Phân tích chiến lược của công ty cổ phần Đầu tư thế giới di Động giai Đoạn 2019 2021

Vi vay, dé tài này được thực hiện với mục đích là thấy được chiến lược kinh doanh của Thế giới di động và phân tích chiến lược kinh doanh của công ty từ năm 2019-2021 với những yếu tô t

KHOA QUÁN TRỊ KINH DOANH

Thành phó Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2022

DANH SACH THANH VIEN NHOM 8

6 | Nguyễn Thị Xuân Phương 20082581

7 Nguyễn Tăng Kim Phượng 19505451

8 Hoàng Hữu Trung 20020061

9| Đoàn Thị Minh Thư 20038701

LOI CAM ON

Chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Thạc sĩ Võ Điền Chương-người đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu cho chúng em về môn Quản trị chiến lược Bên cạnh đó, thầy đã tạo điều kiện thuận lợi cho chúng em tìm hiểu và hoàn

thành đề tài: “Phân tích chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động giai đoạn 2019-2021”

Chúng em đã vận dụng những kiến thức thầy đã truyền đạt trong môn Quản trị chiến lược

vào bài tiêu luận Nhưng do kiến thức còn hạn chế và không có nhiều kinh nghiệm thực tiễn

nên khó tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình nghiên cứu và trình bày Kính mong sự

góp ý của thầy để những bài tiêu luận sau của chúng em được hoàn thiện hơn Cuối cùng,

chúng em xin trân trọng cảm ơn sự quan tâm giúp đỡ của thầy trong quá trình thực hiện bài

tiêu luận này Nhóm chúng em kính chúc thầy nhiều sức khỏe

Xin tran trong cam on!

Thanh phố Hà Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2022

Nhóm thực hiện

Tắt cả thành viên của nhóm 8

NHAN XET CUA GIANG VIEN

4, Phuong phap nghién ố

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh -2¿ 22 ©s+222+Ek+2E£2EE22X22E222E2212224222 z2,

1.3 Cée J0 003 NNN <+ Hà, ,

1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung -¿ ¿- 2+ ©-2+2++22222k221222122122122212212222222 2

1.3.2 Chiến lược phát triên hội nhập - 2 2£ ©22+2++SS£+EE£EEE23E2E122222252212222222-22,

1.3.3 Chiến lược phát triên đa dạng hóa -2¿©22-52S222EE221222122122122712212221221 22,

1.3.4 Chiến lược liên doanh .2- 2+ 52 ©2++S22211EEE22E121152112212211211221211221211221 222.2

1.3.5 Chién lie Suy gia 6 -.ÄäấHB,.,HẰHẬH,

1.3.6 Chién loc Cat 91a oo eecceccecessscsssessssssessesssessessssssesssssssssesssssessuessssssecssssceneceeseneeed

IEvyle.i 0i) 0 5 -44dAk ,.H)HH 8

1.4 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp -2- 2£ 52552554 8 1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiỆp . - 5 5 25 £+<£sssesserseree 8 1.4.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp - - + 2-++<+<xssses~s 11

1.5 Các công cụ để nghiên cứu và hoạch định chiến 110 .ccescssesssessessesseeseessesseseeesees 14

1.5.1 Các công cụ nghiên cứu chiến lược . ¿-2- s2 ©22+2++2k22EE22E2222221221222222xee2 14

1.5.2 Các công cụ hoạch định chiến lược . -2-©22+52+222+2£+Ez222222E+2222222zxzcze2 16

CHUONG 2: PHAN TICH MOI TRUONG BEN TRONG CUA CONG TY CO PHAN

2.1 Tổng quan về công ty thế giới di d6g oe.eeeceeccecceceesseessessssssessssssessesssessecssssecseseessneeees 19

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cô phần Thế giới di động . -2- 19

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triên - + 2£ ©22©-++EE£2E++EE+EE£+EE+2Ez22xzzxzre2 19 2.1.3 Ngành nghè kinh doanh - ¿2 22222 ©S+2E2£EE£+E22E122322322232232212242212 22.2222 20 ) Ngoc lẽ ai44<‹4,., ,).)).,HẬHẬHẬ),H, 21

Phá 21

QA.6 MYC HOU n ẽ ai<‹44., , ))H)HÂHúH, ,.ÔỎò 22

2.2 Nguôn lực (RBV) của công ty Thế giới di động .-. -2222©5222<+2s2222czxzcse2 23

2.2.2 Nguồn lực con người ¿-s-©s2S2<221222122112112214212211114111211E21 11111 11 21 1e 23

2.3 Các tiềm lực thành công của công ty Thế giới di động - 22-25252552 24

2.3.1 Vị thế thị trườngg ¿- ¿522 +2<S222212221214211121121111112112111112112111111211211211 221 e 24

2.3.2 Lợi thê cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường . .2-.2- 52©5s2252 5522 25

2.3.3 Lợi thê cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực .-. 2 2©-2+22222++2k222222x+2xz2zxcrk¿ 28

2.4 Dây chuyền giá trị của công ty Thế giới di động . ¿©-2©22©2222x+2Ez2zxzzxezzez 29

2.4.1 Cac hoat dong chinh nnn s.'.' ,ÔỎ 29

2.5 Các vấn đề khác trong phân tích môi trường bên trong -2- 22 22©-szz2z©-s¿ 34

2.5.1 Tài chính ¿22-5222 S212E12221221221122122121112122112112112111111121111111.11 11.11 1e 34 2.5.2 Văn hóa tổ chức và lãnh đạo 22-222522©2222EE+2EEE2EEEEEEEEEEEEEeEErerrrrrkrrrrreee 35

2.5.3 Tính hợp pháp và danh tiếng . -2-.2-2¿©52222+2E22EE2EE22E12232222221222222222Xe2 36

2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix) của Công ty Cô phần Thẻ giới di

5000757 .Ô 36 2.6.1 Bảng phân tích ma trận IEEE - - - 5 2 1à 3E HH HH HH nhe 36

2.6.2 K@t Wan na ăaiá434‹4H , ,, ))HẬĂH,H ,ÔỎ 37

CHUONG 3: PHAN TICH MOI TRUONG BEN NGOAI ANH HUONG DEN HOAT

ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỎ PHẢN THẺ GIỚI DI ĐỘNG 38

3.1 Môi trường tổng quát - 2+ 2522 ©2++Ek+2EE2EE9E1E2211212112212211211221211211211211 21.2 c.0, 38

3.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật . - + + 5< + «2+ £+kskEeeEseEsrksrrsrrssrerrsrke 38

3.1.3 Môi trường văn hóa — xã hội -¿ 2-22 ©22+2S2SE1S21221222122121121211211 2122220 39

3.1.4 Môi trường công nghỆ - - - + 23113 9391 91.2v HH HH HH HH ng gen 39

3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành .- - - 5+ 5+2 + <++22£s2ze.szzezzeeszsrezree 40

K8 41.0: 0n nh -44d.,HẰA HẬHẬHA , 41

Ki (oi iac nỹgắáả , 41

3.3 Ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài (EFE Matrix) của công ty Thế giới di động 42

3.3.1 Bảng phân tích ma trận EEFE 5 xxx 1 nh HH re 42

3.3.2 Ket Wan cecceceesecsessecsecsecsecsecsesseseesvcsessessessessessessessessessessessessessessessessssessesseesecs 44

CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC HOAT ĐỘNG KINH DOANH CUA CONG TY CO PHAN

4.1 Ma tran SWOT eccsccscscscecsscsssesseesvcssessesssesstesvesuessessvessessvessssessvessvesusssessecssessseseessessee 45 4.2 Ma trận BCC - 2-52 122112132 3121121112121111111111E11111111111111121111111111111111 1117 49 4.3 Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM) 54

CHUONG 5: DE XUAT CHIEN LUQC KINH DOANH CHO CONG TY CO PHAN

PHAN MO DAU

1 Lý do chọn đề tài

Báo cáo mới nhất của CBRE châu Á, mặc dù bị tác động mạnh mẽ của đại dich COVID-

19 nhưng ngành bán lẻ tại thị trường châu Á Thái Bình Dương nói chung và tại Việt Nam nói riêng đã và đang có những chuyên biến tích cực và hứa hẹn một viễn cảnh tươi sáng hơn trong năm 2022 Vào năm 2021, sự bùng phát của dai dich COVID-19 da khiến các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ rơi vào tình cảnh vô cùng khó khăn Tuy nhiên, bên cạnh việc Chính phủ

ban hành Nghị quyết số 128/NQ-CP quy định về "Thích ứng an toàn, linh hoại, kiểm soát hiệu

qua dich COVID-19" va nang cao ty lệ tiêm chủng vắc xin cho người dân, ngành bán lẻ Việt Nam đang bước vào giai đoạn bình thường mới với khả năng thích ứng tốt và mang lại nhiều triển vọng lạc quan

