Quản lý nhân lực tại tổng công ty chuyển phát nhanh bưu Điện công ty cổ phần, chi nhánh hà nội

Thành công đó có được là nhờ hệ thống những đơn vị thành viên sảnxuất bên dưới với số lượng lao động lớn, tuy nhiên với sự dịch chuyển của môi trườngkinh doanh, xu thế toàn cầu và đặc bi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc

sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được

đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.

Tác giả luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

ĐẶNG TUẤN ANH

iii

MỤC LỤC

1.1.1 Khái niệm và mục tiêu của quản lý nhân lực 7

1.1.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ 25

1.2.1 Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Chuyển phát nhanh Quốc tế DHL VN (DHL Express Vietnam) 28

1.2.2 Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Chuyển phát nhanh EMS Việt Nam (EMS Vietnam) 29

iv 1.2.3 Bài học rút ra cho Tổng Công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện - Công ty Cổ phần, chi nhánh Hà Nội 31

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 32

2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 36

2.1.5 Khái quát các nguồn lực chủ yếu 39

2.1.6 Kết quả kinh doanh của Tổng Công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện - Công ty Cổ phần, chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2020 – 2022 46

2.2.1 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 48

2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ 70

2.3.1 Những thành công và nguyên nhân: 73

2.3.2 Những hạn chế tồn tại và nguyên nhân 74

2.3.3 Một số nguyên nhân 75

v 3.1.1 Định hướng phát triển của Tổng Công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện - Công ty Cổ phần, chi nhánh Hà Nội 77

3.1.2 Định hướng hoàn thiện quản lý nhân lực của Tổng Công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện - Công ty Cổ phần, chi nhánh Hà Nội 78

3.1.3 Mục tiêu quản lý nhân lực của Tổng Công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện - Công ty Cổ phần, chi nhánh Hà Nội đến năm 2030 78

3.2.1 Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nhân lực 81

3.2.2 Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực 83

3.2.3 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực tại tổng công ty 84

3.2.4 Chú trọng việc nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 86

3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá và biên chế nội bộ 87

3.2.6 Tăng cường các chính sách đãi ngộ 88

3.2.7 Sử dụng hệ thống quản lý tiên tiến 89

3.2.8 Các giải pháp khác 89

3.3.1 Kiến nghị với nhà nước, chính phủ 923.3.2 Kiến nghị với Bộ, Ban ngành 933.3.3 Kiến nghị với Tổng công ty Chuyển Phát nhanh Bưu Điện 95

Đề án sẽ phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại công ty, bao gồm cơ cấu tổ chức và hành chính Nghiên cứu sẽ tập trung vào giai đoạn 2020-2022 và đánh giá thành công và hạn chế của quản lý nhân lực trong công ty.

Dựa trên phân tích thực trạng, đề án sẽ đề xuất các giải pháp để hoàn thiện quản lýnhân lực Các giải pháp bao gồm nâng cao nhận thức về quản lý nhân lực, cải thiện hoạchđịnh nhân lực, tăng cường tuyển dụng và đào tạo, cải thiện chính sách đãi ngộ, sử dụng hệthống quản lý tiên tiến và nâng cao chất lượng đánh giá và biên chế nội bộ

Đề án sẽ dựa trên cơ sở lý luận về quản lý nhân lực và xem xét kinh nghiệm thực tế từ các công ty dịch vụ khác như DHL VN

Tổ chức đề án sẽ chia thành các chương, bắt đầu với Chương 1: Cơ sở lý luận vàthực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Chương này sẽ trình bày khái niệm,mục tiêu và nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, cùng với sơ đồ quy trình hoạchđịnh, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá

Chương 2 sẽ tập trung vào thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần, Chi nhánh Hà Nội Nghiên cứu sẽ phân tích cơ cấu tổ chức và hành chính của công ty, đánhgiá thực trạng quản lý nhân lực từ năm 2020 đến 2022 Nghiên cứu sẽ mô tả chi tiết các bước như dự báo nhu cầu nhân lực, phân tích thực trạng nhân lực, đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch và đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực Nghiên cứu cũng sẽ xem xét các vấn đề liên quan đến chính sách đãi ngộ, hệ thống đánh giá hiệu suất và quản lý biên chế nội bộ

x

Bằng cách nghiên cứu và cải thiện quản lý nhân lực, Công ty Cổ phần Chi, nhánh Hà Nội có thểđạt được hiệu quả cao hơn trong quản lý và phát triển nhân lực, tăng cường sự cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Đồng thời, đề án cũng có thể cung cấp những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản lý nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng

nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với sự thành công lâu dài của doanh nghiệp,

là quá trình phân tích, đánh giả, hoạch định, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực một cách

có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể tănglợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách có hiệu quả, pháthuy tối đa năng lực của họ nhằm đạt các mục tiêu đề ra Từ đó, quản lý nhân lực nhằm mụcđích là tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến công việcđồng thời quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển nănglực của họ

Đến ngày 01/01/2008 thì Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (gọi tắt là EMS)chính thức tách hẳn Viễn Thông Tổng công ty Bưu chính Việt Nam là Tổng công ty nhànước thành viên, được quyết định thành lập và giao vốn thông qua Tập đoàn, ngoài việcđảm bảo cung cấp các dịch vụ Bưu chính công cộng và các nghiệp vụ

Bưu chính công ích khác, được phép kinh doanh đa ngành, trong đó dịch vụ bưu chính làngành kinh doanh chính Bưu chính là một ngành mà xã hội luôn cần, là một dịch vụ xãhội Cho nên với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế hiện nay thì nhu cầu cuộc sống vậtchất và tinh thần của nhân dân cũng sẽ tăng cao Cho nên, nhu cầu xã hội sẽ càng pháttriển thì Bưu chính cũng trở nên không thể thiếu trong cuộc sống người dân

Theo Cục Thương mại điện tử và Kinh tế số, thị trường thương mại điện tử ViệtNam dự kiến sẽ đạt 23 tỷ USD vào năm 2025 Số lượng người mua sắm trực tuyến dự kiếnđạt khoảng 55% dân số với mức chi tiêu trung bình 600 USD mỗi năm Theo báo cáo củaAllied Market Research, với tốc độ tăng trưởng kép 24,1% giai đoạn 2022-2030, thịtrường chuyển phát nhanh Việt Nam ước tính sẽ đạt khoảng 114.680 tỷ đồng năm 2030(tương đương 4,88 tỷ USD) Tuy ngành chuyển phát Việt Nam đạt được thành tựu lớntrong những năm qua những điều đó cũng tạo ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp chuyểnphát trong nước khi số lượng đơn chuyển phát cung cấp thiếu mạng lưới với nhu cầu trongnước, tạo áp lực cạnh tranh gay gắt trên thị trưởng ngành chuyển phát, đòi hỏi các doanhnghiệp sản xuất trong ngành cần có sự chuyển dịch tái cơ cấu Trong đó, yếu tố con ngườinguồn nhân lực được coi

