Chuyên Đề tốt nghiệp Đề tài phân tích chiến lƣợc kinh doanh công ty cổ phàn khách sạn hacom

Chi ến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn tối ưu việc giữa các bộ phận với thời gian không gian theo sựphân tích môi trường kinh doanh và khaẻ năng nguồn lực của doanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG ĐÔ

Giáo viên hướng dẫn: Tiến sĩ Nguyễn Bích

Sinh viên thực hiện: Bùi Thu Huyền

L ớp: QK524.01 – Khóa K24 ( 2019 – 2023 )

2

M ục lụ c

L ỜI MỞ ĐẦ 4 U CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TR CHIỊ ẾN LƯỢC

KINH DOANH 5

1.1 Chi ến lược kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 6

1.2 Qu ản tr chiị ến lược kinh doanh 8

1.2.1 Khái niệm quản tr chiị ến lược 8

1.2.2 Yêu cầu đối v i qu n tr chiớ ả ị ến lược 8

1.2.3 Quá trình quản trị chiến lược 9

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh 11

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 11

1.3.2 Phân tích môi trường vi mô 11

1.3.3 Các phương pháp phân tích chiến lược 12

CHƯƠNG 2: THỰC TR NG CHIẠ ẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN HACOM 20

2.1 T ng quan v ổ ề Công ty cổ phần khách sạn Hacom 20

2.1.1 L ch sị ử hình thành phát triển HACOM HOTEL.,JSC 20

2.1.2 Cơ cấu tổ chức b ộ máy quản lý 21

2.1.3 Đặc điểm lĩnh vực hoạt động kinh doanh 24

2.1.4 Th ị trường kinh doanh 27

2.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty cổ phần khách sạn Hacom 27

2.2.1 Chức năng 27

2.2.2 Nhi m vệ ụ 27

2.3 Th c tr ng chiự ạ ến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần khách sạn Hacom từ năm 2020 – 2022 28

2.3.1 Đánh giá hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần khách sạn Hacom t ừ năm 2020 –

2022 28

2.3.2 Đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty 33

2.3.3 Thành tích và hạn chế 33

2.4 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần khách sạn Hacom 34

2.4.1 Phân tích nội bộ 34

2.5 Th c hi n kiự ệ ểm soát và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần khách sạn Hacom 42

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY C PHỔ ẦN KHÁCH SẠN HACOM GIAI ĐOẠN 2023 - 2033 43

3.1 Định hướng mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2033 43

3.2 Xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh theo mô hình SWOT 43

3.2.1 Cơ hội 43

3.2.2 Đe doạ 44

3.2.3 Điểm mạnh 44

3.2.4 Điểm yế 44 u 3.3 Một số biện pháp hoàn thiệ n chiến lược kinh doanh 44

3.3.1 Biện pháp về Marketing 44

3.3.2 Biện pháp về tài chính 45

3.3.3 Bi ện pháp về nhân lực 48

3.3.4 Năng lực quản lý và kiểm soát chi phí 49

3.3.5 Xây dựng văn hoá và hình ảnh Công ty 49

KẾT LUẬN 51

Tài liệu tham khảo 52

4

L ỜI MỞ ĐẦU

Trước khi quyết định đầu tư vào ngành kinh doanh khách sạn hiện nay, bạn phảinắm bắt được tình hình thực tế, nghiên cứu các tiềm năng kinh doanh để sau đóđưa ra chiến lược kinh doanh phát triển

Nhu cầu sống tận hưởng của khách hàng gia tăng, họ không ngại mạnh tay chi tiêucho việc đi du lịch

Khách du lịch ngày nay có xu hướng hiện đại với tư tưởng sống là phải hưởng thụ,kinh tế càng tốt thì mức độ sử dụng dịch vụ càng cao Họ không ngại chi trả mộtkhoản tiền lớn cho việc sử dụng các dịch vụ chất lượng cao trong khách sạn.– Mở rộng kinh doanh khách sạn nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng về dịch vụ lưu trú, ăn uống đồng thời tăng cơ hội cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch

vụ

Dựa vào hai yếu tố kể trên, xâydựng và mở rộng khách sạn là nước cờ đúng đắnkhi nhu cầu du lịch của khách tăng, ỷ t lệ khách nước ngoài đến với Việt Nam cũngcao hơn Khi rất nhiều khách sạn được xây dựng và hoạt động tạo ra cơ hội lựachọn cho khách hàng Họ ưu tiên cho những khách sạn có nhiều tiện nghi, dịch vụ được cung cấp chất lượng Vậy nên, các khách sạn không còn cách nào khác cạnhtranh với các đối thủ ngoài phương án đẩy mạnh chất lượng dịch vụ, chính sáchchăm sóc và hậu mãi khách hàng tốt Điều này không những khẳng định thươnghiệu trên thị trường, mà tiềm năng phát triển kinh doanh khách sạn luôn rộng mở Xuất phát từ thực tế đó sau quá trình nghiên cứu tìmhiểu, em đã quyết định lựa chọn đề tài “ Phân tích chiến lược kinh doanh Công Ty Cổ Phần Khách sạnHacom ” làm đề tài chuyên đề tốt nghiệp của mình

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN V CHIỀ ẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN

TR Ị CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Chi ến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn tối ưu việc giữa các bộ phận với thời gian không gian theo sựphân tích môi trường kinh doanh và khaẻ năng nguồn lực của doanh nghi p ệ để đạt được những mục tiêu lâu dài phù hợp với xu hướng của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và phươpng châm hành động đểđạt được mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp cho tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu đón nhận những cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất

Tóm lại, Chiến lược kinh doanh c a doanh nghi p bao g m nh ng mủ ệ ồ ữ ục tiêu phải đạt được trong dài hạn, phải có các nguồ ực đển l th c hi n mự ệ ục tiêu, như vậy chiến lược như là một sơ đồ mang tính tổng quát định hướng sự phát triển vào tạ ập các o llợi th c nh tranh cho doanh nghi p ế ạ ệ

1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh

Hoạt động kinh doanh c a doanh nghiủ ệp đang chịu tác động của nhiều y u t c a ế ố ủtrường kinh doanh các yếu tố này luôn biến động không ngừng, nó vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với doanh nghiệp vì vậy chiến lược kinh doanh ngày càng đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp nó được th hiể ện như sau:

Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội, nguy cơ trong tương lai ảnh hưởng tới sự tồn tại và pháttriển c a doanh nghi p t ủ ệ ừ đó doanh nghiệp chủ động đưa ra những chính sách, chương trình để tận dụng những cơ hội khi chúng xuất hiện vai trò chiến lược kinh

6

doanh còn hạn chế gi m thi u s ả ể ự tác động x u t mấ ừ ối đe dọa của môi trường đối với s ự phát triển của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nâng cao ứu thê cạnh tranh Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đấu tranh chống lại tư tưởng ng i thay ạđổi, kích thích việc nghĩ đến tương lai,phát huy tính sáng tạo đề cao trách nhiệm cá nhân và tinh thần tập thể

Tóm lại, chiến lược kinh doanh c a doanh nghi p bao g m nh ng mủ ệ ồ ữ ục tiêu phải đạt được trong dài hạn, phải có các nguồ ực đển l th c hi n mự ệ ục tiêu đồng thời phải

có cách thức, tiến trình hành động để thực hiện mục tiêu Như vậy, chiến lược một

sơ đồ mang tính ỏng quát định hướt ng s ự phát triển và tạ ập các lợo l i thế cạnh tranh cho doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệ phân bổ và sử ụng các nguồp d n lực sẵn có của doanh nghi p mệ ột cách có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu

1.1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lƣợ câp công tyc

Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động kinh doanh c a ủdoanh nghi p v i n i dung ch yệ ớ ộ ủ ếu là rà soát các lĩnh vực kinh doanh c a doanh ủnghiệp, từ đó đưa ra các chính sách ưu tiên để phân bố, đầu tư nguồ ực cho các n llĩnh ự v c hoạt động kinh doanh c a doanh nghi p ủ ệ

Chiến lược cấp công ty là chiến lược hướng tới việc ph i hố ợp các chiến lược kinh doanh theo mục tiêu của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược tổng th ể để làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động riêng lẻ trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo sự cân bằng giữa các nhóm sản phẩm, các thị trường kinh doanh, các chiến lược trong th c t ự ế có thể doanh nghiệp theo đuổi nhóm sản phẩm, hay th ị trường, ho c mặ ở rộng kinh doanh snag lĩnh vự khác, thậm chí co hẹp hoạt động kinh doanh khi gặp khó khăn Chiến lược cấp công ty do lãnh đạo công

ty ra quyết định và vạch rõ các mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh

mà công ty theo đuổi, đồng thời thi t lế ập các chính sạch và các kế hoạch cơ bản đểđạt được mục tiêu mà công ty đã đề ra như chiến lược tăng trưởng tập trung ( thâm nhập th ị trường, phát triển thị trường, phát triển sản ph m m i ) chiẩ ớ ến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nh p ( hậ ội nh p v ậ ề phía trước, hội nhập về phía sau, hội nhập về chiều ngang ) chiến lược đa dạng hóa ( thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản ph m ) chiẩ ến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại ( sát nhập, mua lại, liên doanh ) Chiến lược suy giảm ( thu h i vồ ốn đầu tư, cắt gi m chi ảphí, thanh lý giải thể )

Chi ến lƣợc cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh là những chiến lược nhằm gia tăng tối đa lợi th c nh ế ạtranh và lợi nhuận để doanh nghiệp có đủ kh ả năng cạnh tranh hi u qu trong mệ ả ột ngành kinh doanh đặc thù và đang theo đuổi Nó bao gồm các chiến lược c nh ạtranh cở ấp đơn vị doanh nghiệp và các chiến lược đàu tư hỗ trợ khác

Chiến lược này nhằm xác định lựa chọn các sản phẩm ho c d ng th ặ ạ ị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ doanh nghiệp xác định một doanh nghiệp s cẽ ạnh tranh như thế nào với hoạt động kinh doanh cùng vị trí đã biết của bản thân doanh nghiệp giữa với đối thủ cạnh tranh của nó

Chiến lược cấp kinh doanh xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh s ẽ hoàn thiện mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì chiến lược này có thể coi là cấp công ty