Công ty Cô phần Đầu tư Thế Giới Di Động được đánh giá là nhà bán lẻ số 1 Việt Nam

với doanh số và lợi nhuận lớn nhất trong lĩnh vực bán lẻ tại thị trường Việt Nam Bên cạnh

đó, Công ty Cô phần Đầu tư Thế Giới Di Động luôn duy trì vị thé dan dau thị trường bán lẻ thiết bị công nghệ và điện tử tiêu dùng với thị phần điện thoại 60% và thị phần điện máy 50%

theo ước tính từ số liệu của các hãng lớn trên thị trường Không dừng lại ở đó, doanh thu của MWG vượt mốc 5 tỷ đô trong năm 2021 với hơn 5000 siêu thị trên toàn quốc (Theo báo cáo thường niên của Thế giới di động năm 2021)

Đề xây dựng được một doanh nghiệp có vị thế và quy mô khẳng định được vị thế trên thị trường, những Ban lãnh đạo Thế Giới Di Động đã thực hiện những nước di chiến lược đúng đắn vào mỗi giai đoạn phát triển, nhằm nắm bắt được cơ hội thị trường, tạo đà và xây dựng nên tảng cho sự phát triên bền vững của Thẻ Giới Di Động như hiện tại

Với mong muốn tìm hiệu sâu hơn về các chiến lược đã được Ban lạnh đạo Thé Giới Di Động thực hiện và áp dụng đề biến Thế Giới Di Động thành một “đề chế” ngành hàng bán lẻ,

nhóm chủng em đã quyết định lựa chọn đề tài: “Phân tích chiến lược của Công ty Cô phần Đầu tư Thế Giới Di Động giai đoạn 2019-2021”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh là cách thức hoạt động kinh doanh của một công ty trong lĩnh

vực kinh doanh nhằm đạt được hiệu quả kinh tế tối ưu Một công ty thành công phải đưa ra

những chiến lược kinh doanh thật khôn khéo, có hiệu quả đề giúp cho sự thành công của công

ty thông qua việc vượt qua những khó khăn và rút kinh nghiệm cho tương lai

Vi vay, dé tài này được thực hiện với mục đích là thấy được chiến lược kinh doanh của

Thế giới di động và phân tích chiến lược kinh doanh của công ty từ năm 2019-2021 với những yếu tô tác động bên trong lẫn bên ngoài, đồng thời đưa ra tầm nhìn, rút ra bài học và vận dụng

nó vào trong quá trình kinh doanh phù hợp với xu hướng hiện tại

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh của Công ty Cô phần Đầu tư Thế giới di động

3.2 Phạm vỉ nghiên cứu

- Không gian: Công ty Cô phần Đầu tư Thế giới di động

- Thời gian: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới di động từ

năm 2019 đến hết năm 2021

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu bài tiêu luận, nhóm đã sử dụng các phương pháp nghiên cửu sau day:

- Phương pháp phân tích — tổng hợp: Phân tích nhanh chóng các vấn đề đưa ra và tông hợp ngắn gọn lại với các nội dung chính

- Phương pháp so sánh: Đối chiếu hiện tượng, sự việc này với hiện tượng, sự việc khác dé thay rõ các điểm giống và khác nhau Phương pháp này giúp đối chiều các sự việc với thực tế một cách chân thật nhát, thấy rõ điềm chung hay riêng của vấn đề

- Phương pháp liệt kê: Phương pháp này được sử dụng để nêu ra những thông tin mang tính tương đồng hoặc tương phản với đề tài Phương pháp này sẽ đưa ra thêm các thông tin bỗ sung, chứng minh cụ thể cho các luận điểm đưa ra trong bài tiểu luận

- Phương pháp dùng số liệu: Phương pháp này là cách thu thập các số liệu, thông tin sơ cấp,

thứ cấp để chứng minh giả thuyết, lý luận của bài luận văn

- Phương pháp quy nạp - diễn giải: Là phương pháp được sử dụng để tổng hợp lại các kết quả, thông tin rời rạc thu được trong quá trình nghiên cứu

CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược

1.1.1 Chiến lược

Chiến lược của doanh nghiệp có thê được hiểu một cách chung nhất là tổng thể các sự

lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện một tầm nhìn

của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bối cảnh thị trường nhất định 1.1.2 Quản trị chiến lược

Quan trị chiến lược có thê được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển

khai và đánh giá cá quyết định xuyên chức năng nhằm giúp tô chức có thê đạt được mục tiêu

Quản trị chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ thông xây dựng

con là xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

1.2 Các cấp chiến lược

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Tiên trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự lựa chọn về lĩnh

vực kinh doanh và thị trường có thể bắt đầu từ tập trung một lĩnh vực kinh doanh, sau đó thực

hiện việc phát triển thị trường và tiễn hành đa dạng hóa

Việc sử dụng các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh trong quá trình tiến hành

đa dạng hóa

Đặc điểm của chiến lược cấp công ty:

+ Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghệp bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lí và phôi kết hợp các hoạt động

+ Định hướng cạnh tranh: xác định thị trường và đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

+ Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng

+ Thực hiện quản trị:cho phép xác định các cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh và các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quán lý thông qua việc can thiệp trực tiếp hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh trên cơ sở sự tăng trưởng 1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Đề cạnh tranh một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần nhận dạng những cơ hội và đe dọa trong môi trường kinh doanh ngành nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.Đề chọn được các chiến

lược cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn của lợi thế cạnh tranh gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triên ngành

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến:

+ Việc định vị hoạt động kinh doanh đề cạnh tranh

+ Dự đoán những thay đôi của nhu câu, tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược

và thích nghi với những thay đối

+ Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược 1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cạnh tranh được hỗ trọe và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng Việc hình thành và phát triển các chiến lược cấp chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lượi thé cạnh tranh của doang nghiệp

Chiến lược bộ phận chức năng của tô chức phụ thuộc và chiến lược ở các cấp cao hơn

Nó đóng vai trỏ như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.3 Các chiến lược đặc thù

1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tang trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triên các nguồn nhân lực nội bộ mà các doanh nghiệp sử dụng đến nhằm giúp cho việc tăng doanh số

và lợi nhuận

Chiến lược tăng trưởng có ba hướng chiến lược sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược giúp tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp thông qua các công tác tiếp thị mạnh mẽ nhằm mục đích thu hút thêm các khách hàng mới và giữ chân các khách hàng cũ ở lại dé str dung nhiéu san pham va dich vu cua doanh nghiép

+ Chién luge phat trién thị trường: là chiến dịch mà doanh nghiệp phải nỗ lực để cho mức

doanh sô tăng lên băng cách đưa các sản phâm hiện có vào thị trường mới

+ Chiến lược phát triên sản phẩm: Đề có thê gia tăng doanh thu, doanh nghiệp sẽ tập trung tìm

ra các sản phẩm có nhiều tính năng, tác dụng, chất lượng, mẫu mã, các sản phâm mới có liên

quan mật thiết, hoặc cái thiện sản phẩm cho những thị trường hiện tại

1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập

Chiến lược phát triển hội nhập là chiến lược phát triển mà doanh nghiệp phái nỗ lực

đầu tư đề sản xuất và phân đôi ra lẫn đầu vào, tìm cách rà soát các đối thủ cạnh tranh và thiết lập các mối quan hệ với các nhà trung gian khác của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển hội nhập có ba hướng chiến lược như sau:

+ Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều/ về phía sau): Là chiến lược tìm kiếm sự tăng

trưởng cho doanh nghiệp bằng cách tăng quyền sở hữu và kiểm soát đối với các nguồn cung ứng đầu vào

+ Chiến lược hội nhập phía trước: Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách tăng trưởng bằng cách sẽ mua lại và năm các quyền sở hữu, kiểm soát đối với các nguồn tiêu thụ và phân phối

sản phâm của doanh nghiệp

+ Chiến lược hội nhập ngang: Là chiến lược gia tăng qui mô của doanh nghiệp bằng cách tăng khả năng sở hữu và tăng khả năng kiêm soát đối với các đôi thủ cạnh tranh đề có thé trở thành một danh nghiệp ơn hơn và có sức ảnh hưởng rộng lớn

