Đề tài phân tích mô hình kinh doanh cavas áp dụng cho công ty tnhh hợp phát

Ở thời kìđầu, nền kinh tế mạng nặng tính tự cung tự cấp, thời mà các doanh nghiệptạo ra sản phẩm chỉ đủ để phục vụ nhu cầu bản thân, đáp ứng tối đa chonhu cầu của thị trường mà không cần

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT



BÁO CÁO NGHIÊN CỨU KHOA HỌC SINH VIÊN

Đề tài: Phân tích mô hình kinh doanh Cavas-Áp dụng cho công ty TNHH Hợp

Phát

Sinh viên thực hiện:

1 Nguyễn Thanh Tú – MSVS: 2024011878

2 Bùi Thị Thanh Thúy – MSSV: 2024012248

3 Nguyễn Thị Thúy Hiền – MSSV: 2024012239

4 Mai Thị Diên – MSSV: 2024012254

Giáo viên hướng dẫn: TS Trần Văn Hiệp

Hà Nội – 2022

Mục lục

1 Tính cấấp thiếất c a đếề tài ủ 5

1 Mục tiêu đề tài 6

2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 6

3 Phương pháp nghiên cứu 6

1.1 Khái quát vếề mô hình kinh doanh 8

1.1.1 Mô hình SWOT 8

1.1.2 Mô hình 5 áp l c c nh tranh c a Michael Porter ự ạ ủ 11

1.1.3 Mô hình PESTLE 15

1.2 Mô hình kinh doanh Canvas 21

1.2.1 Phấn khúc khách hàng (Customer segments) 22

1.2.2 Giá tr cung ng (Value propositons) ị ứ 25

1.2.3 Kếnh chuy n giao (Channels ể 27

1.2.4 Quan h khách hàng (Customer relatonships ệ ) 30

1.2.5 Dòng doanh thu (Revenue streams) 31

1.2.6 Nguôền chính (Key resources) 32

1.2.7 Các ho t đ ng ạ ộ chính (Key actvites) 32

1.2.8 Các đôấi tác chính (Key partners) 33

1.2.9 Cấấu trúc chi phí (Cost structure) 34

2.1 Gi i thi u vếề doanh nghi p TNHH H p Phát ớ ệ ệ ợ 35

2.2 Áp d ng mô hình phấn tch kinh doanh Canvas ụ 36

2.2.1 Phấn khúc khách hàng 37

2.2.2 Giá tr cung ng ị ứ 38

2.2.3 Kếnh phấn phôấi 41

2.2.4.Quan h khách hàng ệ 43

2.2.5 Doanh thu 44

2.1.6 Nguôền l c chính ự 47

2.1.7 Ho t đ ng chính ạ ộ 56

2.1.8 Đôấi tác ch chôất ủ 58

2.1.9 Cấấu trúc chi phí 59

2.3 M t sôấ gi i pháp năng cao hi u qu ho t đ ng s n xuấất kinh doanh c a công ty TNHH H p Phát ộ ả ệ ả ạ ộ ả ủ ợ 60

2.3.1 Gi i pháp vếề thu mua, khai thác tre luôềng ả 60

2.3.2 Gi i pháp vếề ả s n xuấất ả 61

2.3.3 Gi i pháp marketng ả 62

KẾẾT LU N Ậ 64

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô phân tích kinh doanh Canvas………22

Hình 1.2 Bản đồ thấu hiểu khách hàng 25

Hình 2.1 Tổng tài sản giai đoạn 2017-2021 35

Hình 2.2 Doanh thu 2017-2021 46

Hình 2.3 Doanh thu theo tháng của năm 2020 và năm 2021 47

Hình 2.4 Biểu đồ tài sản năm 2017-2021 48

Hình 2.5 Biểu đồ về tổng số lao động năm 2027-2021 51

Hình 2.6 Xử lí giấy vàng mã tại công ty 57

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 Khả năng thanh toán từ 2017-202124

Bảng 2 Phân tích hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh56

Bảng 3 Cấu trúc chi phí của công ty năm 2021……… ………

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Lịch sử loài người đã trải qua hàng vạn năm phát triển, từ nền kinh tế

tự cung tự cấp đã dần dần hình thành nên nền kinh tế thị trường Ở thời kìđầu, nền kinh tế mạng nặng tính tự cung tự cấp, thời mà các doanh nghiệptạo ra sản phẩm chỉ đủ để phục vụ nhu cầu bản thân, đáp ứng tối đa chonhu cầu của thị trường mà không cần biết doanh nghiệp của mình sẽ đi vềđâu và thật sự mình muốn doanh nghiệp của mình sẽ trở thành như thế nào.Khi đã trải qua thời kì được các chuyên gia cho là “xây nhà không bản vẽ”,chuyển sang thời kì mới của nền kinh tế thị trường thì các thuật ngữ vềchiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh, phân tích mô hình kinh doanh đã trở thànhmột điều vô cùng quan trọng và cần thiết đối với các doanh nghiệp để cóthể tồn tại và thích ứng với sự thay đổi không ngừng phát triển của xã hội.Việc sử dụng các mô hình kinh doanh như SWOT, Five Forces, Canvas đểphân tích nguồn lực, những điểm mạnh, điểm yếu của mình, tìm các giảipháp kinh doanh đã trở lên phổ biến tại các doanh nghiệp Kết quả từ việc

áp dụng mô hình kinh doanh để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp

Mô hình kinh doanh chính là một công cụ hữu hiệu có thể hỗ trợ chocác nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các nhà đầu tư, những người khởi nghiệpđưa ra quyết định đúng đắn trong công việc kinh doanh hay đầu tư Điềunày giúp cho họ có một công cụ để xây dựng và đánh giá tính khả thi củacông việc, nhằm hướng tới một mô hình kinh doanh phù hợp và bền vững

Mô hình Canvas còn được gọi là Business Model Canvas đã khôngcòn xa lạ với các doanh nghiệp khi bắt đầu hoạt động kinh doanh, là mộtdạng mô hình kinh doanh kinh điển Canvas được mô tả như bản đồ hệ giátrị của doanh nghiệp mọi quy mô và được áp dụng như một bản kế hoạchkinh doanh toàn diện, rút gọn, đơn giản hóa mọi chiến lược và kế hoạchkinh doanh hiệu quả và trực quan nhất tại thời điểm hiện nay Hiểu rõ vấn

đề này, chúng tôi thưc hiện đề tài: Nghiên cứu mô hình kinh doanh Canvas

và ứng dụng mô hình vào công ty TNHH Hợp Phát Từ đó làm rõ hơn về

những lợi ích khi sử dụng loại mô hình này, đồng thời đưa ra những đề xuất

và đánh giá để phát triển cho công ty TNHH Hợp Phát

1 Mục tiêu đề tài

Hệ thống hóa các mô hình phân tích kinh doanh tại các doanhnghiệp

Hệ thống lý luận về mô hình kinh doanh Canvas

Thông qua mô hình kinh doanh Canvas đánh giá hoạt động kinhdoanh của công ty TNHH Hợp Phát và đề xuất các giải pháp kinh doanh

