Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược cho xí nghiệp 7 trong bối cảnh cổ phần hóa doanh nghiệp

Qua quá trình công tác tại XN7 – Công ty Duyên Hải, cùng với kiến thức cơ bản và kinh nghiệm thực tiễn, căn cứ vào điều kiện môi trường công tác, tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Hoàn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

TRẦN VĂN HOÀNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO XÍ NGHIỆP 7 TRONG BỐI CẢNH CỔ PHẦN HÓA DOANH NGHIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HẢI PHÒNG – 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

TRẦN VĂN HOÀNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO XÍ NGHIỆP 7 TRONG BỐI CẢNH CỔ PHẦN HÓA DOANH NGHIỆP

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Đỗ Minh Thụy

HẢI PHÒNG - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn là công trình do chính bản thân tôi nghiêm túc tìm hiểu, nghiên cứu tài liệu để hoàn thiện Các số liệu và nội dung nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ

rõ nguồn gốc

Hải Phòng, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Trần Văn Hoàng

LỜI CẢM ƠN Trong thời gian vừa qua, với sự nỗ lực cố gắng của bản thân và sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo Trường Đại học Hải Phòng đã giảng dạy tận tình, tạo điều kiện để tôi hoàn thành luận văn Thạc sĩ “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược cho XN7 trong bối cảnh cổ phần hóa doanh nghiệp” đúng hạn và có chất lượng

Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới TS Đỗ Minh Thụy là giáo viên trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo tận tình cho tôi trong suốt quá trình làm luận văn Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô trong trường đã trực tiếp giảng dạy cho tôi trong thời gian học tập tại trường Chúc các thầy, cô luôn mạnh khỏe, hạnh phúc và thành công trong sự nghiệp giảng dạy

Thời gian thực hiện luận văn không tránh khỏi những hạn chế Tác giả rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô, nhà nghiên cứu và độc giả để luận văn hoàn thiện hơn

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Hải Phòng, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Trần Văn Hoàng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU v

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Phân loại các cấp chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 10

1.2 Quá trình quản trị chiến lược 11

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh 11

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 12

1.2.3 Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh 12

1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh 14

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 14

1.3.2 Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 15

1.3.3 Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 16

1.3.4 Phân loại hoạch định chiến lược kinh doanh 17

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh 18

1.4.1 Môi trường vĩ mô 18

1.4.2 Môi trường vi mô 20

1.4.3 Môi trường nội tại doanh nghiệp 23

1.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI XN7 - CÔNG TY DUYÊN HẢI 29

2.1 Khái quát về XN7 – Công ty Duyên Hải 29

2.1.1 Thông tin pháp lý 29

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 31

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 31

2.1.5 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của XN 33

2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của XN7 40

2.2.1 Quy trình xây dựng kế hoạch 40

2.2.2 Kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trường 41

2.2.3 Nguồn lực hiện có của XN 41

2.2.4 Chiến lược kinh doanh của XN trong thời gian qua 41

2.3 Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược phát triển tại Công ty TNHH MTV Duyên Hải - XN7 45

2.3.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 45

2.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vi mô 53

2.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài – EFE 55

2.3.4 Môi trường nội bộ doanh nghiệp 57

2.3.5 Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh 61

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO XN 7 - CÔNG TY TNHH MTV DUYÊN HẢI TRONG BỐI CẢNH CỔ PHẦN HÓA DOANH NGHIỆP 63

3.1 Phương hướng hoạt động của XN7 – Công ty Duyên Hải 63

3.2 Mục tiêu kinh doanh giai đoạn 2019-2022 66

3.3 Biện pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của XN7 66

3.3.1 Xác định vị trí chiến lược kinh doanh 66

3.3.2 Hoàn thiện công tác hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh 68

3.3.3 Hoàn thiện hệ thống chiến lược cấp chức năng 69

KẾT LUẬN 75

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

FDI Foreign Direct Investment - Đầu tư trực tiếp nước ngoài SBU Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược PPP Public Private Partnership - Mô hình hợp tác công tư

BOT Build Operate Tranfer - Xây dựng Vận hành Chuyển giao GPS Global Positioning System - Hệ thống định vị toàn cầu GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội

ISO International Organization for Standardization - Tổ chức tiêu

chuẩn hóa quốc tế

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Số hiệu

1.1 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ - IFE Matrix 25

2.3 Tình hình nguồn vốn của XN các năm 2014-2018 38 2.4 Tình hình tài sản của XN giai đoạn 2014 - 2018 39

2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của XN 56 2.7 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán của XN 60 2.8 Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh của XN 61

3.3 Kế hoạch huy động vốn giai đoạn 2019 - 2023 73

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Số hiệu

1.3 Đánh giá các SBU có vị thế cạnh tranh trung bình trong ngành 27 1.4 Chiến lược cho từng SBU tại từng vị trí nhất định 28

Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 13

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực của Michael Porter 21

Hình 1.3 Đánh giá các SBU có vị thế cạnh tranh trung bình trong ngành 27

Hình 1.4 Chiến lược cho từng SBU tại từng vị trí nhất định 28

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 31

Sơ đồ 2.1: Quy trình cung ứng dịch vụ xây dựng tại XN 35

Sơ đồ 2.2 : Quy trình xây dựng kế hoạch của XN 40

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Khi nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị_trường, đồng thời đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hội nhập quốc tế sâu rộng, các doanh nghiệp phải đối diện với sự biến động_phức tạp, cạnh tranh gay gắt và chấp nhận nhiều rủi ro của môi trường kinh doanh Đặc biệt, đối với các doanh nghiệp nhà nước, lại phải đối mặt với công cuộc thoái vốn_nhà nước, đẩy mạnh cổ phần hóa doanh nghiệp Vì vậy, để đứng vững trên thị trường và mở rộng kinh doanh, đảm bảo sự ổn định và phát_triển không ngừng của doanh nghiệp thì các doanh nghiệp nhà nước cần xây dựng kế hoạch kinh doanh cho phù hợp với sự biến động của cơ chế, thị_trường và nội lực của doanh nghiệp Đây là một việc làm hết sức cần thiết của các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Xí nghiệp 7 (XN7) - Công ty Duyên Hải nói riêng

Qua quá trình công tác tại XN7 – Công ty Duyên Hải, cùng với kiến thức cơ bản và kinh nghiệm thực tiễn, căn cứ vào điều kiện môi trường công tác, tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược cho XN7 trong bối cảnh cổ phần hóa doanh nghiệp” làm luận văn tốt nghiệp, với mục đích phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh, phân tích hiệu quả kinh doanh và chiến lược kinh doanh hiện tại của XN; từ đó, chỉ ra những cơ hội cần nắm bắt, những rủi ro mà

