Trong những năm vừa qua, để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững thị phần về cung cấp sản phẩm Thép, Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật đã xây dựng chiến lược kinh doa
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
Trong môi trường kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp cần phải thích ứng liên tục để tồn tại và phát triển Các chuyên gia kinh tế hiện đại nhấn mạnh rằng việc không có một chiến lược kinh doanh phát triển sẽ khiến doanh nghiệp không thể đối phó với những thay đổi của thị trường Thiếu chiến lược đúng đắn, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh, có thể dẫn đến thua lỗ, phá sản hoặc thậm chí phải đóng cửa.
Vậy chiến lược là gì? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:
Theo Micheal Porter, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc nhằm bảo vệ doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh toàn cầu.
K.Ohmea nhấn mạnh rằng sự tồn tại của đối thủ cạnh tranh là yếu tố quyết định trong việc xây dựng chiến lược Nếu không có đối thủ, chiến lược trở nên không cần thiết, bởi mục tiêu chính của chiến lược là đạt được thắng lợi bền vững trước các đối thủ trong thị trường.
Theo Charles W.L Hill và Gareth R.Jones, chiến lược được định nghĩa là những phương thức giúp đạt được các mục tiêu dài hạn Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng và thực hiện chiến lược trong quản trị, nhằm hướng tới sự thành công bền vững cho tổ chức.
Theo Alfred Chandler, chiến lược kinh doanh được coi là một phần của khoa học quản lý, trong đó việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp là rất quan trọng Ông nhấn mạnh rằng chiến lược bao gồm việc lựa chọn các chính sách và chương trình hành động nhằm phân bổ nguồn lực hiệu quả để đạt được các mục tiêu đó.
Chandler đã nhấn mạnh ba nội dung quan trọng trong chiến lược, bao gồm (1) các phương án hành động nhằm đạt được mục tiêu, và (2) quá trình khám phá các ý tưởng cơ bản thay vì chỉ thực hiện các chính sách hiện hành.
(3) Phải hình thành chiến lược ra sao, chứ không phải đơn thuần xem chiến lược cần thay đổi như nào
-Thực chất của chiến lược kinh doanh là tạo lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh
Việc xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược sớm là rất quan trọng cho tổ chức và doanh nghiệp, giúp xác định rõ ràng mục tiêu và hướng đi Điều này cho phép vạch ra các con đường hợp lý, phân bổ nguồn lực một cách tối ưu, nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu trong thời gian cho phép.
1.1.2 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Yêu cầu cơ bản của chiến lược kinh doanh là
-Chiến lược kinh doanh phải xác định sứ mệnh của tổ chức: nhằm đảm bảo sự thống nhất của hệ thống kế hoạch của tổ chức
Chiến lược kinh doanh cần xác định rõ các mục tiêu cơ bản cho từng giai đoạn, đồng thời phải được truyền đạt và thực hiện ở tất cả các cấp và lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Chiến lược kinh doanh cần tối đa hóa và tối ưu hóa việc khai thác cũng như sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp, nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh và nắm bắt cơ hội trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một quá trình liên tục, bao gồm các giai đoạn xây dựng, thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh.
-Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm
Chiến lược kinh doanh cần phải linh hoạt để thích ứng với môi trường xung quanh, đồng thời giúp doanh nghiệp có được lợi thế chủ động trước các yếu tố tác động từ môi trường Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong việc định hình vị thế và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu và hướng đi, tạo nền tảng cho các kế hoạch hành động cụ thể Phương pháp tiếp cận hệ thống không chỉ cải thiện các phương án kinh doanh mà còn tăng cường sự liên kết và gắn bó giữa cán bộ quản lý trong quá trình thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần nhận diện cơ hội và thách thức trong tương lai để thích nghi hiệu quả Việc giảm thiểu tác động tiêu cực từ môi trường và tận dụng các cơ hội xuất hiện sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định đúng đắn Điều này đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra hiệu quả nhất.
-Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động trước tác động của môi trường
-Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau
Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp phát triển bền vững, thúc đẩy sự sáng tạo và năng động; đồng thời ngăn chặn tư tưởng ngại thay đổi Điều này giúp làm rõ trách nhiệm cá nhân trong công việc, tăng cường tính tập thể và xây dựng một môi trường làm việc tích cực.