2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu gồm: 9 thành nhân tố: khách hàng,chuỗi cung ứng, kênh phân phối, hoạt động quan hệ khách hàng, doanh thu,nguồn lực, hoạt động sản xuất chính, đối tác, kết cấu chi phí của doanhnghiệp TNHH Hợp Phát

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Hợp Phát tại huyện QuanHóa, tỉnh Thanh Hóa

3 Phương pháp nghiên cứu

 Tài liệu sơ cấp:

+ Nguồn cung ứng nguyên liệu tre Luồng

+ Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

+ Thực trạng máy móc và công nghệ sản xuất

+ Kết cấu chi phí cho sản phẩm chính

+ Hoạt động marketing và doanh thu của doanh nghiệp

B) Phương pháp thu thập số liệu

 Số liệu thứ cấp: báo cáo tại doanh nghiệp, và website chínhthống như google scholar, và của các tổ chức nước ngoài

 Số liệu sơ cấp: Phỏng vấn hộ dân trồng Luồng, thương lái,doanh nghiệp Hòa Phát Phỏng vấn chuyên gia (cán bộ xã, huyện, nhànghiên cứu) về tình hình sản xuất tre Luồng, chính sách phát triển treLuồng

C) Phương pháp phân tích số liệu

 Phương pháp so sánh, phương pháp phân tích theo chủ đề vànội dung, phương pháp thống kê, phương pháp tiếp cận hệ thống

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ CÁC MÔ

HÌNH PHÂN TÍCH KINH DOANH

1.1 Khái quát về mô hình kinh doanh

Để đánh gia hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp,các chuyên gia áp dụng nhiều mô hình phân tích kinh doanh như mô hìnhSWOT, mô hình PEST, Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.Việc áp dụng các mô hình phân tích giúp các doanh nghiệp chỉ ra điểmmạnh và các hạn chế trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó có cơ sởxây dụng các chiến lực kinh doanh phù hợp và tạo lợi thế cạnh tranh

1.1.1 Mô hình SWOT

Mô hình phân tích SWOT được viện nghiên cứu Stanford nghiên cứuvào những nằm 1960 để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thứccủa một doanh nghiệp Mô hình SWOT là một trong những công cụ hỗ trợcác nhà quản trị phân tích chiến lược, dự đoán các rủi ro có thể xảy đến.Với những ưu điểm trên, mô hình SWOT đã được rất nhiều công ty, doanhnghiệp sử dụng trong việc xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ, xây dựng

kế hoạch kinh doanh cũng như tiếp thị, phát triển các sản phẩm và dịch vụ

Mô hình này tập trung vào việc phân tích bốn yếu tố sau: Điểm mạnh(Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), Thách thức(Threats) nhằm xác định thế mạnh mà công ty, doanh nghiệp đang nắm giữcũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục

 Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mangtính tích cực hoặc có lợi giúp bạn đạt được mục tiêu

 Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mangtính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn

 Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trườngkinh doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợiđạt được mục tiêu

 Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thịtrường kinh doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khókhăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.

Ưu nhược điểm của mô hình SWOT:

Ưu điểm:

- Không có chi phí liên quan, là loại mô hình mà bất cứ ai làm kinhdoanh cũng có thể hoàn thành một cách hợp lí mà không đòi hỏi sựtham gia của các chuyên gia hoặc tư vấn

- Với kết quả lí tưởng đối với công ty có thể tối đa hóa điểm mạnh vàgiảm thiểu điểm yếu để công ty tận dụng những cơ hội, vượt qua cácmối rủi ro đã xác định trong mô hình

- Bên cạnh đó tạo ra những ý tưởng mới cho doanh nghiệp phản ứnglại với cơ hội hiểu quả hơn trong tương lai, kế hoạch chuẩn bị nhữngrủi ro gặp phải

Mô hình SWOT còn tồn tại một số nhược điểm như sau:

- Kết quả phân tích chưa chuyên sâu: Do phân tích SWOT khá đơngiản, nó thường không được đưa ra phản biện Nếu công ty chỉ tậptrung vào việc chuẩn bị dự án dựa trên phân tích SWOT, nó không

đủ toàn diện để đánh giá, định hướng các mục tiêu Ví dụ, một danhsách dài các vấn đề không thể được giải quyết bởi các điểm mạnh,điểm yếu

- Cần thực hiện nhiều nghiên cứu hơn: Để thực sự đạt kết quả tốt thìviệc phân tích SWOT cơ bản là không đủ, vì kỹ thuật SWOT chỉ tậptrung nghiên cứu và phân tích bức tranh toàn cảnh

- Phân tích chủ quan: Để phân tích ảnh hưởng đến hiệu suất của công

ty, các quyết định kinh doanh phải dựa trên dữ liệu đáng tin cậy, cóliên quan và có thể so sánh được Tuy nhiên, thu thập và phân tích dữliệu SWOT có thể là một quá trình chủ quan phản ánh sự thiên vị của

những cá nhân tiến hành phân tích Ngoài ra, dữ liệu đầu vào chophân tích SWOT cũng có thể trở nên lỗi thời khá nhanh.

Phân tích mô hình SWOT của công ty sữa Vinamilk

 Điểm mạnh

- Lịch sử hình thành lâu đời nên có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnhvực này

- Nhận nhiều giải thưởng cao quý tạo sự tin cậy cho người tiêu dùng

- Dòng sản phẩm đa dạng như sữa tiệt trùng, sữa đặc, sữa chua, kem,nước ép

- Hệ thống quản lý minh bạch rõ ràng, doanh thu cao

- Có mạng lưới phân phối khổng lồ

- Ứng dụng công nghệ tiên tiến

- Có đội ngũ lãnh đạo chất lượng

 Điểm yếu

- Phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nước ngoài

- Khả năng mở rộng, thâm nhập thị trường nước ngoài chưa cao

- Doanh thu chịu ảnh hưởng bởi quá nhiều yếu tố

- Nhiều sản phẩm vẫn đang trong giai đoạn thử nghiệm

 Cơ hội

- Nhu cầu sữa của nhóm khách hàng tiềm năng đang ngày một tăngcao

- Người tiêu dùng có xu hướng sử dụng sản phẩm tốt cho sức khỏe

- Chính sách các mặt hàng sữa của Chính Phủ thay đổi

- Mạng lưới xuất khẩu đang được mở rộng

- Đa dạng hóa nguồn cung và mạng lưới phân phối sản phẩm trongnước

 Thách thức

- Cạnh tranh với các thương hiệu sữa nội địa, điển hình là TH TrueMilk

- Cạnh tranh với thương hiệu quốc tế

- Tỷ giá ngoại tệ thay đổi liên tục

- Thói quen tiêu thụ sữa của người dùng

1.1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nhắc đến Michael Porter là nhắc đến một nhà hoạch định chiến lược

và cạnh tranh nổi bật hiện nay Ông đã cung cấp nhưng lý thuyết phân tích,

mô hình các ngành kinh doanh và ông cho rằng bất cứ ngành kinh doanhnào cũng cần chịu tác động của các lực lượng cạnh tranh Trong đó môhình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter xuất bản lần đầu trên tạp chíHarvard Business Review năm 1979 chính là một trong những mô hìnhkinh doanh kinh điển trong hoạch định chiến lược mà các nhà kinh tế, kinhdoanh và marketing đều phải biết đến