2

là trung tâm của sự chuyển dịch, của sự phát triển để doanh nghiệp tránh được nguy cơ bịđảo thải, giữ vững vị thế trên thị trưởng ngành Một doanh nghiệp có quản lý nhân lực tốtluôn có một tổ chức có tính ổn định cao, sẵn sàng thích nghi, đáp ứng các yêu cầu của thịtrưởng, sự biến đổi của môi trường kinh tế - xã hội qua đó duy trì sự vẫn hành của doanhnghiệp để tiếp tục phát triển hơn nữa Bên cạnh đó, với chính sách tái cơ cấu nền kinh tếtheo hướng cổ phần hoá các Tổng Công ty, các tập đoàn kinh tế Nhà nước để tăng tínhcạnh tranh cũng như sự chủ động của các doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinhdoanh, giảm bớt sự phụ thuộc vào Nhà nước thì yếu tố quản lý nhân lực lụa củng cấp thiết

hơn bao giờ hết

Trong những năm qua, Tổng Công ty Chuyển Phát Nhanh Bưu Điện – Công ty Cổphần, Chi nhánh Hà Nội được coi là công ty thuộc nhà nước, đi đầu trong ngành chuyểnphát với độ phủ rộng khắp trải dài theo dọc đất nước, thị phần tiêu thụ chuyển phát trongnước lớn nhất ngành Thành công đó có được là nhờ hệ thống những đơn vị thành viên sảnxuất bên dưới với số lượng lao động lớn, tuy nhiên với sự dịch chuyển của môi trườngkinh doanh, xu thế toàn cầu và đặc biệt cuộc cách mạng 4.0 thì vấn đề quản lý nhân lực lớn

và dồi dào của EMS đã bộc lộ nhiều hạn chế gây lãng phí, giảm hiệu quả kinh doanh vàdần dần bị đánh mất thị phần vào các doanh nghiệp khác trong ngành Với thực tế đó vàvới tính chất công việc của học viên, đòi hỏi phải nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lựctại Tổng Công ty Công nghiệp Chuyển phát Việt Nam tim ra những hạn chế qua đó đưa ragiải pháp khắc phục

Do vậy, học viên chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện - Công ty Cổ phần, chi nhánh Hà Nội” với mong muốn đưa ra định

hướng chiến lược phát triển cho công ty, góp phần xây dựng, nâng cao năng lực cạnh tranhtrên môi trường hiện đại hóa đất nước hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu tổng quát của đề án là nghiên cứu thực trạng hoạt động quản lý nhân lựccủa công ty và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản lý nhân lực của Tổng Công tyChuyển phát nhanh Bưu điện - Công ty Cổ phần, chi nhánh Hà Nội

+Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân lực Tổng Công tyChuyển Phát Nhanh Bưu Điện – Công ty Cổ phần Chi nhánh Hà Nội

+ Đề xuất của giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng của Tổng Công ty Chuyển Phát Nhanh Bưu Điện – Công ty Cổ phần Chi nhánh Hà Nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề án là những vấn về lý luận và thực tiễn về quản lýnhân lực của Tổng Công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện - Công ty Cổ phần, chi nhánh HàNội – Công ty Cổ phần, Chi nhánh Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu

+ Về không gian: Tổng Công ty Chuyển Phát Nhanh Bưu Điện trụ sở chính tại Số

01 Tân Xuân, Xuân Đỉnh, Từ Liêm, Tp Hà Nội

+ Về thời gian: Dữ liệu thu thập đánh giá thực trạng quản lý nhân lực trong giai đoạn2020-2022 và giải pháp quản lý nhân lực của Tổng Công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện

- Công ty Cổ phần, chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2023 – 2030

+ Về nội dung: Đề án tập trung phân tích hoạt động quản lý nhân lực của Tổng Công

ty Chuyển phát nhanh Bưu điện - Công ty Cổ phần, chi nhánh Hà Nội – Công ty Cổ phầnChi nhánh Hà Nội Cụ thể là các hoạt động hoạch định nhân lực, tuyển dụng và bố trí sửdụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá và đãi ngọ

nhân lực

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu

Phương pháp phỏng vấn và khảo sát được sử dụng nhằm thu thập ý kiến và thôngtin từ người lao động và cán bộ quản lý nhằm hiểu rõ hơn về quá trình quản lý nhân lựccủa Công ty EMS Hà Nội Phương pháp này cho phép tương tác trực tiếp

- Cách thức tiến hành phỏng vấn và khảo sát:

Đối với phỏng vấn sâu cán bộ nhân sự, sẽ được tiến hành cuộc phỏng vấn trực tiếpvới 5 người cán bộ nhân sự Các câu hỏi phỏng vấn sẽ tập trung vào hoạt động quản lý

nhân lực của công ty và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động này.

Đối với khảo sát, thông qua phỏng vấn các cán bộ nhân viên của Tổng Công ty, cán bộ phòng Tổ chức nguồn nhân lực của chi nhánh và một số nhân viên sản xuất tại các đơn vị thành viên, dữ liệu sẽ được thu thập thông qua câu hỏi được thiết kế để tìm hiểu ý kiến và nhận xét về công tác quản lý nhân lực

- Số liệu thứ cấp:

Số liệu thứ cấp được sử dụng cho nghiên cứu này được thu thập các tài liệu, đề ánnghiên cứu về công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, các báo cáo của phòng tổchức nguồn nhân lực của Tổng Công ty Chuyển Phát Nhanh Bưu Điện – Công ty Cổphần Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2020 – 2022, báo cáo kết quả kinh doanh của chinhánh giai đoạn 2020 – 2022 nhằm tổng hợp những kiến thức vấn đề lý luận về công tácquản lý nhân lực đã được nghiên cứu, đồng thời, thu thập các thông tin, số liệu liênquan đến thực trạng Quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện -

Công ty Cổ phần, chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2020 – 2022

ty nhằm thu thập những đánh giá phản hồi, những quan điểm về thuận lợi khó khăn,những điểm tích cực, những điểm hạn chế trong công tác Quản lý nhân lực tại Tổng Công

ty Chuyển phát nhanh Bưu điện - Công ty Cổ phần, chi nhánh Hà Nội giai đoạn

2020-2022

Mục tiêu phỏng vấn: mục tiêu của khảo sát là thu thập ý kiến của người lao động

về quá trình quản lý nhân lực của công ty EMS Hà Nội Bên cạnh đó, phỏng vấn cán bộquản lý để tìm ra quan điểm, công tác quản lý nhân lực của ban lãnh đạo nhằm phân tíchcác nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân lực

- Đánh giá thế nào về công tác tuyển dụng lao động của chi nhánh trong thờigian qua

- Nêu quan điểm về số lượng buổi đào tạo trong một năm hiện nay -

Công tác bố trí nhân lực có phù hợp hay không

- Bản thân người lao động có cảm thấy mình có phù hợp với vị trí việc làm mình đang đảm nhận hay không?

