bài 1 hoạch định nguồn nhân lực quan tri nhan su

“ QTNNL là tất cả các quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ việc làm, chất lượng cả các quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của một tổ chức và các công nhân viên đạt đ

Th.S Bùi Đình Bắc

(30 tiết)

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

 Ts Nguyễn Văn Điền vs Nguyễn Ngọc Quân,

giáo trình QTNNL, NXB Lao động Xã hội-

2004.

Trọng Hùng dịch Quản trị nguồn nhân lực,

NXB Thống Kê -2005

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Hiểu được tổng quan quản trị NNL

 Lợi ích của hoạch định NNL

 Các giải pháp dự đoán cung và cầu NNL

 Cân đối cung và cầu nhân lực

MỤC TIÊU CHƯƠNG

I.TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NNL

 Nguồn nhân lực: là tất cả các thành viên trong tổ

chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức, để thành lập, phát triển và duy trì

doanh nghiệp.

“ QTNNL là tất cả các quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ việc làm, chất lượng cả các quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của một tổ chức và các công nhân viên đạt được các mục tiêu của mình ”

Khái niệm

I.TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NNL

Chức năng QTNNL

Mục tiêu QTNNL

Thu hút nhân lực

Duy trì nguồn NL

Đào tạo phát triển NNL

Cơ cấu tổ chức công việc

+Phân tích công việc

+Các tổ đội

+Quản lý việc thực hiện

+Sự tham gia của CNV

Bố trí nhân sự

+Tuyển mộ +Lựa chọn +Phân chia +Tính đa dạng

Đào tạo bồi dưỡng

+Nghề nghiệp +Học tập không ngừng +Kèm cặp

Thù lao

+Trả lương theo thị trường +Trả lương theo kết quả thực hiện +Trợ cấp/phúc lợi phi tài chính

Quan hệ với CNV

+Trao đổi thông tin

+Giải quyết sự bất bình/tranh chấp

+Quan hệ với công đoàn

+Điều kiện an toàn/vệ sinh

( Nguồn: George T.Milkovic và John W.Boudreau;Ts Vũ Trọng Hùng dịch Quản trị nguồn nhân lực, NXB

Thống Kê -2005

I.TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NNL

Bức tranh toàn cảnh

QUẢN TRỊ NNL

Marketing Sản xuất

Các chức năng khác Tài chính

Sứ mạng Mục tiêu

Chiến lược Chính sách

Cổ đông Công đoàn

Văn hóa Công ty

VĂN HÓA

CHÍNH QUYỀN ĐÒAN THỂ

ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU

KIỆN

Bên ngoài Của tổ chức Của CNV

XÁC ĐỊNH CÁC MỤC

TIÊU

Lập kế hoạch Các hệ thống thông tin

LỰA CHỌN CÁC HOẠT ĐỘNG

Bố trí nhân sự Bồi dưỡng Thù lao Quan hệ với CNV/Lao

I.TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NNL

Mô hình chuẩn đoán

I.TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NNL

Cơ cấu tổ chức phòng nhân sự

I.TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NNL

Cơ cấu tổ chức phòng nhân sự

Phó chủ tịch NNL

Phó chủ tịch Marketing

GĐ

Tuyển dụng

GĐ Thù lao và Phúc lợi

GĐ quan hệ Lao động (pháp chế)

GĐ quan hệ Lao động (nhân viên)

GĐ Đào tạo và Phát triển

I.TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NNL

Những năm 2000

Người cải cách

Chuyên gia Nhân sự

Dịch vụ Người biện hộ Cộng sự kinh doanh Người cải cách

( Nguồn: George T.Milkovic và John W.Boudreau;Ts Vũ Trọng Hùng dịch Quản trị nguồn nhân lực, NXB

Thống Kê -2005

I.TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NNL

Vai trò chuyên gia nhân sự

 Công bằng và kiêm quyết.

 Ý thức nghề nghiệp.

 Sự khéo léo và tài xoay xở.

 Người chính trực và trung thực.

 Có tinh thần trách nhiệm XH.

 Biết quan tâm và cảm thông.

 Hiểu về lao động và các giới hạn khác.

 Kỹ năng truyền thông.