Chi ến lƣợc cấp bộ ph n chậ ức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề ập đén các bộ c phận tác nghiệp Chiến lượ ở ấc c p

độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các

bộ ph n cậ ủa chuỗi giá trị Chiến lược bôj phận bao gồm chiến lược đầu tư, chiến

8

lược sản xuất và nghiên cứu phát triển, chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nhân lực, nguồn đầu vào và chúng có quan hệ ắn bó vớ g i nhau Chiến lược cấp chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn và nó đóng vai trò như là yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty Khi chiến lược ở cấp cao được thi t lế ập, các bộ phận chức năng sẽ tri n ểkhai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm b o s ả ựthành công của chiến lược công

Tóm lại, quản trị chiến lược có ba cấp là cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp bộ phận chức năng Các cấp chiến lược có mối liên hệ mật thiết với nhau, tác độmng qua l i v i nhau, chiạ ớ ến lược cấp trên định hướng cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên để ến trình thự ti c hiện chiến lược mớiđi đến thành công

1.2 Qu ản tr chiị ến lƣợc kinh doanh

Quản tr chiị ến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra th c hi n ự ệ và kiểm tra vi c th c hi n ệ ự ệ các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó

1.2.2 Yêu cầu đối v i qu n tr chi n ớ ả ị ế lƣợc

Quản tr chiị ến lược kinh doanh ph i nh m t o ra ả ằ ạ duy trì phát triển và lợi thế cạnh tranh c a doanh nghi p V y chiủ ệ ậ ến lược kinh doanh ph i ch ra nhả ỉ ững cơ hội để gia tăng vị thế cạnh tranh c a doanh nghiủ ệp, do đó doanh nghiệp phải khai thác triệt đểlợi th ế so sánh của mình chứ không nên tập trung vào khắc phục các điểm yếu

Quản tr kinh doanh phị ải đảm bảo an toàn cho doanh nghi p ệ tuy nhiên không có nghĩa là đảm b o ch c chả ắ ắn thành công cho doanh nghiệ vì nó còn chịu tác độp ng của các rủi ro không lường trước đượ do còn chịu tác độc ng của các khách quan.Quản tr chiị ến lược kinh doanh phải xác định mục tiêu phạm vi kinh doanh và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh

để phân bổ nguồn l c hự ợp lý Khi doanh nghi p ch ệ ỉ ra được mục tiêu phù hợ thì p

sẽ ph i ch ra mả ỉ ục tiêu nào là cơ bản nhất, quan tr ng nh t ọ ấ là đi liền với các mục tiêu đó phải có các nguồn lực, các giải pháp như các chính sách, biện pháp, kĩ thuật, vật ch t, ấ lao động nhằm h tr cho vi c th c hi n ỗ ợ ệ ự ệ các mục tiêu đó Quản tr chiị ến lược kinh doanh ph i d ả ự đoán đượ môi trường kinh doanh trong c tương lai có chiến lược dự phòng Khi xây dựng chiến lược doanh nghi p ph i ệ ảchuẩn b chiị ến lược dự phòng Khi xây dựng chiến lược doanh nghi p ph i chu n ệ ả ẩ

bị chiến lược dự phòng trường hợp tương lai thay đổi dẫn đến các trường h p x u ợ ấnhất x y ra doanh nghi p vả ệ ẫn có thể chủ động điều chỉnh chiến lượ cho phù hợp c được

Quản tr chiị ến lược phải kết hợp được sự chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp hài hoà giữa ba yếu t : s ố ự chín muồi, tính khả thi và khai thác tối đa ềm năng nguồ ti n lực của doanh nghiệp Do đó là sản ph m k t h p c a khoa ẩ ế ợ ủhọc và nghệ thuật nói cách khác nó đòi hỏi sự chính xác và sáng tạo

1.2.3 Quá trình quản trị chiến lƣợc

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình quản tr ị chiến lƣợc

10

Xác định tàm nhìn và sứ mênh của tổ

chức

Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường nội bộ

Xác định mục tiêu chiến lược

Hình thành chiến lược

- Chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp kinh doanh

- Chiến lược cấp chức năng

Phân bố

nguồn lực

Hoạch định ngân sách

Xây dựng chính sách

Cấu trúc tổ chức

Văn phòng công ty

Kiểm soát đánh giá và điều ch nh chiỉ ến lược

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh

- Môi trường kinh tế: Phân tích sự thay đổ ốc độ tăng trưởi, t ng nền kinh t , ếchính sách tài khoá củ Chính phủ như chính sách tiềa n tệ, thu nhập thực tế, cán cân thanh toán ảnh hưởng lớn đến hoạt động c a doanh nghiủ ệp

- Môi trường thiên nhiên: Phân tích sự tác động của các yếu tố tự nhiên như

sự khan hi m v m t s ế ề ộ ố nguyên liệu nào đó, sự can thiệp của chính quyền trong vi c qu n tr ệ ả ị tài nguyên thiên nhiên, bao gồm các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh c a doanh nghiủ ệp

- Môi trường chính trị và pháp luậ Phân tích môi trường chính trị và pháp t: luật thấy đượ ự điều ti t quan tr ng cc s ế ọ ủa môi trường chính trị và pháp luật đến các doanh nghiệp, sự cưỡng bức th c hi n ự ệ có tính chất mạnh mẽ của cơ quan công quyền S ự ổn định chính trị nhất quán về đường lối chính sách tạo thuận lợi cho doanh nghi p hoệ ạch định chiến lược