1.3.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa

Chiến lược phát triển đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng liên quan đến việc doanh

nghiệp tham gia vào một thị trường mới - một ngành mới mà doanh nghiệp chưa hoạt động để

có thể tạo ra sự khác biệt, đa dạng trong ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt

động Đây là chiến lược được nhiều doanh nghiệp áp dụng rất phố biên nhằm giúp tăng khả

năng tiếp cận sản phẩm trên thị trường

Chiến lược phát triển đa dạng hóa có các hướng như sau:

+ Đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược tăng trưởng bằng cách tham gia vào các hoạt động mới

về marketing, sản xuất, quán lý đề bố sung các sản phẩm và dịch vụ mới liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ đã có mặt trên thị trường của doanh nghiệp

+ Đa dạng hóa theo chiều ngang là chiến lược nhằm bổ sung các sản phẩm, dịch vụ mới vào dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp và được chào bán trên các trên các kênh phân phôi

nhằm đáp ứng, phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng hiện tại

+ Đa dạng hóa theo chiều dọc là bô sung các hoạt động kinh doanh mới không có liên quan

mà doanh nghiệp đang hoạt động

1.3.4 Chiến lược liên doanh

Chiến lược liên doanh là chiến lược mà các doanh nghiệp cùng hợp tác, liên minh cùng

nhau đề thâm nhập vào thị trường nhằm mục đích là giảm thiểu rủi ro về kinh tế, chính tri va

các vấn đề khác

1.3.5 Chiến lược suy giảm

Chiến lược này thích hợp khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời

gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, và làm ăn có

lãi, khi nào kinh tế không ôn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà hãng đang theo đuổi Là giải pháp làm giảm tốc độ tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị kinh doanh không còn lợi thế cạnh tranh và sức háp dẫn trên thị trường kém

Có 4 loại chiến lược suy giảm:

- Cat giảm chỉ phí: Đây là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi

trường

- Thu lại vốn đầu tư: Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa

một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tư Kết quá của việc thu hôi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bồ lại các nguồn lực để làm song lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

- Thu hoạch: Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyền tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn thoát

khỏi sự suy thoái của ngành Chiến lược thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn

bộ các khoản đầu tư mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triên Kết cục không thê

tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ đánh mắt thị phần (Bởi vì nó sẽ không còn tiếp tục đầu tư vào

kinh doanh ở lĩnh vực này) và dòng tiền sẽ tăng lên Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền sẽ giảm

và ở giai đoạn này doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh

- Chiến lược rút lui: Chiến lược rút lui dựa vào ý tưởng rằng doanh nghiệp có thê tối đa hoá mức thu hồi vốn đầu tư vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanh nghiệp đó trước khi

ngành lâm vào tình trạng suy thoái Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp không thê cạnh tranh nỗi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành suy giảm và họ cũng không

có các nguồn lực cân thiết để theo đuôi các chiến lược khả quan khác

1.3.6 Chiến lược cắt giảm

Chiến lược cắt giảm kinh doanh là một trong ba chiến lược thu hẹp kinh doanh, dược doanh nghiệp triển khai nhằm tập trung hay chuyên môn hóa vào một hoặc một vài lĩnh vực

chuyên sâu, đề có thê đề có thể duy tri va cai thiện năng suất cũng như lợi nhuận Chiến lược này được thực hiện bằng cách bán hoặc tái thiết loại bỏ các mảng hoạt động khác và bô trợ không cần thiết Kết quả cuối cùng hướng đến là doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh và

cải thiện quy mô kinh tế Nhìn chung, khi doanh nghiệp thực hiện quy trình cắt giám, sẽ giảm

dòng tiền chỉ, từ đó nâng cao năng lực tài chính, nhờ các chỉ tiêu có trọng điểm và tập trung

hơn

Các doanh nghiệp thường tiếp cận chiến lược cắt giảm kinh doanh thông qua 2 cách cơ

bản Thứ nhất là cắt giảm các khoán chỉ tiêu chung thông qua: giảm quy mô lao động, đóng

cửa các văn phòng hoặc các chi nhánh hoạt không không hiệu qua, không đạt được mục tiêu lợi nhuận để ra; “đóng băng” các chiến dịch tuyên dụng và cắt giảm chỉ phí lương thưởng nhân viên Để tập trung vào hoạt động chính, doanh nghiệp có thê lựa chọn chuyền trụ sở đến

một khu vực mới thuận lợi hơn, cho phép giảm chỉ phí vận hành xuống mức thấp hoặc có nguôn nguyên liệu thô đồi dào, giá cả tốt hơn; nhờ đó tối ưu hóa quy trình sản xuất của doanh

nghiệp

Thứ hai, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược cắt giảm thông qua thu hẹp thị trường

phi lợi nhuận, thường đã trở nên bão hòa và lỗi thời vì tiến bộ khoa học và công nghệ mới

xuất hiện Cụ thể, doanh nghiệp tiến hành thu hẹp các phân khúc thị trường hoạt động không

hiệu quả để tập trung nguôn lực, đây mạnh hoạt động trên các thị trường, đã nghiên cứu

trường phi lợi nhuận của doanh nghiệp

Quy trình thực hiện chiến lược cắt giảm kinh doanh của doanh nghiệp thường gồm 5 hoạt động cơ bản:

- Tái cấu trúc (turnaround): có 2 chiến lược đề thực hiện điều này Thứ nhất, doanh nghiệp củng cô hoặc tái cấu trúc hoạt động kinh doanh; và thứ hai, thực hiện cắt giảm chỉ phí lao

động và marketing

- Phu thuộc công ty mẹ (captive company): khi đó, doanh nghiệp lựa chọn đặt tương lai của mình phụ thuộc vào một công ty mẹ khác, ví dụ trở thành nhà cung cấp độc quyền của một tập đoàn lớn

- Thoái vốn (divestment): Doanh nghiệp loại bỏ một máng hoặc một phần hoạt động kinh doanh thông qua bán, đóng hoặc loại bỏ một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hay một

dòng sản phẩm hoặc một bộ phận hoạt động (kèm hiệu quả hoặc ngoài trọng điểm) nào đó

- Thanh lý (liquidation): quá trình này được thực hiện tương đối đơn giản bằng cách lấy giá trị trên số sách của tài sản trừ đi giá trị đã khấu hao tính đến thời điểm thanh lý sẽ ra giá bán

cho đổi tác có nhu cầu mua lại

- Phá sản (bankruptcy): được sử dụng khi doanh nghiệp rơi vào tình trạng mắt hoàn toàn lợi

nhuận Đây là chiến lược hợp pháp để doanh nghiệp tái cau trúc khi tuyên bố phá sản đôi với

các khách hàng trung thành của mình

1.3.7 Chiến lược thanh lý

Chiến lược thanh lý là việc bán ổi tài sản của doanh nghiệp Doanh nghiệp chấp nhận

thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thẻ

1.4 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là nơi có đủ các điều kiện để bất kì tổ chức nào cũng có thê tồn tại và phát triên Nó có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp

Chính vì thế, việc phân tích môi trường bên ngoài là nhiệm vụ bắt buộc của bất kì tổ chức nào muốn xác định cơ hội và thách thức cho sự phát triên bền vững của doanh nghiệp.

Có 2 yếu tố môi trường đê xác định môi trường bên ngoài đó là môi trường tổng quát (vĩ mô) và môi trường ngành (vi mô)

1.4.1.1 Môi trường tổng quát (vĩ mô)

Các doanh nghiệp bị ảnh hưởng và phụ thuộc nhiều vào môi trường tông quát Nó có sức ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp và mỗi yêu tô dưới đây trong môi trường tông quát

cũng gây ảnh hưởng một cách độc lập

- Yếu tô kinh tế: Các yếu tô kinh tế có tác động trực tiếp và năng động hơn so với yếu tô khác của môi trường tổng quát Các yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất đó là: tổng sản phâm quốc nội và tổng sản phâm quốc dân, lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán

quốc tế, tý giá hối đoái, thuế, mức độ lạm phát, chứng khoáng, thu nhập bình quân, Các yếu

tố kinh tế này có thê là cơ hội và cũng có thê là thách thức cho mỗi doanh nghiệp tùy theo

từng ngành khác nhau Việc phân tích chúng giúp các nhà quản trị đưa ra các dự báo và những kết luận về xu hướng biến đôi môi trường trong tương lai, là cơ cở cho dự báo ngành và dự báo thương mại

- Yếu tô chính trị và pháp luật: Chính phủ đưa ra một hệ thống pháp luật bao gồm các quy