- Các hoạt động biểu dương khen thưởng của tổng công ty

- Việc đánh giá hiện nay đã đảm bảo tính khách quan chưa?

Thời gian dự kiến phỏng vấn: Ngày 01/06/2023 – Ngày 30/07/2023

- Đối với dữ liệu sơ cấp; sau khi thu thập sẽ được tổng hợp và lựa chọn những dữ liệu phù hợp có liên quan đến nghiên cứu của đề tài- Các thông tin được phân tích theo các phương pháp: thống kê mô tả, phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, khái quát hóa

5 Kết cấu đề án

Ngoài lời nói đầu, kết luận đề án gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận thực tiễn về quản lý nhân lực của doanh nghiệp.Chương 2: Thực trạng hoạt động quản lý nhân lực của Tổng Công ty Chuyển Phát Nhanh Bưu Điện – Công ty Cổ phần Chi nhánh Hà Nội

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Chuyển Phát Nhanh Bưu Điện – Công ty Cổ phần Chi nhánh Hà Nội

7

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ

NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP.

Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực.

1.1.1 Khái niệm và mục tiêu của quản lý nhân lực.

1.1.1.1 Khái niệm về Nhân lực

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điểm (2013), “Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân”, Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Có rất nhiều khái niệm về nhân lực nhưng

ta có thể xem xét khái niệm nhân lực trên hai góc độ sau:

- Nhân lực xã hội: Là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động - Nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương Nhân lực được xem là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau với các cách tiếp cận sẽ có những khái niệm khác nhau về nhân lực Trong hoạt động sản xuất ra của cải và dịch

vụ của con người thì năng lực lao động của con người có tác dụng chi phối chủ yếu, đóng vai trò quyết định đối với sự phát triển của lực lượng sản xuất trong xã hội Vì vậy, cần phát huy đầy đủ nguồn tài nguyên nhân lực, phát huy tính chủ động sáng tạo

của lao động để đạt được hiện quả sản xuất cao nhất 1.1.1.2 Khái niệm về Quản lý nhân

quản lý nhân lực có thể được hiểu là: Quá trình lên kế hoạch, tổ chức,

8

chỉ đạo, giám sát kiểm tra về các bước: Thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sửdụng và đánh giá đãi ngộ của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫnnhân viên Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết của con người ở nhiều khía cạnh,

và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Các kỹ thuật quản lý

nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn,giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức

Nếu hiểu theo nghĩa hẹp hơn về hoạt động của quản lý nhân lực, đây là quá trìnhgồm các hoạt động như tuyển dụng, tuyển chọn, sử dụng, các công tác liên quan đến chế

độ lương thưởng, đánh giá, đào tạo và phát triển cho người lao động nhằm đạt được cácmục tiêu và kế hoạch của tổ chức

Tổng quan, quản lý nhân lực có thể hiểu là quá trình lên kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo,giám sát và kiểm tra các bước liên quan đến thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắpxếp sử dụng và đánh giá đãi ngộ của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổchức và nhân viên Quản lý nguồn lực đòi hỏi hiểu biết về con người trong nhiều khíacạnh và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Các kỹ thuật quản

lý nhân lực thường được áp dụng nhằm tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năngtiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực và tăng hiệu quả của tổ chức

1.1.1.3 Mục tiêu của quản lý nhân lực.

- Mục tiêu chung của quản lý nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một lựclượng lao động có hiệu quả Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau: - Mục tiêu xã hội:Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xãhội - Mục tiêu của tổ chức: Là việc cung cấp nhân lực để từng bộ phận thực hiện đượcmục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ doanh nghiệp -Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và nhiệm

vụ riêng, quản lý nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện được chức năng vànhiệm vụ của mình trong doanh nghiệp

9

- Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhâncủa người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việcmột cách hiệu quả nhất, điều này dẫn tới thành công của doanh nghiệp

1.1.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.

1.1.2.1 Hoạch định nhân lực

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điểm (2013), “Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân”, Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong hiện tại và trong lại, đưa ra các

chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện có năng suất, chất lượng và hiệu quả.

Như vậy, hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp là việc đội ngũ nhân viên phòng

tổ chức lao động của doanh nghiệp nghiên cứu, phân tích đánh giá nhu cầu nhân lực củadoanh nghiệp mình trong hiện tại và tương lai gắn với chiến lược mục tiêu phát triển củacông ty để từ đó các nhà quản lý doanh nghiệp sẽ có những quyết định về chính sách và kếhoạch sử dụng nhân lực, đồng thời với đó là sự kiểm soát đánh giá nhằm mang lại hiệuquả cao nhất cho doanh nghiệp

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các bước sau:

10

Hình 1.1 Sơ đồ quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điểm (2013), Giáo trình Quản trị

nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

• Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược; là cơ sở cho việc xác địnhmục tiêu, chiến lược cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ đỏ hoạch định

nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

• Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực nhằm đánh giá nguồn nhân lực hiện có củadoanh nghiệp về số lượng, trình độ chuyên môn, sức khỏe, kỹ năng kinh nghiệm nghềnghiệp, cơ cấu tổ chức, chính sách tuyển dụng, chế độ lương bổng đãi ngộ và các vấn đềkhác có liên quan Đồng thời, đánh giá sơ bộ xem với nguồn nhân lực hiện tại có đảm bảothực hiện mục tiêu doanh nghiệp để ra hay không

11

• Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực theo kế hoạch trung hạn, dài hạn: doanh nghiệpcần có mục tiêu cụ thể, qua đó cụ thể hóa bằng các chương trình hành động dựa trên quy

mô sản xuất, chủng loại sản phẩm dịch vụ Từ đó đưa ra những yêu cầu về mặt số lượng,

kĩ năng chuyên môn đối với đội ngũ nhân viên,

• Phân tích so sánh quan hệ cung – cầu nhân lực: dựa trên quan hệ giữa nguồn cung

và nhu cầu về nguồn nhân lực trên thị trường để đánh giá phân tích mức độ sẵn có, chấtlượng nguồn nhân lực tại thời điểm đánh giá

Phân tích công việc - Công cụ, phương pháp quản lý nhân lực tại doanh nghiệp Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm

rõ bản chất của từng công việc Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ

có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Phân tích công việc là công cụ có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao dựa trên các tiêu chí liên quan chứkhông dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

Tuyển mộ: là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ tử lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động.