- Môi trường dân số và văn hoá: Phân tích yếu tố này cho th y sấ ự thay đổi về dân số tạo ra sự thay đổi về thị trường, dân số đông đảo th ị trường l n ớ hơn

và nhu cầu tiêu dùng tăng, nguồn nhân lực dồi dào, kết cấu độ và tỷ l ệ dân

số được giáo dục, sự tho ả mãn đờ ống và phong tục tập quán i s

Việc phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành sẽ giúp cho các đơn vị kinh doanh xác định được v ị trí của mình so với các đối th củ ạnh tranh khác trong cùng môi trường kinh doanh

Trong mỗi ngành kinh doanh đều có nhi u y u t thuề ế ố ộc môi trường vi mô chúng có

ý nghĩa quyết định đế tính chất và mức độn cạnh tranh trong ngành đó

12

Phân tích các nhân tố trong môi trường kinh doanh vi mô là phân tích về đối thủ cạnh tranh trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp, các sản ph m thay th ẩ ế và đối thủ ti m n ề ẩ

Nh ận dạng các yế u t ố thành công

Yếu t ố thành công chiến lược là một biến có ảnh hưởng quan trọng đến thành công trong gi i hớ ạn Các yếu tố thành công quan trọng vì chúng cho thấy những thành tốcủa c nh tranh ạ Các thành tố ạ c nh tranh quan trọng này là nề ảng để xây dựng n tcác lợi thế cạnh tranh Vì vậy, vi c nh n dệ ậ ạng các yếu tố thành công của một ngành là rất quan tr ng ọ trong quá trình phân tích chiến lượ Có hai loạc i yếu tố thành công:

 Yếu t ố thành công chung là các yếu tố có hiệu lực cho tất cả các ngành Tác động của các yếu tố này đến thành công là không đổ và giữ nguyên hiệi u lực theo th i gian ờ

 Các yếu tố thành công đặc thù ngành chỉ áp dụng cho nh ng ữ ngành tương đương nhau Tác động c a nh ng yủ ữ ếu tố này n s đế ự thành công là có thể thay đổi theo th i gian ờ

 Các yếu tố thành công đặc thù của ngành được chia thành hai nhóm Các yếu

tố thành công chuẩn cho biết các thành tố phải đạt mức độ nào đó còn yếu tố thành công trộ là nhữi ng yếu tố cho phép có sự khác biệt giữa công ty so v i ớ

đối thủ c nh tranh ạ

Các yếu tố thành công có được s tẽ ạo cơ sở quan tr ng cho viọ ệc phân tích điểm mạnh và điểm y u ế và các yếu tố này cũng rất quan tr ng cho vi c thi t l p chi n ọ ệ ế ậ ếlược kinh doanh

Phân tích các điểm m nh y u ạ ế

Việc phân tích điểm mạnh và điểm y u ế cho phép chúng ta đánh giá công ty bằng cách so sánh với các đối thủ cạnh tranh v : v th th ề ị ế ị trường, các phối th c th ứ ịtrường và các nguồn lực Bằng cách này chúng ta có thể nhận ra được các thành tố

cơ bả cho các chiến lược tương lai nằn m ở đâu, có những điểm yếu gì và những điểm mạnh nào cần củng c ho c kh c ph c ố ặ ắ ụ

Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm y u gế ồm 5 bước:

Bước 1: Xác định các lĩnh vực hoạt động của công ty theo danh mụ các điểc m mạnh và điểm y u tu thuế ỳ ộc vào phạm vi đa dạng hoá hoạt động của công ty và các thị trường địa lý mà công ty tham gia

Bước 2: Xác định các tiêu chí để đánh giá dựa trên các thành tố thành công đặc thù của ngành

Bước 3: Xác định các đối thủ cạnh tranh cần xem xét trong phân tích Nên chọn những đối thủ cạnh tranh tr c ti p mự ế ạnh nhất để phân tích

Bước 4: Thu nh p d li u ậ ữ ệ

Bước 5: Các danh mục về điểm mạnh và điểm yếu của công ty và đối thủ cạnh tranh m nh nh t ạ ấ được thi t lế ập và so sánh

Các tiềm lực thành công c ủa doanh nghi p ệ

Vị th cế ạnh tranh phản ánh vị trí của doanh nghiệp trong th ị trường mà nó phục vụ, thị phần càng nhiều thì vị thế cạnh tranh càng mạnh

Sự h p dấ ẫn của các thị thị trường phụ thuộc vào quy mô ức tăng trưởng và cườ m ng

độ cạnh tranh

14

Lợi th cế ạnh tranh trong ph i th c th ố ứ ị trường là một nhóm các biện pháp gồm sản phẩm và dịch vụ, gí, kênh phân phối và truyền thông Trong tiếp thị cụm t ừ nàyngầm ch ỉ đến ph i th c ti p thố ứ ế ị

Vị th th ế ị trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch v ụ khách hàng tốt hơn, chiến d ch quị ảng cáo mạnh mẽ và hiệu quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi

Lợi th cế ạnh trang v ngu n l c bao gề ồ ự ồm các yếu tố hữu hình và yếu tố vô hình, yếu t hố ữu hình như là: nhà máy, dây truyền công nghệ, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính Yếu t ố vô hình như: văn hoá và hình ảnh công ty, thương hiệu, bản quyền, kh ảnăng thay đổ năng lực đổi mới , năng lựi, c hợp tác v.v

Các nhà kinh tế cho r ng, l i th c nh tranh xuằ ợ ế ạ ất phát từ việc doanh nghiệp sở h u ữnhững nguồn lực vượt trội bao g m ngu n l c hồ ồ ự ữu hình và nguồ ực vô hìnhn l các nguồn lực này mang tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị, đồng th i doanh ờnghiệp có khả năng để khai thác sử dụng có hiệu qu ả các nguồ ực đó n l Doanh nghiệp có thể chỉ có những nguồn l c ự thông thường nhưng lại có khả năng đặ c bi t ệ

mà các đối thủ không thể kết h p, s d ng ợ ử ụ các nguồn lực này theo ột cách thứ m c độc đáo nào đó và thu được lợi nhuận cao V y doanh nghiậ ệp có nh ng ngu n l c ữ ồ ựđộc đáo thì khả năng cạnh tranh mạnh hơn bền vững hơn còn doanh nghiệp chỉ có khả năng thông thường thì lợi thế cạnh tranh cũng mờ nhạt và kém bền vững Tất nhiên lợi thế cạnh tranh s mẽ ạnh nh t n u doanh nghi p vấ ế ệ ừa có các nguồ ực độn l c đáo, khó sao chép và có giá trị ừa có khả năng đặ, v c biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, d ch vị ụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng Nế ợu l i th c a doanh ế ủnghiệp xu t ấ phát từ việc sở hữu các nguồn lực hữu hình ễ sao chép thì lợi thế chỉ , d tồn t i nh t thạ ấ ời, vì các đối thủ sẽ ễ d dàng tìm cách sở hữu nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế Nếu doanh nghiệp xây dựng l i th c nh tranh ợ ế ạdựa vào những ngu n lồ ực vô hình như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing…

Đó là những mặt m nh c a mạ ủ ột công ty mà các đối thủ khác không thể dễ dàng thích hợ hay sao chép hay còn đượp c gọi là những khả năng đặc biệt, xây dựng các lợi th c nh tranh c n ph i t n d ng nh ng kh ế ạ ầ ả ậ ụ ữ ả năng này

Lợi th cế ạnh tranh được xác định bởi các đặc trưng của công ty về phối th c hay ứnguồn lực được xem là tích cực khi so sánh ới các đố v i thủ cạnh tranh Giá trị chiến lược của lợi th cế ạnh tranh trong ph i th c ố ứ được xác định bởi tầm quan tr ng ọcủa các yếu tố thành công tương ứng T m quan tr ng chiầ ọ ến lược của các nguồn lực ph thuụ ộc vào sự khan hiếm, kh ả năng tạo ra giá trị khách hàng và tính bền vững của chúng

Phương pháp lựa chọn chiến lược

Để thành công doanh nghiệp phải thực hi n t t việ ố ệc làm hài lòng khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Các chiến lược marketing ph i ả thích nghi, đáp ứng và mang đến các sản phẩm , d ch v tho ị ụ ả mãn nhu cầ ngày càng cao của khách hàng điều u này thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Một doanh nghi p nệ ếu không chế được thị trường có thể áp dụng một ho c nhiặ ều chiến lược dẫn đạo thị trường và thường có thị phần lớn nh t, h ấ ọ có thể mở rộng toàn bộ thị trường bằng cách truy tìm người tiêu dùng mới, cải tiến tính năng đa dạng và công dụng mới của s n phả ẩm

Thị trường được m r ng hoở ộ ặc tăng thị phần b ng viằ ệc đầu tư nhiều hơn nhằm thu hút khách hàng bên phía các đối thủ cạnh tranh cũng mang lại cho h ngu n l i ọ ồ ợlớn Để dẫn đạo th ị trường, doanh nghiệp cũng có thể cải tiến kĩ thuật hiệu năng cạnh tranh phân chia giá trị cho người tiêu dùng nhằm làm bức chắn đố ới cáci vmối đe doạ ềm năng và phản công khi cầ ti n thiết

Các doanh nghiệp đang đứng hàng thứ hai có nhiều cách tiếp cận thị trường một trong các cách đó là năng nổ tấn công vào thị trường đối thủ c nh tranh t ạ để đạ