định cho phép hoặc không cho phép, ràng buộc các doanh nghiệp phải tuân theo Chính phủ đóng vai trò là một cơ quan giảm sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích cho đất nước Đối với các doanh nghiệp, Chính phủ vừa là người kiêm soát, tài trợ, quy định vừa là

khách hàng quan trọng và cũng là một nhà cung cấp dịch vụ đối với các doanh nghiệp Vì vậy,

doanh nghiệp muốn hoạt động thuận lợi cần phải tạo dựng một méi quan hé tot dep voi Chinh phu, tang co héi va giam thiéu nguy co bang cach nam bat nhimg quan diém, quy dinh ciing như những ưu tiên và chương trình chi tiêu của Chính phủ

- Yếu tô văn hóa — xã hội: Mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều gắn với một môi trường xã hội nhất định đề hoạt động, cả 2 có mối liên hệ chặt chẽ, tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp

cho doanh nghiệp những nguồn lực thiết yếu và tiêu thụ những sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất Nhà quản trị cần phải nắm rõ các đặc điểm về văn hóa — xã hội đề hình thành cơ sở quản trị chiến lược cho doanh nghiệp Các khía cạnh như quan niệm về đạo đức, thâm mỹ, lối sông, phong tục tập quán, sự quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ học vân, nhận thức,

có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp Sự tác động của yếu tô này có tính

dài hạn và tinh tế hơn các yếu tố khác

- Yếu tô dân số: Là một yêu tổ rất quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến yếu tố xã hội và yếu

tố kinh tế Doanh nghiệp cần nắm bắt được những thông tin, sự biến đồi trong môi trường dân

số như: tong dân số, tỷ lệ tăng dân số, xu hướng thay đôi về tudi tác, giới tính, dân tộc, nghè nghiệp, thu nhập, tuôi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên để có được những dữ liệu quan trọng trong

việc xây dựng chiến lược sản phâm, chiến lược thị trường, tiếp thị, phân phdi

- Yếu tố tự nhiên: Điều kiện tự nhiên luôn là một yếu tố quan trọng và và ảnh hưởng rất lớn

đến cuộc sông của con người Nó bao gồm: vị trí trí địa lý, cảnh quan thiên nhiên, tài nguyên, khoáng sản, khí hậu, nước, không khí, Điều kiện tự nhiên thuận lợi góp phần cho các ngành nông nghiệp, công nghiệp khai thác, du lịch, vận tải phát triển

- Yếu tô công nghệ: Ngày nay, việc các doanh nghiệp áp dụng các yêu tố công nghệ vào hoạt

động sản xuất kinh doanh là điều hiển nhiên và không thê thiếu Tuy nhiên, doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác công nghệ phù hợp với lĩnh vực kinh doanh đề tạo chỗ đứng vững chắc

trên thương trường Đề tránh bị tụt hậu về công nghệ, dẫn đầu trong việc áp dụng công nghệ

thì doanh nghiệp cần phái luôn kiêm tra, đánh giá hiệu quả thiết bị công nghệ mà doanh nghiệp

đang sử dụng, theo dõi sát sao sự phát triền công nghệ và thị trường công nghệ Các nhà quán trị chiến lược đòi hỏi phải thường xuyên đề ý đến sự thay đối cũng như đầu tư cho công nghệ

đề ứng dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp

1.4.1.2 Môi trường ngành (vi mô)

Theo giáo sư Michael Porter, bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh được hình

thành từ 5 yếu tô áp lực cạnh tranh như sau: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, nhà cung cấp, khách hàng, đôi thủ cạnh tranh mới tiềm ấn, sản phẩm và dịch vụ thay thế

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh là các công ty hoạt động cùng ngành với doanh nghiệp và muốn tăng doanh số, tăng lợi nhuận thông qua các chính sách và biện pháp

tác động xấu đến doanh nghiệp Hai yếu tô có tác động mạnh mẽ đến cạnh tranh trong một ngành là số lượng công ty và lợi nhuận của ngành

- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp đầu tư cho doanh nghiệp các máy móc, thiết bị, vật tư, phụ

tùng, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận tái, Về bản chất, mối quan hệ giữa doanh nghiệp

và nhà cung cấp là mối quan hệ quyền lực Phải tìm được họ, và ngược lại, họ phải dựa vào

chúng ta, vì vậy doanh nghiệp phải phát triển mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các nhà cung cấp nguyên vật liệu và dịch vụ Doanh nghiệp cần tạo ra lợi thế cạnh tranh trong quá trình cung ứng và các liên minh chiến lược và hợp đồng cung ứng là giải pháp để giám bớt áp lực của yêu tô môi trường này

- Khách hàng: Là người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quyết định sự tồn của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải đảm bao loi ich cua khách hang và tìm cách đáp ứng những yêu cầu cao nhất của họ Tuy nhiên, khi mua hàng, khách hàng thường dùng quyền lực của

mình để đưa ra những yêu cầu bắt lợi cho người bán về giá mua, thời hạn thanh toán, chất lượng sản phẩm, Điều này gây áp lực cho người bán và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy, khách hàng và nhu cầu của khách hàng có tác động rất lớn đến việc hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Hiểu biết toàn diện về khách hàng là yêu cầu cấp thiết đối với sự tồn tại và phát triền của doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh mới tiềm an: Trong nên kinh tế thị trường, cạnh tranh sẽ thúc đây xã hội phát triển và mang lại lợi ích cho người tiêu dùng, loại bỏ những doanh nghiệp yêu kém, không thích ứng được với môi trường, đồng thời nâng cao khả năng thích ứng tham gia thị trường

của các doanh nghiệp khác Mối đe dọa của kẻ mới gia nhập này là khả năng chiếm thị phần

từ các nhà sản xuất đương nhiệm, làm giảm lợi nhuận trung bình trong tương lai của ngành, buộc các công ty phải đưa ra phán đoán và phản ứng Rào cản quan trọng nhất mà một doanh

nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành là quy mô sản xuất và số von cần thiết

- Sản phẩm và dịch vụ thay thế: Là sản phâm mà đối thủ cạnh tranh hoặc ngành khác có thê

thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, không phái là sản phâm do doanh nghiệp cung cấp Về

cơ bản, các sản phẩm thay thế có xu hướng chiếm ưu thế hơn do các đặc tính độc đáo của chúng Sự xuất hiện của các sản phâm thay thé rat da đạng và phức tạp mang đến nguy co cạnh tranh về giá rất gay gắt đối với các sản phâm cũ và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các yếu tố thúc đây mạnh mẽ sự xuất hiện của các sản phâm thay thé là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, vì vậy các công ty phải thường xuyên phân tích, giám sát

và đầu tư thích đáng cho R&D đề không bị đe dọa bởi yếu tố này

1.4.2 Phân tích mỗi trường bên trong doanh nghiệp

1.4.2.1 Nguồn lực

Theo quan diém RBV, có 3 nhóm nguôn lực xác định hiệu quả thực hiện của một tô chức

đó là: nguồn lực vật chất, nguồn lực con người và nguồn lực tô chức

- Nguồn lực vật chất: xưởng, nhà máy, công cụ dụng cụ, địa điểm, công nghệ, nguyên liệu

thô, máy móc thiết bị

- Nguồn lực con người: nhân viên có kinh nghiệm, thông minh, có kiến thức chuyên môn, có

kỹ năng vả năng lực trong ngành

- Nguồn lực tô chức: cơ cầu doanh nghiệp, quy trình hoạch định chiến lược, hệ thông thông

tin, sáng chế, thương hiệu, bản quyền, cơ sở đữ liệu

1.4.2.2 Tài chính

Khả năng tài chính của một doanh nghiệp chính là cơ sở để nhà quản trị đưa ra quy trinh kinh doanh cũng như đảm bảo điều kiện hoạt động của doanh nghiệp được tiền hành một cách suôn sẻ

Các yếu tô ảnh hưởng đến tài chính của doanh nghiệp: nguồn vốn và khả năng huy

động vốn, cách phân bồ và sử dụng nguồn vốn hợp lí, kiêm soát chỉ phí, có quan hệ tài chính với các bên hữu quan và cán cân thanh toán

Một khi phân tích được các chỉ tiêu tài chính một cách khoa học và hợp lí sẽ dé dang đánh giá đúng khả năng của tô chức nhằm tìm ra biện pháp thích hợp giúp cho doanh nghiệp

luôn có khá năng về tài chính đề tô chức mọi hoạt động

1.4.2.3 Năng lực

Doanh nghiệp được đánh giá năng lực thông qua 2 yếu tố sau:

- Năng lực cốt lõi: Đây được coi như là chiếc chìa khóa giúp doanh nghiệp cạnh tranh với các