XN cần đối phó; phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của XN; cuối cùng, đề xuất chiến lược và giải pháp triển khai các hoạt động kinh doanh trong bối cảnh XN đang đẩy mạnh công tác cổ phần hóa, từ đó giúp hoạt động kinh doanh của XN đạt hiệu quả cao

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

* Mục đích nghiên cứu:

Dựa trên cơ sở lý luận và nghiên cứu thực tiễn tại XN7 – Công ty Duyên Hải, tiến hành đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược và giải pháp triển khai phù hợp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược cho XN7 trong bối cảnh cổ phần hóa doanh nghiệp

* Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa lý luận về công tác hoạch định chiến lược trong bối cảnh cổ phần hóa doanh nghiệp;

- Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược của XN7 trong thời gian qua, từ đó, đánh giá những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược và giải pháp triển khai phù hợp cho XN7 trong bối cảnh cổ phần hóa doanh nghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược cho XN7 – Công ty Duyên Hải

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Nghiên cứu nội dung, các nhân tố ảnh hưởng, các phương pháp, công cụ nhằm thực hiện hoạch định chiến lược cho XN7 – Công ty Duyên Hải

+ Về không gian: Nghiên cứu tại XN7 – Công ty Duyên Hải

+ Về thời gian: Số liệu sử dụng cho phân tích, đánh giá trong luận văn được thu thập trong giai đoạn 2014-2018, các quan điểm, phương hướng, mục tiêu và giải pháp được đề xuất đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quá trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu tài liệu nhằm xác định khung nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp

Bước 2: Thu thập tài liệu, số liệu của XN phục vụ cho nghiên cứu

Bước 3: Tiến hành xử lý số liệu và phân tích thực trạng trong giai đoạn 2014-2018

Bước 4: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược và giải pháp triển khai phù hợp cho XN7 trong bối cảnh cổ phần hóa doanh nghiệp

4.2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này luận văn đánh giá toàn bộ các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của XN7, bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài XN

- Phương pháp điều tra: Được sử dụng để_thu thập các thông tin về môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới chiến_lược của XN trong những năm trước và trong tương lai

- Phương pháp định lượng: sử dụng một số ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM

trong quá trình nghiên cứu và_hoạch định chiến lược

- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng bằng các phiếu xin

ý kiến chuyên gia trên_cơ sở dự đoán các xu hướng phát triển ngành xây dựng Việt Nam trong những năm kế tiếp

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh;

Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại XN7 – Công ty Duyên Hải;

Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công_tác hoạch định chiến lược cho XN7 – Công ty Duyên Hải trong bối cảnh cổ phần hóa doanh nghiệp

6 Ý nghĩa thực tiễn và hạn chế của đề tài

- Ý nghĩa khoa học : Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp_thuộc lĩnh vực xây dựng trong bối cảnh cổ phần hóa doanh nghiệp Ngoài ra luận văn bổ sung thêm vào nguồn tư liệu khoa học về các chủ đề quản trị xây dựng và quản trị chiến lược

- Ý nghĩa thực tiễn: Đề xuất được giải pháp hoàn thiện_công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho XN7 giai đoạn 2020 – 2025, tầm nhìn 2030

- Hạn chế của đề tài : Luận văn chỉ đưa ra mô hình, giải pháp đề nghị cho chiến lược phát triển công ty Điều này không hàm_ý rằng việc thực hiện theo chiến lược đề nghị sẽ dẫn đến thành công chắc chắn của XN Vì thế chiến lược đề nghị nên cần có thời gian để tiến hành, nhận thông tin phản hồi và điều chỉnh Ngoài ra các ma trận đánh_giá định lượng thể hiện ý chí chủ quan của tác giả vì cách cho điểm là dựa trên_kinh nghiệm của tác giả và ý kiến của chuyên gia

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Trong kinh doanh, chiến lược là_một vấn đề cấp thiết do sự ganh đua quyết liệt giữa các chủ thể kinh doanh để tồn tại và phát triển Có rất nhiều cách diễn đạt khác nhau vềchiến lược kinh doanh theo từng thời kỳ, giai đoạn như:

Chiến lược là sự xác định_những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết

để đạt_được các mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh là tập hợp các_quyết định và phương châm hành động

để đạt được mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp cho tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, đón nhận những_cơ hội và vượt qua các nguy cơ bên ngoài một cách tốt nhất

Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan_tới các mục tiêu của doanh nghiệp Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh_khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định_chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Điểm thứ hai là chiến lược_kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng

lẻ, đơn giản.Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó_cho_phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như_chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng dược điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời_cơ và thách thức từ môi trường Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm dược nhưng ưu thế cạnh tranh và_khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm dược vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn_mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà quản_trị phải xây dựng thật chính xác cà chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt_cần quan tâm tới các biến số đễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn [3]

1.1.2 Phân loại các cấp chiến lược kinh doanh

Có 3 cấp chiến lược cơ bản bao gồm [7]:

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp nhằm rà soát các lĩnh vực kinh doanh chiến_lược của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chính sách ưu tiên_đầu tư nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Phân loại chiến lược cấp công ty:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung

Còn gọi là chiến lược chuyên sâu_nghĩa là đặt trọng tâm vào việc kinh doanh một số sản phẩm, dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc cải tiến sản phẩm hiện có Chiến lược này giúp doanh_nghiệp tập trung đầy đủ nguồn lực

và khả năng của mình để cạnh tranh trên thị trường mục tiêu đã xác định Do đó, doanh nghiệp_sẽ tránh được đa dạng hóa vào lĩnh vực mà mình ít hiểu biết Tuy nhiên, chiến lược này cũng có hạn chế là doanh nghiệp sẽ phải giới hạn về lĩnh vực kinh doanh, thị trường và lợi nhuận Chiến lược này thường được áp_dụng cho những doanh nghiệp có quy mô nhỏ

Có 3 phương án để thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm: + Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược làm_tăng thị phần cho các sản phẩm hiện có bằng các nỗ lực Marketing Trường hợp áp dụng khi tốc độ tiêu

dùng sản phẩm_có thể tăng cao, khi thị trường hiện tại chưa bị bão hòa với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm nhưng doanh

số_toàn ngành đang tăng, tốc độ tăng doanh số của doanh nghiệp cao hơn tốc độ tăng của chi phí Marketing