12

Tuyển chọn: là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phủ hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút trong quá trình tuyển mộ Mục tiêu của công tác tuyển dụng nhân lực là:

- Thu hút lực lượng lao động nhằm đáp ứng nhu cầu công việc của doanh nghiệp trong tương lai

- Lựa chọn được những lao động có chất lượng tốt nhất phù hợp nhất với các yêu cầu công việc đặt ra

- Từ đó có phương hướng phát triển doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

Quy trình tuyển dụng gồm các 10 bước như sơ đồ sau:

Hình 1.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng

Nguồn: Tác giả tổng hợp

13

• Thông báo tuyển dụng: là việc doanh nghiệp đưa ra thông báo tuyển dụng nhân

sự nhằm đáp ứng mục tiêu và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệpNguồnnhân sự có thể tử lực lượng lao động ở bên trong tổ chúc cũng như tử thị trường lao độngbên ngoài

• Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xinviệc và người sử dụng lao động, đồng thời buộc này cũng xác định được những cá nhân cónhững tổ chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để tử đỏ ra những quyết định

có tiếp tục mối quan hệ với ủng viên đó hay không

• Sàng lọc qua đơn xin việc là việc nhà tuyển dụng tiếp nhận những thông tin cơbản ban đầu của người xin việc thông qua mẫu mà nhà tuyển dụng thiết kế Đây là bước

cơ sở cho các bước tiếp sau hoặc có thể chấm dứt quá trình tuyển dụng đối với những đơnkhông đạt yêu cầu

• Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: giúp cho các nhà tuyển dụng nắm đượccác tổ chất tâm lý, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ủng viên khi mà cácthông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Các trắcnghiệm nhân sự cũng mang lại cho nhà tuyển dụng những kết quả khách quan về đặctrưng tâm lý của cá nhân này so với cá nhân kia

• Phỏng vấn tuyển chọn, đây quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi vàcâu trả lời) giữa những người tuyển dụng và người xin việc Bước này giúp thu thập thêmcác thông tin về người xin việc, đề cao công ty, cung cấp thêm thông tin về doanh nghiệpcho người xin việc và thiết lập quan hệ tăng cường khả năng giao tiếp

• Khám sức khỏe và đánh giá thẻ lực của các ứng viên, nhằm đảm bảo cho các ứngviên có súc làm việc lâu dài trong doanh nghiệp và tránh những đòi hỏi không chính đángcủa người được tuyển dụng sẽ đảm bảo sức khỏe,

• Phòng vấn người lãnh đạo trực tiếp; đảm bảo tah thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động

• Thẩm tra thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng: nhằm xác định độ tin cậy của các thông tin thu được các các bước tuyển dụng nêu trên, tạo thêm sự

14

chính xác cho quyết định cuối cùng

• Tham quan công việc: giúp người xin việc biết được một cách khá chỉ tiết vềvông việc cần làm, mức độ phức tạp của công việc, thu nhập và màn đối với công việc

• Ra quyết định tuyển dụng: sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và các thôngtin tuyển dụng của người xin việc đảm bảo theo đúng yêu cầu của nhà tuyển dụng thì hộiđồng tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc

• Bố trí và sử dụng nhân lực gồm hoạt động định hướng người lao động mới và quátrình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt, miễn nhiệmchức vụ Các hoạt động này cần được thực hiện một cách có kế hoạch, dựa trên chính sách

và thủ tục được thiết kế hợp lý để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức đồng thời đápứng nhu cầu phát triển của cả nhân người lao động

• Định hướng: là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mớilàm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất Một chương trìnhđịnh hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới rútngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng đạt năng suất lao động cao, giảm chiphí nhập việc Đồng thời, một chương trình định hướng tốt sẽ giúp người lao động mới rútngắn thời gian hòa nhập vào cuộc sống lao động và môi trường văn hóa làm việc củadoanh nghiệp, có ảnh hưởng tích cực đến hành vi đạo đức của người lao động, góp phầnlôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra sự đồng lòng tự nguyện giữangười lao động và doanh nghiệp

• Quá trình biên chế nội bộ: là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộdoanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộdoanh nghiệp là để đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầutrưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp các yêu cầu của doanh nghiệp Biên chếnội bộ doanh nghiệp bao gồm: thuyên chuyển, đề bạt và miễn nhiệm chức vụ

- Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công

việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác, nhằm điều hòa nhân lực giữa các bộ phận, lấp các vị trí còn trống, sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động.

15

- Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn,

có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triểnnhiều hơn Mục đích của đề bạt là sử dụng lao động với giá trị cao hơn qua đó đáp ứng nhucầu phát triển của doanh nghiệp cũng như nhu cầu phát triển của cá nhân

- Miễn nhiệm chức vụ: là việc đưa lao động đến một vị trí việc làm có cương vị

và tiền lương thấp hơn, các trách nhiệm và cơ hội ít hơn Đây thường là kết quả của việcgiảm biên chế hay kỷ luật, hoặc cũng có thể là sửa chữa bố trị nhân lực sai trước đó

• Thôi việc: là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người laođộng và tổ chức Quyết định có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế/sản xuất kinhdoanh hoặc do nguyên nhân của cá nhân người lao động Dù có ở lí do gì thì vai trò củaphòng Nguồn nhân lực là tim ra những biện pháp thỏa đáng để sự chia tay giữa người laođộng và doanh nghiệp được diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cả hai bên Thôi việc

thường xảy ra dưới các dụng: giãn thơ, sa thải, tự thôi việc và hưu trí 1.1.2.3 Đào tạo và

• Quy trình đào tạo thường được xây dựng như sau:

16

Hình 1.3 Sơ đồ quy trình đào tạo

Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điền (2013) Giáo trình Quản trị

nguồn nhân lực Trưởng Đại bọc Kinh tế Quốc dân)

Xác định nhu cầu đào tạo: xác định khi nào, ở bộ phận nào cần đào tạo cho đốitượng lao động nào và bao nhiêu người Để xem xét các vấn đề vin nêu thì tổ chức cần dựavào các phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc à Xác định mục tiêuđào tạo: nhằm xác định kết quả cầu đạt được của chương trình đào tạo như: những kỹnăng cụ thể cần được đào tạo, trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấuhọc viên, thời gian đào tạo, Lựa chọn đối tượng đào tạo: là lựa chọn người cụ thể để đàotạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động tácdụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.Xây dựng chương trình đào tạo; là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, chothấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Chương

trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo

17

đã xác định Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính,

cơ sở vật chất để chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Các chương trình đào tạo phổ biến hiện nay gồm có:

Đào tạo trong công việc:

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nới làm việc,trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông

qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao độnglành nghề hơn Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo hiểu quả, cơ bản nhất, nó

hỗ trợ bổ sung cho các hình thức đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc làphương pháp đào tạo mà trong đó người được đào tạo được tách khỏi công việc thực tế.Phương pháp này bao gồm các hình thức như: tổ chức lớp học gần doanh nghiệp, cử đihọc ở các trường chính quy, tham gia các hội thảo chuyên để

