Xây d ựng chiếốn lược kinh doanh cho cống ty nerman

Theo quan điểm truyền thông chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tô chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thê cùng với việc sử dụng các nguồn lực

TR WOOD IH CQUO6CTEO SAIGON KHOA KINH DOANH & LUAT

Tl WLU ACUGOI KY QUAN TR @HIÊÔN LƯỢC

XAY D WG CHIEON LUOC KINH DOANH CHO CONG TY

NERMAN

Sinh vién:

Ho va tén: Lé Thi Bich Dao

MSSV: 64012001909

Thành phôô Hồ Chí Minh 2022

MUC LUC R0 1

CHƯƠNG |: CO SO LY LUAN Lio ceecccccccessscccscscessecsvscevsvecsesecevacsesecevsvacsevanevseetavaesansessetensaes 3

1.1 Khai niém và vai trò chiên lược trong kinh doanh 5 +25 3 1.1.1 Khái niệm - -ccG Gv SH ng ng HH HH pH ng cờ cưy 3

`“ 3 1.2 Quá trình xây dựng chiên lược kinh doanh c5 + 3+ teerrssrsrsree 4 1.2.1 Xác đnh 4s? rệ nh và mụ c têu của doanh nghiệp -. - 5s 4

si nhe ốc 5

1.2.5 Phân tch và lựa chọn chiên lược trong kinh doanh - <<<+ 9

CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU CÔNG TY & PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG 5s c+csccxssca 12

2.3.1 TH, trườ ng têu dùng mỹ phẩm: - ST nh HH ng ng re 40

3.1.1 Chiên lược tăng trưởng tập trUng ‹ c1 c2 ng ng rgy 45 3.1.2 Các chiên lược hội nhập c1 1 231111211111 11111121 1111119 11111 nen ry 45 3.1.3 Chiền lược đa dạng hóa sản phẩm: - - Ăn St s nen rrcc 45 3.2 Chiến lược cập kinh doanh - + 1 1211111221111 1221 11 93 111 111g 111 ng ng vn 46 3.2.1 Chiên lược chi phí thâp (Low cost strate gV) HH re, 46 3.2.2 Chiêntợ c khác lệ t hóa ả n pổ_m (Differentaton strategy) 46 3.3 Chiến lược Cap chức năng - 0 2122111 2 1 H11 H1 vn ng ng ng 46 3.3.1 Chién lược Nghiên cứu và Phát triển (R&D) - Ác Ăn con cey 46

ES e0 o2 na 47 3.3.3 Chiên lược tài chính + 1111 ng HH ng rước 50

3.3.5 Chiên lược vận hành, sản XuUẬt - c SH nh ng HH vn ngư, 75

KÊÔT LUẠAN - TH T 9T TT TT TH TT HT TT TT TT Hà HT TH cư ch 76 TÀI LIẸU THAIMI KHÁO - 22-2 EEESEEESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEETESEEErEcrkerkcee 77

LOI MO DAU

1 Ly do chon dé tai

Hiện nay, thể giới đang hoa minh trong xu thê hội nhập cùng phát triển giữa các quốc gia, các châu lục trên toàn thê giới Chính vì lẽ đó, thị trường trong từ điển của các nhà kinh tê mới không chỉ gói gọn trong phạm vi một hay một vài vùng, không bó buộc trong phạm vi biên giới của quốc gia hay các cột mốc phần định lãnh thổ, thị trường được hiểu theo m ta@ghiar n@h nom toh ti wig toan cééu Cu 6tranh gianh th _phâên giữa các doanh nghiệp theo đó càng trở nên gay gắt Một doanh nghiệp, dù lớn dù nhỏ muỗn tôên t ¡ gà phát tri nẩrong điêêu ki Ahi & nay, nhat d rih c4én phải có một chiên lược kinh doanh thích hợp

Tuy nhiên, một sự thực là không phải bat kỳ thị trường nào cũng giồng nhau Yêu tô toàn câêu hóa qui đ nh tnh đa dạng của thị trường các nước.Ví dụ như với các quốc gia phát tri ẩ, câên có những sản phẩm đặc thù với chât lượng cao, chiên lược khác biệt hóa được coi là lựa chọn tôi ưu Trong khi đó, đôi với thị trường các nước đang và chậm phát triển, chi phí thâp li đk tết đên đâêu tên Rõ ràng, toàn câêu hóa đđây không đôêng nhât thị hiểu và “sr khó tnh” của các quốc gia mà trái lại, càng làm đa dạng và phức tạp hóa các nhu câêu đi a ngrờ ¡ têu dùng Việc lựa chọn một chiến lược kinh doanh hợp lý và phù

h pw iđ cặhù c aử ng th tị wig la m tdrong nh ng vân đêê hàng đâêu được các doanh nghiệp xem xét khi muôn thâm nhập vào bât kỳ một quốc gia nào

K & thdm 2004, th {†r ườg mỹ ph & Vi @Nam liént aghinh Anh ñg con sôk ÿ gvêê tổng doanh thu các mặt hàng sản phẩm trang điểm, chăm sóc da (năm 2004: 1.900 tỷ

đ nổ, năm 2005: 2.500t đôêng năm 2007: 3.800 t ÿlôêng)

* Để thâm nhập vào thị trường béo bở này, có những doanh nghiệp chọn cho mình chiến I ượ khác bi hoá, có doanh nghi ệ l bởi theo chiên Ï ượtr og tâm, song phâên

đa các doanh nghiệp di theo con đường chi phí thâp Có không ít các doanh nghiệp đã thành công với chiên lược mình đã chọn song không Ít các doanh nghiệp đã thât bại va phải bỏ cuộc Sau 3 năm hoạt động, Nerman Việt Nam được đánh giá là một trong những mô hình đã và đang hoạt động khá thành công trong lĩnh vực cung câp sản phẩm hoá mỹ phẩm Tuy nhiên bởi vì còn non trẻ nên chiên lược của công ty chưa thực sự

hi uậu tảong hi nệ ¡.£hính vì lý do này chung em quyét đ nhị đêê xuất đêê tài “Xây dựng chiên lược kinh doanh cho Nerman ”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Tìm hi ẩi vêê các chiên lrợ c kinh doanh và làm rõ tnh đặc thù của thị trường Việt Nam