đối thủ cũng như tạo hiệu ứng đột phá trên thị trường Chúng tập trung đầy đủ các yếu tố về

chuyên môn, kỹ thuật, công nghệ vượt trội hơn hẳn so với các năng lực khác trong nội bộ tổ chức Từ đó, doanh nghiệp đễ dàng đi đầu về lĩnh vực chuyên môn và làm đà phát triển trong tương lai

- Năng lực vượt trội: Là loại năng lực mà trong cốt lõi của doanh nghiệp có khả năng thực hiện tốt hơn so với các đối thủ Nhóm năng lực này cơ bản gồm: cơ của hợp tác, sự đổi mới

và danh tiếng Không khó để doanh nghiệp duy trì năng lực vượt trội của mình nhưng điều

này cũng không phải dễ dàng Nếu làm được như vậy, doanh nghiệp sẽ dành được vị thế chiếm

lĩnh thị trường đồng thời bỏ xa các đối thủ cạnh tranh

1.4.2.4 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Doanh nghiệp thực hiện các hoạt động chung trong dây chuyền giá trị một cách hiệu

quả sẽ giúp tạo ra những lợi thế cạnh tranh Việc phân tích môi trường bên trong để xác nhận

được điểm mạnh và điểm yêu của doanh nghiệp gắn liền với việc phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Việc phân tích chuỗi giá trị có thê được thực hiện theo 4 bước như sau:

Bước 1: Nhận điện các yêu tố liên quan

Bước 2: Mô tả chỉ tiết công việc cũng như cách thức thực hiện tại mỗi hoạt động khác nhau của doanh nghiệp

Bước 3: Tiên hành nhận diện và phân loại cách thức làm tăng giá trị cho mỗi hoạt động Bước 4: Đánh giá việc thực hiện của doanh nghiệp thông qia việc so sánh với cách thức thực

hiện của đối thủ

1.4.2.5 Hoạt động quản trị

Trình độ Marketing của doanh nghiệp: Xác định mực độ tiếp cận thị trường và nhóm

khách hàng tiền năng của doanh nghiệp bằng các kế hoạch về sản phẩm, dịch vụ, phân phối,

định giá và truyền thông cho sản phẩm

Tiềm lực tài chính và trình độ kế toán: Kế toán của doanh nghiệp phải là người có kinh

nghiệm, tỉ mỉ, chú trọng các con số đề đưa ra thống kê tài chính một cách chính xác và trung

thực Trong trường hợp cấp thiết, bộ phận tài chính phải cảnh báo cho doanh nghiệp đề doanh

nghiệp có thê đưa ra những giải pháp xử lý an toàn và kịp lúc

Năng lực sản xuất và tác nghiệp: Thể hiện qua hệ thống máy móc, trang thiết bị, công nghệ và cả nguồn lực nhân viên

Trình độ quản trị nhân sự: Việc quản lý nguồn nhân lực cần đảm bảo tất cả các nhân nhiều đều được khai thác hết năng lực, đồng thời cần có sự phối hợp nhịp nhàng qua lại giữa các phòng ban đê nâng cao hiệu quả công việc

Kha nang nghiên cứu và phát triển: Đề có thể duy trì được lợi thế cạnh tranh trên thị

trường thì việc đầu tư vào hoạt động R&D của doanh nghiệp là điều vô cùng cần thiết Điều này giúp doanh nghiệp theo kip xu hướng và tạo ra những bút phá mới trên thị trường 1.5 Các công cụ để nghiên cứu và hoạch định chiến lược

1.5.1 Các công cụ nghiên cứu chiến lược

1.5.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE giúp doanh nghiệp phân tích môi trường bên ngoài qua các nhân tổ thuộc

các cấp độ của môi trường thê giới, môi trường tông quát và môi trường ngành Từ đó giúp

nhà quản trị đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, thách thức và nhận định các yếu tô tác động bên ngoài có lợi hay gây khó khăn cho công ty

Năm bước xây dựng ma trận EFE:

Bước 1: Lập khoảng 10 — 20 danh mục các yếu tô cơ hội và nguy cơ chủ yêu Kiểm tra xem

nó có gây ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp hay không

Bước 2: Phân loại tam quan trong theo thang điểm: 0,0 điểm (Không quan trọng) đến 1,0 điểm (Rất quan trọng) cho mỗi yếu tô Tông số điểm tầm quan trọng của tat ca các yếu tô thực hện

phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1-4 cho từng yếu tố Các trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

các mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản

ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tô với các trọng số của nó đề xác định được điểm

số của các yếu tô

Bước 5: Cuỗi cùng cộng số điểm của tat cả các yêu tố Kết quả cuối cùng là điểm tổng số của

ma trận

Cách đánh giá ma trận EFE: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào sô lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điêm 1 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình Nếu tông số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém 1.5.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

công ty và các điêm mạnh, yếu của doanh nghiệp trong tương quan với vị thế chiến lược của công ty cạnh tranh

Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ánh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điêm sô tầm quan trọng của tất cả các yêu

tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ I đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

khả năng của công ty với yếu tô, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 1a

Nguồn: Fred R David (2012, trích từ Ngô Anh Tuần 2008)

Cách đánh giá ma trận CPM: So sánh tổng số điểm của công ty với các đôi thủ cạnh

tranh chủ yêu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty Ma trận hình ảnh

cạnh tranh được xây dựng tương tự như xây dựng ma trận IE nhưng được xác định cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp

1.5.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE được dùng để tốm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan

hệ giữa các bộ phận này

Các bước xây dựng ma trận IFE:

Bước 1: Liệt kê các yếu tô thành công then chốt như đã xác định trong qui trình phân tích nội

bộ Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yêu tô bên trong, bao gồm cả những điệm mạnh và

điểm yếu

Bước 2: Ân định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhát) cho mỗi yêu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yêu tô đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tong cộng tắt cá các mức độ quan trọng này phái bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ l đến 4 cho mỗi yếu tố đại điện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức

độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan

trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cá số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tông điểm quan trọng của tô chức

1.5.2 Các công cụ hoạch định chiến lược

Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (Ma trận QSPM) Ma trận hoạch

định chiến lược có thê định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thé tốt nhất, 6

bước đề phát triên một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mỗi đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan

trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tô bên trong và bên ngoài, sự phân loại này

giống như ma trận EEE, ma trận IFE

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà Công ty nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược Chí có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: I=không hấp dẫn,

Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các chiến lược có thê

thay thế được hình thành từ ma trận SWOT

Bước 2: Liệt kê các yếu tô bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE, IFE trong giai đoạn kết hợp của các chiến lược được nghiên cứu

Bước 3: Lẫy ý kiến phân loại cho các yếu tô của bước 2

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến lược Trong đó

điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với I được xem là không hấp dẫn; 2 là có hắp dẫn đôi chút;

3 là khá hap dan và 4 là rat hap dan

Bước 5: Tính tông điệm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại và điểm hấp dẫn đối

với từng yếu tố

Bước 6: Cộng tông điệm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược Chọn chiến lược

có điểm cao nhật làm chiên lược chính và chiên lược còn lại dùng làm chiên lược thay thê

CHUONG 2: PHAN TICH MOI TRUONG BEN TRONG CUA CONG TY CO PHAN

THE GIOI DI DONG

2.1 Tổng quan về công ty thế giới di động

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Thế giới di động

Công ty Cô phần Đầu tư Thế giới di động (MWG) được thành lập bởi 5 thành viên đồng sáng lập là Trần Lê Quân, Nguyễn Đức Tài, Đinh Anh Huân, Điêu Chính Hải Triều và Tran Huy Thanh Tùng vào tháng 3 năm 2004 Là nền tảng bán lẻ số 1 ở Việt Nam về đa ngành

và lĩnh vực

Lĩnh vực hoạt động chính của công ty đó là mua bán, sửa chữa các thiết bị điện tử, thiết

bị kĩ thuật số và các lĩnh vực thuộc thương mại điện tử Ngoài các công ty con như thế giới di động, Điện Máy Xanh, Bách Hóa Xanh, nhà thuốc An Khang công ty còn cung cấp các dịch

vụ liên qua đến báo trì, lắp đặt, giao hàng, phân phối sán phâm nông nghiệp an toàn 4K Farm Ngoài ra công ty còn mở rộng hoạt động kinh doanh ra nước ngoài với chuỗi bán lẻ điện máy tại Campuchia và liên doanh tại Indonesia