Mô hình được xây dựng trên giả thiết sẽ có 5 lực lượng môi trườngngành ảnh hưởng đến sự phát triển, mức độ cạnh tranh, sức hấp dẫn và lợinhuận của một ngành hoặc thị trường Từ đó giúp cho nhà quản trị chiếnlược nắm được vị trí của công ty, doanh nghiệp mình đang đứng và địnhhướng chiến lược để đạt được vị trí mà công ty muốn đạt được trong tươnglai

5 lực lượng cạnh tranh bao gồm:

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Là những cá nhân, công ty cónhững sản phẩm cùng loại và có cùng phân khúc khách hàng

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là những cá nhân, công ty chưacạnh tranh trong cùng ngành nhưng có khả năng sẽ gia nhập ngành khi có

cơ hội

 Nhà cung ứng: Là cá nhân, tổ chức cung ứng sản phẩm trên thịtrường, việc tăng giá hay giảm chất lượng của các nhà cung ứng sẽ ảnhhưởng trực tiếp đến các công ty, doanh nghiệp

 Khách hàng: Là người tiêu dùng, nhà phân phối Khách hàngcũng tác động trực tiếp tới sự phát triển của các công ty, doanh nghiệp.

 Sản phẩm thay thế: Là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế về giátrị và công dụng Với những sản phẩm thay thế có giá trị và công dụng tốthơn sẽ đe dọa đến sự tăng trưởng và lợi nhuận của công ty, doanh nghiệp

Ưu nhược điểm của mô hình 5 lực lượng cạnh tranh:

Ưu điểm:

- Hiểu rõ tổng quan bức tranh toàn cảnh: Môi trường kinh doanh rất đadạng và phong phú nhưng cũng rất phức tạp và thay đổi liên tục theotừng ngày với sự tham gia của nhiều đối thủ mới, cạnh tranh từ đốithủ cũ Mô hình 5 áp lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp có cáinhìn bao quát nhất

- Đánh giá lại tiềm năng của doanh nghiệp: Khả năng tự đánh giá vànhận xét bản thân chính là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp tìm rađâu là điểm mạnh và đâu là điểm yếu Từ đó đề ra chiến lược kinhdoanh tốt hơn

- Định hướng lại những áp lực: Sau khi phân tích được tình hình hiệntại của doanh nghiệp và dựa trên mô hình 5 áp lực cạnh tranh thìchúng ta có thể hình dung áp lực nào tác động lớn nhất đến doanhnghiệp Từ đó kịp thời đưa ra các chiến lược phù hợp với áp lực cạnhtranh lên tổ chức, doanh nghiệp

Nhược điểm:

Dù mô hình của Porter có thể được áp dụng cho nhiều mục đích sửdụng, nhưng nó hơi quá lý tưởng để dùng xem xét ngành kinh doanh Môhình này đưa ra định hướng để đánh giá môi trường kinh doanh nhưngphân tích này dựa trên giả định một thị trường hoàn hảo

Trong thực tế, thị trường hiếm khi ở trong điều kiện lý tưởng nênkhông thể nào có thể đánh giá môi trường kinh doanh một cách hoàn hảo

với mô hình này Thay vào đó, mô hình này chỉ có thể áp dụng cho các cấutrúc thị trường đơn giản.

Hơn nữa, mô hình này xem nhẹ áp lực thứ sáu – Người bổ trợ Người

bổ trợ chỉ những người bán sản phẩm hoặc dịch vụ được dùng kết hợp vớimột sản phẩm hoặc dịch vụ từ một đối thủ Intel và Apple là một ví dụ haykhi họ cạnh tranh rất cao nhưng lại không có sự liên quan rõ ràng nào của

họ trong ngành này Xem xét cả nguồn áp lực thứ sáu sẽ làm mô hình nàyhoàn hảo hơn

Cuối cùng, mô hình này cũng xem nhẹ thành phần công nghệ trongthế giới kinh doanh ngày nay Vì mô hình được đưa ra từ năm 1979, khảnăng tác động của công nghệ gần như bị bỏ qua so với ngày nay Bỏ quakhía cạnh công nghệ có thể làm cả bài phân tích không chính xác Vì vậy,các yếu tố kỹ thuật số hoá hoặc toàn cầu hoá thường được thêm vào môhình hiện giờ

Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Coca Cola

 Cạnh tranh trong ngành của Coca Cola

Hai “người chơi” chính trong ngành sản xuất nước ngọt có gas làCoca Cola và Pepsi Lực lượng cạnh tranh trong ngành cũng chỉ tập trungvào hai thương hiệu này, ngoài ra vẫn tồn tại một số thương hiệu nhỏ khácnhưng họ không gây ra “mối đe dọa” cạnh tranh lớn Coca Cola và Pepsi cóquy mô gần giống nhau và họ có các sản phẩm và chiến lược tương tựnhau Mức độ khác biệt giữa hai thương hiệu cũng thấp Do đó “cuộc chiếnCola” cạnh tranh về giá và thị phần giữa hai thương hiệu này rất gay gắt

 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của Coca Cola

Trong ngành công nghiệp đồ uống có một số yếu tố ngăn cản cácthương hiệu mới tham gia Thứ nhất là việc phát triển một thương hiệutrong thời gian ngắn là không thể Hoạt động sản xuất đến tiếp thị đòi hỏimột khoản đầu tư lớn Để bắt đầu xâm nhập vào thị trường, các thươnghiệu địa phương có thể bắt đầu với quy mô nhỏ hơn Tuy nhiên, số chi phí

đầu tư cho tiếp thị và tuyển dụng lao động chất lượng cao cũng rất cao Thứhai, ngoài khó khăn về chi phí đầu tư, các đối thủ cạnh tranh cần phải tínhtoán đến thời gian để xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối vớithương hiệu của họ

 Quyền thương lượng của nhà cung ứng đối với Coca ColaSức mạnh của nhà cung ứng trong trường hợp này là rất yếu BởiCoca Cola có thể dễ dàng chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cungcấp khác, nhưng không có nhà cung cấp nào có thể chuyển đổi khỏi CocaCola một cách dễ dàng Điều đó có thể dẫn đến tổn thất cho bất kỳ nhàcung cấp nào Các yếu tố chính về sức mạnh của nhà cung ứng như sau:

- Có rất nhiều nhà cung cấp

- Các nhà cung cấp khó có thể áp dụng “chiến lược hội nhập về phíatrước” đối với Coca Cola

- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của Coca Cola không quá cao

 Quyền thương lượng của khách hàng đối với Coca ColaSức mạnh khách hàng cá nhân trong trường hợp Coca Cola là thấp.Khách hàng cá nhân thông thường sẽ mua sản phẩm với số lượng ít vàkhông tập trung ở một thị trường cụ thể nào Tuy nhiên:Mức độ khác biệtgiữa sản phẩm của Pepsi và Coca cola là thấp Chi phí chuyển đổi khôngcao đối với khách hàng thông thường vẫn là giữa hai thương hiệu Pepsi vàCoca Cola Các khách hàng của coca cola không nhạy cảm về giá “Chiếnlược hội nhập về phía sau” của khách hàng với Coca Cola không “khả thi”

dù là khách hàng cá nhân hay nhà bán lẻ lớn Sức mạnh khách hàng cóchăng chỉ xuất hiện khi họ mua sản phẩm với số lượng lớn Tuy nhiên, nhìnchung sức mạnh của khách hàng với thương hiệu Coca Cola là yếu

 Sự đe dọa đến từ sản phẩm thay thế đối với Coca ColaSản phẩm thay thế chính của các sản phẩm Coca Cola là đồ uốngđược sản xuất bởi Pepsi, nước ép trái cây và các loại đồ uống nóng và lạnhkhác Số lượng sản phẩm thay thế của Coca Cola rất cao Có một số loại

nước ép và các loại đồ uống nóng và lạnh khác trên thị trường Chi phíchuyển đổi thấp cho khách hàng Ngoài ra, chất lượng của các sản phẩmthay thế nói chung cũng tốt Vì vậy, dựa trên những yếu tố này, mối đe dọa

từ các sản phẩm thay thế là rất mạnh

1.1.3 Mô hình PESTLE

PESTLE là viết tắt của Political (Chính trị), Economical (Kinhtế), Social (Xã hội), Technological (Công nghệ), Legal (Pháp lý) andEnvironmental (Môi trường) Những yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hoặcmối đe dọa đối với bất kỳ tổ chức nào vì vậy nó là một công cụ hoặc kỹthuật phân tích kinh doanh rất mạnh mẽ

 Chính trị (Political): Là các yếu tố như chính sách, luật pháp

và quy định của chính phủ ảnh hưởng đến tổ chức như thế nào Nó cũngliên quan đến sự can thiệp của chính phủ vào nền kinh tế Tất cả các yếu tốảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của chính phủ có thể được phân loại

ở đây như chính sách thuế, thuế quan, luật pháp, kiểm soát thương mại, hạnchế nhập khẩu, quy định trong kinh doanh, tiếp thị…

 Kinh tế (Economical): Các yếu tố kinh tế có tác động đáng kểđến cách tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh và mức độ kinh doanh cólãi Các yếu tố kinh tế bao gồm tăng trưởng kinh tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệlạm phát và lãi suất

 Xã hội (Social): Các yếu tố xã hội bao gồm ý thức sức khỏe, tỷ

lệ gia tăng dân số, phân bố độ tuổi, xu hướng văn hóa, xu hướng tiêudùng… Những yếu tố này giúp các nhà tiếp thị hiểu được yêu cầu củakhách hàng của họ

 Các yếu tố công nghệ (Technological): Bao gồm các phátminh công nghệ, đổi mới, tự động hóa, nghiên cứu và phát triển… có thểtác động đến tăng trưởng kinh doanh

 Các yếu tố pháp lý (Legal): Bao gồm luật phân biệt đối xử,luật bản quyền / bằng sáng chế, luật bảo mật dữ liệu, luật y tế và bảo

hiểm… Các tổ chức phải hoạt động phù hợp với các quy định pháp luật củamình.

 Các yếu tố môi trường (Environmental): Bao gồm thời tiết,biến đổi khí hậu, ô nhiễm không khí và nước… Các yếu tố này đặc biệt tácđộng đến nhiều ngành như du lịch, nông nghiệp, bảo hiểm…

Ưu nhược điểm của mô hình PESTLE

Ưu điểm:

- Khuôn khổ phân tích đơn giản, dễ thực hiện

- Giúp giảm thiểu tác động và ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm ẩnđốivới doanh nghiệp

- Hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển của tư duy chiến lược trongdoanh nghiệp

- Cung cấp cơ chế cho phép doanh nghiệp xác định và khai thác các cơhội mới

- Cho phép doanh nghiệp đánh giá các tác động đến việc gia nhập thịtrường mới ở cả mức độ quốc gia và toàn cầu

Nhược điểm:

Các yếu tố được xem xét trong quá trình phân tích PESTLE biếnđộng và thay đổi với tốc độ rất nhanh Đôi khi, những thay đổi này có thểxảy ra trong thời gian chưa đầy một ngày Do đó, rất khó để dự đoán tại sao

và làm thế nào những yếu tố này có thể ảnh hưởng đến hiện tại hoặc tươnglai của dự án

Khuôn khổ đơn giản của nó cũng có thể được coi là một hạn chế.Phân tích PESTLE thông thường là trình bày một danh sách đơn giản vềcác yếu tố ảnh hưởng Trừ khi các yếu tố này được kiểm tra nghiêm ngặt vềmức độ tác động, các kết quả phân tích dường như không có nhiều giá trị.Một phân tích PESTLE thích hợp đòi hỏi nhiều thông tin được thuthập Nhưng khi xử lý quá nhiều thông tin, người dùng có xu hướng bịnhầm lẫn và không biết yếu tố nào quan trọng hơn Sự mơ hồ này trong

việc ưu tiên các yếu tố ảnh hưởng có thể khiến toàn bộ kế hoạch đi saihướng.

Phân tích PESTLE là không đủ cho mục đích lập kế hoạch chiếnlược Vì nó chỉ quét môi trường bên ngoài trong khi hoàn toàn bỏ qua môitrường bên trong và đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, chắc chắn có nhiều cách

để khắc phục hạn chế này Để phân tích PESTLE tạo ra một số đóng gópđáng giá cho việc lập kế hoạch chiến lược, nó phải được kết hợp với cáccông cụ khác như phân tích SWOT để có được bức tranh tổng thể thực tếhơn

Phân tích Pestle của NIKE

Nike là một công ty quốc tế có trụ sở tại Hoa Kỳ Hoạt động kinhdoanh của công ty này là thiết kế, phát triển và bán giày dép, quần áo vàcác dịch vụ khác

Nike là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất các chươngtrình cũng như trang phục thể thao Doanh thu của công ty năm 2015 lêntới 30,601 tỷ USD vào Điều này khiến Nike trở thành thương hiệu đắt giánhất trong ngành kinh doanh thể thao

Bây giờ hãy cùng nhau thực hiện một phân tích PESTLE của Nike

để biết được vị thế của công ty

 Yếu tố chính trị

- Môi trường chính trị có tác động rất lớn đến Nike khi thương hiệunày có mặt trên toàn cầu Do đó, công ty cần phải xem xét các quytắc về thuế và sản xuất của một quốc gia

- Nike cũng cần để mắt đến luật xuất nhập khẩu - yếu tố sẽ ảnh hưởngđến sự phân phối sản phẩm của Nike trên toàn thế giới

 Yếu tố kinh tế

- Nike cần tập trung vào các điều kiện của những nền kinh tế nơi họ cócung cấp sản phẩm

- Nike có thể nhắm mục tiêu đến các nền kinh tế như Mỹ, Anh và cácnền kinh tế khác Tất cả các quốc gia này đều có một nền kinh tế ổnđịnh Nike có thể tìm thấy những khách hàng có sức mua tốt ở đó.