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược khai thác các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm_mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất Chiến lược này áp dụng khi kênh phân phối thị trường mới đã được chuẩn bị sẵn, có độ tin cậy, chi phí thấp, cho phép tăng doanh thu; khi thị trường mới chưa bão hòa với sản phẩm_của doanh nghiệp; khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm và thành công trong chiến lược phát triển; khi doanh nghiệp còn_thừa khả năng sản xuất sản phẩm hiện có; khi doanh nghiệp có đủ vốn, nguồn lực để quản lý các hoạt động trên thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là việc cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện

có của doanh nghiệp, tìm kiếm các_loại vật liệu xây dựng có tính mỹ thuật cao giá thành hạ để tiêu thụ ngay trên thị trường hiện tại Chiến lược này giúp doanh nghiệp có thể tập trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc một nhóm sản phẩm Doanh nghiệp_có thể cải tiến tính năng, chất lượng, kiểu dáng, mỹ thuật của sản phẩm hoặc phát triển cơ cấu mặt hàng đối với một nhóm sản phẩm Chiến lược này áp dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn bão hòa và doanh nghiệp đã thành công trong việc_cải tiến sản phẩm; khi doanh nghiệp hoạt động trong ngành có sự phát triển công nghệ về thi công nhanh chóng; khi đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh; khi hoạt động R&D của doanh nghiệp thực sự mạnh

- Chiến lược hội nhập:

Là chiến lược doanh nghiệp liên kết với nhà cung cấp nguyên vật liệu, các yếu tố đầu vào_hoặc các nhà phân phối thiết bị nội thất, khi có đủ điều kiện thì hội nhập bằng cách mua lại hoặc sáp nhập thành một doanh nghiệp thành viên để chủ động từ khâu đầu vào_đến khâu tiêu thụ Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp lớn mạnh Chiến lược này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm thiểu chi phí thị trường, quản trị chất lượng tốt hơn, bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp Tuy nhiên, chiến lược này cũng có hạn chế là lung túng khi có sự thay đổi_trong kỹ thuật công nghệ, bất lợi về chi phí tiềm tàng Có 3 phương án để thực hiện chiến lược hội nhập đó là:

+ Hội nhập về phía trước: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc_tăng kiểm soát đối với hệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Chiến lược này áp dụng khi chi phí tiêu thụ sản phẩm cho các nhà phân phối cao; ngành_kinh doanh còn khả năng phát triển trong tương lai; doanh nghiệp có đủ nguồn lực để quản lý hệ thống phân phối; ổn định sản xuất

+ Hội nhập theo chiều ngang: Là chiến lược_hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, áp dụng khi hoạt động doanh nghiệp mang tính độc quyền; ngành hoạt động đang phát triển mạnh; tăng lợi thế cạnh tranh do tăng quy mô sản xuất lớn; có đủ nguồn lực để quản lý tổ chức mở rộng; khi đối thủ cạnh_tranh thiếu nguồn lực chủ chốt mà doanh nghiệp lại đang có sẵn

- Chiến lược đa dạng hóa:

Là việc kinh doanh nhiều_chủng loại sản phẩm trên thị trường khác nhau để tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh Chiến lược này áp dụng với những doanh_nghiệp có vốn lớn hoặc đang dư vốn Các phương án thực hiện chiến lược đa dạng hóa bao gồm:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: Đó là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ_mới trên thị trường nhưng có liên hệ mật thiết về công nghệ sản xuất và hoạt động marketing hiện có của doanh nghiệp Trường hợp

áp dụng: Khi doanh nghiệp_cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển chậm hoặc không phát triển; sản phẩm hiện có của doanh nghiệp đang ở giai đoạn_suy thoái; khi việc đưa thêm sản phẩm mới sẽ làm tăng doanh số sản phẩm hiện tại; khi sản phẩm kinh doanh có tính thời vụ

+ Đa dạng hóa chiều ngang: Là đưa thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới, không liên hệ gì với sản phẩm cũ nhưng phục vụ cho khách hàng hiện tại Chiến lược này_áp dụng khi doanh thu của sản phẩm hiện có tăng lên nếu đưa thêm vào sản phẩm mới; ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng; kênh phân phối hiện tại có thể phân phối_sản phẩm mới hoặc sản phẩm mới không cạnh tranh với sản phẩm hiện có

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Là đưa những sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường mới, áp dụng cho ngành kinh doanh_đang trong giai đoạn giảm sút về doanh số và lợi nhuận; sản phẩm của doanh nghiệp bão hòa trên thị trường, doanh nghiệp có đủ

nguồn lực khi cạnh tranh trong ngành mới

- Chiến lược suy giảm:

Bao gồm các chiến lược sau: chiến lược cắt giảm chi phí; chiến lược thu hồi lại vốn đầu tư; chiến lược thu hoạch; chiến lược giả thể Sử dụng chiến lược suy giảm khi hoạt động_quản lý của doanh nghiệp yếu kém, mất kiểm soát về tài chính, không dự đoán được sự thay đổi về nhu cầu, chi phí cao, cạnh tranh mới rất mạnh

- Các chiến lược hướng ngoại: Bao gồm các chiến lược như sáp nhập, mua lại, liên doanh

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Là những chiến nhằm tập trung vào cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Các chiến lược cấp kinh doanh gồm có:

− Chiến lược tối thiểu hóa chi phí

Tức là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng bằng hoặc cao hơn đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp Chiến lược này thích hợp với những_doanh nghiệp có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, cho phép doanh nghiệp_qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất sản phẩm, dịch vụ với giá thành thấp hơn

Để tối thiểu hóa chi phí, doanh nghiệp có thể dùng các cách sau: Cung cấp sản phẩm, dịch vụ đơn giản, thiết kế_sản phẩm, hoạt động sản xuất tác nghiệp, tiết kiệm do qui mô, đường cong kinh nghiệm

Ưu điểm của chiến lược này là: Khi chi phí thấp hơn, doanh nghiệp có thể định giá bán thấp hơn đối_thủ cạnh tranh mà lợi nhuận sản phẩm, dịch vụ vẫn ngang bằng đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, doanh thu sẽ tăng do giá thấp hút người tiêu dùng, do đó tăng lợi nhuận Khi cạnh_tranh trong ngành tăng lên thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ cạnh tranh tốt hơn doanh nghiệp khác, ngay cả khi có áp lực về giá từ phía nhà cung cấp hay người tiêu dùng