Giúp doanh nghiệp nâng cao vị trí cạnh tranh và cải thiện doanh số, tăng năng suất lao động và hiệu quả quản lý, đồng thời giảm thiểu rủi ro tài chính Tăng cường khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, đảm bảo sự phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược
1.2.1.1 Yếu tố chính trị- pháp luật
Chính trị là yếu tố quan trọng hàng đầu mà các nhà đầu tư và quản trị doanh nghiệp cần phân tích để đánh giá mức độ an toàn trong hoạt động kinh doanh tại các quốc gia và khu vực mà họ có mối quan hệ mua bán hoặc đầu tư.
Pháp luật quy định những điều cho phép và không cho phép, cũng như các yêu cầu mà doanh nghiệp phải tuân thủ Sự thay đổi nhỏ trong hệ thống pháp luật, như thuế và đầu tư, có thể tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính và tiền tệ, cùng với các chương trình chi tiêu của mình Yếu tố kinh tế là một trong những yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến sự phát triển và ổn định của nền kinh tế.
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ảnh hưởng lớn đến cơ hội đầu tư và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khi nền kinh tế phát triển mạnh, doanh nghiệp có nhiều cơ hội mở rộng; ngược lại, trong giai đoạn suy thoái, chi tiêu tiêu dùng giảm và cạnh tranh gia tăng, dẫn đến nguy cơ chiến tranh giá cả trong ngành.
Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có tác động lớn đến tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, từ đó ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp Khi lãi suất tăng, nhu cầu vay vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh sẽ giảm, ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp Đồng thời, lãi suất cao khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, dẫn đến sự giảm sút trong nhu cầu tiêu dùng.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái đóng vai trò quan trọng trong việc tạo cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp, đặc biệt trong việc điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Chính phủ thường sử dụng các công cụ này để điều chỉnh xuất nhập khẩu theo hướng mang lại lợi ích cho nền kinh tế.
Lạm phát là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư trong nền kinh tế Lạm phát cao không chỉ làm giảm động lực tiết kiệm mà còn tạo ra rủi ro cho các doanh nghiệp, dẫn đến sức mua giảm và kinh tế trì trệ Ngược lại, giảm phát cũng gây ra sự đình trệ cho nền kinh tế Do đó, duy trì tỷ lệ lạm phát vừa phải là cần thiết để khuyến khích đầu tư và thúc đẩy tăng trưởng thị trường.
Hệ thống thuế và mức thuế ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành nghề, với các ưu tiên hoặc hạn chế từ chính phủ được thể hiện qua luật thuế Sự thay đổi trong hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể mang lại cơ hội hoặc rủi ro cho doanh nghiệp, do tác động đến chi phí và thu nhập của họ Yếu tố văn hóa - xã hội cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và điều chỉnh các chính sách thuế, ảnh hưởng đến cách thức hoạt động của các doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh.
Yếu tố văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và giá trị được chấp nhận trong một xã hội hoặc nền văn hóa cụ thể Sự thay đổi của những yếu tố này thường diễn ra chậm hơn so với các yếu tố khác, do ảnh hưởng lâu dài từ các yếu tố vĩ mô Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội có tác động mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh.
+ Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; + Những phong tục, tập quán, truyền thống;
+ Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội
Những thay đổi trong môi trường dân số như:
+ Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số;
+ Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập;
+ Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên;
+ Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng
1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí, Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ
Trong môi trường tự nhiên, nhà quản trị cần chú ý đến một số yếu tố quan trọng như sự khan hiếm nhiên liệu, chi phí năng lượng gia tăng, quy định bảo vệ tài nguyên thiên nhiên và mức độ ô nhiễm môi trường ngày càng tăng cao Bên cạnh đó, yếu tố công nghệ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và phát triển bền vững.
Yếu tố công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp:
- Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:
Công nghệ mới xuất hiện đang gia tăng tính cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, khiến cho những sản phẩm sử dụng công nghệ cũ trở nên lỗi thời và bị đe dọa Điều này tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải đổi mới và cải tiến để duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Sự phát triển của công nghệ mới đã mở ra cơ hội cho các đối thủ mới gia nhập thị trường, đồng thời gia tăng áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp hiện tại trong ngành.
Những cơ hội từ môi trường công nghệ:
Công nghệ mới nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành và chi phí sản xuất, đồng thời cung cấp nhiều tính năng vượt trội Những doanh nghiệp áp dụng công nghệ tiên tiến sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn so với những doanh nghiệp đi trước.