- Các quốc gia phát triển nhanh cũng là một cơ hội tốt cho Nike

 Yếu tố xã hội

- Hiện nay, mọi người đang ngày càng có ý thức hơn về sức khỏe bảnthân Người ta bắt đầu chơi thể thao để giữ dáng và Nike đóng mộtvai trò tích cực trong vấn đề này

- Hoạt động thể thao thường đi kèm với giày và trang phục thể thaochất lượng cao Do đó, Nike đã “nhào nặn” các sản phẩm của mìnhsao cho phù hợp với nhu cầu, sở thích của khách hàng để thu được

về các kết quả tích cực

 Yếu tố công nghệ

- Nike rất coi trọng công nghệ Thương hiệu này cũng cần phải để mắtđến công nghệ sản xuất của mình Điều này sẽ giúp công ty cạnhtranh tốt hơn trên thị trường

- Đầu tư vào R&D (nghiên cứu và phát triển) là trong các yếu tố côngnghệ bên ngoài ảnh hưởng đến Nike Sự thay đổi liên tục của côngnghệ vừa là cơ hội mà cũng là rủi ro đối với công ty này

 Yếu tố môi trường

- Hiện nay, môi trường là mối quan tâm chính trên toàn cầu

- Nike là một thương hiệu hàng đầu, do đó các sản phẩm mà công tyđưa ra cần phải thân thiện với môi trường.

- Điều này sẽ giúp Nike gia tăng giá trị thương hiệu cũng như tăngtính bền vững của công ty

Ngoài ra, còn có mô hình Mckinsey 7S, mô hình kinh doanhFreemium, mô hình kinh doanh đa thương hiệu (Multi - brand businessmodel), mô hình kinh doanh theo hình thức đăng kí (Subscription businessmodel), …

Các loại mô hình kinh doanh chúng tôi đưa ra như trên là một sốnhững loại hình phổ biến cho các công ty đưa vào phân tích kinh doanh chodoanh nghiệp của mình Tuy nhiên có thể thấy rằng, từ ba phân tích chi tiết

mô hình SWOT, FIVE FORCE, PESTLE, nội dung còn khái quát, tổngquan, ứng dụng thực tế có thể xa vời và lý tưởng hóa trong doanh nghiệp.Một số loại hình chỉ có thể áp dụng cho doanh nghiệp vừa, nhỏ hay một sốloại hình phù hợp hơn với những doanh nghiệp lớn để đưa ra phân tích Cácvấn đề đề cập tới trong các loại hình trên chưa được chi tiết để định hướngcho doanh nghiệp hướng đi phát triển kinh doanh cần tập trung vào đâu, từ

đó đưa ra giải pháp phù hợp cho từng loại yếu tố bất cập mà công ty cầnquan tâm tới Sau quá trình nghiên cứu, chúng tôi nhận ra có một loại môhình gọi là Mô hình kinh doanh Canvas - Bussiness Model Canvas có thểkhắc phục được những điểm yếu của các mô hình trên, cụ thể:

- So sánh với các kế hoạch kinh doanh truyền thống thì Canvas đầy đủ

và rõ ràng hơn Tất cả mọi nội dung có liên quan đến mô hình kinhdoanh đều được thể hiện trên một trang giấy, do đó người sử dụng dễdàng có được cái nhìn đầy đủ và tổng quan về tình hình sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Đồng thời, Canvas khá linh hoạt, dễdàng chỉnh sửa và thay đổi các nội dung khi cần Chính vì vậy,Canvas giúp DN tiết kiệm thời gian, chi phí mà hiệu quả công việclại cao hơn

- Canvas trình bày khá rõ ràng tập trung vào 9 thành tố mà doanhnghiệp cần quan tâm Do đó, mô hình kinh doanh Canvas giúp doanhnghiệp hiểu rõ hơn về khách hàng, về các hoạt động chính của DN,

về các đối tác cũng như là các nguồn doanh thu và chi phí chính củaDN

- Khi thiết lập ý tưởng hoặc xây dựng kế hoạch kinh doanh, mô hìnhkinh doanh Canvas giúp lãnh đạo DN đưa ra được các vấn đề quantrọng đảm bảo cho thành công trong quá trình thực hiện chiến lượckinh doanh của mình

Từ những lí do trên, nhóm nghiên cứu đã quyết định tìm hiểu phântích mô hình kinh doanh Canvas Đồng thời để làm rõ hơn về sự chi tiết vàtính ứng dụng của mô hình này, chúng tôi sẽ áp dụng mô hình vào công tyTNHH Hợp Phát để chỉ ra những lợi thế, bất cập, thiếu sót của công ty, từ

đó đề xuất tới những giải pháp nhằm mục tiêu phát triển kinh doanh chodoanh nghiệp

1.2 Mô hình kinh doanh Canvas

Là một trong những mô hình kinh doanh hiện đại đang nhận được rấtnhiều đánh giá cao từ các nhà quản trị Theo đó, mô hình kinh doanhCanvas có tên tiếng Anh là Business Model Canvas viết tắt là BMC haycòn gọi là khung mô hình kinh doanh Nó được ví như một công cụ tối tâncho việc xây dựng mô hình kinh doanh được Alexander Osterwalder vàYves Pigneur thiết kế từ cuối thập niên 2000

Trong đó sẽ bao gồm 9 thành tố quan trọng, kết hợp lại để tạo thành

ưu thế cạnh tranh nổi bật cho các đơn vị đặc biệt, nó sẽ đưa ra một bộkhung – Framework, từ đó giúp chúng ta có thể dễ dàng phát triển mô hìnhmới Bởi hầu hết các doanh nghiệp, công ty theo thời gian hoặc đến mộtthời điểm nhất định đều muốn làm mới mô hình kinh doanh của mình đểphù hợp với định hướng mới, xu hướng hoặc sự thay đổi của thị trường

Nên Business Model Canvas còn mang đến một cách giúp các đơn vị

có thể khám phá ra những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, cơ hội phát triểnmới