16

được thị ph n nhiầ ều hơn Họ tấn công vào các doanh nghiệ hàng đầu và các p doanh nghi p ệ khác cùng tầm, n u doanh nghiế ệp đủ ạnh, họ m có thể đưa ra một cuộc tấn công chính diện, qua việc đổ ồ d n ti m l c tr c tiề ự ự ếp đối chọi với các đối thủ cạnh tranh M t doanh nghi p thu c loộ ệ ộ ại hàng hai nhưng hơi yế có thể đưa ra u những cu c tộ ấn công theo phương diện bằng cách tập trung s c mứ ạnh đánh vào chỗ yếu của đối th củ ạnh tranh hoặc gián tiếp bằng cách tách khỏi đối th ủ và triển khai các sản phẩm m i, thớ ị trường mới hay kĩ thuật mới Một cách khác dễ ấy đố th i với doanh nghi p h ng hai khi ti p c n th ệ ạ ế ậ ị trường là lựa chọn chiến lược bám theo để tìm kiếm th phị ần và lợi nhu n ậ ổn định bằng cách đi theo các chương trình marketing v s n ph m, ề ả ẩ giá cả, xúc tiến bán hàng ủa đố c i thủ c nh tranh, h ạ ọ có thể theo sát hoặc giữ một khoảng cách hoặc theo sát một mặt nào đó và thỉnh thoảng

đi theo cách riêng của mình Mục tiêu của doanh nghiệp bám theo là gìn giữ khách hàng hiện có và thu hút một phần khá tốt đẹ ởp những cái mớ mà không gây nên i

sự tr ả đũa ừ phía doanh nghiệp hàng đầ t u hoặc các đối th củ ạnh tranh khác Nhiều doanh nghiệp đi theo chiến lược này thu đượ ợc l i nhuận lớn hơn các doanh nghiệp dẫn đầu

Những doanh nghi p nh ho c thệ ỏ ặ ậm chí doanh nghi p lo i lệ ạ ớn nhưng chưa có được s ự định vị chắc ch n trong mắ ột thị trường thường áp dụng các chiến lược trámvào thịtrường H ọ chuyên vào việc phục vụ nh ng khoữ ảng khuyết trên thịtrường mà đối thủ cạnh trang xem nh ho c b ẹ ặ ỏ sót Các doanh nghiệp thu c d ng ộ ạnày né tránh ệc đối đầ vi u với doanh nghi p m nh b ng việ ạ ằ ệc chuyên môn hoá theo thị trường, khách hàng, sản phẩm ho c ph i th c marketing ặ ố ứ Thông qua việc lấp trám khôn ngoan, và với thị phần bé trong ngành họ vẫn có thể đạt được lợi nhuận như các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn Có thể lựa chọn phương án chiến lược thông qua mô hình phân tích sau:

Mô hình ma trận SWOT

Thực chất của phương pháp này là phân tích các Mặt mạnh ( Strengths ), M t y u ( ặ ếWeakanesses ) , Cơ hội ( Opportunities ) Các nguy cơ ( Threats ) l c chđể ự ọn chiến lược kinh doanh phù hợp v i doanh nghi p ớ ệ

Để xây dựng ma tr n ậ SWOT, trước tiên phải thống kê điểm m nh, ạ điểm yếu, cơ hội và mối đe doạ Nhà quản trị chiến lược tiến hành so sánh một cách hệ thống của các cặp phối hợp logic để ình h thành chiến lượ Quá trình này tạc o ra 4 nhóm phối hợp cơ bản, tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược cần xem xét

Sự k t hế ợp điểm m nh ạ bên trong với các cơ hộ bên ngoài đểi xuất phương án S/O thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh và t n dậ ụng cơ hội

Sự k t hế ợp điểm mạnh bên trong vớ thách thức bên ngoài và đềi xuất phương án S/T Chiến lược này cần lợi dụng th mế ạnh để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Sự k t hế ợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đè xuất phương án W/O Chiến lược này khắc phục điểm y u ế bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

Sự k t hế ợp điểm yếu bên trong cùng với mối đe doạ ên ngoài b để đề xuất phương

án chiến lược W/ T Chiến lược này nhằm giảm thi u ể điểm yếu bên trong và phòng thủ các mối đe doạ từ bên ngoài

Hình 1.2 Mô hình phân tích ma trận SWOT

cơ hội

Các chiến lược S/T

- Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa

Tóm lại việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh c n thi t là ầ ế giúp cho doanh nghi p ệ nâng cao năng lực cạnh tranh phát triể trong điền u kiện môi trường kinh doanh biến động phức tạp Xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghi p ệcần l a ch n, s dự ọ ử ụng các mô hình phân tích để xác định cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm y u nhế ằm đưa ra các mục tiêu và lựa chọn phương án chiến lược phù hợp

Trên cơ sở phân tích ở phần trên, Công ty Cổ phần khách sạn Hacom có nhiều phương án để lựa chọn chi n lư c Nhưng em chỉ sử dụng mô hình ma trận SWOT ế ợphân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động kinh

doanh qua đó đề xuất các biện pháp để hoàn thiện phân tích chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom như yêu cầu đề bài

20

CHƯƠNG 2: THỰC TR NG CHIẠ ẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

Đầu năm 2017, Công ty CP Khách sạn Hacom khởi công xây dựng khách sạn Hacom Galaxy, đây là khách sạn đầu tiên của Công ty theo tiêu chuẩn 3 sao tại thành phố Phan Rang – Tháp Chàm, tỉnh Ninh Thu n Trong thậ ời gian tới, Công ty

sẽ ti p tế ục phát triển mở rộng chuỗi khách sạn, khu ngh ỉ dưỡng cao c p tấ ại các thành phố du lịch, thành phố ớn như Nha Trang, Đà Lạt, Vũng Tàu, Hà Nộ l i, tp