Các lực lượng trong môi trường vi mô của công ty bao gồm đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ và các nhóm áp lực Các nhà quản trị cần mở rộng tầm nhìn và không chỉ tập trung vào nhu cầu của thị trường mục tiêu, mà còn phải chú ý đến tất cả các yếu tố của môi trường vi mô để đưa ra quyết định hiệu quả.
Một số kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1 Kinh nghiệm về xác định thị trường chiến lược của doanh nghiệp
Bài học thành công của Viettel bắt đầu từ việc đứng thứ tư trên thị trường viễn thông, sau VinaPhone, MobiFone và Sfone Tuy nhiên, Viettel đã nỗ lực vươn lên vị trí số một, hiện chiếm hơn 45% thị phần.
Vào khoảng năm 2005-2006, Viettel đã đưa ra một quyết định kinh doanh táo bạo khi lựa chọn đầu tư vào nông thôn thay vì thành phố, mặc dù chi phí lắp đặt trạm ở khu vực này rất cao và không chắc chắn về số lượng thuê bao Quyết định này đã chứng minh tính đúng đắn khi điện thoại di động từ một sản phẩm xa xỉ đã trở thành phổ biến, với 70% người dùng ở nông thôn Ở thành phố, sự cạnh tranh giữa các nhà mạng rất gay gắt, nhưng tại nông thôn, Viettel đã chiếm ưu thế khi cung cấp sóng di động trong khi MobiFone không có Điều này đã giúp Viettel khẳng định thương hiệu và gặt hái thành công liên tiếp.
Sau khi Viettel thành công tại thị trường nông thôn, các nhà mạng khác mới bắt đầu chú ý đến lĩnh vực này, dẫn đến việc họ chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm Khi đó, Viettel đã thay đổi chiến lược, chuyển hướng đầu tư từ nông thôn trở lại thành phố, làm thay đổi tương quan lực lượng giữa các nhà mạng Thành công của Viettel không chỉ đến từ việc xác định đúng lĩnh vực và địa bàn kinh doanh mà còn dựa vào các nguồn lực hiện có và chiến lược kinh doanh độc đáo, bao gồm marketing, xây dựng thương hiệu và quảng cáo.
1.3.2 Kinh nghiệm đưa ra cách thức kinh doanh và định vị thương hiệu sáng tạo
Bài học từ TH True Milk cho thấy thành công đến từ sự sáng tạo trong chiến lược kinh doanh, với cách thức hoạt động và định vị thương hiệu độc đáo Thương hiệu này đã khéo léo kết hợp giữa chất lượng sản phẩm và giá trị cốt lõi, tạo dựng niềm tin nơi người tiêu dùng Sự đổi mới không ngừng trong quy trình sản xuất và tiếp thị đã giúp TH True Milk khẳng định vị thế trên thị trường.
Ra mắt vào cuối tháng 12/2010, TH True Milk đã phải đối mặt với sự thống trị của Vinamilk trên thị trường sữa Để thu hút sự chú ý của người tiêu dùng, TH True Milk cần xây dựng một hình ảnh khác biệt Nhiều doanh nghiệp thường mắc sai lầm khi nghĩ rằng chỉ cần có sản phẩm tốt hơn là sẽ thành công, nhưng thực tế cho thấy một sản phẩm mới với tuyên bố “tôi tốt hơn” khó có thể cạnh tranh với những thương hiệu đã có vị thế Do đó, TH True Milk đã chọn cách tạo ra sự khác biệt thông qua ý tưởng “sữa sạch” và một chiến dịch quảng bá mạnh mẽ, từ đó gắn liền tên tuổi của mình với khái niệm “sạch” trên thị trường sữa.
TH True Milk đã nhận thức rõ ràng rằng yếu tố "sạch" là yếu tố then chốt thu hút người tiêu dùng trong bối cảnh an toàn thực phẩm đang là mối quan tâm hàng đầu Nhờ đó, thương hiệu này đã thành công trong việc xây dựng hình ảnh tích cực trong tâm trí người tiêu dùng và tạo sự khác biệt rõ rệt so với Vinamilk, nhà lãnh đạo thị trường Kinh nghiệm này phản ánh chiến lược mang tư duy văn hóa riêng biệt của doanh nghiệp, góp phần vào sự phát triển bền vững và nâng cao vị thế cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh không chỉ là kế hoạch hành động mà còn phản ánh tư duy đặc trưng của doanh nghiệp, chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ văn hóa công ty Một ví dụ điển hình là chiến lược áp dụng Thiền trong kinh doanh của kiến trúc sư Võ Trọng Nghĩa, cho thấy sự kết hợp giữa triết lý sống và hoạt động kinh doanh tại công ty của ông.