Mục đích chính của khung mô hình kinh doanh là hợp nhất các thành

tố - hoạt động kinh doanh bằng các minh họa cho các tiêu chí rõ ràng, cụthể và đơn giản hơn rất nhiều Từ đó thay thế cho các bản chiến lược dàycộp, cả nghìn từ vừa mất rất nhiều thời gian để nghiên cứu, tìm hiểu màthiếu đi tính trực quan khi bạn muốn trình bày cho người khác hiểu Trongkhi đó, Business Model Canvas được xây dựng với tính trực quan cao, đơngiản mà lại dễ hiểu, dễ triển khai Nên nó ngày càng “được lòng” các nhàquản lý, các chủ doanh nghiệp, công ty khi được triển khai thực tế vào hoạtđộng kinh doanh của mình

Cấu trúc mô hình kinh doanh Canvas:

Hình 1.1: Mô hình phân tích kinh doanh Canvas 1.2.1 Phân khúc khách hàng (Customer segments)

Phân khúc khách hàng có nghĩa là chia khách hàng thành các nhómgiống nhau theo những tiêu chí cụ thể Ví dụ như: theo tuổi tác, giới tính,

sở thích, thói quen tiêu dùng,…

Để thực hiện phân khúc khách hàng hiệu quả, trước tiên phải biếtkhách hàng của mình là ai thông qua nhu cầu hiện tại và tương lai của

họ.Sau đó, phải liệt kê khách hàng của mình theo mức độ ưu tiên, bao gồmdanh sách khách hàng tiềm năng trong tương lai.

Cuối cùng, nhà quản trị nên đánh giá kỹ lưỡng khách hàng của mìnhbằng cách hiểu điểm mạnh và điểm yếu của họ và khám phá các loại kháchhàng khác có thể có lợi cho công ty hơn nếu họ tập trung vào họ

Theo các chuyên gia về kinh tề thì có một số loại phân khúc kháchhàng như sau:

 Phân khúc thị trường đa số (Mass market)

Là phân khúc thị trường mà đối với doanh nghiệp ở đó không có sựphân biệt hoặc sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng về giá trị cung ứng,kênh phân phối hay mối quan hệ khách hàng Ta có thể tìm thấy rất nhiềuthí dụ về phân khúc thị trường này tại các doanh nghiệp phục vụ trong cácngành hàng tiêu dùng, điện tử, viễn thông hay các dịch vụ công cộng nhưđiện, nước…

 Phân khúc thị trường phân đoạn (Segmented market)

Là phân khúc thị trường mà ở đó doanh nghiệp có sự khác biệt giữacác nhóm khách hàng về giá trị cung ứng, kênh phân phối hay mối quan hệkhách hàng Ta có thể tìm thấy rất nhiều thí dụ về phân khúc thị trường này

ở các doanh nghiệp kinh doanh trong các ngành như thời trang, dượcphẩm… như doanh nghiệp kinh doanh về thời trang công sở, thời trang chotrẻ em

 Phân khúc thị trường đa dạng (Diversified market)

Khi MHKD của doanh nghiệp phục vụ cho ít nhất hai phân khúckhách hàng không có mối quan hệ với nhau hoặc khác biệt hoàn toàn vềnhu cầu, thì ta có thể nói là doanh nghiệp đang phục vụ phân khúc thịtrường đa dạng Thông thường thì điều này hay xảy ra với các doanhnghiệp đang theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

 Phân khúc thị trường ngách (Niche market)

Trái với các DN kinh doanh trên thị trường đa dạng, các DN kinhdoanh thị trường ngách là các DN chỉ nhắm đến một nhóm khách hàngchuyên biệt và cung cấp cho họ những giá trị, các sản phẩm riêng biệt.Ngay cả kênh phân phối cũng được xây dựng dành riêng cho họ NhữngMHKD này thường thấy ở các ngành kinh doanh có các doanh nghiệp phụtrợ, như các doanh nghiệp cung cấp linh kiện, phụ tùng… cho các doanhnghiệp trong ngành ô tô hay điện tử Mô hình này cũng phổ biến ở cácdoanh nghiệp mới thành lập nhằm tránh sự cạnh tranh đối đầu với các DNdẫn đầu Họ thường chia nhỏ thị trường và tìm kiếm một khe hở nào đó ởthị trường, nơi mà các doanh nghiệp lớn chưa hoặc không chú ý để tậptrung vào khai thác

 Phân khúc thị trường đa phía (Multi-sided market)

Thị trường đa phía là thị trường mà ở đó doanh nghiệp phục vụ cho

ít nhất hai phân khúc khách hàng độc lập với nhau nhưng lại có liên quan,cùng tồn tại và phát triển Thị trường sẽ không hình thành nếu thiếu đi mộtphân khúc Ta dễ dàng thấy điều này ở MHKD của Google, Apple, Visa…

Đường giá trị khách hàng và bản đồ thấu hiểu

Đường giá trị của khách hàng được tổng kết và xây dựng từ các sốliệu nghiên cứu điều tra thị trường thông qua các phiếu khảo sát kháchhàng Từ đó các chuyên gia marketing sẽ vẽ ra các biểu đồ biểu diễn cácgiá trị mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của một

ngành nào đó Tuy nhiên, tùy theo phân khúc khách hàng mà các giá trị cóthể khác nhau.

Bản đồ thấu hiểu của khách hàng là một công cụ do XPLANE thành

lập nhằm tìm hiểu môi trường xung quanh tác động đến tâm lý của kháchhàng như thế nào

1.2.2 Giá trị cung ứng (Value propositions)

Khái niệm: Giá trị cung ứng là các sản phẩm hay dịch vụ tạo ra giá

trị cho một phân khúc khách hàng cụ thể

Để thấu hiểu khách hàng và tạo ra đúng cái giá trị mà khách hàngmong muốn, đồng thời tạo động lực cho khách hàng chọn lựa mua sảnphẩm thì việc cần thiết của doanh nghiệp là xác định và trả lời cho các câuhỏi:

- Chúng ta sẽ cung ứng hay đề nghị các giá trị nào cho khách hàng?

- Chúng ta sẽ giúp khách hàng giải quyết vấn đề gì cho họ? Đây đượcxem là một quan điểm hiện đại về bán hàng: chúng ta không bánhàng mà cung cấp giải pháp cho vấn đề của khách hàng

- Chúng ta cần thỏa mãn nhu cầu nào của khách hàng?

- Các giá trị cộng thêm nào mà khách hàng mong đợi ở chúng ta Điềunày thực sự quan trọng vì khách hàng luôn mong đợi nhiều hơn giátiền họ bỏ ra

- Chúng ta có thế mạnh gì, năng lực cạnh tranh cốt lõi của chúng ta là

gì có hỗ trợ gì để xây dựng

Vậy khách hàng thường mong đợi những giá trị gì?