Hồ Chí Minh với tiêu chuẩn 4 sao, 5 sao để phục v t t nh t nhu c u cụ ố ấ ầ ủa quý khách hàng

Với mục tiêu đem tới cho quý khách hàng sự hải lòng từ tiện nghi tới chất lượng dịch vụ hàng đầu, khách sạn Hacom luôn không ngừng cải tiến, hoàn thiện, từng bước khẳng định mình để phấn đấu trở thành thương hiệu khách sạn uy tín tại thị trường Việt Nam

Công ty CP Khách sạn Hacom là đơn vị quản lý vận hành hệ thống Khách sạn, Resorts, nhà hàng và các dịch vụ giải trí của Hacom Holdings Sự phát triển của CCông ty CP Khách sạn Hacom gắn liền với sự phát triển của xã hội, lợi ích của cộng đồng, xu thế phát triển của thế giới và bản sắc văn hoá Việt Nam

Đạt được sự tín nhiệm của khách hàng và các đối tác kinh doanh, chính là nhân tố quan trọng góp phần vào sự thành công của Công ty CP Khách sạn Hacom

Ngày hoạt động: 2016-07-12

Tên công ty viết bằng tiếng Việt Nam: Công ty cổ phần khách sạn Hacom Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: HACOM HOTEL JOINT STOCK COMPANY

Vốn điều lệ:

Địa chỉ trụ sở: Tầng 5, Tháp B, tòa nhà CT2 (The Light), đường Tố Hữu, Phường Trung Văn, Quận Nam T ừ Liêm, Thành phố Hà Nội, Vi t Nam ệ

Điện tho i: 0466646333 ạ

Biểu trưng logo: HACOM HOTEL.,JSC

2.1.2 Cơ cấu t chổ ức b ộ máy quản lý

22

Sơ đồ cơ cấu tổ ch c: ứ

Cơ cấu tổ chức

Ch ủ t ch Hị ội đồng quản trị hoặc người đượ c ủy quyền quyết định

Chủ tịch HĐQT là người ra quyết định đầu tư dự án, chịu trách nhiệm trước pháp luật v vi c quyề ệ ết định đầu tư dự án, đồng thời Chủ tịch HĐQT là người ra quyết định thành lập Ban quản lý dự án

Ban trưởng phòng

Ban trưởng phòng bao gồm Trưởng ban, Phó Trưởng phòng và các bộ phận ch c ứnăng, chịu trách nhiệm điều phối công việc hàng ngày của dự án đảm b o vi c th c ả ệ ựhiện dự án đạt mục tiêu, tiến độ, chất lượng và hiệu quả

Bộ phận K ế toán – Tài chính

- Lên kế hoạch tuy n dể ụng nhân sự cho các bộ phận d ự án;

- Xử lý văn bản, h ồ sơ tài liệu gửi đi, gửi đến;

- Thực hiện lưu trữ tài liệu, công văn;

Bộ phận kinh doanh

Bộ phận tiếp thị

- Ra thông báo cho các bộ phận và các nhóm dự án;

- Họp dự án;

- Điều ph i xe, thi t b ố ế ị văn phòng;

Chức năng Kế toán:

- Lên kế hoạch ngân sách dự án;

- Hạch toán thu chi hàng ngày liên quan đế- n dự án;

- Giải ngân, tạm ứng, thanh toán hợp đồng;

- Lập phương án huy động vốn;

- Thực hiện các nghiệp v bụ ảo lãnh tín dụng, bảo lãnh dự th u, bầ ảo lãnh thực hiện hợp đồng với ngân hàng;

- Kiểm soát các chi phí phát sinh;

- Thuế và các nghiệp vụ tài chính kế toán khác;

- Quản lý hợp đồng;

- Việc khác được ban giám đốc giao

Bộ phận hành chính, nhân sự:

- Đưa các đề xuất kỹ thu t trong h ậ ồ sơ mời thầu;

- Tham gia xét duyệt các phương án kỹ thuật trong h ồ sơ dự ầ th u;

- Lên kế hoạch quản lý chất lượng công trình;

- Quản lý chất lượng thi công của nhà thầu;

- Tư vấn ban giám đốc về chất lượng v t liậ ệu xây dựng và thiết bị công trình;

- Quản lý công tác giám sát thi công của tư vấn giám sát thi công;

- Quản lý khối lượng thi công theo hồ sơ thiết kế;

- Quản lý các khối lượng công việc phát sinh;

- Tham gia so n thạ ảo ban hành các quy định an toàn lao động, môi trường;

- Lên hồ sơ về sản phẩm, giá cả ật tư thiết bị; v

- Mua hàng;

24

- Vận chuy n; ể

- Việc khác được ban giám đốc giao

Bộ phận kinh doanh

Giúp ban quản lý dự án trong các việc sau:

- Lên phương án kinh doanh, giá bán hàng;

- Bán hàng

Bộ ph ận đố i ngo i, ti p th : ạ ế ị

- Lập k ho ch PR, Marketing; ế ạ

- Lên chương trình quảng bá hình ảnh trên trang thông tin, tổ chức s ki n; ự ệ

- Việc khác được ban giám đốc giao

2.1.3 Đặc điểm lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ngành khách sạn và du lịch được Công ty cổ phần