I.TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NNL

Phẩn chất nhà QTNNL

 Cơ chế kinh doanh phù hợp

 Quyền quản trị con người thuộc doanh nghiệp

 Nghiên cứu những thay đổi đáp ứng các nhu cầu hợp lý của người lao động

 Chú trọng đào tạo phát triển nguồn nhân lực

 Tổ chức gọn nhẹ

 Xóa bỏ chế độ lương bình quân bao cấp

 Nần cao qyền lực cho nhân viên

I.TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NNL

Bài học kinh nghiệm

II CHIẾN LƯỢC NNL

Khái niệm

“ Chiến lược NNL là cân nhắc của tổ chức dùng nguồn nhân lực giúp nó đạt được hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường”

II CHIẾN LƯỢC NNL

Yêu cầu

Chiến lược

tổ chức

Môi trường Kinh doanh

Tính chất

Của tổ chức

Năng lực tiềm tàng Của tổ chức

Chiến lược NNL

Phù hợp Phù hợp

Kiên định

Kiên định

Kiên định

Kiên định

II CHIẾN LƯỢC NNL

Ví dụ lựa chọn chiến lược

Dòng công việc

-Hiệu quả - Đổi mới

-Kiểm soát - Mềm dẻo

-Mô tả công việc rõ ràng - Mở rộng

loại công việc

- Kế hoạch làm việc chi tiết - Không lập

kế hoạc Tuyển chọn nhân sự

-Tyển từ bên trong - Tuyển từ bên ngoài

- Người gián sát ra quyết định - Phòng

nhân sự ra QĐ

- Chú trọng việc phù hợp với VH tổ chức - Chú trọng đến kỹ năng

- Tuyển chọn bài bản - Tuyển chọn không bài bản

1.1 KHÁI NIỆM

III HOẠCH ĐỊNH NNL

 Ước tính bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức

 Ước tính tổ chức cần bao nhiêu người có trình độ, kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc

 Lựa chọn các giải pháp cân đối cung

và cầu nhân lực của tổ chức

1.2

Nội

dung

III HOẠCH ĐỊNH NNL

 Trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực

 Hiệu quả của tổ chức

 Cơ sở cho công tác biên chế, đào tạo, phát triển

 Điều hòa các hoạt động nguồn lực

1.3

Vai

trò

III HOẠCH ĐỊNH NNL

 Nhận thức về thực trạng sử dụng NNL trong doanh nghiệp

 Đảm bảo đủ số lượng và chất lượng NNL trong tương lai (cung và cầu)

 Giúp doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên kịp thời.

 Tăng năng suất và lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

1.4

Lợi

ích

III HOẠCH ĐỊNH NNL

C

3 Chiến lược

KD

5 Chiến lược

KD

6 Chiến lược QTNNL

4 Chiến lược QTNNL

D

E

9 Chiến lược Kinh doanh

10 Chiến lược QTNNL

1Chiến lược

KD

2Chiến lượcQTNNL

7 Chiến lược Kinh doanh

8 Chiến lược QTNNL

HĐ NNL và quản trị chiến lược:

B

KHKD Dài hạn

KHKD Ngắn hạn

HĐNNL Dài hạn

KHKD Trung hạn

1.5 Quan

hệ với

KHKD

HĐNNL Trung hạn

HĐNNL Ngắn hạn

III HOẠCH ĐỊNH NNL

 Loại sản phẩm, dịch vụ

 Tính không ổn định của thị trường

 Độ dài thời gian của HĐNNL

 Loại thông tin chất lượng dự báo thông tin

Cầu sản phẩm Năng suất

LĐ

Thị trường

LĐ bên trong

Thị trường LĐ bên ngoài

NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN

(Nguồn: Luis R Gomez-Mejia; David B Balkin; Robert L Cardy: Managing Human Resources; Prentice Hall International, Inc, Trang 65)

Quy trình

III HOẠCH ĐỊNH NNL

Quy trình

THU THẬP THÔNG TIN

DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC

DỰ BÁO CUNG NGUỒN NHÂN LỰC

HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH CẦN THIẾT PHẢN HỒI VỀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH

 Môi trường bên trong

III HOẠCH ĐỊNH NNL

Thu thập thông tin

 Các điều kiện kinh tế

 Phân tích

 Các điều kiện của tổ chức

 Các kế hoạch kinh doanh

Các

phương

pháp

 Phương pháp tính theo lao động hao phí

 Phương pháp tính theo năng suất LĐ

 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

a Nhu cầu nhân lực ngắn hạn:

b Nhu cầu nhân lực dài hạn:

 Phương pháp tính theo nhu cầu cửa từng đơn vị

 Phương pháp ước lượng trung bình

 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng

 Phương pháp phân tích hồi quy tyến tính

 Phương pháp chuyên gia

III HOẠCH ĐỊNH NNL

Phương pháp dự đoán nhu cầu

 D: Cầu Lao động năm kế hoạch

 T i : Lượng lao động hao phí để sẩn xất một đơn vị sản phẩm (giờ-mức)