- Nêu và phân tch chiên lược kinh doanh của Nerman

- Bổ sung thêm một số chiên lược kinh doanh cho Nerman

CHUONG I: CO SO LY LUAN

1.1 Khai niém va vai tro chién lược trong kinh doanh

1.1.1 Nhái niệm

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa đề chỉ ra các kế hoạch lớn

và dài hạn trên cơ sở chắc chăn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối

phương không thể làm được Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh đoanh ra đời Theo quan điểm truyền thông chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tô

chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thê cùng với việc sử dụng các nguồn

lực một cách hợp lý đề đạt được các mục tiêu đã đề ra ( Phúc Hiểu, 2007)

Theo Alfữed Chandler “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tô

chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết

yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo William J Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thông nhất, toàn điện và

tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực

hiện

Theo Fred R David: “ Chién lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu đài hạn Chiến lược kinh doanh có thê gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển san pham, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” Theo Michael E Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc đề phòng thủ”

- Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bố nguồn lực ) và phương châm hành động đề đạt được mục tiêu đài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tô chức, giúp

tô chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cach tot nhật 1.1.2 Vai tro

Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến

lược trong hoạt động quán trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền

kinh tế hiện đại Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết

hiện nay

- _ Việc cụ thê hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược

sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách để đàng hơn

định hướng dài hạn Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng đài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho đoanh nghiệp

Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn

- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công

việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau Sự chuyên môn hoá

đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể

và thường không đi theo mục tiêu chung của tô chức Chính vì thé co khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tô chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức Do đó chiến lược gop phan cung cấp một quan điểm toàn điện và hệ thống trong việc xử lý các vẫn đề nảy sinh

trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ

các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó

là mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược giúp cho các đoanh nghiệp, các tô chức nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường Thông nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy

sẽ thúc đây doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất Do đó các doanh nghiệp, cân phải năm bat được nhanh nhất các cơ hội trên thương

trường, tận dụng toi da kha nang sản có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới

1.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1, Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những

người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ Các đòi hỏi này xuât phát từ phía cô đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng đồng Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, sắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tô chức Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là van dé mang tinh ly thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên Do

đó, việc tìm hiểu về vấn dé này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả

những người nghiên cứu (Sơn & Trần Văn, 2007)

1.2.2 Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu doanh nghiệp được hiểu là những đích đến, kết quả đạt được trong một khoảng thời gian xác định Mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được phát trién theo từng cá nhân, bộ phận, người quản lý và khách hàng tiềm năng Đối với mỗi đoanh nghiệp mục tiêu có thé

ấn định mục tiêu của mình trong 8 yếu tô chủ yếu

Phát triển và hiệu năng của cán bộ

Thái độ và hiệu năng của công nhân

Trách nhiệm đối với xã hội

Nếu thiếu l trong 8 yếu tổ trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Đề việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dai han, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này

1.2.3 Sứ mệnh doanh nghiệp

Sứ mệnh là một tuyên bố, một lời thông báo Sứ mệnh có thể hiểu cơ bản là mang tính

xác định lý do tô chức ấy tồn tại và phát triển Ở một mặt khác, nó thông báo cho người nghe và người xem mục ốích tối cao cả nhất của một công ty, một tô chức hay một doanh nghiệp Sứ mệnh đồng thời còn giới thiệu những sản phẩm, mặt hàng mà công ty sẽ sản xuất và hướng đến những đối tượng nào và những trường hợp nào Cũng bởi vì sứ mệnh mang một vai trò và có ảnh hưởng lớn như vậy nên hầu hết những công ty và tổ chức cũng luôn cô gắng làm sao đề tuyên bố sứ mệnh của mình ngắn gọn, rõ ràng, mang tính

xúc tích và thê hiện được trình độ của tô chức mình nhất có thê Ta có thể nói ngắn gọn rằng sứ mệnh sẽ phản ánh tất cả mọi thứ của một tổ chức, từ những việc nhỏ như mặt

hàng sản xuất, thị trường nhắm tới, đến cả cung cách làm việc và những mục đích to lớn sau cùng của công ty ấy.( Quyết, 2019)

Vi du: str ménh cu thé cha Amazon: Amazon cam kết trở thành một tô chức, một trang bán hàng lấy khách hàng và đối tượng phục vụ làm trung tâm của trái đất Đồng thời xây dựng một trang nơi mà mọi người có thể đến đề tìm kiếm và khám phá tất cả mọi thứ họ

có thê mua được trực tuyến

Sứ mệnh của tô chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bán của giai đoạn xuất phát và nó

sẽ định hướng tô chức theo một hướng nhât định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994)

môi trường bên ngoài kế hoạch ngắn hạn hơn

£————— Hình thành chiên lược: ————>++— tuwebin —*“—— điềuchỉnh —>,

Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản:

Bước l1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sử mệnh kinh doanh

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ

Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh

Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty

Bước 5: Tô chức thực hiện bản sử mệnh của công ty

Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh

1.2.4, Phin tích môi trường

1.2.4.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là tập hợp của các môi trường trong đó các yếu tô là những nguồn lực,

tác động bên ngoài có khả năng tác động, chịu ảnh hường tích cực hoặc tiêu cực hoặc tiêu

cực đến các hoạt động phân tích môi trường vĩ mô trong marketing của một doanh nghiệp Khác với các yếu tổ của môi trường vi mô, môi trường vĩ mô là điều kiện tồn tại

trong toàn bộ nên kinh tế chứ không phải trong một lĩnh vực hoặc một khu vực cụ thê (

Ledgerwood)

- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chí tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân

của người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước

tăng do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyên phát nhanh quốc tế cũng tăng theo

Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:

@ Tóc độ phát triển kinh tế hàng năm

@ Thu nhập bình quân đầu người/năm

@ Tốc độ lạm phat

Yếu tổ chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị 6n dinh

trong khu vực và trên thê giới, đây là điều kiện tốt đề các nhà đầu tư nước ngoài an

tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam Kế đến, chính phủ Việt Nam

đang dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày cảng phù hợp với luật quốc tế Tuy nhiên, dù đã có những tiễn bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chính trong thời gian tới Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và năm rõ luật de han ché nguy co do yeu tố này mang lại Yếu tổ văn hóa - xã hội: Bao gồm các tập tục, truyền thông, phong cách sông của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua săm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy

cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiễn làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh đề tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm

Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vẫn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp

1.2.4.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô là môi trường chứa các nhân tô có mối liên hệ trực tiếp, chat ché va tac

động qua lại với nhau Các nhân tố ấy đều có khả năng ảnh hưởng đến năng lực và kết quả hoạt động marketing của một doanh nghiệp (Diệu Linh, 2022)

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn

ra gay gat, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội đề giành lấy vị trí trên thương trường Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành

động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại

Do đó thị trường luôn trong trạng thái không 6n định

Đối thủ mới tiềm An: Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này

đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đôi Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu

mong muốn chiếm lĩnh một phân nao do cua thị trường Néu nhap cudc ho sé tao

ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá đề lôi kéo và thu hút khách hàng

Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản

pham thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé Do đó, các doanh

nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thê tiềm ân Những khách hàng (Người mua): Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thể rất lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá

giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan

trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chưng của ngành

Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp co thé khang định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bang cach de doa tang gia hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp Những người cung cấp

có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù dap lại chỉ phí tăng, lên trong mức giá của ngành Cho nên việc nghiên cứu đề hiệu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thê bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường Các đối tượng sau đây cần quan tâm:

Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính

1.2.4.3 Phân tích đánh giá tình hình nội bộ

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yêu của các thành viên trong tô chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc đề từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm

sản phẩm và địch vụ với các yêu tô chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chỉ phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt động sản xuất giúp

các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

Tài chính kế toán: Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong

doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh

nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tổ tài chính

như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn Vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh đoanh Đồng thời giúp doanh nghiệp năm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

Marketing: Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị

trường để nhận đạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân

phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tô chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thê thiếu trong hoạt động đây mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển: Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quá các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiên quá trình sản xuất, giảm bớt chỉ phí

Hệ thống thông tin: Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với

độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

1.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược trong kinh doanh

Phần VIỆC tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh điểm, điểm yếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công ty Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tich SWOT Muc dich cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phủ hợp, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động Xa hơn nữa quả trình này đi vào việc nhận thức rõ bản chất vị thé cạnh tranh trên cơ sở phân tích đề tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ

sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược ( Km Ngọc, 2019)

Lựa chọn chiến lược Tô chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thê đạt được mục tiêu chính Các phương á án chiến lược được tạo ra có thê bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh

chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn đề nhân mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường đề đạt được lợi thé cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thê sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở

cấp các đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược dẫn đạo về chỉ phí; chiến lược tạo sự

khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường

Chúng ta tiếp tục cũng sẽ xem xét mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh với câu trúc ngành Sau đó, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các lựa chọn chiến lược khác nhau tác động đến các công ty trong những điều kiện ngành hoàn

toàn khác nhau, như là lợi ích hay bắt lợi của việc thiết lập lợi thé của người dẫn

đầu trong một ngành mới hình thành hay giai đoạn mới phát triển Vai trò của người dẫn đạo thị trường, dẫn đạo giá và khác biệt sản phẩm trong việc duy trì một loi thé cạnh tranh trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ ngành cũng cần được xem xét và thảo luận trong cuốn sách này

Chiến lược chức năng: Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiễn và trách nhiệm với khách hàng Với các chiến lược cấp chức nang, chung ta có ý xem xét vai tro va cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của Các hoạt động trong phạm vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch vụ khách hàng

Chiến lược toàn cầu: Trong bối cảnh của thị trường và cạnh tranh toàn cầu ngày

nay, việc đạt được một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một công ty

ngày càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia

mà nó đang tồn tại Một cách thích hợp là công ty phải có chiến lược toàn cầu khác nhau mà nó có thê theo đuổi Trong khi tìm kiếm cách thức thâm nhập toàn cầu công ty sẽ xem xét lợi ích và chỉ phí của việc mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn câu, trên cơ sở bon chién luge khac nhau, gdm: chiến lược đa quôc gia (multidomestic), chiến lược quốc tế (international), chiến lược toàn cầu (global) va chién luge xuyén quéc gia (transnational) ma cac cong ty co thể chấp thuận để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Hơn nữa, cần chú ý đến các vấn đề loi ich va chi phí của các liên minh chiến lược giữa các nhà cạnh tranh toàn câu,

các cách thức nhập cuộc khác nhau đề thâm nhập vào thị trường nước ngoài, vai

trò của các chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược toàn cầu của công ty

Chiến lược cấp công ty: Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: các loại

kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của công ty? Trong

nhiều tô chức, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc — đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc là ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính Hơn nữa, các công ty thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bên vững có thể đang phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư của họ

trong pham vi nganh chinh cua minh V6i céng ty nhu vay, viéc circ dai hoa kha

năng sinh lợi dài hạn đòi hỏi đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới

Mô HÌNH XÂY DUNG CHIEN LUOC

pass : TU TUỦNG PHAT TRIỂN : Geers:

( Nguôn : Oclick Business)

Hình 1.1 Mô hình xây dựng chiến lược

11

CHUONG II: GIỚI THIỆU CÔNG TY & PHAN TICH MOI TRUONG

2.1 Giới thiệu công ty

Nerman - thương hiệu mỹ phẩm dành cho nam thành lập vào ngày 05/07/2019 có trụ sở

tại Số nhà 43, ngách 37, ngõ 100 Dịch Vọng Hậu, Phường Dịch Vọng Hậu, Quận Cầu

Giấy, Thành phố Hà Nội, Việt Nam

Người đại diện pháp luật của Nerman là Hồ Xuân Hải, anh cùng với 2 thành viên sáng lập khác là Đặng Thanh Định và Nguyễn Văn Nhật tham gia gọi vốn tại chương trình Shark Tank mùa thứ 5 Dù mới thành lập từ năm 2019 nhưng Nerman đã có kết quả kinh

doanh đáng nê như có 150.000 khách hàng và bán ra hơn 330.000 sản phẩm, doanh thu

riêng quý I/2022 lên tới l,3 triệu USD

Thành lập bởi N_Group là tập hợp của nhiều công ty truyền thông lớn tại Việt Nam va khu vực có chi nhánh ở Việt Nam, Hàn Quốc, Thái Lan Công ty TNHH Nerman được xây dựng bởi đội ngũ trẻ dày dặn kinh nghiệm, đã có nhiều năm thực chiến trên nhiều mặt như quảng cáo, booking,quản lý, bán hàng Với nhiều đự án, sản phẩm thành công Trên nền tảng vững chắc của mình, Nerman tự tin sẽ vươn cao phát triển thành đoanh nghiệp cung cấp các sản phẩm mỹ phẩm dành riêng cho nam đầu tiên và hàng đầu trong