Khách sạn Hacom được tri n khai kinh doanh t ể ừ năm 2017 Công ty Cổ phần

Khách sạn Hacom được thành lập ph ụ trách hoạt động kinh doanh ngành:

Bán lẻ đồ uống trong các cửa hàng chuyên doanh

Bán lẻ sách, báo, tạp chí văn phòng phẩm trong các cửa hàng chuyên doanh

Bán lẻ băng đĩa âm thanh, hình ảnh (k cể ả băng, đĩa trắng) trong các cửa hàng chuyên doanhBán lẻ hàng may mặc, giày dép, hàng da và giả da trong các cửa hàng chuyên doanh

Bán lẻ thuốc, dụng cụ y t , mế ỹ phẩm và vật ph m vẩ ệ sinh trong các cửa hàng chuyên doanh Chi tiết: Bán lẻ dụng c y tụ ế trong các cửa hàng chuyên doanh Bán lẻ nước hoa, mỹ phẩm và vật ptrong các cửa hàng chuyên doanh

Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh

Chi tiết: - Bán lẻ máy ảnh, phim nh, thiả ết b quang hị ọc và thiết b ịchính xác; - Bán lẻ kính đeo mắ

hoạt động ph c vụ ụ cho việc bán lẻ kính mắt như đo độ cận, độ viễn, mài lắp kính; - Bán lẻ đồng hồsức; - Bán lẻ hoa tươi, cây cảnh, h t giạ ống, phân bón, động vật cảnh và thức ăn cho động v t cậ ảnh;lưu niệm, hàng đan lát, hàng thủ công mỹ nghệ, đ thờ cúng và hàng hóa phục vụ mục đích tính ngồBán lẻ tranh, tượng và các tác phẩm nghệ thuật khác mang tính thươngmại; - Bán lẻ dầu hoả, bình

sử dụng làm nhiên liệu để đun nấu trong gia đình; - Bán lẻ hàng hóa sử dụng để lau chùi, quét dọnnhư chổi, bàn chải, giẻ lau ; - Bán lẻ tem và tiền kim khí; - Bán lẻ hàng hóa phi lương thực thực pđược phân vào nhóm nào

Vận tải hành khách đường b trong nộ ội thành, ngoại thành (trừ vận t i bả ằng xe buýt)

Vận tải hành khách đường b ộ khác

Chi tiết: - Vận tải hàng khách bằng xe khách nội tỉnh, liên tỉnh; - Cho thuê xe có người lái để vận thợp đồng ch ở khách đi tham quan, du lịch ho c mặ ục đích khác; - Hoạt động của cáp treo, đường sắVận tải hành khách ven biển và viễn dương

D ịch vụ lưu trú ngắn ngày

Nhà hàng và các dịch v ụ ăn uống ph c vụ ụ lưu động

Cung c p dấ ịch vụ ăn uống theo hợp đồng không thường xuyên với khách hàng (phục vụ tiệc, hội hcưới )

Dịch v ụ ăn uống khác

Chi tiết: - Cung cấp dịch v ụ ăn uống theo hợp đồng với khách hàng, trong khoảng thời gian c thụ ểnhượng quyển kinh doanh ăn uống, ví dụ cung cấp d ch v ị ụ ăn uống cho các cuộc thi đấu th thao hểkiện tương tự trong một khoảng th i gian cờ ụ thể Đồ ăn uống thường được ch bi n tế ế ại địa điểm củcấp dịch vụ, sau đó vận chuyển đến nơi cung cấp cho khách hàng; - Cung c p suấ ất ăn theo hợp đồncấp suất ăn cho các hãng hàng không, xí nghiệp v n tậ ải hành khách đường sắt ; - Hoạt động nhượcung cấp đồ ăn uống tại các cuộc thi đấu thể thao và các sự kiện tương tự; - Hoạt động của các căn

26

ăn tự phục vụ (ví dụ căng tin cơ quan, nhà máy, bệnh viện, trường học) trên cơ sở nhượng quyền Dịch v phụ ục v ụ đồ uống

Quảng cáo

Cho thuê xe có động cơ

Cho thuê thiết b thị ể thao, vui chơi giải trí

Đại lý du lịch

Điều hành tua du lịch

Dịch v ụ đặt chỗ và các dịch vụ h tr ỗ ợ liên quan đến quảng bá và tổ chức tua du lịch

Dịch v h trụ ỗ ợ tổng hợp

Vệ sinh chung nhà cửa

Vệ sinh nhà cửa và các công trình khác

Dịch v ụ chăm sóc và duy trì cảnh quan

Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại

Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác còn lại chưa được phân vào đâu

Chi tiết: Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh

Hoạt động vui chơi giải trí khác chưa được phân vào đâu

Chi tiết: - Các hoạt động vui chơi và giải trí khác (trừ các công viên vui chơi và công viên theo chủđộng của các khu giải trí, bãi biển, bao gồm cho thuê các phương tiện như nhà tắm, tủ có khoá, gh.v.v ; - Hoạt động của các cơ sở v n tậ ải giải trí, ví dụ như đi du thuyền; - Cho thuê các thiết b ịthư một phần của các phương tiện giải trí; - Hoạt động hội chợ và trưng bày các đồ giải trí mang tính c