Đây là phương pháp rất hiệu quả trong việc truyền đạt kiến thức và kỹ năng liênquan trực tiếp đến công việc thông qua hình thức tiếp cận trực tiếp của một người hướngdẫn tại nơi làm việc Nhóm phương pháp này bao gồm:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc chohầu hết công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầubằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy nghề về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ

mỉ theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạodưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề

Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các họcviên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vàinăm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹnăng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và

là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

18

Đào tạo ngoài công việc:

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tác rakhỏi sự thực hiện các công việc thực tế Đào tạo ngoài công việc thường được thực hiệnbên ngoài nơi làm việc với những sự chỉ dẫn trong lớp học Đào tạo ngoài công việc sẽ rấthiệu quả trong việc truyền đạt các kiến thức kỹ năng cơ bản cho một nhóm lớn nhữngngười lao động Nhóm phương pháp này bao gồm:

Gửi đi đào tạo ở các trường lớp:

Chương trình đào tạo thường được áp dụng trong các trường lớp, bao gồm cả hình thức dài hạn và ngắn hạn Trong chương trình dài hạn, những kiến thức và kỹ năng

cần được truyền đạt và phát triển trong một khoảng thời gian kéo dài, thông thường từ vài tháng đến vài năm Đây là một hình thức đào tạo chi tiết và có cấu trúc, bao gồm nhiều môn học và bài học khác nhau, nhằm giúp học viên tiếp thu và ứng dụng kiến thức một cách toàn diện.

Các bài giảng, hội nghị và hội thảo

Phương pháp này có thể được tiến hành ở doanh nghiệp hoặc ở bên ngoài, có thểđược tổ chức riêng hoặc kết hợp với các phương pháp khác Theo phương pháp này, họcviên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó

họ học được kiến thức và kinh nghiệm cần thiết

Kèm cặp tại chỗ

Ngoài việc gửi đi đào tạo trong các trường lớp, một số hình thức khác cũng được

sử dụng Kèm cặp tại chỗ là một hình thức đào tạo trong đó người học được hướng dẫn và

hỗ trợ trực tiếp từ một người đào tạo hoặc người có kinh nghiệm trong lĩnh vực tương ứng.Đây là một cách hiệu quả để học viên có thể áp dụng và rèn kỹ

năng trong môi trường thực tế

Tham quan và học tập kinh nghiệm cũng là một phần quan trọng trong chươngtrình đào tạo Bằng cách tham gia vào các hoạt động thực tế và tương tác trực tiếp vớingười có kinh nghiệm, học viên có cơ hội tiếp thu và ứng dụng kiến thức một cách trựctiếp trong môi trường thực tế Tham quan và học tập kinh nghiệm cung cấp cho học viêncái nhìn sâu hơn về ngành nghề và giúp họ phát triển kỹ năng thực tế

19

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính Với sự phát

triển của máy tính hiện nay thì người lao động có thể học tập, trang bị thêm kiến thức cho mình thông qua hệ thống bài giảng được chương trình hóa trên máy tính Người học cần thực hiện theo những bài giảng đã được viết s n trên máy tính Phương pháp này có đào tạo được nhiều người, đồng thời có thể giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí đào tạo Tuy nhiên, với việc đào tạo qua sự trợ giúp của máy tính thì người được đào tạo cũng có thể không hiểu sâu được vấn đề do không có giáo viên hướng dẫn

Phương pháp đào tạo từ xa

Đây là phương pháp đào tạo dưới sự trợ giúp của các phương tiện trung gian nhưcác tài liệu học tập, các loại băng đĩa hình CD, VCD và đặc biệt là sự trợ giúp của internet.Thông qua sự trợ giúp này mà người được đào tạo có thể tiếp xúc với người giảng dạy từkhoảng cách xa mà không cần gặp nhau trực tiếp Phương pháp đào tạo này giúp người

học chủ động trong việc lựa chọn địa điểm và thời gian học Rõ ràng cùng với sự pháttriển ngày nay của công nghệ thông tin, đặc biệt là sự phát triển của mạng internet thìphương pháp này nên được áp dụng phổ biến vì tính thuận tiên của nó Tuy nhiên để cóthể thực hiện phương pháp này thì cần có phương tiện học tập, cần có sự chuẩn bị mangtính chuyên nghiệp cao Đồng thời phương pháp này đòi hỏi người học phải có tính tựgiác cao

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Để người học có khả năng xử lý các tình huống trên thực tế thì doanh nghiệp có thể

sử dụng những buổi hội thảo có sử dụng những trò chơi, vở kịch, bài tập mô phỏng để giảiquyết vấn đề Qua đây người học có thể thực hành những tình huống giả định nhằm có thể

xử lý những tình huống tương tự xảy ra trong khi làm việc

Mô hình hóa hành vi

Phương pháp này cũng dùng các vở kịch nhằm giả định các tình huống thực tế,tuy nhiên những vở kịch này đã được dàn dựng sẵn để mô hình lại các tính huống đó Đàotạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ Người học sẽ được giao các loại giấy tờ

20

và ghi nhớ những báo cáo, lời dặn dò của người lãnh đạo cùng các thông tin khác nhau

để từ đó rèn luyện khả năng ra những quyết định đúng đắn và nhanh chóng Trên cơ sở

đó lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp

Dự tính chi phí đào tạo: nhằm quyết định việc lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

Lựa chọn và đào tạo giáo viên: có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trongnội bộ doanh nghiệp hoặc thuê ngoài, đồng thời thiết kế nội dung chương trình đào tạophù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp

Đánh giả chương trình và kết quả đào tạo: có thể được đánh giá theo các tiêu thúcnhư: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không, những điểm yếu điểm mạnh của chươngtrình đào tạo và tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phi và kếtquả của chương trình Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả

nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụngkiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theohướng tích cực,

Phát triển: là quá trình chuẩn bị và bồi dưỡng năng lực cần thiết cho đội ngũ cán

bộ nhân viên của doanh nghiệp để hướng đến chiến lược dài hạn trong tương lai, bao gồmcác nội dung sau:

• Quy hoạch phát triển: nhằm lựa chọn những cá nhân có phẩm chất năng lực vượttrội, đưa vào diện căn bộ nguồn dẫn dắt doanh nghiệp trong tương lai để bồi dưỡng đàotạo thêm những kiến thức, kỹ năng cần thiết

• Luân chuyển; là việc điều chuyển các cán bộ quản lý trong quy hoạch từ côngviệc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ởnhiều lĩnh vực khác nhau trong doanh nghiệp Những kinh nghiệm và kiến thức thu đượcqua quá trình luân chuyển đó sẽ giúp các cán bộ quản lý có khả năng thực hiện đượcnhững yêu cầu công việc cao hơn của doanh nghiệp trong tương lai