MWG luôn luôn tập trung xây dựng dịch vụ khách hàng với sự khác biệt vượt trội về chất lượng mà phải phù hợp với văn hóa, đặt khách hàng là trung tâm Các thương hiệu lớn

của MWG luôn nằm trong top 50 thương hiệu giá tri nhat viét nam (The Brand Finance) Nhiều năm liền có tên trong bảng xếp hạng hàng đầu như Top 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam (Nhịp Cầu Đầu Tư), Top 50 công ty niêm yết tốt nhất của Châu Á do tạp chí

Forbes bình chọn Vĩnh dự hơn cả khi MWG là đại diện của Việt Nam lọt top 100 nhà bán lẻ

hàng đầu Châu Á- Thái Bình Dương duy nhất của Tạp chí bán lẻ châu Á (Retail Asia) và Tập

đoàn nghiên cứu thị trường Euromonitor bình chọn Không những thế MWG luôn được người tiêu dùng, người lao động tin tưởng khi được vinh danh top 50 Doanh nghiệp có môi trường

làm việc tốt nhất Việt Nam và nhận được giải thưởng Vietnam HR Awards

Vao thang 10 nam 2004, siéu thi dau tién duoc ra mat tai 89A Nguyén Dinh Chiéu

Thanh phé Hồ Chính Minh với tên gọi là www.thegioididong.com Với diện tích lên đến

200m” được xây dựng khang trang khác biệt hoàn toàn với hơn 10.000 cửa hàng điện thoại lúc

bẩy giờ

Tháng I năm 2005 công ty quyết định cho ra mắt siêu thị thứ 2 tại 330 Cộng Hòa Thành

phó Hồ Chí Minh

Đến cuối năm 2009 công ty có tổng cộng 38 siêu thị với 5 siêu thị tại Hà Nội, 2 siêu

thi tai Da Nang và 19 siêu thị tại Thành phô Hồ Chí Minh và 12 tiêu thị khác ở các tinh Động

Nai, Long An, Bình Dương

Thang 12 năm 2010, Công ty Cô phần Thế Giới Di Động ra mắt chuỗi bán lẻ ngành hàng điện máy với tên gợi ban đầu là dienmay.com Sau đó bắt đầu thử nghiệm với ngành hàng thực phẩm tiêu dùng với cửa hàng Bách Hóa Xanh dầu tiên

Tháng 3/2018: Mua lại 40% vốn chuỗi dược phẩm Phúc An Khang Sau đó đổi tên thành Nhà thuốc An Khang

Năm 2020 cho ra mắt mô hình trồng rau sạch 4K Farm, với 4 tiêu chuân: Không thuốc

trừ sau, không chất tăng trưởng, không chất bảo quán và không giống biến đối gen 4K Farm

là nguồn cung cấp nguyên liệu cho chính chuỗi cửa hàng Bách Hóa Xanh

Từ ngày 10 tháng 1 năm 2022 cho ra mắt 5 chuỗi cửa hàng mới bao gồm chuỗi chuyên

ban dé thé thao AvaSport, chuyén đồ thời trang AvaFashion, chuyền dé me và bé AvaKids, chuyên trang sứcAvaJi và chuyên bán xe đạp AvaCycle

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

Hiện nay MWG đang kinh doanh các lĩnh vực:

»_ Hàng tiêu dùng, thực phẩm: Hiện nay Bách Hóa Xanh là chuỗi cửa hàng chuyên bán

lẻ thực phẩm tươi sống và nhu yếu phâm với hơn 1700 siêu thị tại các tinh thành ở Nam

Bộ và Nam Trung Bộ, trở thành Top 3 nhà bán lẻ hiện đại có doanh thu lớn là là kênh bán lẻ hàng tiêu dùng trực tuyến góp mặt Top 10 wedsite thương mại điện tử tại Việt Nam Ngoài ra 4Kfarm là thành viên mới của tập đoàn MWG được thành lập từ năm

2020 chuyên phân phối các sản phẩm nông sản và các sản phâm sơ chế ăn toàn cho người tiêu dùng đảm bảo vệ sinh thực phẩm

2.1.4

Lãnh vực sức khỏe con người: Nhà thuốc An Khang là nhà thuốc chuyên cung cấp các loại thực phẩm chức năng, thiết bị y tế, các sản phâm chăm sóc sức khỏe của người tiêu dùng Đến nay chuỗi nhà thuốc đã có hơn 500 điểm bán rải rác khắp các tỉnh thành,

luôn chú trọng hướng đến các giá trị: Đủ thuốc bạn cần — Nguồn gốc rõ ràng — Tận tình

tu van — An tâm về giá MWG đặt mục tiêu giúp An Khang trở thành chuỗi nhà thuốc hiên đại hàng đầu Việt Nam vào năm 2024

Lãnh vực thiết bị điện tử, đồ dùng gia dụng: Điện máy Xanh và Thê Giới di động là

chuỗi bán lẻ các sản phâm điện tử (điện thoại di động, máy tính bảng, laptop) hay các

đô dùng thiết bị điện tử gia dụng như máy lạnh, tử lạnh, tỉ vi có thị phần số Việt Nam

với hơn 1000 cửa hàng Thế Giới Di Động và 2.200 cửa hàng Điện máy xanh trên toàn

quốc Không những thế 22/10/2021 MWG chính thức khai trương chuỗi của hàng đầu

tiên mang tên TopZone với không gian thiết kế mang tính hiện đại, đăng cấp Tính đến thời điển hiện tại TopZone đã phát triển nhanh chóng đạt cột mốc hơn 50 cửa hàng được khai trên trên cả nước

Lãnh vực thé thao: AvaSport là một trong chuỗi cửa hàng chuyên bán các sản phẩm thê thao như: Giày đép, quần áo và các phụ kiện thê thao đến từ các thương hiệu nội tiếng

như Adidas, Nike Tính đến thời điểm hiện tại, AvaSport hiện đang có hơn 10 cửa hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh và dự kiến sẽ mở rộng thêm nữa

Lãnh vực thời trang: AvaKids là chuỗi cửa hàng chuyên bán các sản phẩm dành riêng cho mẹ và bé bao gồm các mỹ phẩm sữa, tã bim đồ chơi cho trẻ em Hiện tại hiện có

khoảng 60 cửa hàng tại thành phô Hồ Chí Minh và sẽ tiếp tục mở rộng thêm tại khu

vực Đông Nam Bộ và Tây Nam Bộ

- Sự thuận tiện và thái độ phục vụ đăng cấp “5 sao” là cam kết của Thế Giới Di Động dé mang

đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng

- Thế Giới Di Động cam kết tạo cho nhân viên một môi trường làm việc vui vẻ, thân thiện,

chuyên nghiệp, ôn định và cơ hội thăng tiên một cách công bằng

- Mang đến sự tôn trọng cho các đối tác

- Mang đến giá trị gia tăng không ngừng cho doanh nghiệp, cho nhà đầu tư

- Thực hiện trách nhiệm xã hội đối với cộng đồng thông qua việc mang đến việc làm và các

chương trình vì xã hội

2.1.6 Mục tiêu

- Mục tiêu kinh doanh năm 2019:

+ Đặt mục tiêu doanh thu 108.468 tỷ đồng, tăng trưởng 25% so với kế hoạch năm 2018 + Trong năm này, hoạt động kinh doanh bán lẻ sản phẩm điện thoại, điện máy vẫn là nguồn

đóng góp doanh thu và lợi nhuận chủ yêu cho cả công ty

+ Ngành hàng điện máy hướng đến mục tiêu chiếm khoảng 40% thi phan

- Mục tiêu kinh doanh năm 2020:

+ Tiếp tục gia tang thị phần của 3 chuỗi: 50% thị phần điện thoại và 45% thị phần điện máy

cuối 2020 Đưa Bách hóa xanh và Bách hóa xanh online trở thành top-of-mind với các bà nội trợ

+ Là nhà bán lẻ niêm yết trên thị trường chứng khoán có kết quá kinh doanh tốt nhất năm

2020

+ Vượt qua giai đoạn dịch bệnh với chi phí kiểm soát tốt nhất

+ Phát triển mạnh mẽ sau khi địch bệnh chấm dứt

- Mục tiêu kinh doanh năm 2021:

+ Doanh thu thuần kế hoạch là 125.000 tý đồng và lợi nhuận sau thuế dự kiến 4.750 tỷ đồng,

lần lượt tang 13,6% và 37,7% so với kế hoạch của năm 2020

+ Có khoảng 2.500 cửa hàng vào cuối năm 202]

+ Chuỗi Thegoididong.com và Điện Máy Xanh sẽ triển khai mạnh mẽ mô hình diện tích nhỏ với mục tiêu 1.000 cửa hàng trên toàn quôc vào cudi nam 2021