lĩnh vực này

Với nhiều năm kinh nghiệm trong quản lý doanh nghiệp, nhà lãnh đạo Nerman đã đưa ra những định hướng và đường lối rõ ràng cho công ty, từng bước đưa doanh thu cũng như danh tiếng công ty vươn lên nhiều tầm cao mới Lượng khách hàng tăng theo cấp số nhân theo từng tháng là minh chứng rõ ràng nhất cho sự hiệu quả của các kế hoạch đã đề ra Kèm theo kinh nghiệm và sự hỗ trợ của đội ngũ nhân viên Ngroup trên tính thần anh em một nhà, Nerman tuy là công ty mới nhưng với đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm và sự

hỗ trợ đến từ các mảng quảng cáo, marketing vốn là thế mạnh đã và đang khẳng định sự thành công và phát triển của công ty Nerman

CẬU CHUYEN CUA NERMAN

Dé co thé cham sóc cho mọi người, thì phải biết chăm sóc chính mình đó là ly do Nerman

ra đời nhằm cung cấp các gói sản phâm làm đẹp, chăm sóc sức khỏe định kỳ cho những người đàn ông hiện đại và bận rộn Hãy tập trung cho sự nghiệp và gia đình, còn bạn hãy

dé Nerman lo Hướng tới sự tiện lợi từ các gói hàng định kỳ, những sản phâm tất cả trong một, chúng tôi luôn đồng hành cùng bạn tới mọi mục tiêu

Nerman - thương hiệu mỹ phẩm dành cho nam đã có màn gọi vốn ấn tượng trong tập 3

Shark Tank Việt Nam mùa 5 Từ doanh thu đáng nề đến màn thuyết trình thú vi, hap dẫn,

startup này đã chốt thương vụ thành công với Shark Nguyễn Hòa Bình và Shark Nguyễn Xuân Phú Cụ thê, Nerman sẽ huy động I triệu USD đối lấy 27% cổ phần, trong đó 7% sẽ lấy từ cô phần cá nhân của 3 nhà sáng lập

2.2 Phan tích thực trạng công ty về chiến lược

2.2.1 Ma tran SWOT :

Phan tich SWOT

Phân tích Swot là yêu tổ quan trọng để tạo chiến lược sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Về cơ bản, phân tích Swot tức là phân tích 4 yếu tố: Strengths(Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), Threats (Tháchthức) giúp bạn xác định mục tiêu chiến lược, hướng đi cho doanh nghiệp.Nói tóm gọn, phân tích SWOT doanh nghiệp bao gồm những khía cạnh như sau:

- Thế mạnh: Đặc điểm doanh nghiệp hoặc dự án đem lại lợi thế cạnh tranh so

với đối thủ cạnh tranh

- Điểm yếu: Đặc điểm doanh nghiệp hoặc dự án khiến doanh nghiệp hoặc dự

án yếu thê hơn so với đối thủ

- Cơ hội: Nhân tô môi trường có thê khai thác để giành được lợi thế

- Thách thức: Nhân tổ môi trường có thể tác động tiêu cực đến doanh nghiệp hoặc dự án

Xây dựng mô hình SWOT

Ưu và nhược điểm của việc phân tích SWOT

o Két quad quan trong: SWOT sé danh giá được 4 phương diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để doanh nghiệp rút ra được kết quả chính xác giúp hoàn thiện dự án, vượt qua rủi ro

o Ý ưởớng mới: Một lợi ích khác của phân tích Swot là có thể giúp tạo ra các ý tưởng mới cho doanh nghiệp Nó không chỉ nâng cao nhận thức về

những lợi thế(và bắt lợi) tiềm ân và những mỗi đe dọa mà còn có thê

giúp chúng ta phản ứng hiệu quả hơn trong tương lai, kế hoạch để chuẩn

bị khi những rủi ro

Nhược điểm:

o_ Kế! quả phân tích chưa chuyên sâu: Chính vì việc phân tích SWOT khá đơn giản, nên kết quả nhận về chưa thực sự phản ảnh đúng các khía cạnh Kết quả không đưa ra phản biện, chỉ tập trung vào việc chuẩn bị

dự án, điều đó không đủ đề hoàn thiện đánh giá và đưa ra định hướng,

mục tiêu

o_ Cần thực hiện nhiễu nghiên cứu hơn: Đề thực sự đạt kết quả tốt thì việc

phantich SWOT cơ bản là không đủ, vì kỹ thuật SWOT chỉ tập trung nghiên cứu vàphân tích bức tranh toàn cảnh

o_ Phân tích chủ quan: Một phân tích đầy đủ là phân tích đánh giá được

ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty, đữ liệu đáng tin cậy, có liên quan

và có thể so sánhđược, từ đó đưa ra các quyết định kinh doanh

Ma trận SWOT của NERMAN:

khác nhau của da thông qua ảnh selfe, gợi ý 103 chu trình chăm sóc đa hiệu quả dành riêng cho nam giới

AC

PD Mr CONG NGHE 4.0 CHĂM SÓC SỨC KHỎE NAM GIỚI

Được thành lập và phát triển vào năm 2019, Hệ sinh thái Nerman rất đa dạng từ hỗ trợ

chăm sóc da đến điều trị các vẫn đề về da

+ Điểm yếu:

Các sản phẩm của Nerman hiện đang được gia công tại Việt Nam từ nguyên liệu nhập khâu châu Âu theo công thức mà startup cung cấp Nerman có sự bất lợi hơn về sản xuất

do phai OEM

2.2.2 Ma trận vị thể chiến lược và đúnh giá hoạt động ( SPACE):

SPACE (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix), la m6t công cụ khác giúp

doanh nghiệp xác định được chiến lược phủ hợp

MA TRẬN VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Sự ổn định của mõöi trường

Ma trận SPACE được xây dựng với 2 trục, dựa trên 4 yếu tô bên trong và bên ngoài:

FS (Financial Strength): Sức mạnh tài chính bao gồm khả năng thanh toán,

lưu chuyên tiền mặt, rủi ro

CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh bao gồm thị phản, chat lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng, công nghệ