• Cơ hội thăng tiến: đây là một trong những động lực giúp quá trình phát triểnnhân lực trong doanh nghiệp đạt được những hiệu quả cao Một cơ hội rõ ràng và bìnhđảng sẽ khiến các cán bộ nhân viên của doanh nghiệp luôn nỗ lực hết mình trong

Như vậy, đào tạo và phát triển nhân lực mang lại lợi ích cho cả cá nhân người lao động và cả doanh nghiệp Đối với cả nhân người lao động sẽ được thỏa mãn nhu cầu học tập, thay đổi hành vi nghề nghiệp, tăng cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Còn đối với doanh nghiệp sẽ tăng hiệu quả công việc, tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường dựa trên chất lượng nguồn nhân lực, tăng khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi truong

Tuy nhiên bên cạnh những lợi ích thì công tác đào tạo và phát triển nhân lực cũngmang lại những bất lợi cho doanh nghiệp như: tốn kém chỉ phi của doanh nghiệp, có thểgây gián đoạn công việc hay nhân viên được đào tạo xong chuyển nơi làm việc

1.1.2.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực.

Đánh giá nhân lực: là việc đưa ra những nhận xét đánh giá có tính quân lý về mức độ tốt hay kém trong thực hiện công việc của người lao động trong doanh nghiệp trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được đặt ra và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

Để đánh giả nhân lực, ta cần phải thiết lập một hệ thống với ba yếu tố là các tiêuchuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêuchuẩn, thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nhân lực Mối quan

hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá nhân lực với các mục tiêu của việc đánh giá nhânlực được thể hiện như sau:

22

Hình

1.4 Sơ đồ mối quan hệ giữ ba yếu tố của hệ thống đánh giá với các mục tiêu:

Nguồn: Wiliam B Werther, Jr Keith Davis, "Human Resources and Persionel

Managment" fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344 Qua hình 1.4

trên ta có thể thấy

• Mục tiêu mà đánh giả nhân lực hưởng đến được quy về hai mục tiêu cơ bản là cảithiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa rađược các quyết định nhân sự đúng đẫn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷluật Bên cạnh đó, các kết quả của việc đánh giá nhân lực giúp cho bộ phận quản lýnguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chứcnăng về quản lý nhân lực như tuyển dụng, định hướng, đào tạo và các hoạt động khác,kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó từ đó, có các phương

án điều chỉnh phù hợp

• Quy trình đánh giá nhân lục được thực hiện như sau:

Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc với một hệ thống các chitiêu tiêu chí để thể hiện yêu cầu hoàn thành công việc cả về mặt số lượng và chấtlượng Các chỉ tiêu tiêu chí đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo lương thực tế thựchiện công việc của người lao động Để kết quả đánh giá có hiệu quả thì các tiêu

23

chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, phản ảnh được các kết quả

và hành vi cần có để thực hiện tốt công việc

Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thựchiện công việc vua người lao động thông qua việc so sánh thực té thực hiện công việc vớicác tiêu chuẩn Các phương pháp đánh giá có thể sứ dụng như là: phương pháp thang đođánh giá đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quantrọng, phương pháp đánh giá bằng thang do dựa trên hành vi, phương pháp so sánh,phương pháp búng tưởng thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu,

Các kết quả đánh giả được thảo luận với người lao động để nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Đồng thời, các kết qua đánh giá được cung cấp đến bộ phận quản lý nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở để ra các quyết định vềnhân lực có liên quan đến công việc của cả nhân người lao động mà mục tiêu cuối cùng

là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động

Đãi ngộ nhân lực: là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tính thần của người laođộng để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó hoàn thành mục tiêu củadoanh nghiệp

• Nguyên tắc trong đãi ngộ nhân lực như sau:

Đãi ngộ nhân lực là một quá trình: mọi nhà quản lý doanh nghiệp đều có tráchnhiệm về đãi ngộ nhân lục từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thựchiện công tác đãi ngộ người lao động trong doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân lực phải hưởng đến thỏa mãn nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của người lao động

Đãi ngộ nhân lực giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân sự

• Vai trò của đãi ngộ nhân lực:

Đối với người lao động: đại ngộ nhân sự tạo điều kiện để hộ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất.

24

Đối với doanh nghiệp; là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định có chất lượng cho doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả quản lý các chức năng khác trong doanh nghiệp

Đối với xã hội: giúp duy trì nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cho xã hội • Các hình thức đãi ngộ:

Đãi ngộ tài chính: đó là việc sử dụng tiền lương như một công cụ cơ bản để kíchthích người lao động Tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và là biểu biện rõ ràngnhất lợi ích kinh tế thu được của người Lao động Tiền lương phải được trả thỏa đáng sovới sự đóng góp của người lao động và phải đảm bảo công bằng Bên cạnh đó, có thể sửdụng một cách hợp lý thêm các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tươngxứng với kết quả công việc, áp dụng hình thức trả lương khuyến khích, các hình thức tiềnthưởng, chia lợi nhuận, để tăng cường nỗ lực và nâng cao thành tích của người laođộng Doanh nghiệp có thể chọn một hình thức hoặc phối hợp các hình thức trong ba hìnhthức trả lương như sau: hình thức trả lương theo thời gian, hình thức trả lương theo nhânviên, hình thức trả lương theo kết quả

thực hiện công việc

Đài ngô phi tài chính: đó là việc sử dụng biện pháp kích thích người lao động trênphương diện tinh thần, giúp người lao động luôn lạc quan, thoái mái, yêu thích công việc,yêu thích môi trường làm việc của doanh nghiệp, đoàn kết gắn bỏ với đồng nghiệp từ đỏnăng cao hiệu quả công việc cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Đài ngô phi tài chính có thể bằng các hình thức sau: quan tâm và đối xử bình đẳng giữatoàn thể cán bộ nhân viên; tạo cơ hội như nhau trong phát triển nghề nghiệp; tạo điều kiệncho người lao động được tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân;ghi nhận và khen thưởng kịp thời các tập thể cá nhân khi có thành tích; tổ chức thi đua,xây dựng bầu không khi thân thiện đoàn kết trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập,phát triển, tạo cơ hội thăng tiến

• Quy trình thực hiện đại ngộ nhân lực:

- Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho người lao động.

25

- Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

- Thu thập thông tin đánh giá

- Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ.