+ Tập trung đầu tư vào kênh bán hàng online để phục vụ mọi nhóm khách hàng từ khách hàng quan tâm đến dịch vụ vượt trội đến khách hàng quan tâm đến giá rẻ; phát triển chuỗi Bluetronics tại Campuchia, mô hình nuôi trồng nông sản sạch và chuỗi nhà thuốc An Khang 2.2 Nguồn lực (RBV) của công ty Thế giới di động

2.2.1 Nguồn lực vật chất

Tổng tài sản của công ty Cô phần đầu tư thế giới di động năm 2019 tăng so với năm

2018 và 2017, hàng tồn kho chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu tài sản của doanh nghiệp Tổng giá trị tài sản năm 2017 có giá trị thấp nhất với số tiền 22,822,664,215,220 VNĐ Sang năm 2018 tổng giá trị tài sản tăng lên với số tiền 28,122,531,486,856 VND Đến năm 2019,

tổng giá trị tài sản tăng nhanh với mức giá trị là 41,708,095,544,883 VND (chiếm tỷ trọng 83,95%), tăng 13,585,564,058,027 VND so voi nam 2018 Tai san ngan hạn của Công ty qua

các năm tăng lên cả về giá trị và tỷ trọng tuy nhiên không nhiều, cụ thê năm 2017 có tỷ trọng

82,65%, 2018 là 83,11%, 2019 giá trị là 35,011,896,908,246VND, tỷ trọng 83,95% Hàng tồn kho chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu tài sản của doanh nghiệp và tăng đều qua các năm

Do đặc điểm của công ty là loại hình kinh doanh thương mại, nên hàng tồn kho của công ty

khá lớn Việc gia tăng tý trọng hàng tồn kho của công ty là mục tiêu chiến lược thị trường

đang trong giai đoạn phát triển Tuy nhiên lượng hàng tồn kho sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nhiều khoản mục như chỉ phí tồn kho, chỉ phí lãi vay vì thế công ty nên xem xét và cân nhắc để

dự trữ một lượng hàng tồn hợp lý Tài san dai han không có biến động đáng kể

2.2.2 Nguồn lực con người

Đội ngũ nhân viên với hơn 10.000 lao động nằm ở độ tuổi 25-35 rất năng động, trẻ

trung và đầy sáng tạo Hội Đồng quản trị do Đại hội đồng cô đông tín nhiệm bầu ra Hội đồng

cơ quan quản trị toàn bộ mọi hoạt động của công ty, các chiến lược, kế hoạch sản xuất và kinh

doanh trong nhiệm kỳ của mình.Ban Giám đốc sẽ chịu trách nhiệmvề các mặt hoạt động của

công ty trước Hội đồng Quản trị và pháp luật hiện hành, quyết định các chủ trương, chính

sách, mục tiêu chiến lược của công ty,đông thời giám sát và kiêm tra tất cả các hoạt động về

sản xuất kinh doanh, đầu tư của công ty.Gồm có 5 khối hoạt động chính và độc lập với nhau, với đội ngũ nhân viên phần lớn là trình độ cao đăng, đại học và một số sau đại học

- Phòng kiểm soát nội bộ

- Khéi tai chinh

- Khối hành chính nhân sự

- Khối Công nghệ thông tin

- Khối Kinh doanh - Tiếp thị

Với đội ngũ nhân viên lớn như vậy để tuyển chọn và giữ chân nhân tài, công

ty đã có những chinh sách nhân sự như:

- Tuyên chọn và đào tạo các ứng viên có năng lực thông qua các giai đoạn như: Tuyền chọn

ứng viên làm các bài test IQ, EQ, viết bài luận (tiếng Anh), hùng biện và phỏng vấn trực tiếp;

đào tạo (dự kiến 3 tuần), ứng viên được đào tạo những kiến thức, kỹ năng liên quan đến vị trí công việc; thử thách với việc ứng viên kí hợp đồng và trở thành nhân viên chính thức tại Thế

giới di động hoàn thiện thêm kiến thức, kỹ năng chuẩn bị cho kỳ phỏng vấn thăng cấp sau 6

tháng làm việc; phỏng vấn thăng cấp quản lý

- Tạo ra cơ hội thăng tiền công bằng, rõ ràng cho mọi nhân viên thông qua chính sách “sao”

về cơ hội luân chuyển nghề nghiệp giữa các bộ phận từ khối siêu thị đến khối văn phòng Về

tiền lương, thưởng, công ty cũng xây dựng chính sách lương, thưởng rõ ràng dựa trên năng lực và thành tích của các nhân viên

Công ty đặt trụ ở chính tại Tân Bình, Tp Hồ Chí Minh với 2 công ty thành viên:

1 Công ty Cô phần Thế giới di động (thegioididong.com)

2 Công ty Cô phần Thẻ giới điện tử (dienmayxanh.com)

Việc tách biệt 2 hệ thống kinh doanh riêng lẻ chính là điểm khác biệt của Thế

Giới Di Động so với các đối thủ khác Thế Giới Di Động chưa có ý định sáp nhập 2 hệ thông làm một và khăng định việc tách tương đối độc lập về kinh doanh nhằm tạo điều kiện để

dienmay.com và thegioididong.com có thẻ tự do và thoái mái cạnh tranh theo luật chơi của các chuỗi bán hàng riêng biệt của mình việc tách biệt đã mang lại kết quákinh doanh khả quan hon cho ca thegioididong.com va dienmay.com

2.3 Các tiềm lực thành công của công ty Thể giới di động

2.3.1 Vị thế thị trường

Thé Giới Di Động là tập đoàn dẫn đầu ngành bán lẻ và sáng tạo nhất Việt Nam luôn

đem đến cho Khách hàng những trải nghiệm thú vị, thân thiện, tin tưởng: là minh chứng cho

Việt Nam

Những năm đầu mới thành lập cho đến nay, Thế Giới Di Động đã mở rộng cho mình

lên 222 siêu thị thegioididong.com, 13 siêu thị dienmayxanh.com, bằng sự nỗ lực cố gang da

đưa thương hiệu của mình đến khắp 63 tỉnh thành với hệ thống phân phối rộng lớn đáp ứng

nhu cầu của người tiêu dùng Nhanh trí nắm bắt được xu hướng phát triển của Internet đi cùng với thói quen mua hàng của người Việt Nam, Thẻ Giới Di Động đã xây dựng riêng cho mình một phương thức kinh doanh chưa từng có ở Việt Nam Công ty đã xây dựng được một phong cách tư vấn bán hàng đặc biệt nhờ vào một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và trang web www.thegioididong.com hỗ trợ như là một câm nang về điện thoại dị động và một kênh thương

mại điện tử hàng đầu tại Việt Nam

Thé Giới Di Động đã áp dụng châm ngôn “Biết mình biết ta trăm trận trăm thắng” cho

phương thức kinh doanh của minh Quan tam đến các đối thủ cạnh tranh đề có thê nắm bat

thời cơ đi trước đối thủ một bước

Từ những hoạt động kinh doanh về mua bán sửa chữa các thiết bị liên quan đến điện thoại di động , thiết bị kỹ thuật số và các lĩnh vực liên quan đến thương mại điện tử “ Thế Giới

Di Động “ đã trở thành thương hiệu hàng đầu về cung cấp các sản phẩm kỹ thuật công nghệ cao tại Việt Nam mang tầm quốc tế Doanh nghiệp luôn mang tới những sản phẩm va dich vu

tốt nhất cho khách hàng , đem lại lợi nhuận cho các cỗ đông và cho cả cá nhân của mỗi nhân

viên

2.3.2 Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường

Thé Giới Di Động được biết đến là một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam về mảng bán lẻ thiết bị điện tử Các yếu tố mang lại lợi thế cạnh tranh cho MWG ở cấp độ phối

thức thị trường được nhắc đến chủ yếu ở bốn yếu tố sau: chất lượng tốt hơn, hiệu suất và hiệu quả cao hơn, đối mới hơn, sẵn sàng đáp ứng khách hàng

cách họ bảo hành cho các sản phẩm được bán ra nêu chúng có vấn đề kỹ thuật nào đó

Thông thường, nếu máy bị lỗi do kỹ thuật của nhà sản xuất thì MWG sẽ tiếp nhận đối trả miễn phí trong vòng 14 ngày kể từ ngày mua máy Trong trường hợp máy không bị lỗi hoặc lỗi do khách hàng làm rơi, rớt, MWG vẫn sẽ đôi trả cho khách hàng nếu họ có nhu cầu

và thu phí 10% trên giá máy Các sản phâm của MWG đảm bảo 100% là chính hãng và họ không ngần ngại giải quyết nếu bị khách hàng phàn nàn về chất lượng của sản phẩm