Nhược điểm của chiến lược này là doanh nghiệp có thể không đáp ứng kịp nhu cầu thay đổi của thị trường_hoặc không theo kịp tiến bộ công nghệ dẫn đến lạc hậu, khả năng cạnh tranh giảm

− Chiến lược tạo sự khác biệt

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra một sản phẩm độc đáo và

duy nhất thỏa mãn nhu cầu_khách hàng Doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt bằng cách: Thêm giá trị vào khâu nguyên liệu đầu vào, gia tăng them giá trị cho sản phẩm, phối hợp nhiều sản phẩm, tạo ra nhiều tính năng độc đáo, xây dựng danh tiếng cho doanh nghiệp, quan hệ khách hàng_và dịch vụ hoàn hảo, mạng lưới phân phối rộng lớn, nhanh chóng, dẫn đầu về công nghệ, xây dựng hình ảnh được mong đợi

Ưu điểm của chiến lược này là: cho phép doanh nghiệp định giá vượt trội cho sản phẩm, tăng doanh thu và_đạt tỷ suất lợi nhuận cao; nguy cơ cạnh tranh ít đi do tạo được sự khác biệt; tạo được rào cản xâm nhập Tuy nhiên, chiến lược này cũng

có nhược điểm là theo thời gian, đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước; sự khác biệt

về giá làm_giảm sự trung thành của khách hàng; sản phẩm ngày càng nâng cao thì

sự khác biệt càng giảm

− Chiến lược tập trung

Là chiến lược tập trung vào một phân đoạn thị trường hẹp, doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm

Với chiến lược này, do chỉ tập trung vào một thị trường hẹp nên mức độ thỏa mãn khách hàng sẽ cao hơn đối thủ_và doanh nghiệp có thể định giá cao hơn đồng thời cũng xây dựng được rào cản xâm nhập đối với đối thủ tiềm năng, tạo sự trung thành với một_nhóm khách hàng nào đó, phát huy được năng lực của doanh nghiệp

Nhược điểm của chiến lược này là doanh nghiệp sẽ mất thị trường khi có sự thay đổi về công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi; doanh nghiệp có thể bị phụ thuộc vào một thị trường duy nhất

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau_trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ

sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh.Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như

bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực,

tài_chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được 1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh [8]

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh_đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,…Nếu như_các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động không ngừng của thi trường Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng Nhưng thực tế đặt

ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động_nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường,nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn

cứ, có cơ sở những mục tiêu cho doanh nghiệp

Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh_là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thẻ của doanh nghiệp.Tại sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp.Về cơ cấu_tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính,phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng marketing,… Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng_của nó quy định Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này_hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn Vậy yêu cầu_đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết,phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp Đó chính là chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh_sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh_là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên_sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác_những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng nhưng thời cơ nào Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao

Như vậy chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được các cơ hội

và thách thức trong tương lai ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp,

từ đó đưa ra các_chính sách, chương trình nhằm tận dụng những cơ hội khi nó xuất hiện, hạn chế giảm thiểu sự tác động xấu của các mối đe dọa từ môi trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp, nâng cao ưu thế cạnh tranh; giúp doanh nghiệp chủ động trước sự biến đổi của môi trường; phân phối và sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực sẵn_có của doanh nghiệp cho các lĩnh vực kinh doanh khác nhau; nhận thức

rõ mục tiêu, hướng đi của mình trong tương lai, xây dựng niềm tin, tính sáng tạo cho mỗi nhân viên cùng phát triển

1.2 Quá trình quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên của doanh nghiệp phải thực_hiện như phân tích tình hình hiên tại,quyết định những chiến lược,đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá điều chỉnh thay đổi những chiến lược khi cần thiết Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Như vậy nếu so sánh với quản trị doanh nghiêp thì quản trị chiến lược kinh doanh nhấn mạnh đến các vấn đề sau:

- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài Vì khi tiến hành quản trị chiến lược các nhân viên của doanh nghiệp phải phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài như tình hình_kinh ttrong và ngoài nước, của ngành nghề kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh, những biến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng tới quyết định và hành động của chiến lược

- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong Vì nó nhấn mạnh tới mối tương tác của những lĩnh_vực và hoạt động chức năng khác nhau của doanh nghiệp Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được xây dựng và thực hiện biêt lập, mà nó được xây dựng va thực hiện trên sự liên kết và phối hợp của các chức năng với nhau Quản trị chiến lược sẽ tạo ra sự phối hợp này

- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai Vì đó là cách thức quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu cụ thể [4]

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Một trong những lý do tại sao hiểu được quản tri chiến lược quan trọng là liệu các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả hoạt động của_doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát qua một loạt các nghiên cứu là cá tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến lược và kết quả hoạt động Dường như_các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược

để nâng cao kết quả họat động Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết quả hoạt đọng sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan trọng hàng đầu của nó

Vai trò thứ hai của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi Những thay đổi đó có thể là nhỏ hoặc lớn, nhưng luôn_có sự thay đổi để đối phó Để đối phó có hiệu quả với những biến động của môi trường bên trong và ngoài công ty, nhằm đạt được kết quả mong muốn là một thử thách thật sự Tuy nhiên đó chính là nơi để quản trị chiến lược ra tay Bằng việc tuân thủ_một cách hệ thống quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra nhưng quyết định phù hợp nhất

Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chức năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp_và tập trung để đạt được mục tiêu chung Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích này Khi họ quản trị chiến lược, những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của doanh nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán_và ở tất cả các cấp tham gia xây dựng và thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra [4]

1.2.3 Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lược có thể được chia làm 3 giai đoạn sau: Hoạch

định chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm soát chiến lược

(Nguồn: [7]) Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

* Công tác hoạch định:

Là một quá trình hoạt động để định ra các mục tiêu, xác lập những phương tiện

và nguồn lực cần thiết đạt_được những mục tiêu, đồng thời xác định các giai đoạn thực hiện và cho phép hướng dẫn mỗi thành viên trong doanh nghiệp biết mình phải làm gì

Những điểm cần lưu ý trong hoạch định:

- Hoạch định không phải là dự báo mà là một quá trình xác lập có căn cứ, có thực tế những vấn đề quyết định tương lai cuả doanh nghiệp

- Hoạch định để lường trước được những rủi ro cho doanh nghiệp

- Hoạch định có mục đích soạn thảo lên một kế hoạch các hành động

* Công tác tổ chức:

Là một quá trình vận dụng cấu trúc tổ chức cho phép các cá nhân hợp tác với nhau để cùng đạt được_mục đích chung Một cách cụ thể thì công tác tổ chức xác định những nhiệm vụ, thiết lập những mối liên hệ quyền lực, sự hợp tác và trao đổi thông tin

để thực thi nhiệm vụ

Là công việc liên kết giữa các cá nhân với nhau cùng tiến hành triển khai một công việc chung.Trong_đó các nhà quản trị cần phải nắm rõ từng công việc phân chia

và biết cách sử dụng người thích hợp giải quyết công việc

* Công tác kiểm soát:

Là một quá trình cho phép các nhà quản trị đánh giá được hiệu quả của công việc, so sánh các kết quả đạt được với những kế hoạch, những mục tiêu đặt ra và sử dụng các phương pháp điều chỉnh thích hợp để đạt được mục tiêu như ý muốn

Các nhà quản trị_có thực hiện tốt công tác hoạch định thì mới tiến hành tốt các bước tiếp theo được.Vì hoạch định sẽ đinh ra được cá mục tiêu, các nhiệm vụ cần thiết

Đó chính là cơ sở cho các nhà quản trị phân chia công việc, điều tiết các nguồn lực cần thiết để triển khai thực hiện Đồng thời đó cũng là căn cứ để các nhà quản trị xây dựng các mối quan hệ quyền lực,các mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau trong quá tình thực hiện Cuối_cùng thì công tác kiểm soát là so sánh kết quả đạt được với cá mục tiêu đặt ra Ngược lại khi các nhà quản trị xây dựng các mục tiêu cho một chiến lược thì phải căn cứ trên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp mà các nhà quản trị đã thiết lập thì khi tiến hành hiệu quả công việc Như vậy giữa các bước của quản trị chiến lược kinh doanh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau

1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo_Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng

và sắp xếp các nguồn lực.” [7]

Theo_Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.”[7]

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh

nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó

Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược với đặc điểm:

+ Hoạch định chiến lược là quá trình có hệ thống;

+ Là đưa ra các hướng dẫn và phân tích có xu hướng dài hạn;

+ Mục tiêu của hoạch định là nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định_những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược và lựa chọn giải pháp tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược

Hoạch định chiến lược là một giai đoạn vô cùng quan trọng, có thể nói là quan trọng nhất trong quá trình quản trị_chiến lược Hoạch định chiến lược nhằm đề

ra mục tiêu để đạt mục đích kinh doanh Nó đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn 1.3.2 Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

- Mục đích dài hạn:

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh_sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh,về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm).Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu

tố có lợi từ môi trường Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh_phải

có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sự phát triển tiếp theo.Ví dụ: khi doanh nghiệp_thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua

một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng_như các

ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường Làm được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công [9]

- Mục đích ngắn hạn:

Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động_với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước,các giai đoạn.Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định_chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó [9]

1.3.3 Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Ở đây, tác giả đi sâu vào phân tích nội dung hoạch định chiến lược để làm cơ

sở lý luận xuyên suốt luận văn của mình

Bước 1: Thiết lập mục tiêu

Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai Các mục tiêu_đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư

Những yếu tố cần nhắc khi thiết lập mục tiêu là:

- Nguyện vọng của cổ đông

mục tiêu và chiến lược của công ty Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trường, quan hệ

và xã hội

- Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công

ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động_ sản xuất, nghiên cứu

và phát triển (R & D)

Bước 3: Xây dựng chiến lược

Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định_sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án_phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian, tiến độ và liên quan tới khả năng chi trả

Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược

Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại liên quan với nhau:

- Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn

- Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn

Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch

Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý cao cấp xác định xem_liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô [7]

1.3.4 Phân loại hoạch định chiến lược kinh doanh

Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân chia dựa theo những tiêu thức khác nhau, cụ thể là:

- Theo thời gian:

+ Hoạch định dài hạn: Là hoạch định cho thời gian thực hiện kéo dài từ 3 năm trở lên

+ Hoạch định trung hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian từ trên 1 năm đến dưới 3 năm

+ Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian dưới một năm Trong loại hoạch định này, người ta còn có thể phân chia thành:

Hoạch định cụ thể: Là hoạch định với những mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng Không có sự mập mờ và hiểu lầm_trong đó Ví dụ, công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể ra sao

để đạt mục tiêu đó

Hoạch định định hướng: Là hoạch định có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung Ví dụ: Hoạch định_trong việc cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5 đến 10% trong thời gian tới

Hoạch định định hướng hay được sử dụng hơn hoạch định cụ thể khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi_doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó

- Theo cấp độ hoạch định: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô

- Theo phạm vi: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch định toàn diện và hoạch định từng phần

- Theo lĩnh vực kinh doanh: Dựa vào tiêu thức này, người ta chia thành nhiều loại hoạch định khác nhau như: Hoạch định_tài chính, hoạch định nhân sự, hoạch định vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định tiêu thụ…

- Theo mức độ hoạt động:Với cách phân loại này, người ta chia ra:

+ Hoạch định chiến lược: Là hoạch định cho một thời kì dài, do các nhà quản trị cấp cao xây dựng, mang tính khái quát cao và linh hoạt

+ Hoạch định chiến thuật : là kết quả triển khai hoạch định chiến lược, ít mang tính tập trung hơn và ít linh hoạt hơn

+ Hoạch định tác nghiệp: hoạch định chi tiết cho thời gian ngắn, do các nhà quản trị điều hành và ít thay đổi [4]

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh

1.4.1 Môi trường vĩ mô

* Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế có thể ảnh hưởng_vô cùng to lớn đến

kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế bao gồm một phạm vi rất rộng từ các yếu tố tác động đến sức mua của_khách hàng, đến nhu cầu tiêu dung hàng hóa và các yếu tố có liên quan đến sử dụng nguồn lực của kinh doanh

Các yếu tố kinh tế cần phải quan tâm bao gồm: Tốc độ tăng trưởng GDP, lãi xuất tiền vay, tiền gửi ngân_hàng; tỷ lệ lạm phát; tỷ giá hối đoái; mức độ thất nghiệp; cán cân thanh toán; chính sách tài chính, tín dụng; kiểm soát về giá cả, tiền lương tối thiểu; các giai đoạn_trong chu kỳ kinh doanh, cơ cấu kinh tế, tiềm năng phát triển và gia tăng đầu tư; thu nhập bình quân của dân cư…

Để xác định các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, người ta thường_chú ý đến các dự báo kinh tế Dự báo kinh tế là cơ sở để

dự báo ngành kinh doanh và dự báo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