ES (Environment Stability): Sự ổn định của môi trường kinh doanh bao gồm Tỷ lệ lạm phát, hàng rào gia nhập thị trường, sự thay đôi về công nghệ, co giãn của cầu theo giá , hàng rào mut lui

IS (Industry Strength): Sức mạnh của ngành kinh doanh bao gồm sự ôn định

về tài chính, khả năng tăng trưởng, khả năng sử dụng nguồn lực, quy mô vốn

4 yếu tô này sẽ chia ma trận thành 4 góc tọa độ tương ứng với 4 vùng chiến lược:tấn công, thận trọng, phòng thủ và cạnh tranh Tùy thuộc vào từng loại

hình doanh nghiệp mà các biến được sử dụng trong ma trận SPACE được quyết định khác nhau

Đề xây dựng ma trận SPACTE, các bước thực hiện nÌữ sau:

- _ Bước l: Chọn một tập hợp các biến để xác định các yếu tổ FS, CA, ES và IS

- Bước 2: Ấn định các giá trị từ +1 (thấp nhất) đến +6 (cao nhất) cho các biến trên trục FS và IS Ấn định các giá trị từ —l (cao nhất) đến —6 (thấp nhất) cho

các biến trên trục ES và CA Việc ấn định giá trị trên trục FSŠ và CA dựa trên

việc so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh; với giá trị trên trục IS và ES

dựa trên việc so sánh giữa các ngành với nhau

- Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS, CA, IS và ES bằng việc cộng các gia

trị đã được ấn định của các biến trên mỗi trục và chia trung bình cho số biến sử

dụng

- Bước 4: Xác định các điểm trung bình vừa tính trên mỗi trục

- Bước 5: Cộng điểm trên 2 trục IS và CA đề xác định 1 điểm cuỗi cùng trên trục hoành Cộng điểm trên 2 trục FS và ES đề xác định 1 điểm cuỗi củng trên

trục tung

- Bước 6: Xác định giao điểm của 2 điểm trên trục tung và trục hoành Vẽ

Vector có hướng từ điểm gốc của ma trận và xác định các chiến lược phủ hợp

với từng góc tọa độ

Nếu vecfo rơi vào ô :

- Tấn công: Đây là lúc doanh nghiệp nên tận dụng điểm mạnh, khắc phục

điểm yếu và hạn chế đe dọa Các chiến lược phù hợp là: thâm nhập thị trường,

phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên kết dọc về phía trước, liên kết dọc về phía sau,liên kết ngang, đa dạng hóa

triển khai các hoạt động, tránh các hoạt động có nhiều rủi ro Các chiến lược

phù hợp trong trường hợp này là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm

- Phòng thủ: Khi doanh nghiệp ở góc phần tư này, việc cải thiện điểm yếu, hạn chế rủi ro là cần thiết Các chiến lược có thê cân nhắc bao gồm: cắt giảm, thanh lý,đa dạng hóa đồng tâm

- Cạnh tranh: Khi doanh nghiệp ở góc phân tư này, việc thực hiện các hoạt động chiến lược nhằm làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp là cần thiết

Các chiến lược phù hợp là: liên kết dọc ngược chiều, dọc xuôi chiều, liên kết

ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

Sức mạnh tài chính của Nerman những năm 2019-2020:

- Tốc độ tăng tông tài san 43.25% nam 2019 va 27.67% năm 2020 so với cùng

kỳ

voicing ky

- Tốc độ tăng trưởng tài sản cô định tang 31.64% nam 2020 cho thay kha

nanghap thụ và đầu tư của công ty hiệu quả

Ø Các chỉ tiêu tài chính cho thấy Nerman có sự tăng trưởng nhanh và hiệu quả,có

khả năng hấp thụ vốn >> mức điểm : 5 điểm

Sức mạnh ngành mỹ phâm của Việt Nam :

- Theo số liệu bộ Công nghiệp và Thương mại, ngành mỹ phâm ngày càng phát triển va co thé tiếp tục tăng trong những năm tiếp theo Ngoài ra, chính phủ còn có kế

hoạch đầu tư vào các trang trại chăn nuôi bò sữa và công nghệ chê biên mới đề tăng sản lượng và giảm thiêu bớt nhậpkhâu => mức điểm : 4 điểm

Lợi thế cạnh tranh của Nerman :

- Nhãn hiệu nôi tiếng và quen thuộc, sản phẩm đa dạng, giá cả hợp lý phù hợp với nhiều nhu cầu khách hàng khác nhau Mạng lưới phân phối rộng khắp, chiến lược quảng bá sản phẩm hiệu quá ==Mức điểm : -1

- Sự ồn định của môi trường : Việt Nam là nước có hệ thống chính trị ôn định,

hệ thống pháp luật thông thoáng => Mức điểm : -2

© Cũng như nhiều ma trận khác, ma trận chiến lược chính hàm chứa nhiều

ưu điểm và cả nhược điểm Ưu điềm chính của ma trận này là các chiến lược được lựa

chọn mang tính khách quan và có sự hỗ trợ tăng cường lẫn nhau Tuy nhiên, ma trận không cho thấy được nhiều yếu tỐ trong tương lai và mối quan hệ giữa thịphần và lợi

nhuận của các ngành là khác nhau Một nhược điểm nữa của ma trận chiến lược chính

là ma trận này tập trung chủ yếu vào khả năng tài chính mà bỏ qua các giá trị khác của doanh nghiệp

2.2.3 Ma trận BCG — Ma trận tăng trưởng thị phần:

Ma trận BCG là gì?