2.3.2.2 Hiệu suất và hiệu quả

Trong môi trường kinh doanh thì càng bán được nhiều sản phẩm thì doanh nghiệp càng kiếm được nhiều tiền, hiệu quả làm việc cũng sẽ tốt hơn Thế Giới Di Động cũng không ngoại

lệ Để đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp tập trung vào việc đảo tạo và làm hài lòng nhân viên Đơn giản là vì làm hài lòng nhân viên chính là làm hài lòng khách hàng

Phương châm tuyền dụng của Thê Giới Di Động rất rõ ràng là: Chọn những người phù

hợp với văn hóa của công ty đó là văn hóa hướng đến khách hàng, 100% nhân viên của MWG

đều có bằng tốt nghiệp cấp ba trở lên MWG luôn cô gắng tạo ra môi trường làm việc năng

động, gắn bó nhân viên và lãnh đạo để nhân viên luôn cảm thấy được tôn trọng, được đóng

góp, từ đó hiệu suất làm việc tốt hơn, giúp doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường

2.3.2.3 Doi moi

Để có được vị thể tại thị trường Việt Nam như hiện nay, Thế Giới Di Động luôn biết cách thay đổi, đổi mới cả về cách vận hành lẫn dịch vụ đề thích ứng với sự phát triển ngày

một xa của công nghệ

Không giới hạn lĩnh vực kinh doanh của mình ở đó, MWG phát triển nhiều chuỗi bán

lẻ đừng đầu Việt Nam như: Thegioididong.com, Điện máy xanh, Bách hóa xanh và nhà thuốc

An khang

Hơn thế nữa, Tập đoàn Thế Giới Di Động cũng thành công khi dám mở Bluetronics tại đất nước Campuchia Ông Đoàn Văn Hiếu - CEO MWG từng chia sẻ rằng mở một cửa hàng

tại Campuchia khó hơn gấp 10 lần mở một cửa hàng ở Việt Nam Thế nhưng trong vòng 3

tháng, từ tháng 6 năm 2020 đến tháng 9 năm 2020, chuỗi cửa hàng này đã có 20 chỉ nhánh tại

thị trường Campuchia Bat chap tinh hinh dich bénh, MWG phát triển đến chóng mặt và luôn

là “kẻ dẫn đầu” trong mọi cuộc chơi

Tháng 10/2021, MWG kết hợp với Apple cho ra mắt Topzone - chuỗi cửa hàng ủy

quyền chính thức của Apple tại Việt Nam Điều này cho thấy, MWG luôn biết cách đề giữ

cho vi thé cua mình tại thị trường Việt Nam không bị lung lay, luôn sẵn sàng đổi mới và không ngân ngại lan chân sang các thị trường bán lẻ khác

2.3.2.4 Sẵn sàng đáp ứng khách hàng

Khách hàng luôn là nhân tố chính mang lại lợi nhuận và dẫn đến sự thành công của một

công ty Chính vì thế, Tập đoàn Thế Giới Di Động luôn tuân thủ quy tắc “khách hàng là Thượng đế” để nỗ lực mang đến cho khách hàng những trái nghiệm tuyệt vời và đễ chịu nhất Thành lập và phát triển được 15 năm, doanh nghiệp đã gặt hái được nhiều thành công và trở thành thương hiệu được khách hàng và đối tác tin tưởng

MWG biết họ không thê dùng thê mạnh về sản phẩm đề tạo nên sự khác biệt trên thị

trường Thay vào đó họ chú trọng vào trải nghiệm của khách hàng đề giúp khách hàng phân biệt các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm giống nhau

Trang web bán hàng của Thé Giới Di Động được thiết kế đơn giản và thuận tiện để mang lại trải nghiệm tốt nhất cho người mua Điểm đặc biệt là website MWG theo mô hình

tư vấn chứ không phái bán hàng trực tuyên, nhờ khả năng so sánh mọi dòng sản phâm với nhau Đây là sự tỉnh tế của doanh nghiệp khi biết được tâm lý mua hàng của khách hàng

Trước khi sẵn sàng trả tiền cho một chiếc điện thoại thông minh, khách hàng cần xem xét chức năng, kiêu dáng, công nghệ và cần được tư vấn

Thé Giới Di Động cho chúng ta thấy rằng họ sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng thông qua cách giao tiếp, chào hỏi và phục vụ Với văn hoá đặt khách hàng làm trung

tâm đã ăn vào trong máu của mỗi nhân viên nên khi đón tiếp và phục vụ, các nhân viên luôn

tỏa ra một năng lượng tích cực, nhiệt tình và vui vẻ để khách hàng hài lòng và yên tâm khi mua hàng

Để khiến cho trải nghiệm mua hàng của khách hàng tại Thế Giới Di Động được tốt

hơn, vào các dịp lễ Tết, lễ Quốc Khánh MWG luôn có các chương trình giảm giá, tri ân khách hàng Như lễ Quốc Khánh vừa qua, MWG đã đưa ra ưu đãi đến 6 triệu khi mua mặt

hàng Iphone, điện thoại Samsung giảm đến 10 triệu, các mặt hàng Laptop, Macbook cũng được ưu đãi mùa tựu trường, tặng kèm vô SỐ phụ kiện khi mua điện thoại, laptop, tai nghe,

Dé hiéu rõ khách hàng của mình muốn gì, cần gì, Thế Giới Di Động thường xuyễn tô

chức các cuộc khảo sát nhằm thu thập ý kiến của khách hàng dé nang cao chat lượng dịch vụ cũng như hậu mãi Đặc biệt, MWG không bao giời bỏ rơi khách hàng Nếu khách hàng gặp

van dé sau khi mua hàng, MWG sẵn sàng lắng nghe và giải quyết triệt đề Bởi vì họ tin, khách

hàng chính là chìa khóa giúp doanh nghiệp đi đến cánh cửa thành công Họ luôn muốn giữ

mối quan hệ với cả khách hàng cũ và tạo mối quan hệ với khách hàng mới

2.3.3 Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực

2.3.3.1 Năng lực phân biệt

- Sự quan tâm chân thành đến từ những con người trong Thế giới di động: Ngay khi bạn bắt đầu gui xe, những nụ cười thân thiện mời vào cửa hàng và sự nhiệt tình của nhân viên bảo vệ

đã gợi lên sự đồng cảm Nếu trời nang, can than dùng bạt che kin yên xe dé tránh hiện tượng

tích nhiệt sau khi lấy xe Chỉ là một hành động rất nhỏ nhưng đã cảm nhận được sự chân thành và ấm áp Đây là “điểm chạm” lớn đầu tiên mà thế giới di động tạo ra Điểm nôi bật

thứ hai sau khi bước vào cửa hàng chính là sự chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên tư vấn Sau khi được chào đón bằng một nụ cười thân thiện, có thể tự do lựa chọn sản phâm mong

muốn của mình Các nhân viên tư vẫn cũng rất sắc thái, giới thiệu sản phẩm hoặc lùi lại một bước đề bạn không cảm thấy bị 'quấy rầy' với việc mua hàng của mình Tôi không cảm thấy như mình đã được "chọn" bởi vì tôi cần mua một sản phẩm từ Với Thế giới di động, bạn có

thể cảm thấy như các nhân viên tư vẫn đang giúp bạn chọn sản phẩm phù hợp chứ không phải

ép bạn mua Vì vậy, bạn cám thấy thoái mái mỗi khi mua sắm tại đây Sự chính trực này chính

là điêm tạo nên sự khác biệt của Thế giới Di động so với nhiều chuỗi bán lẻ khác Tại một

cửa hàng, sau khi mở cửa chào tạm biệt khách hàng, hãy đặt tay lên ngực trái và củi đầu nhẹ

z

At

Tắt nhiên, có một số "sai lầm" khi mua sắm, nhưng Thế Giới Di Động luôn ý thức để góp ý

như vậy, điều này càng làm tăng thêm trải nghiệm mua sắm tại đây Mỗi người trong Tập thể

Thế Giới Di Động là một đại sứ đề tạo nên những “điêm chạm” đa dạng này

- Sự bồ trí tinh tế tại cửa hàng: Khu vực thanh toán: Thông thường, khu vực thanh toán được đặt ở phía sau Do đó, nó đi qua nhiều sản phâm trước khi sạc Chính vì vậy, bạn sẽ bước qua