 SL i: Tổng sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch

 T n : Quỹ thời gian làm việc bình qân của một LĐ năm kế hoạch (giờ/người)

 K m : Hệ số năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

 n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

Tính theo lao động hao

phí III HOẠCH ĐỊNH NNL

Hãy tính nhân lực năm 2007 của công ty dệt X Năm 2007 dự tính năng suất lao động công nhân đạt 110%, số ngày làm việc bình quân/năm:270 ngày Có bảng tổng hợp sau:

Tên sản phẩm Đvt KHSX(SL1) Lượng lđ hao

phí cho 1 sản phẩm(ti)

T-shirt Chiếc 500.000 1,3

Polo-shirt Chiếc 400.000 1,5

Quần dài Chiếc 200.000 3

Tính theo lao động hao

phí III HOẠCH ĐỊNH NNL

Ví dụ

Tính theo năng suất lao

 D: Cầu Lao động năm kế hoạch

 Q: Tổng sả lượng năm kế hoạch

 W:Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

III HOẠCH ĐỊNH NNL

Tính theo năng suất lao

Tính cầu lao động năm kế hoạch

Tính theo tiêu chuẩn

Ví dụ: Một giáo viên phải đảm nhận 20 học sinh, vậy một trường học có

1000 học sinh cần 250 giáo viên

III HOẠCH ĐỊNH NNL

Dự báo nhu cầu giáo viên bậc tiểu học của một trường học

Tính theo tiêu chuẩn

định biên III HOẠCH ĐỊNH NNL

Ví dụ

Tính theo nhu cầu nhân lực của

từng đơn vị

 Từng đơn vị, bộ phận căn cứ kế hoạch  khối lượng công việc cần hoàn thành cần bao nhiêu nhân lực

 Cầu nhân lực của tổ chức = Tổng cầu nhân lực của các đơn vị

 Ưu điểm: Thông tin chính sác  dự báo được số nhân lực cần thiết

 Nhược điểm: Có quá nhiều người tham gia  có nhiều giả định khác nhau cho sự phát triển của đơn vị  đòi hỏi phải thông báo rõ về mục tiêu, kế hoạch, tài chính v.v.

III HOẠCH ĐỊNH NNL

Phương pháp ước lượng trung bình

 Dựa vào các số liệu lịch sử

 Cầu nhân lực của tổ chức = Nhân lực bình quân các năm thời kỳ trước

 Ưu điểm: Đơn giản, số liệu dễ thu thập

 Nhược điểm: dựa vào số liệu quá khứ  không thấy hết biến động của thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực

III HOẠCH ĐỊNH NNL

Năm Người Năm Người

có sự thay đổi gì đáng kể so với giai đoạn 1990-2000

Phương pháp ước lượng trung bình

III HOẠCH ĐỊNH NNL

Ví dụ

Tính theo tiêu chuẩn hao phí lao

 D: Cầu Lao động năm kế hoạch

 Q: Tổng sản lượng cần sản xuất năm kế hoạch

 t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch

 T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

III HOẠCH ĐỊNH NNL

Tính theo tiêu chuẩn hao phí lao

là 20 giờ Số giờ làm việc bình quân của một lao động thời kỳ kế hoạch là 2100 giờ/năm.

Tính cầu nhân lực/năm của xí nghiệp 2001-2005

PP Phân tích hồi quy tuyến tính

 Sử dụng hàm số học phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực với các biến số như: Doanh số, sản lượng, năng suất v.v

 Cách tính

o Thu thập các số liệu phản ánh mối quan hệ cầu nhân lực theo thời

gian với các yếu tố theo chuỗi thời gian;

Ví dụ: Y = f (X1,X2,X3…)

o Nhập số liệu vào máy tính có chương trình cài đặt sẵn, tiến hành sử

lý số liệu  cầu nhân lực

III HOẠCH ĐỊNH NNL

Phương pháp chuyên gia

 Dự báo cầu nhân lực dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh

nghiệm trong từng lĩnh vực ( có thể ý kiến của một nhóm chuyên gia, có thể là môt cá nhân như giám đốc nhân sự)

 Phương pháp: Có ba phương pháp

o Yêu cầu chyên gia nộp bản tường trình về ước tính cầu nhân lực

Tính trung bình cầu nhân lực theo ước tính của các chyên gia

o Tổ chức hội thảo mời các chyên gia dự phát biểu chọn dự báo cầu

NL được thống nhất bởi các chuyên gia

o Soạn bảng câu hỏi về dự báo CNL  các chyên gia dự báo chuyển

lại tổ chức để tổng hợp ra kết quả dự báo  chuyển lại các chuyên gia lần 2 cho ý kiến  Chọn dự báo cầu nhân lực có nhất trí cao của các chuyên gia

III HOẠCH ĐỊNH NNL

DỰ ĐOÁN CUNG NHÂN LỰC

+ Phân loại lực lượng

LĐ hiện có

+ Phân tích nhân lực

hiện có

+ Biến động sinh tử + Phân tích quy mô, cơ cấu Lực lượng lao động XH

+ Chất lượng NNL + Tình hình di dân.