Giá trị mong đợi của khách hàng luôn thay đổi tùy theo ngành vàđiều kiện vĩ mô và thậm chí đôi khi các giá trị này được tạo dựng bởi cáclực lượng dẫn dắt trong ngành Dưới đây là một số giá trị mà khách hàngmong đợi:

 Tính chất mới mẻ: Trong những ngành kinh doanh thì giá trị

mà khách hàng trông đợi thường là tính chất mới mẻ Do vậy, các doanhnghiệp thường xuyên đưa ra các sản phẩm mới, tính năng mới, cải thiệnnhiều hơn nữa để kích thích khách hàng mua sản phẩm của họ nhiều hơn

 Hiệu năng của sản phẩm: Khách hàng thường mong muốn sảnphẩm mới phải nhanh hơn, hoạt động hiệu quả hơn và đáp ứng được nhucầu của họ Chính vì thế mà các hãng sản xuất luôn tìm tòi để nâng caohiệu năng cho sản phẩm của họ mặc dù việc nâng cao hiệu năng thường sẽ

đi đến một giới hạn nào đó

 Có thể tùy biến: Các sản phẩm hay dịch vụ mang tính năng cóthể tùy biến hoặc được thiết kế theo nhu cầu cụ thể của khách hàng là mộtgiá trị mong đợi

 Thiết kế: Thiết kế có thể tạo ra sự khác biệt và khẳng địnhđẳng cấp Một sản phẩm có thể có cùng công năng, nhưng cộng thêm mộtthiết kế hợp gu sẽ là một sản phẩm hấp dẫn

 Nhãn hiệu/đẳng cấp: Việc sử dụng thương hiệu của sản phẩmhay dịch vụ như một công cụ để khẳng định đẳng cấp của khách hàng.

 Giá cả: Giá cả luôn là điều khách hàng quan tâm nhất dù làthuộc phân khúc cao cấp hay bình dân Nhưng điều này đặt biệt quan trọngđối với các phân khúc mà khách hàng rất nhạy cảm với vấn đề giá

 Giảm thiểu rủi ro: Tương tự như giảm thiểu chi phí, kháchhàng thường mong đợi các giá trị giảm thiểu rủi ro cho họ khi chọn lựamua các sản phẩm hay dịch vụ Chính vì thế một sản phẩm hay dịch vụkèm theo việc bảo hành, bảo hiểm… sẽ luôn luôn hấp dẫn khách hàng vì nógiúp cho họ giảm thiểu các rủi ro

 Giảm chi phí: Giúp khách hàng có thể cắt giảm chi phí luôn làmột giá trị hấp dẫn với khách hàng

 Dễ dàng tiếp cận: Làm cho dịch vụ hay sản phẩm của công ty

dễ dàng được tiếp cận bởi khách hàng Điều này thường là kết quả của các

mô hình kinh doanh mang tính sáng tạo và công nghệ mới hoặc cả hai

 Thuận tiện và dễ dàng sử dụng: Làm cho sản phẩm trở nên dễdàng và thuận tiện trong sử dụng cũng là một giá trị mà hầu hết khách hàngmong đợi Trong nhiều trường hợp, giá trị thuận tiện là một công cụ tạo lợithế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2.3.Kênh chuyển giao (Channels)

Kênh chuyển giao được định nghĩa là phương tiện mà thông qua đókhách hàng của bạn tiếp xúc với những đề xuất giá trị của doanh nghiệp vàtrở thành một phần trong chu kỳ bán hàng Hay hiểu đơn giản thì đó chính

là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp

Kênh chuyển giao bao gồm hai kênh quan trọng:

 Kênh truyền thông

 Kênh bán hàng

Nếu như kênh truyền thông là nhằm truyền tải thông tin về các giá trị

mà doanh nghiệp xây dựng đến với khách hàng thì kênh bán hàng là kênh

tiếp cận khách hàng và là con đường thực hiện sứ mệnh của mình Có thểchúng ta đã truyền thông đến khách hàng rất tốt khiến cho họ hào hứng vớisản phẩm hay dịch vụ của chúng ta, thế nhưng việc tìm kiếm địa điểm muahàng không thuận tiện hoặc phù hợp với phân khúc khách hàng mà ta đangphục vụ thì những gì chúng ta làm cũng trở nên kém hiệu quả hoặc có thểnói là vô ích Do vậy, tổ chức kênh bán hàng là rất cần thiết với một doanhnghiệp.

Về phân loại: theo hình thức sở hữu thì chúng ta có kênh tư doanh vàkênh hợp tác, còn nếu phân loại theo hình thức hoạt động tiếp cận kháchhàng thì chúng ta có kênh trực tiếp và kênh gián tiếp

Giai đoạn đầu được gọi là giai đoạn nhận biết

Giai đoạn này, chúng ta bằng con đường truyền thông để nâng cao sựnhận thức, sự ước muốn của khách hàng về các giá trị mà chúng ta cungứng cho họ

Giai đoạn thứ hai là giai đoạn đánh giá

Lúc này khách hàng của chúng ta đã được cung cấp khá nhiều thôngtin và vì thế khách hàng sẽ có sự đánh giá của riêng mình dựa trên các giátrị mà họ mong muốn Họ sẽ tự so sánh các giá trị mà các doanh nghiệpcung cấp để quyết định chọn ra một nhãn hiệu hay sản phẩm mà họ sẽ mua

Nếu chúng ta không làm tốt ở bước một, khách hàng có thể đánh giá nhầmhoặc đánh giá thấp các giá trị mà chúng ta cung ứng Nên nhớ cái kháchhàng muốn là giá trị chứ không phải là giá bán Giá trị là điều khách hàngmong mỏi và thường là họ kỳ vọng nhiều hơn cái giá mà họ muốn bỏ ra đểmua sản phẩm hay dịch vụ.

Giai đoạn thứ ba: đây là giai đoạn bán hàng

Khách hàng đã quyết định và cân nhắc để chọn sản phẩm của doanhnghiệp Nhưng việc kênh bán hàng được tổ chức không thuận tiện chokhách hàng trong mua sắm sẽ làm giảm bớt rất nhiều doanh thu

Giai đoạn thứ tư: đây là giai đoạn giao hàng

Việc tổ chức logistic đầu ra nhằm xử lý nhanh chóng việc giao hàngcho khách hàng luôn là một giá trị mong đợi

Giai đoạn thứ năm: đây là giai đoạn cuối cùng nhưng cũng là giai

đoạn tạo ra các giá trị khiến mô hình kinh doanh có bền vững hay không Việc chăm sóc khách hàng và bảo hành sau bán hàng làm giảm rủi rocho khách hàng chắc chắn sẽ làm tăng uy tín của thương hiệu và lòng tinnơi khách hàng Đồng thời giai đoạn này sẽ là một khởi đầu cho một chutrình mới bán hàng mới tiếp theo Nếu các doanh nghiệp biết khéo léochăm sóc khách hàng bằng cách tìm hiểu nhu cầu của họ và giới thiệu thêmcho họ những sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu của họ,hay những chương trình khuyến mãi dành riêng cho họ sẽ chắc chắn bánthêm được hàng

