doanh nghiệp có nhiều đơn vị hoạt động độc lập ở các địa bàn khác nhau, việc phân quyền giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất và kinh doanh.
Sự phân quyền giúp giảm bớt khối lượng công việc cho các nhà quản trị cấp cao, đồng thời tạo cơ hội cho việc đào tạo các nhà quản trị trung cấp, sẵn sàng thay thế khi cần thiết.
Mức độ phân quyền hay tập trung quyền lực là yếu tố quan trọng trong hệ thống quản trị, ảnh hưởng đến tất cả các chính sách quản trị Để bộ máy quản trị hoạt động hiệu quả, cần xác định chính xác mức độ tập trung hay phân quyền Theo quan điểm quản trị cổ điển, các yếu tố ảnh hưởng đến sự tập quyền hoặc phân quyền được nêu rõ trong Bảng 7.2 dưới đây.
Môi trường ổn định là yếu tố quan trọng trong quản trị, nhưng nhiều nhà quản trị cấp thấp thiếu khả năng và kinh nghiệm ra quyết định, dẫn đến sự thiếu tự tin trong việc tham gia vào quá trình này Quyết định đúng đắn đóng vai trò then chốt trong việc bảo vệ tổ chức khỏi nguy cơ khủng hoảng hoặc phá sản.
Trong môi trường kinh doanh phức tạp và biến động, các nhà quản trị cấp thấp không chỉ có khả năng và kinh nghiệm ra quyết định mà còn mong muốn tham gia vào quá trình này Mặc dù những quyết định này có thể không quá quan trọng, nhưng việc phân tán công ty rộng rãi theo lãnh thổ đòi hỏi sự đóng góp của họ để đảm bảo tính linh hoạt và hiệu quả trong quản lý.
3.Ủy quyền (ủy thác công việc) trong quản trị
3.1 Khái niệm Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt.
Uỷ quyền giúp cho người quản lý:
-Đưa ra những quyết định sáng suốt hơn
-Tận dụng tối đa quỹ thời gian
-Quản lý được một nhóm có đông thành viên
Bảng 7.2 Những Nhân Tố Ảnh Hưởng đến
Mức Độ Tập Quyền và Phân Quyền
-Nâng cao hiệu quả công việc
Quy trình ủy quyền bao gồm những bước cơ bản sau:
Để đạt được kết quả mong muốn, việc giao quyền cần đảm bảo rằng người nhận có khả năng thực hiện công việc Nếu người được ủy quyền không thể hoàn thành nhiệm vụ, thì việc ủy quyền trở nên vô nghĩa Do đó, cần phải giao quyền phù hợp với công việc và tạo điều kiện thuận lợi để họ thực hiện nhiệm vụ được giao.
- Chọn người và giao nhiệm vụ
- Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó
- Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm
- Giám sát và đánh giá
3.3 Nguyên tắc ủy quyền Để việc ủy quyền thật sự có giá trị và mang lại hiệu quả, khi ủy quyền cần phải tuân theo các nguyên tắc sau:
Trong hệ thống tổ chức, ủy quyền thường được thực hiện giữa cấp trên và cấp dưới trực tiếp, tức là cấp trên chỉ ủy quyền cho những người cấp dưới mà không vượt qua các cấp bậc khác.
(2)Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền
Quyền lợi và nghĩa vụ của người ủy quyền và người được ủy quyền cần phải được đảm bảo và gắn bó chặt chẽ với nhau Nguyên tắc này yêu cầu sự tương xứng giữa quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm để duy trì tính công bằng và hiệu quả trong mối quan hệ ủy quyền.
(4)Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng
(5)Ủy quyền phải tự giác không áp đặt.
(6)Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc
(7)Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền
Nhiều nghiên cứu về thất bại trong quản trị chỉ ra rằng nguyên nhân chủ yếu là do giao quyền không đúng mức Ủy quyền được coi là một nghệ thuật trong quản trị, giúp cấp dưới rèn luyện qua các nhiệm vụ mới Điều này tạo cơ sở để lựa chọn và phát triển những người có năng lực cho các vị trí quan trọng trong bộ máy quản trị.
Tiến trình uỷ thác công việc hiệu quả
Sự ủy quyền cần diễn ra một cách có ý thức từ cả hai phía, trong đó nhà lãnh đạo phải tin tưởng vào cấp dưới và sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ Đồng thời, nhà lãnh đạo cũng cần cho phép cấp dưới có những sai sót nhất định, nhưng phải thường xuyên kiểm tra và đôn đốc họ Cấp dưới khi được ủy quyền cần nhận thức rõ trách nhiệm và giới hạn quyền lực của mình để tránh lạm quyền, gây thiệt hại cho tổ chức.
Chức năng của công tác tổ chức là kết nối các bộ phận và nguồn lực thành một thể thống nhất, nhằm thực hiện hiệu quả các chiến lược và kế hoạch đã được đề ra.
Công tác tổ chức được xem xét qua ba khía cạnh chính: tổ chức guồng máy, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự Nó bao gồm cả nội dung và hình thức, do đó, để thực hiện công tác tổ chức khoa học, cần chú ý đến cả hai khía cạnh này Tầm hạn quản trị là số lượng nhân viên cấp dưới mà nhà quản trị có thể giám sát hiệu quả; một tầm hạn hẹp sẽ dẫn đến nhiều cấp quản trị hơn Yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị bao gồm trình độ của nhà quản trị, sự uỷ quyền, tính chất công việc và công tác kế hoạch hoá của doanh nghiệp.