Lý thuyết ma trận BCG được xây dựng nhằm giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tăng trưởng thị phần cho doanh nghiệp mình bằng cách đưa các danh mục sản phẩm vào 4 nhóm, xác định vị trí của các sản phẩm này trên thị trường để đưa ra quyết định đầu

tư hay loại bỏ Ma trận boston này chúng ta sẽ phân tích các khía cạnh của ma trận tương

ứng với trục tung và trục hoành đó là:

- Thị phân: Thị phần của sản phẩm trên thị trường là thấp hay cao

- Triển vọng phát triển: Khách hàng tiềm năng trong thị trường có triển vọng phát triển hay không

THE GROWTH SHARE MATRIX

RELATIVE MARKE T SHARE

Cách xây dựng ma trận BCG

Đầu tiên xác định thị phần và triển vọng phát triển đối với sản phẩm va dich vu trong doanh mục Biểu thị một sản phẩm vào 4 phần của hình chữ nhật được xác định bởi hai chiều: thị phan và triển vọng phát triên (khả năng tăng trưởng)

Ngôi sao: Sản phẩm có khả năng tăng trưởng cao, thị phần rộng => Ngôi sao được đánh giá cao về sự sinh lợi và tự đáp ứng được các nhu cầu về vốn Nhưng trong khi đang hình thành thì cũng cần phải có một số lượng vốn đầu tư nhiều đề giữ vững vị

thế dẫn đầu

- Dấu chấm hỏi: Thị phần tăng trưởng thấp nhưng sản phẩm có khá năng tăng trưởng cao => có thể trở thành ngôi sao nếu được chú ý nuôi dưỡng vì chúng cần số lượng vốn đâu tư lớn và cần đánh giá đúng thực chất tiềm năng đề có kế

hoạch đầu tư đúng lúc

- Con bò sữa: Có thị phần tăng trưởng mở rộng và khả năng tăng trưởng của sản phẩm không cao => khả năng sinh lợi cao nhưng chúng lại không có cơ hội phát triển và tốc độ của sự tăng trưởng ngành rất thấp Vì vậy nhu cầu về vốn đâu tư không quá lớn và được xem là nguôn lợi nhuận réng rai

20

- Con chó: Thị phần nhỏ, sản phâm có khả năng tăng trưởng thấp => triển vọng rất thấp vì chủng đòi hỏi lượng đầu tư lớn nhưng chỉ để duy trì một phần thị phân rất thấp, rất ít cơ hội đề đem về lợi nhuận cao

Ngôi sao: Đối với Nerman, dung dịch vệ sinh nam - INTIMATE WASH

ELEGANT MEN là Ngôi sao Với mỗi lần ra mắt , công ty quản ly đề thiết lập các kỷ lục

bán hàng mới Biết về sức mạnh thiết kế mẫu mã và sáng tạo trong từng sản phẩm của mình, dung dịch vệ sinh nam của Nerman có tập hợp những người trung thành của riêng mình nhờ đó nó đễ đàng xoay sở đề thoát khỏi sự cạnh tranh có sẵn trên thị trường Sữa tắm hương nước hoa cao cap Gentleman 3 trong l cũng được coi là Ngôi sao cho công ty

và hiện đang trong quá trình chuyên đổi đề trở thành Con bò cho công ty

Đấu chấm hỏi: Son đưỡng dành cho nam giới kiếm được một ít tiền, nhưng nó không đạt được tiềm năng thực sự của nó Với xu hướng hiện nay, nam giới đã bắt đầu

chăm chút, làm đẹp cho bản thân, thậm chí một chỉ tiết nhỏ nhất trên gương mặt đó là đôi

môi Đây sẽ làm loại son môi không màu, không mùi, không tạo độ bóng trên môi, nhưng vấn tạo độ âm cho môi, khiến cho nam giới có vẻ ưu nhìn hơn, sản phâm hoàn toàn khác với những loại son dưỡng của phụ nữ Nhưng sản phâm trên vẫn chưa được biết tới rộng rải, và văn chưa làm ảnh hưởng tới hành vi tiêu dùng Nếu công ty đây mạnh seeding sản phẩm và tạo ra các mẫu mini size dung thử thì trong một khoảng thời gian ngắn đây cũng

sẽ trở thành Ngôi sao của công ty

Kem che khuyết điểm BBcream 3 trong 1 Invisible Công ty đã tự tạo ra một phân khúc thích hợp và có cơ sở của những người trung thành chỉ thích các sản phâm của Nerman Nhưng vì ngành công nghiệp mỹ phẩm dang dan trở nên đi động , nhu cầu làm đẹp ngày càng được quan tâm sản pham được chuyển đến con chó là Nước hoa nam Nerman 4000

10ml

Con chó: Nước hoa nam Nerman 4000 10ml được coi là thứ lớn tiếp theo khi chúng được giới thiệu trên thị trường nhưng cuối cùng không tạo được tác động đáng kê

do cạnh tranh cao và nhu cầu khách hàng thấp

Ø Kết luận: Một chiến lược marketing phải đảm bảo tăng cường hoặc duy trì hoạt động hỗ trợ cho các sản phẩm “ngôi sao” (ngay từ thời điểm thị trường

phát triénmanh va mạng lại lợi nhuận, dan đến việc nhiều đối thủ cạnh tranh

gia nhập và đâutư thêm đề tăng thị phần) và “dấu hỏi” (nhằm giành thị phân cao hơn trên nhữngthị trường hấp dân).Nhưng cần giảm bói đầu tư vào “bò sữa ” (khi tốc độ tăngtrưởng của thị trường thấp khiến cho thị trường trở nên kém hấp dẫn đối thủ cạnhtranh), và bỏ qua hay kết thúc tất cả những sản phẩm “con chó”

Ưu điểm và nhược điểm của ma trận BCG

Ưu điểm:

- Dé thuc hién;

- Giúp hiểu được các vị trí chiến lược của danh mục đầu tư kinh doanh;

- Nola điểm khởi đầu tốt đề phân tích kỹ lưỡng hơn

Nhược điểm:

- Chi chia làm 4 góc tư, khó áp dụng với phân loại tương đối ở giữa;

- Nó không định nghĩa “thị trường là gì Các doanh nghiệp có thê được phân loại là những bò sữa, trong khi chúng thực sự là những con chó,hoặc ngược lại;

- Không bao gồm các yếu tô bên ngoài khác có thể thay đôi hoàn toàn tỉnh hinh;

- Thị phần và tăng trưởng ngành không phải là yếu tô duy nhất của lợi nhuận Bên cạnh đó, thị phần cao không có nghĩa nhất thiết là lợi nhuận cao;

- Nó phủ nhận sự cộng hưởng giữa các đơn vị khác nhau cùng tổn tai Chó có thê quan trọng như bò sữa đối với các doanh nghiệp nều nó giúp

đạt được lợi thế cạnh tranh cho phân còn lại của công ty

2.2.4 Ma trận yếu tô bên trong — bên ngoài (IE)

Ma trận IE là gì?