* Môi trường chính trị và luật pháp: Để thành công trong_kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, phân tích, dự báo về chính trị và pháp luật cùng với

xu hướng vận động của nó bao gồm:

- Sự ổn định về chính trị

- Hệ thống pháp luật, chính sách, sự hoàn thiện, minh bạch và hiệu lực thi hành chúng

- Các luật thuế, luật bảo vệ môi trường

- Các chiến lược quy hoạch, kế hoạch_phát triển thương mại của Nhà nước, địa phương

- Sự điều tiết và khuynh hướng_can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế

Yếu tố văn hóa bao gồm:

- Đạo đức, quan niệm về thiện, ác, tốt, xấu, vinh dự, thấp hèn

- Dân số, xu hướng vận động_của dân số, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số

- Sự di chuyển của dân cư

- Thu nhập của các tầng lớp_dân cư, xu hướng vận động, phân bổ thu nhập giữa các nhóm người và các vùng địa lý

- Dân tộc, tôn giáo, phong tục tập quán và đặc điểm tâm lý

* Môi trường tự nhiên: Cơ sở hạ tầng bao gồm hệ thống giao thông vận tải ,

hệ thống thông tin, hệ thống bến cảng, nhà kho, cửa hàng cung ứng xăng dầu, điện nước, khách sạn, nhà hàng… Những nước_có nền kinh tế phát triển thường có hệ thống cơ sở hạ tầng tốt, đó là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh Ở những nước nghèo, kém_phát triển, cơ sở hạ tầng còn thấp kém, hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gặp khó khăn, một số yếu tố có thể gây ra chi phí cao hoặc rủi ro

Điều kiện tự nhiên là một yếu tố cần quan tâm_từ khi doanh nghiệp bắt đầu

đi vào hoạt động Những biến động của tự nhiên như nắng, mưa, bão, lụt, hạn hán, dịch bệnh…Đặc biệt là địa chất nền đất yếu khu vực Hải Phòng ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng, giá thành_của các công trình xây dựng được doanh nghiệp chú

ý theo kinh nghiệm để phòng ngừa

* Môi trường công nghệ: Đối với doanh nghiệp xây dựng, việc cung ứng những sản phẩm mới, tiện nghi, tiên tiến, phù hợp với xu thế tiện_nghi, hiện đại là chiều hướng tiêu dùng ngày_càng tăng và là một đòi hỏi cấp thiết của xã hội Việc ứng dụng những tiến bộ mới của khoa học công nghệ trong_hoạt động thi công xây dựng cũng làm thay đổi phương thức và cung cách phục vụ khách hàng như tiến độ thi công nhanh, an toàn, đảm bảo kỹ mỹ thuật cho công trình…

Các yếu tố khoa học công nghệ chủ yếu bao gồm:

- Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển

- Đào tạo cán bộ công nhân viên_nghiệp vụ, kỹ thuật của doanh nghiệp

- Trang bị các phương tiện kỹ thuật mới, hiện đại trong hoạt động kinh doanh

- Áp dụng các biện pháp thi công tiên tiến hiện đại

- Tự động hóa…

1.4.2 Môi trường vi mô

Gồm các yếu tố trong ngành, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó

Micheal Porter đã đưa ra mô hình_5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh Những tác lực này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng hóa của các doanh nghiệp cùng ngành càng hạn chế

- Đối thủ cạnh tranh: Là toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành, cùng khu vực_thị trường với doanh nghiệp Khi phân tích đối thủ cạnh tranh,

ta quan tâm tới các yếu tố như: Số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành, năng lực sản xuất, chi phí cố định và lưu kho, khả năng_khác biệt hóa sản phẩm, các rào cản rút lui khỏi ngành Từ đó đánh giá mức độ canh tranh của ngành như thế nào?

(Nguồn: [7]) Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực của Michael Porter

- Đối thủ tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp chưa xuất hiện trong ngành kinh doanh, nhưng có thể ảnh hưởng_đến ngành trong tương lai Để dự đoán đối thủ

ả năng Khả năng

thương lượng thương lượng của người của người cung cấp mua

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Nhà

cung

cấp

Các đối thủ tiềm ẩn

Người mua

Sản phẩm thay thế Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

cạnh tranh tiềm ẩn, ta thường dựa vào: Những doanh nghiệp không ở trong ngành nhưng có thể dễ dàng vượt qua các rào cản xâm nhập, những doanh nghiệp thấy được lợi ích lớn khi_tham gia vào ngành này, những doanh nghiệp sử dụng chiến lược mở rộng sang ngành doanh nghiệp đang kinh doanh, số lượng khách hang và nhà cung ứng lớn

- Khách hàng: Là nhân tố cơ bản quyết định đến khả năng sinh lợi tiềm tàng của một ngành kinh doanh Họ có khả năng làm_giảm lợi nhuận của người bán bằng cách ép giá, đòi hỏi nâng cao chất lượng dịch vụ, làm các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Điều này chỉ xảy ra khi số lượng khách hàng ít song lại có nhiều nhà cung cấp, khách hàng_mua với số lượng lớn, các sản phẩm không có sự khác biệt, khách hàng tự cung cấp sản phẩm cho mình hoặc khách hàng có đầy đủ thông tin cần thiết

- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp chính là_người bán nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, cung cấp tài chính, nhân lực Họ có thể gây áp lực bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, giao hàng chậm tiến độ Áp lực này xuất hiện khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp, ít sản phẩm thay thế, khi doanh nghiệp mua_với số lượng nhỏ, doanh nghiệp không có khả năng tự cung cấp hoặc khi nhà cung cấp tham gia vào ngành để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp

- Sản phẩm thay thế: Là sản phẩm có_khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng nhưng xuất hiện từ ngành khác Khi giá sản phẩm chính tăng thì người mua có thể chuyển sang dùng sản phẩm thay thế hoặc ngược lại Điều này ảnh hưởng_trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factors Environment Matrix):

Để đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài_người ta sử dụng ma trận EFE Ma trận này được tiến hành qua 5 bước:

Bước 1: Liệt kê danh mục yếu tố có quyết định đến sự thành công đã được phân tích trong môi trường bên ngoài Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm

cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Bước 2: Cho điểm mức quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố nhưng tổng mức quan trọng phải bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này

Bước 4: Nhân mức quan trọng của từng biến số với mức phân loại để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho

tổ chức Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0; trung bình là 2,5; thấp nhất là 1,0 1.4.3 Môi trường nội tại doanh nghiệp