Tóm lại, để đạt hiệu quả cao trong kinh doanh, doanh nghiệp phảibiết chú ý đến kênh truyền thông và việc tổ chức xây dựng kênh bán hàng

Cả hai vấn đề này đều có quan hệ chặt chẽ với mối quan hệ giữa chi phí vàdoanh thu

1.2.4 Quan hệ khách hàng (Customer relationships)

Thành tố Quan hệ khách hàng được duy trì bởi ba động lực:

- Chiếm hữu khách hàng

- Duy trì khách hàng

- Gia tăng bán hàng

Đầu tiên là làm thế nào để chiếm lấy khách hàng, sau đó duy trì mốiquan hệ này để tránh bị đối thủ khác giành lấy và cuối cùng là nỗ lực bánhàng cho khách hàng Cả ba yếu tố đều có tầm quan trọng như nhau vì khó

có thể nói yếu tố nào ảnh hưởng đến doanh nghiệp nhiều hơn Tuy nhiênđiều đầu tiên và cũng là tiên quyết chính là làm sao để chiếm hữu đượckhách hàng

Chiếm hữu khách hàng để tạo ra khách hàng mới, lấy khách hàngcủa đối thủ cạnh tranh được coi là việc sống còn của bất kỳ doanh nghiệpnào Công việc này thường được giải quyết bằng các công cụ marketingkhác nhau Nếu doanh nghiệp tạo ra được giá trị tốt, việc truyền thôngchuyển tải đến khách hàng tốt thì việc chiếm hữu khách hàng sẽ dễ dàng vàthuận lợi hơn với các chương trình marketing nhằm thu hút khách hàng.Tuy nhiên, để có được khách hàng là một công việc rất khó thì việc duy trìkhách hàng còn khó hơn

1.2.5 Dòng doanh thu (Revenue streams)

Dòng doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp có thể tạo được từ mỗikhách hàng và nuôi sống MHKD Dòng doanh thu của doanh nghiệp có thểphân thành hai loại:

- Dòng thu một lần: là loại hình kinh doanh được xem như chấm dứtkhi khách hàng thanh toán và nhận hàng

- Dòng thu nhiều lần và tiếp diễn: là dòng thu tiếp tục ngay cả sau khiviệc bán hàng hoàn tất

Đứng về khía cạnh tài chính thì dòng thu nhiều lần và tiếp diễn sẽmang lại một dòng tiền ổn định cho doanh nghiệp hơn là thu một lần.Chính vì thế mà ngày nay, rất nhiều doanh nghiệp cố gắng chuyển từ môhình dòng thu một lần sang mô hình dòng thu nhiều lần và tiếp diễn.Một số giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra dòng thu:

- Doanh thu bán sản phẩm: là dòng tiền mà doanh nghiệp tạo ra khi

bán sản phẩm cho khách hàng

- Doanh thu về phí sử dụng dịch vụ: là dòng thu mà doanh nghiệp thu

được khi cung ứng các dịch vụ cho kách hàng thí dụ như phí lưu trúkhách sạn, phí gửi hàng, phí tư vấn…

- Doanh thu về phí đăng ký: là dòng thu phí hội viên đăng ký làm

thành viên để có thể tham gia sử dụng một loại hình dịch vụ nào đó

- Doanh thu phí thuê bao: là dòng doanh thu mà khách hàng phải trả

cho doanh nghiệp khi sử dụng một loại dịch vụ thuê mướn nào đó.Thí dụ thuê bao dịch vụ điện thoại, dịch vụ thuê xe, thuê nhà…

- Doanh thu về phí bản quyền sở hữu trí tuệ: là dòng doanh thu mà

doanh nghiệp cho phép khách hàng khai thác các bản quyền sở hữutrí tuệ của mình, phí nhượng quyền…

- Doanh thu về phí môi giới: là doanh thu mà doanh nghiệp tạo ra khi

tiến hành các dịch vụ môi giới cho khách hàng

- Doanh thu về phí quảng cáo: là doanh thu mà doanh nghiệp tạo ra

khi thực hiện các dịch vụ quảng bá thông tin cho khách hàng

1.2.6 Nguồn chính (Key resources)

Mỗi một mô hình kinh doanh khác nhau sẽ đòi hỏi các nguồn lựckhác nhau Các nguồn lực này nhằm tạo ra các giá trị mà doanh nghiệp phảicung ứng hay đề nghị cho khách hàng và để doanh nghiệp có thể tiếp cận,chuyển tải thông tin, duy trì mối quan hệ với khách hàng, thực hiện cáchoạt động marketing và bán hàng

Sau đây là một số các nguồn lực mà các doanh nghiệp thường cầnphải có để có thể hoạt động hiệu quả:

- Tài sản hữu hình: bao gồm các loại tài sản cố định như nhà máy, hệthống các điểm bán hàng, phương tiện vận chuyển, hạ tầng cơ sở…

- Tài sản vô hình: bao gồm các loại tài sản vô hình thể hiện trong báocáo tài chính như bản quyền, nhãn hiệu, thương hiệu, lợi thế kinhdoanh…

- Nguồn nhân lực: bao gồm đội ngũ nhân sự quản lý, kỹ thuật có kinhnghiệm, kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm

- Tài chính: bao gồm khả năng tìm kiếm vốn, nguồn cung cấp vốn

- Mối quan hệ: bao gồm khả năng tiếp cận với khách hàng, khả năngtiếp cận các nguồn lực hoặc ưu đãi từ nhà nước

1.2.7 Các hoạt động chính (Key activities)

Thành tố thứ 7 của Mô hình Canvas chính là các hoạt động chính.Đây chính là các hoạt động mà doanh nghiệp phải tổ chức triển khai đểthực hiện các giá trị cung ứng cho khách hàng (thành tố 2), tổ chức cáckênh chuyển giao (thành tố 3), quan hệ khách hàng (thành tố 4) và bánhàng thu tiền (thành tố 5)

Đó chính là các hoạt động:

- Sản xuất tạo ra sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ

- Giải quyết các vấn đề trong quản trị và kinh doanh

- Tạo và duy trì sàn giao dịch kinh doanh, mạng lưới kinh doanh

- Truyền thông và quan hệ khách hàng

1.2.8 Các đối tác chính (Key partners)

Để có thể thực hiện được các hoạt động chính ( thành tố 7), đôi khi

do hạn chế về nguồn lực, do chi phí hay các lý do khác, doanh nghiệp phải

tổ chức hợp tác hoặc thuê ngoài (outsourcing) với các đối tác chủ chốt.Đối tác chủ chốt chính là mạng lưới các nhà cung cấp và đối tácchiến lược hỗ trợ cho mô hình kinh doanh Tùy theo mô hình kinh cụ thể

mà họ có thể là:

- Đối tác liên kết chiến lược giữa các đối thủ không cạnh tranh

- Đối tác chiến lược giữa các đối thủ có cạnh tranh

- Đối tác liên doanh trong việc thành lập công việc kinh doanh mới