Việc có hoàn thiện công tác quản lý nhân lực hay không phụ thuộc nhiều vào cácyếu tố: Môi trường bên ngoài (chủ quan) và môi trường bên trong (khách quan) tác động

Môi trường bên ngoài:

- Môi trường kinh tế: Tình hình mới tạo ra thời cơ mới, nếu doanh nghiệp biết điềuchỉnh các hoạt động để thích nghi thì sẽ có thị trường mới, đối tượng khách hàng mới, do

đó việc phân bổ nguồn lực, cách thức quản lý nhân lực sẽ khác nhau do đó cũng cần cócách thức quản lý khác nhau để đảm bảo sử dụng hiệu quả các nguồn vốn cũng như lựclượng lao động trong doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động cótay nghề để luôn luôn sẵn sàng tiếp tục mở rộng lĩnh vực kinh doanh, mặt khác cần đào tạolại công nhân để luôn luôn trong tư thế chuẩn bị sẵn sàng nếu chuyển hướng kinh doanhsang mặt hàng mới Vì những đặc thù trên sẽ tác động đến chi phí tiền lương, giá thànhdịch vụ kinh doanh và hiệu quả kinh doanh nói chung Bên cạnh đó, tùy từng thời điểmnhất định, việc lựa chọn hợp lý ngành nghề sản xuất kinh doanh phù hợp với xu thế thịtrường, xu thế xã hội sẽ tạo cho người lao động có cảm giác giá trị của mình được xã hộitrân trọng hơn, quan tâm hơn và đánh giá cao hơn so với những ngành nghề đã lỗi thờihoặc không phù hợp, họ sẽ cảm thấy tự hào, có trách nhiệm hơn

- Dân số, lực lượng lao động: Dân số phát triển thì tương ứng lực lượng lao độngcũng tăng, tình hình này yêu cầu đòi hỏi phải tạo thêm nhiều công việc mới; Dân số chậmphát triển sẽ khan hiếm nhân lực do làm già hóa độ tuổi lao động trong xã hội cũng nhưtrong công ty

26

- Văn hoá – xã hội: Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởngđến sức lao động của nước đó, vùng đó ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân lực do

chênh lệch về tỷ lệ giới tính nam/nữ, về chất lượng của lao động…

- Nhân tố khách hàng và đặc thù tâm lý: Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp,

là đối tượng “trả tiền” cho các hoạt động của doanh nghiệp Không có khách hàng tức làkhông có việc làm, không có việc làm thì đồng nghĩa không có doanh thu, không có tiềnlương và các loại thù lao khác Đặc biệt đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ thìkhách hàng luôn là mối quan tâm hàng đầu, các nhà quản lý luôn phải bố trí nhân viênđúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, tổ chức nhân lực sao cho có thể tiếpcận, khai thác và chăm sóc thật tốt cho khách hàng, thích ứng kịp thời với nhu cầu thị hiếucủa khách hàng

- Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh là nhân tố quyết định tính lợi thế trong mỗilĩnh vực kinh doanh Mức độ tham gia của đối thủ cạnh tranh vào ngành cho thấy mức

độ phát triển của sản phẩm; cùng với đó, tính chất của sản phẩm và số lượng doanhnghiệp kinh doanh sẽ quyết định khả năng gia nhập ngành của doanh nghiệp mới; ngoài

ra đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng ảnh hưởng tới mức độ

và tính cạnh tranh Bởi lẽ đó, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp đưa racác chiến lược sản xuất, marketing, tìm hiểu đối tác hợp lý, bởi lẽ đây không chỉ làcạnh tranh để bán được nhiều sản phẩm hơn mà còn là đường đi nước bước trong quátrình phát triển của sản phẩm và doanh nghiệp Bởi lẽ vậy, nhà quản lý cần có đội ngũnhân lực tìm hiểu, phân tích đối thủ cạnh tranh để xác định hướng đi của sản phẩm, thị

hiếu khách hàng và những gì đối thủ còn thiếu

- Pháp luật của Nhà nước: Pháp luật cũng tác động đến hoạt động của doanh nghiệptheo hướng khác nhau Các chính sách của nhà nước thay đổi sẽ ảnh hưởng đến quyềnlợi và nghĩa vụ người sử dụng lao động và người lao động Chúng có thể tạo cơ hội chodoanh nghiệp nhưng cũng có thể trở thành trở ngại, thậm chí là rủi ro hiện hữu Hànhlang pháp lý chắc chắn, kín kẽ, công bằng là môi trường pháp lý tốt cho doanh nghiệphoạt động, tuân thủ luật pháp thì chủ doanh nghiệp sẽ không trả giá cho những sai sót,

lỗi lầm mắc phải và bản thân người lao động cũng không đòi hỏi

27

yêu sách quá mức, luật pháp có nghiêm minh thì người lao động mới được bảo đảm vềquyền lợi của họ Ngoài ra, còn có những chính sách ưu đãi đầu tư, chế độ bảo hiểm xãhội, hưu trí, trợ cấp thất nghiệp… cũng là những điều mà doanh nghiệp phải phân tích đầy

đủ

- Hệ thống phúc lợi xã hội: Người lao động cả một đời phấn đấu, làm việc không

biết mệt mỏi chỉ mong muốn khi gặp khó khăn, khi thai sản hoặc chẳng may gặp phải rủi

ro do tai nạn lao động có khoản tiền hỗ trợ một phần cuộc sống, hoặc khi về hưu thì sẽ cókhoản lương hưu tự chăm lo cuộc sống bản thân Do vậy, doanh nghiệp cần phải có nghĩa

vụ đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì người lao động sẽ cảm thấy yên tâm hơn, từ đó họ sẽchú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn Đó là một trongnhững nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực mà doanh nghiệp phải tuân thủđầy đủ

- Khoa học kỹ thuật công nghệ: Trên thế giới hiện nay, việc phát triển khoa học,công nghệ ngày càng có bước tiến mới, thay đổi từng ngày, thiết bị máy móc ngày cànghiện đại đặt ra nhiều thách thức cho doanh nghiệp về quản lý nhân lực, nó tạo cho daonhnghiệp tăng năng suất lao động nhưng đòi hỏi phải doanh nghiệp theo kịp thời đại, để bắtkịp trình độ khoa học kỹ thuật thì phải có nhân lực có kỹ năng cao, yêu cầu sắp xếp lại lựclượng lao động và tăng cường việc đào tạo mới và đào tạo lại ngành nghề

Môi trường bên trong

- Trình độ năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên: Các nhà quản lý cần pháthuy được điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của đội ngũ nhân lực sao cho hệ thống được vậnhành trơn chu Nếu trang thiết bị công nghệ kỹ thuật là yếu tố giữ chức năng truyền tải vậnhành thì việc điều khiển sự vận hành đó quan trọng lại là yếu tố con người Mặt khác, quản

lý nhân lực là phải tạo ra cơ chế làm việc hợp lý, kỷ luật chặt chẽ, giám sát đầy đủ để đảmbảo đúng tiến độ, cân bằng lợi ích cá nhân và tổ chức Để đảm bảo thành công cho doanhnghiệp thì doanh nghiệp phải tạo khả năng thu hút và giữ chân được các nhân viên có nănglực là yếu tố quyết định