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Mục đích của hoạt động này là tạo ra hoặc phát triển sản_phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh; nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí

Các doanh nghiệp có thể tự mình thực hiện hoạt động nghiên R&D hoặc thuê các tổ chức bên ngoài thực hiện nghiên cứu theo hợp đồng

Trong trường hợp doanh nghiệp tự mình thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển thì bộ phận R&D phải_thường xuyên theo dõi điều kiện môi trường, công nghệ mới liên quan tới quy trình sản xuất sản phẩm, nguyên vật liệu

- Hoạt động sản xuất: Là tập hợp tất cả những hoạt động, dịch vụ có liên quan trực tiếp đến việc hình thành sản phẩm_và dịch vụ nhằm cung ứng cho khách hàng Trong hoạt động sản xuất, đối với các doanh nghiệp cùng hoạt động trong một ngành, tiềm năng_tạo ra giá trị sản phẩm, lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc vào:

+ Trình độ tiên tiến của máy móc, thiết bị

+ Công nghệ sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ sử dụng trong doanh nghiệp + Quy mô sản xuất lớn hay nhỏ

+ Sự hoàn thiện quá trình quản lý tác nghiệp quá trình sản xuất đó

Qua đó, doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế về chất lượng sản phẩm và giá thành

- Hoạt động Marketing: Marketing là hoạt động_không chỉ phát hiện mà còn tạo ra nhu cầu cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu đó một cách kịp thời để tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Người ta thường sử dụng công cụ Marketing mix bao gồm: Chiến lược về_sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến kết hợp nhằm tăng thị phần của doanh nghiệp

- Hoạt động dịch vụ khách hàng bao gồm: Lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, điều chỉnh_sản phẩm, phục vụ nhanh chóng đáp

ứng yêu cầu khách hàng Dịch vụ khách hàng tốt có thể tạo ra rào cản xâm nhập ngành

- Hoạt động quản trị: gồm các chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra nhằm dự báo, thiết lập_mục tiêu, đề ra chính sách kinh doanh, phân bổ nguồn lực hợp lý, thực hiện mục tiêu đề ra và kiểm soát các hoạt động tài chính, bán hàng… theo đúng_kế hoạch, từ đó có những điều chỉnh kịp thời

- Nguồn nhân lực: Đây là nhân tố đóng vai trò thành bại trong một doanh nghiệp Các chức năng chính_của quản trị nhân lực là thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực

+ Trình độ tay nghề, chuyên môn

+ Hệ thống tuyển dụng

+ Chính sách thu hút nguồn nhân lực

+ Đào tạo và phát triển

+ Hệ thống đánh giá khen thưởng

+ Chính sách bố trí và luân chuyển nhân sự

- Hệ thống thông tin: Đây là nguồn chiến lược quan trọng của doanh nghiệp

vì nó tiếp nhận dữ liệu từ môi trường_bên ngoài và bên trong tổ chức, giúp theo dõi những thay đổi của môi trường hỗ trợ việc thực hiện đánh giá và kiểm soát chiến lược Hệ thống thông tin bao gồm:

+ Hệ thống thông tin quản lý (MIS): Quản lý dữ liệu bên trong tổ chức như: Sản xuất, nhân sự, tài chính, thương mại…

+ Hệ thống thông tin chiến lược (SIS): Hệ thống này kết hợp dữ liệu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhằm đạt ưu thế cạnh tranh trên thị trường

Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ - IFE Matrix:

Để đánh giá sự tác động của môi trường bên trong người ta sử dụng ma trận IFE Ma trận này được tiến hành qua 5 bước:

Bước 1: Liệt kê danh mục yếu tố có quyết định đến sự thành công đã được phân tích trong môi trường_nội bộ Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Cho điểm mức quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố nhưng tổng mức quan trọng phải bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này

Bước 4: Nhân mức quan trọng của từng biến số với mức phân loại để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho

tổ chức Tổng điểm quan trọng_cao nhất là 4,0; trung bình là 2,5; thấp nhất là 1,0

Ngoài ra, người ta còn sử dụng Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh để nhận diện những đối thủ cạnh_tranh chủ yếu cùng với những ưu nhược điểm của

họ Cách xây dựng ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ - IFE Matrix

Doanh nghiệp Đối thủ A Đối thủ B STT

Các yếu tố

thành

công

Mức quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

(Nguồn: [7]) 1.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Có nhiều công cụ để xây_dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp, tác giả sẽ sử dụng ma trận GE làm cơ sở hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

Phương pháp_phân tích danh mục hoạt động của McKinsey – GE là phương pháp xây dựng ma trận McKinsey – GE nhằm phân tích danh mục kinh doanh của một công ty theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs – Strategic Business Units) của công ty đó Trong đó, một danh mục đầu tư là tập hợp của các SBUs,

một danh mục đầu tư tối ưu là một điều kiện_hoàn hảo để các công ty củng cố sức mạnh cũng như khai thách tối đa thị trường Một SBU có thể là toàn bộ lĩnh vực kinh doanh của công ty vừa và nhỏ hoặc có thể là một bộ phận kinh doanh_của một công ty lớn, một tập đoàn đa ngành, với các quyết định chiến lược kinh doanh riêng biệt và có những mục tiêu riêng tự công ty mẹ

Tăng trưởng hoặc rút

lui (Vị trí 5)

Thu hoạch (Vị trí 6)

Thu hoạch (Vị trí 8)

Loại bỏ (Ví trí 9) (Nguồn: [7])

Từ đặc điểm của các chiến lược trong ma trận chúng ta thấy rằng : Ma trận

GE bao gồm 3 khu vực chính

Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô này có

cơ hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các SBU này

Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên_đường chéo từ góc dưới bên trái lên góc bên phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành

Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế cạnh tranh và ngành kinh_doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu hoạch và loại bỏ

Để xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau: Bước 1:Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức

độ hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty theo trình tự sau:

- Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh , các yếu

tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU (Các yếu tố theo bảng dưới đây)

- Xác định hệ thống cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0

(Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn) Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó

- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho

ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn) Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó

- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho

ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang của ma trận GE

(Nguồn: [7]) Hình 1.3 Đánh giá các SBU có vị thế cạnh tranh trung bình trong ngành

Bước 3:Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE

Vị trí của SBU trên ma trận GE được_biểu hiện bằng một hình tròn , có tâm

là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc_vào qui mô ngành, còn phần tô đen thị phần của SBU trong ngành kinh doanh