Ma trận yếu tô Bên trong-Bên ngoài (IE) là một công cụ quản lý chiến lượcđược

sử dụng dé phan tich cac điều kiện làm việc và vị trí chiến lược của một doanh nghiệp

Ma trận IE dựa trên sự phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được

kết hợp thành một mô hình gợi ý => Ma trận IE là sự tiếp nối của ma trận EFE và mô

hinh ma tran IFE

Cách xây dựng ma trần I[E

Theo cách tương tự như ma trận BCG, trong đó cả hai công cụ liên quan đến việc

chia nhỏ tổ chức trong một sơ đồ và đều được gọi là “ma trân danh mục đầu tư” Ma trận

IE sắp xếp một tô chức thành ma trận chin 6

Ma tran IE dựa trên hai khía cạnh chính:

- EFE tong s6 diém trong trén truc y

Theo ma trận EEFE của Nerman Tổng điểm có trọng số được tính cho ma trận

EFE là 2,2, điều này cho thấy khả năng phản ứng với các yếu tố bên ngoài thấp hơn một chút so với mức trung bình

@ Ma tran IE nay cho ching ta biết rằng Nerman nên giữ vững và duy trì vị thể của mình Công ty nên theo đuôi các chiến lược tập trung vào việc tăng cường thâm nhập thị trường và phát triển các sản phẩm

Mỗi bộ phận của một tô chức cần xây dựng một ma trận IFE và ma tran EFE cho

một phần của tổ chức Tổng điểm trọng bắt nguồn từ sự phân chia cho phép xây dựng Ma trận [E cấp công ty

Ma trận IE hoạt động theo cách vẽ biểu đồ tông điểm có trọng số tir ma tran EFE trên trục y và vẽ một đường ngang trên mặt phăng Lấy điểm được tính trong matrận IFE,

vẽ biểu đồ trên trục x và vẽ một đường thăng đứng trên mặt phăng Điểm mà đường

ngang gặp đường đọc là yếu tố quyết định chiến lược Điểm này cho thấy chiến lược mà công ty nên tuân theo

Trên trục x của Ma trận IE, tông điểm IFE có trọng số

- Điểm từ I,0-1,99 đại điện cho một vị trí nội bộ yếu kém

- Điểm từ 2,0 đến 2,99 được coi là trung bình

- Điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao

Trên trục y, tông điểm EFE có trọng số

- Điểm từ L,0 đến 1,99 được coi là thấp

- Điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình

- — Điểm từ3.0 đến 4.0 là cao

Ma trận IE có thé được chia thành 3 vùng chính có ý nghĩa chiến lược khác

Ø Thứ nhất, các ô I, II và IV có thê được mô tả như là chiến lược phet triển và xây

dựng Điều này có nghĩa là các chiến lược chiến thuật chuyên sâu và tíchcực

Các chiến lược tập trung vào thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và

phát triển sản phâm Từ góc độ hoạt động hội nhập: hội nhập về phía sau.hội

nhập về phía trước và hội nhập theo chiều ngang cũng cần được xem xét

Ø Thứ hai, các ô IIL, V và VII có thể được quản lý tốt nhất với chiến lược gigvà

duy trì Trong trường hợp này, các chiến lược chiến thuật tập trung vào việc thâm nhập thị trường và phát triên sản phâm

Ø Thứ ba, một quy tắc biến các bộ phân nằm trong các ô VI, VIII và IX là chiến

lược thu hoạch hay gạt bỏ Tô chức thành công có thê đạt được một danh mục đầu tư của các doanh nghiệp nằm trong hoặc xung quanh ô Ï trong ma tran IE

2.2.5 Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

Ma trận chiến lược chính trong tiếng Anh là Grand Strategy Matrix, viét tat la

GS Matrix Ma tran chiến lược chính là một công cụ được sử dụng pho bién dé

hìnhthành các chiến lược có khả năng lựa chọn Ma trận này cũng dựa trên hai tiêu thức

đánh giá là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường

1 Market development | Market development

2 Market penetration 2 Market penetration

3 Product development 3 Product development

4 Horizontal integration 4 Forward integration

5 Divestiture 5 Backward integration

6 Liquidation 6 Horizontal integration

7 Related diversification WEAK STRONG COMPETITIVE COMPETITIVE POSITION POSITION

Quadrant Ill Quadrant IV

1 Retrenchment 1 Related diversification

2 Related diversification 2 Unrelated diversification

3 Unrelated diversification 3 Joint ventures

4 Divestiture

5 Liquidation

SLOW MARKET GROWTH

Nhu hinh minh hoa, ma tran chién lược chính dựa trên hai khía cạnh đánh giá là

vị trí cạnh tranh và tăng trưởng thì trường (ngành) Bất kì ngành kinh doanh nào có tốc độ tăng trưởng doanh số hàng năm vượt quá 5% đều có thê được xem làtăng trưởng nhanh

27

Tất cả các doanh nghiệp (bộ phận doanh nghiệp) đều có thể nằm ở một trong bốn

góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính Các chiến lược thích hợp cho doanh

nghiệp được liệt kê theo thử tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận

(1) Các doanh nghiệp nằm ở góc vuông Ï của ma trận chiến lược chính đang

có một vị trí chiên lược tuyệt với

- Đối với những doanh nghiệp này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện

tại(thâm nhập và phát triển thị trường) và sản phâm (phát triển sản phẩm) là

(2) Các công ty ở gúc phan tw thir II can nghiêm túc đúnh giá cách tiếp cận hiéntai của họ với thị trường

- Mặc dù ngành kinh doanh dang tăng trưởng nhưng doanh nghiệp rất khó cạnh tranh có hiệu quả và vì vậy phải xác định tại sao phương pháp kinh doanh

hiện tại của doanh nghiệp lại không hữu hiệu, doanh nghiệp có thể thay đổi

như thế nào đề cải thiện tốt nhất các hoạt động cạnh tranh của mình

- Vì doanh nghiệp thuộc ngành có sự tăng trưởng nhanh về thị trường nên chiến lược tập trung (tương phản với kết hợp hay đa dạng hoá) thường là sự

chọn lựa đâu tiên

- Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không có khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh thì sự kết hợp theo chiều ngang thường là chiến lược thay thế có nhiều

khả quan Và cuối cùng chiến lược thu hẹp hay rời bỏ thị trường cũng cần được xét đến Chiến lược thu hẹp có thể cung cấp vốn để mua lại các doanh nghiệp

khác hay mua lại cô phân

(3) Doanh nghiệp nằm ở góc vuông IÌI cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trướng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu

- Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đối đáng kể và nhanh

chóng đề tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ

- Trước hết có thê nghĩ đến chiến lược cắt giảm: giảm vốn và những chỉ phí tốn kém (hạn chế chỉ tiêu) Một chiến lược khác có thể là chuyển nguồn lực ở

lĩnh vực đang kinh doanh sang lĩnh vực hoạt động khác

- Nếu tất cá đều thất bại thì sự lựa chọn cuối cùng là thu hẹp hay từ bỏ thị

Sử dụng ma trận chiến lược chính, nhóm xác định Nerman đang nằm ở vị trí Góc

tư L, tức ở vị trí chiến lược tốt Lý do vì ngành mỹ phâm là một ngành vẫn còn có nhiều

tiềm năng phát triển, ngoài ra Nermna mặc dù mới xuất hiện trên thị trường không lâu

nhưng đã nhanh chóng chiếm được chỗ dứng trên thị trường với 40% thị phần mỹ phẩm

trung vào các chiến lược thuộc góc tư L

2.2.6 Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSP.M)

Khác với bảng xếp hạng các chiến lược đề đạt được danh sách ưu tiên,chỉ có một

kỹ thuật phân tích trong các tài liệu được thiết kế đề xác định sự hấp dẫn tương đối của

các phương án hành động khả thi.kỹ thuật này được gọi là ma trận hoạch định chiến lược

co so dinh luong (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM) chinh la phuong phap tao tao nên giai đoạn 3 của mô hình phân tích và xây đựng chiến lược.Kỹ thuật này khách quan chỉ ra những phương án chiến lược tốt nhất

Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ phân tích ở giai đoạn l và kết hợp với các kết quả từ phân tích trong giai đoạn 2 đề quyết định một cách khách quan các phương án chiến lược thay thế.Giai đoạn I và 2 đã cung cấp thông tin cần thiết cho việc xây dựng ma trận QSPM Ma trận QSPM là một công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá các phương án chiến lược thay thế một cách khách quan dựa trên các yếu tố thành công quan trọng từ bên trong và bên ngoài được xác định trước đó.Giống như các công cụ phân tích chiến lược khác,QSPM đòi hỏi phán đoán trực giác tốt

Đề hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp đi đúng hướng , chiếnlược gia thường theo thứ tự các bước xây dựng ma trận QSPM đề từ đó quyết địnhđến lựa chọn hình thức kinh doanh của doanh nghiệp:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mỗi đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/ yếu quan trọng bên trong.Các yếu tố này thường được lây trực tiếp từ các ma trận EFE va IFE

Bước 2: Đánh giá mức tác động (P)từng yếu tố: Lượng hóa mức tác động các yếu tô bằng cách đánh giá:

1 Yéu Phản ứng yêu

Bước 3: Xác định các phương án chiến lược đưa vào ma trận QSPM:

- Nghiên cứu các ma trận đã xây dựng ở giai đoạn 2 chọn lọc các phương pháp chiên lược có khả năng thực hiện

- Phân nhóm chién luge ( tang truéng tap trung, hoi nhap, da dang hoa, ) méi nhóm gồm vài phương án có thê thay thế nhau

Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn (AS) tương đối của mỗi chiến so với mỗi chiếnlược khác trong cùng 1 nhóm các chiến lược có thê thay thể.AS có giá trị từ l đến 4 tương ứng với

Buc 6: Lua chon chién luoc Tinh tong TAS cua timg phuong an.Viéc lua chon chién lược trong mỗi nhóm thường căn cứ vào mức hấp dẫn từ cao xuống thấp

6.Tốc độ tăng trưởng của 0,1

doanh nghiệp nhỏ trong

cia hang moi trong 1 nam

gan day

pham

xây trong 1 nam tới lam

chệch hướng lưu thông

sẽ được xây dựng gần cửa

hàng

6.Nhà cung cấp tăng giá| 0,03 _

2.Mức mua trung bình của

4.Xúc tiến tại cửa hàng

bằng tang 20% doanh thu

6.Doanh thu từ sửa

chữa/dịch vụ của cửa hàng

9.Doanh thu tính trên mỗi

7,Nhà cung cấp giao hang| 0,03

hóa đúng giờ tăng lên 2,4

Lưu ý việc sử dụng các dâu gạch ngang đề chỉ các yêu tô không ảnh hưởng đến một chiến lược nhưng không ảnh hưởng đến chiến lược còn lại Điều này ảnh hưởng đến lựa chọn sẽ được thực hiện,do đó điểm hấp dẫn nên được ghi cho cả 2 chiến lược Không bao giờ cho điểm một chiến lược mà không cho điểm chiến lược còn lại.Cũng lưu ý không có lặp lại 2 lần số 1,2,3 hoặc 4 trong cùng một hàng.Không bao giờ đề điểm số trùng lặp trong |

một.Nếu có nhiều hơn một chiến lược trong ma trận QSPM khi đó để điểm AS xếp tr 1

đến “ số lượng chiến lược đang được đánh giá”.Điều này cho phép ta có điểm AS khác nhau cho từng chiến lược

Trên thực tế, cửa hàng đã mua đất và xây dựng một cửa hàng mới, doanh nghiệp này cũng đã sửa sang nhỏ cho tới khi cửa hàng mới ổi vào hoạt động

Vậy chúng ta có cần l lý do cho điểm AS Ở mục (1) dân số tăng 10% hang nam co thé

được tận dụng tốt nhất chiến lược 1,xây dựng cửa hàng lướn hơn vì vậy điểm hấp dẫn 4

được ghi vào Chiến lược 1.Cho nên điểm AS không đơn thuần là phỏng đoán, chủng cần

được hợp lý và có thê lý giải được

Chiến lược combo "ré ma sang"

Điểm yếu luôn hiện hữu suốt nhiều năm của hầu hết thương hiệu mĩ phâm Việt Nam là

bao bì Đặc biệt trong thời đại mà người dùng ngày càng quan tâm đến hình thức thì bao

bì, hình ảnh của Thorakao, Thai Duong, vẫn giữ phong cách từ cả chục năm trước,

không mang hơi thở hiện đại

Điều này đã không lặp lại với Nerman Các chai mĩ phẩm của thương hiệu Nerman đều đi theo một lối thiết kế thống nhất, với màu đen/trắng tối giản nhưng sang trọng Khâu đóng gói, bao bì cũng được thực hiện chín chu, hiện đại