28

- Quy mô doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới việc tổchức hoạt động của doanh nghiệp, do đó làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất Bởi quy môdoanh nghiệp sẽ quyết định số lượng các doanh nghiệp trong đó Mặt khác còn quyết địnhtới phương thức tổ chức quản lý đội ngũ nhân lực, doanh nghiệp có quy mô càng lớn thìcàng có xu hướng phân bổ nguồn lực theo hình thức chuyên môn hóa

- Cơ cấu tổ chức: Việc thực hiện các mệnh lệnh, chỉ thị của lãnh đạo được truyềntải thông tin, thực hiện thông qua cơ cấu tổ chức, gồm các tổ chức bộ phận, phòng ban, xínghiệp trong doanh nghiệp Vì thế việc xây dựng cơ cấu tổ chức rất quan trọng trong bộmáy hoạt động của doanh nghiệp, xây dựng được cơ cấu tổ chức một cách khoa học, hợp

lý sẽ đảm bảo cho việc triển khai và thực hiện các quyết định quản lý được diễn ra kịp

thời, nhanh chóng, đúng kế hoạch Các chức năng, vị trí, quyền hạn và trách nhiệm của tổchức bộ phận, phòng ban, xí nghiệp được xác định thông qua cơ cấu tổ chức của doanhnghiệp

- Năng lực của nhà quản lý: Ngoài các nhân tố kể trên thị hiệu quả quản lý còn phụthuộc vào năng lực của nhà quản lý Đây là yếu tố chủ quan bao gồm tổng hòa nhiều vấn

đề mà nhà quản lý cần đảm bảo Nhà quản lý phải là người có tầm nhìn chiến lược, nhận

ra những cơ hội và thách thức với tổ chức để có cách nhìn nhận đúng đắn Bên cạnh đó,cần có kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lãnh đạo, vận dụng kiến thức lãnh đạo vào thực tế,phối hợp các năng lực cá nhân để làm nên sức mạnh tập thể Do đó, năng lực của nhà quản

lý đóng một vai trò tối quan trọng

Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực dịch vụ.

1.2.1 Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Chuyển

phát nhanh Quốc tế DHL VN (DHL Express Vietnam)

Công ty Cổ phần Chuyển phát nhanh Quốc tế DHL VN (DHL Express Vietnam)

là một trong những tổ chức hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ chuyển phát nhanh tại ViệtNam Dưới đây là một số kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại DHL VN đề án cóthể tham khảo cho đề tài của mình:

29

DHL Express Vietnam đặt một tầm nhìn rõ ràng về một văn hóa công ty tích cực,đồng thời khuyến khích nhân viên thể hiện các giá trị như sáng tạo, trách nhiệm và sựchuyên nghiệp Công ty đảm bảo rằng mọi quyết định và hành động của mình đều phùhợp với giá trị và tôn chỉ của công ty

DHL Express Vietnam thấy nhân viên là tài sản quý giá và đầu tư vào việc pháttriển và nâng cao năng lực của họ Công ty cung cấp các chương trình đào tạo chuyên sâu

và cơ hội học tập liên tục để giúp nhân viên phát triển kỹ năng và kiến thức cần thiết đểlàm việc hiệu quả Họ cũng tạo ra các kế hoạch phát triển sự nghiệp và định hướng rõ ràng

để nhân viên có thể phát triển và thăng tiến trong công ty

DHL Express Vietnam cũng tạo điều kiện cho sự cống hiến và động lực của nhânviên bằng cách thúc đẩy các chương trình phúc lợi hấp dẫn, chính sách thưởng và đánh giáhiệu suất công bằng Họ tạo điều kiện cho nhân viên cảm thấy động viên và công lao của

họ được công nhận Đồng thời, công ty cũng xây dựng một môi trường làm việc động lực,khuyến khích sự hợp tác và trao đổi ý tưởng giữa các nhân viên

DHL VN thường xuyên đánh giá hiệu suất của nhân viên và đảm bảo rằng đánhgiá này được thực hiện một cách công bằng và minh bạch Họ cũng động viên đúng mựcnhân viên thông qua các chính sách thưởng và phúc lợi hấp dẫn để khuyến khích sự cốnghiến và đạt được mục tiêu

DHL VN cũng rất quan tâm đến việc xây dựng một hệ thống giao tiếp hiệu quảgiữa các cấp quản lý và nhân viên Họ sử dụng nhiều phương tiện giao tiếp, bao gồm hộinghị trực tuyến, email, tin nhắn và các phương tiện khác để đảm bảo thông tin đượctruyền tải một cách rõ ràng và kịp thời

Quản lý đa văn hóa: DHL VN hoạt động trong môi trường đa văn hóa và quản lýđội ngũ nhân viên đa dạng Họ tôn trọng và đánh giá cao sự đa dạng, tạo điều kiện cho tất

cả nhân viên cảm thấy được chào đón và đóng góp vào sự phát triển của công ty

1.2.2 Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Chuyển

phát nhanh EMS Việt Nam (EMS Vietnam)

30

Công ty Cổ phần Chuyển phát nhanh EMS Việt Nam (EMS Vietnam) là một trongnhững doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chuyển phát nhanh tại Việt Nam Dưới đây

là một số kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại EMS Vietnam:

EMS Vietnam nhận thức rõ rằng nhân tài là tài sản quan trọng nhất của công ty

Họ đầu tư vào việc tuyển dụng nhân viên có năng lực và tiềm năng phát triển Đồng thời, công ty cũng tạo ra các chương trình đào tạo và phát triển để nâng cao kỹ năng và hiệu suất làm việc của nhân viên Bằng cách xác định và phát triển nhân tài, EMS Vietnam tạo ra một đội ngũ nhân viên chất lượng cao và có khả năng thích ứng với các thay đổi trong ngành chuyển phát nhanh

Bên cạnh đó, EMS Vietnam còn tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích,thân thiện và đầy năng lượng tích cực Họ đảm bảo rằng nhân viên có môi trường làm việc

an toàn, thoải mái và đáng tin cậy để thúc đẩy sự sáng tạo và hiệu suất làm việc

EMS Vietnam áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng để đánh giá và địnhhướng phát triển của nhân viên Họ thiết lập các tiêu chí rõ ràng và cung cấp phản hồi định

kỳ để nhân viên biết được mức độ hoàn thành nhiệm vụ và cách cải thiện hiệu suất cánhân Điều này đảm bảo rằng công việc được thực hiện đúng cách và nhân viên được đánhgiá công bằng dựa trên đóng góp thực tế của mình

EMS Vietnam khuyến khích sự cống hiến và động lực của nhân viên bằng cáchthúc đẩy các chương trình phúc lợi hấp dẫn, chính sách thưởng và đánh giá hiệu suất công