+ Nguồn nhân lực từ NN về

CUNG BÊN

TRONG

CUNG BÊN NGOÀI

III HOẠCH ĐỊNH NNL

Dự báo sức cung nội bộ:

-Số lượng

- Kinh nghiệm -Tài năng;

CUNG BÊN TRONG

CUNG BÊN TRONG

PHÂN TÍCH

 Phân tích cơ cấu tuổi, giới tính Đánh giá mức độ phù hợp

 Phân tích trình độ văn hóa theo nghề và loại công việc

 Phân tích kết cấu trình độ nghề nghiệp theo từng cấp bậc so với nhu cầu

 Phân tích mức độ phức tạp của công việc so với trình độ lành nghề của công nhân

 Tập trung phân tích các công việc cụ thể thường có tỷ lệ thay thế lao động cao

 Phân tích những biến đổi: Đề bạt, giáng chức, chyển công tác, thôi việc, sa thải, nghỉ hưu, đuổi việc v.v.

 Phân tích các thay đổi hoạt động: thù lao, đào tạo, thiết kế công việc, thông tin v.v.

 Phương pháp phân tích : So sánh lực lượng nhân lực hiện có theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc cho năm kế hoạch sắp tới ( SS về kết cấu nghề, trình độ tay nghê, ngành nghề đào tạo v.v.)

III HOẠCH ĐỊNH NNL

CUNG BÊN NGOÀI

Mục đích

Dự báo sức cung bên ngoài:

-Số lượng

- Kinh nghiệm -Tài năng;

- Sự đa dạng

- Chi phí

- v.v.

III HOẠCH ĐỊNH NNL

CUNG BÊN NGOÀI

PHÂN TÍCH

 Nội dung phân tích:

 Phân tích pháp luật, văn hóa, kinh tế, xã hội, đối thủ canh tranh v.v.

 Phân tích biến động mức sinh, chết quy mô cơ cấu dân số

 Phân tích quy mô cơ cấu lực lượng xã hội

 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

 Phân tích tình hình di dân

 Phân tích dự đoán ngồn lao động từ nước ngoài về

III HOẠCH ĐỊNH NNL

 Xác định điểm mạnh, điểm yếu,

 Phân tích về mặt hệ thống:, cơ cấu tổ chức, văn hóa

tổ chức, chính sách quản lý NNL,

 Phân tích về mặt quá trình: mức độ công việc, văn

hóa giao tiếp, điều kiện làm việc, cách thức quản lý

NNL,

Phân tích thực

trạng

III HOẠCH ĐỊNH NNL

 So sánh nhu cầu NNL với thực trạng NNL.

 Xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay thiếu so với nhu cầu.

Số cần bổ sung = Số cần có – số hiện có + số nghỉ việc.

 Lựa chọn giải pháp để khắc phục dư thừa hay thiếu NNL.

Giải pháp cung cầu HĐ

NNL

III HOẠCH ĐỊNH NNL

• Tuyển từ bên ngoài

• Sử dụng lao động không thường xuyên

• Thực hiện chế độ làm thêm giờ

• Bố trí, sắp xếp lại NL trong tổ chức

• Đào tạo và phát triển kỹ năng cho lao động

• Đề bạt, thăng chức cho nhân viên

• Tuyển mộ thêm nhân viên có năng lực

từ bên ngòai

• Cho nghỉ việc: tạm thời hoặc vĩnh viễn

• Thỏa hiệp giảm giờ làm hoặc làm việc chung

• Nghỉ không ăn lương

• Cho tổ chức khác thuê NL

• Vận động tự nghỉ hưu sớm, mất sức, thôi việc

• Bổ sung nhân viên cho các chức vụ còn trống

Có 3 tình huống xảy ra:

 Cần có kế họach phát triển phù hợp với

chiến lược kinh doanh lâu dài của tổ chức

 Cần tạo ra sự hài hòa trong dự báo cung

cầu NNL và vận động phát triển nhân viên

ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN

 Hướng dẫn các họat động hoạch định NNL

 Xác định các sai lệch giữa kế hoạch và