(Nguồn: [7]) Hình 1.4 Chiến lược cho từng SBU tại từng vị trí nhất định

Bước 4: Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiến lược cho SBU

Ma trận GE có ưu điểm là việc sử dụng_nhiều yếu tố để xác định vị trí của SBU nên tính linh hoạt ở mức độ cao song nó cũng có nhược điểm là : Việc đánh giá các yếu tố mang tính chủ quan_và ma trận chỉ xét các SBU ở thời điểm hiện tại , không tính xem xét giai đoạn phát triển của ngành

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

TẠI XN7 - CÔNG TY DUYÊN HẢI

2.1 Khái quát về XN7 – Công ty Duyên Hải

2.1.1 Thông tin pháp lý

- Tên tiếng Việt : Chi nhánh Công ty TNHH MTV Duyên Hải - XN7

- Tên tiếng Anh : Branches of Duyen Hai one member Co Ltd – Enterprise 7

- Địa chỉ Trụ sở chi nhánh: Số 238 đường Lê Duẩn, quận Kiến An, thành phố Hải Phòng

- Mã số Chi nhánh: 0105753635-001 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hải Phòng cấp lần đầu ngày 17 tháng 02 năm 2012 Đăng ký thay đổi lần 1 ngày 16 tháng 10 năm 2012

- Ngành nghề sản xuất kinh doanh:

- Xây dựng nhà các loại; - Lắp đặt hệ thống xây dựng khác;

- Sản xuất đồ gỗ xây dựng; - Thoát nước thải và xử lý nước thải;

- Sản xuất các sản phẩm khác từ gỗ;

sản phẩm từ tre, nứa, rơm rạ và vật liệu

tết bện;

- Lắp đặt hệ thống điện; lắp đặt hệ thống cấp thoát nước, lò sưởi và điều hòa không khí;

- Sản xuất các cấu kiện kim loại; - Hoàn thiện công trình xây dựng, hoạt

- Phá dỡ, giải phóng mặt bằng; - Bán buôn kim loại và quặng kim loại;

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

XN7 được thành lập ngày 20/10/1970 thuộc Phòng Công binh Quân khu Tả ngạn, được Bộ Tư lệnh Quân khu chỉ đạo tách ra thành lập một đơn vị mới mang

phiên hiệu Xưởng 7 Địa điểm đóng quân tại Kiến An, Hải Phòng, có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng Cơ khí – Mộc phục vụ xây dựng doanh trại bộ đội và phục vụ chiến đấu

Cuối năm 1976 được điều động về thuộc Cục Kinh tế Quân khu, có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng Cơ khí – Mộc phục vụ sản xuất, đời sống, chính sách cho cán

bộ, chiến sỹ trong Quân khu và một số đơn vị ở khu vực phía Bắc, đồng thời sản xuất một số cấu kiện bê tông, cốt thép, phục vụ chiến đấu bảo vệ biên giới vùng Đông Bắc

Ngày 01/01/1988 Xưởng 7 được Bộ Tư lệnh Quân khu 3 điều về Sư đoàn 319 Ngày 03/04/1989 Sư đoàn 319 được đổi tên thành Công ty Xây dựng 319 Tháng 8 năm 1993 Bộ Quốc phòng quyết định đổi Xưởng 7 thành “XN Cơ khí - Mộc 7” thuộc Công ty Xây dựng 319 thuộc Quân khu 3, có tư cách pháp nhân đầy đủ hoạt động theo Luật doanh nghiệp Nhà nước Đơn vị đã mở rộng ngành nghề và địa bàn hoạt động, từ chuyên sản xuất các mặt hàng truyền thống Cơ khí – Mộc đã mở thêm ngành nghề xây dựng cơ bản, địa bàn hoạt động chủ yếu trong Quân khu với các công trình Quốc phòng

Ngày 22/04/1996 Bộ Quốc phòng đã ra quyết định số 564/QĐ-BQP quyết định chuyển đổi XN Cơ khí – Mộc 7 thành XN7 trực thuộc Công ty Xây dựng 319 Kinh doanh chủ yếu các ngành nghề: Xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, dò tìm và xử lý bom mìn vật liệu nổ và ngành nghề truyền thống Cơ khí – Mộc

Ngày 04/03/2010 Bộ Quốc phòng đã ra quyết định số 606/QĐ-BQP quyết định chuyển đổi Công ty Xây dựng 319 thành Công ty TNHH MTV 319 hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - con trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH MTV 319

Ngày 10/12/2011 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ký quyết định số BQP, Hợp nhất XN7, XN 359, XN 487, XN Vạn Chánh, XN TK21, XN Sông Hồng thuộc Tổng công ty 319 và chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Duyên Hải (viết tắt là Công ty Duyên Hải)

4798/QĐ-Ngày 10/12/2011 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ký quyết định số 4799/QĐ-BQP điều chuyển Tổng công ty 319 thuộc Quân khu 3 về trực thuộc Bộ Quốc phòng và Công

ty Duyên Hải về trực thuộc Quân khu 3 Từ đây Chi nhánh Công ty TNHH MTV 319 –

XN7 đổi tên là Chi nhánh Công ty TNHH MTV Duyên Hải – XN7

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy

(Nguồn Hồ sơ năng lực năm 2018 - XN7) Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Để hiểu rõ hơn về hoạt động kinh doanh của XN7 trong giai đoạn 2014 –

2018 chúng ta sẽ tiến hành phân tích một số chỉ tiêu trong Phụ lục 01 để đưa ra các nhận xét đánh giá về hoạt động của XN:

Từ Phụ lục 01, ta thấy rõ về các chỉ tiêu thay đổi qua 5 năm gần đây như sau:

- Chỉ tiêu về nguồn vốn:

Năm 2014 nguồn vốn của XN là 136 tỷ đồng, đến năm 2017 đã tăng lên đạt

324 tỷ đồng, và năm 2018 số vốn của XN có sự giảm nhẹ xuống còn 288 tỷ đồng Điều này thể hiện rõ rệt là năm 2017 XN đã được đầu tư một số vốn lớn và thu hút thành công các nhà đầu tư nên nguồn vốn tăng lên đáng kể, năm 2018 do cơ cấu lại một số điều khoản đầu tư nên nguồn vốn của XN giảm nhẹ tuy nhiên vẫn đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của XN Qua quá trình hoạt động và hiện tại đã chứng minh khả năng của mình từ sự tự tích lũy vốn của bản thân và cho thấy XN là một đơn vị doanh nghiệp xứng đáng để được các nhà đầu tư tin tưởng và bắt tay cùng