Võ Trọng Nghĩa Architects yêu cầu tất cả nhân viên tham gia khóa thiền 10 ngày, sau đó dành 2 giờ mỗi ngày để thiền (7h30-8h30 sáng và 5h-6h chiều) mà không có ngoại lệ Ông Nghĩa tin rằng thiền định sẽ nâng cao hiệu suất làm việc, đến mức ông đã cho nghỉ việc những người không tham gia thiền dù họ có chuyên môn cao Tại hội thảo “TGB Seminar” ở FPT, ông chia sẻ rằng ông không thuê kiến trúc sư nổi tiếng nước ngoài mà thay vào đó, ông tuyển sinh viên Việt Nam từ các trường bình thường, đào tạo họ và khuyến khích thiền hằng ngày, vì ông tin rằng thiền sẽ giúp họ sáng tạo ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế.
1.3.4 Kinh nghiệm về chiến lược bao quát trọn thị trường
Chiến lược hai nhãn hiệu đang giúp Huawei cạnh tranh thế nào?
Nhà sản xuất điện thoại thông minh hàng đầu Trung Quốc đang đẩy mạnh chiến lược tập trung vào phân khúc cao cấp thông qua việc ra mắt các thương hiệu thứ cấp, trong bối cảnh ngành công nghiệp di động toàn cầu vừa trải qua một năm sụt giảm doanh thu.
Chiến lược sử dụng hai nhãn hiệu của Huawei đã thành công rực rỡ, phủ sóng mọi phân khúc thị trường với sản phẩm đa dạng ở nhiều mức giá khác nhau Sự thành công này đã truyền cảm hứng cho các nhà sản xuất smartphone Trung Quốc khác noi theo.
Mo, một nhà phân tích của hãng Canalys nói "Những công ty khác nhận ra họ cần mở rộng dòng sản phẩm để tiếp cận nhiều khách hàng hơn"
Theo Zaker Li, nhà phân tích cấp cao tại IHS Markit ở Thâm Quyến, một số người tiêu dùng ưu tiên các sản phẩm nhẹ nhàng với chức năng phù hợp mà các smartphone thương hiệu lớn không thể cung cấp, do đó, các thương hiệu thứ cấp có khả năng đáp ứng tốt nhu cầu này.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần luyện thép cao cấp Việt Nhật
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Thép Công nghệ cao VJS (Thép VJS) là thương hiệu thép đáng tin cậy, nổi bật trong nhiều dự án xây dựng trên toàn quốc, được các nhà thầu quốc tế lựa chọn cho các công trình trọng điểm.
Từ năm 2010, tập đoàn thép công nghệ cao VJS (VJS Group) đầu tư
Dự án khu liên hợp luyện cán thép cao cấp tại KCN Nam Cầu Kiền, xã Kiền Bái, huyện Thủy Nguyên, thành phố Hải Phòng, do Danieli – Italia đầu tư, có công suất 1 triệu tấn/năm Dự án này nhằm sản xuất các sản phẩm phôi thép, thép thanh và thép hình cao cấp, đáp ứng nhu cầu thị trường.
Nhà máy VJS Cầu Kiền, được trang bị dây chuyền đúc cán liên tục hiện đại của hãng Danieli – Italia, là nhà máy đầu tiên trong khu vực Đông Á Đến năm 2018, VJS Group đã hoàn thành lắp đặt và đưa vào vận hành dây chuyền có công suất 350,000 tấn/năm, áp dụng công nghệ tiên tiến nhất Công ty cũng tuân thủ các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14,000 và triển khai các giải pháp quản lý Kaizen – 5S của Nhật Bản, nhằm cung cấp sản phẩm thép công nghệ cao VJS với chất lượng và dịch vụ vượt trội, đáp ứng nhu cầu khắt khe của thị trường dân dụng và công trình.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần luyện thép cao cấp Việt Nhật
(Nguồn: Số liệu phòng hành chính)
BAN KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ
BP TINH LUYỆN & ĐÚC LIÊN TỤC
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật, một thành viên chủ lực của Tập đoàn VJS, đã thành công trong việc xây dựng và vận hành Nhà máy Thép Việt Nhật và Nhà máy Luyện Thép Cao Cấp Việt Nhật, khẳng định năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc gia và khu vực Trong giai đoạn 2020-2030, công ty sẽ tập trung đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các sản phẩm thép công nghệ cao, góp phần thúc đẩy sự phát triển của ngành sản xuất thép non trẻ tại Việt Nam.
Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật xây dựng chiến lược phát triển dựa trên nền tảng sản xuất công nghiệp, tuân thủ nguyên tắc kinh doanh và định hướng phát triển của Công ty mẹ Hiệu quả sản xuất kinh doanh được coi là thước đo và động lực cho sự phát triển Với tôn chỉ uy tín và đạo đức trong kinh doanh, Công ty phấn đấu trở thành sự lựa chọn số 1 của Khách hàng.
Về sản phẩm dịch vụ:
Chủng loại: Các loại phôi thép từ các bon thông thường đến thép hợp kim mác cao, thép các bon xây dựng, thép dự ứng lực
Cốt bê tông là lựa chọn lý tưởng cho các hạng mục không yêu cầu cao về cơ tính nhưng cần độ dẻo dai, khả năng chịu uốn và độ dãn dài tốt Việc sử dụng cốt bê tông giúp giảm trọng lượng công trình và tiết kiệm chi phí Đặc biệt, nó rất phù hợp cho việc lát sàn và xây dựng dân dụng.
Cốt bê tông là yếu tố quan trọng trong các công trình xây dựng công nghiệp và dân dụng, yêu cầu cao về cơ lý tính Đặc biệt, nó cần có độ dẻo dai, khả năng chịu uốn tốt và độ dãn dài cao để đảm bảo độ bền và an toàn cho công trình.
2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật
Bảng 2.1:Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật
1.Doanh thu thuần 82 1186 3013 2192 1446% 254% -28% 2.Giá vốn hàng bán 84 1287 2940 2256 1532% 228% -23%
5.Chi phí quản lý doanh nghiệp 7 33 34 39 471% 103% 114%
6.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (12) (190) (40) (223) -1583% 475% -558% 7.Doanh thu hoạt động tài chính 0.87 0.3 -66%
11.Tổng lợi nhuận trước thuế (12) (185) (40) (220) -1542% 460% -550% 12.Thuế thu nhập doanh nghiệp 0 0 0
13.Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (12) (185) (40) (220) -1542% 460% -550%
Qua bảng số liệu 2.2 cho thấy:
Năm 2015, tổng doanh thu của Công ty đạt 82 tỷ đồng, nhưng giá vốn hàng bán lên tới 84 tỷ đồng, cộng với các chi phí phát sinh, dẫn đến lợi nhuận âm 12 tỷ đồng.
2015 là năm nhiều biến động nhất trên thị trường sắt thép, điển hình vào năm
Vào năm 2014, giá thép ổn định ở mức 11.000 VNĐ, nhưng đến năm 2015, giá thép giảm mạnh xuống dưới 9.000 VNĐ Đây là mức giảm giá chưa từng có trong lịch sử, ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế Việt Nam.
Năm 2016, Công ty ghi nhận tổng doanh thu tăng 1146,34% so với năm 2015, trong khi tổng giá vốn tăng 1532% Mặc dù VJS tập trung vào sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, lợi nhuận sau thuế của công ty lại giảm 1542% do ảnh hưởng của thép nhập khẩu giá rẻ từ Trung Quốc và các thách thức từ biện pháp phòng vệ thương mại trên thị trường xuất khẩu.
Năm 2017, Công ty ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng với tổng doanh thu tăng 254% so với năm 2016, trong khi tổng giá vốn tăng 228% Kết quả này đã dẫn đến lợi nhuận công ty tăng lên 460%, phản ánh hiệu quả của các chiến lược kinh doanh được triển khai trong năm.
Năm 2017, công ty đã cắt giảm các bộ phận kinh doanh không hiệu quả và chuyển hướng thị trường mục tiêu sang phân khúc mới Đồng thời, công ty tăng cường ngoại giao và tiếp thị để tìm kiếm hợp đồng mới với các đối tác Đặc biệt, vào tháng 6, giá thép thế giới tăng mạnh, dẫn đến sự gia tăng đột biến trong tiêu thụ sản phẩm thép, đặc biệt là thép xây dựng, góp phần nâng cao tổng sản lượng tiêu thụ thép trong năm.
2017 tăng trưởng khá Đến năm 2018, doanh thu thuần của công ty 28% Như vậy 2018 tiếp tục là một năm khó khăn với VJS khi lợi nhuận sau thuế giảm 550%
Lao động của công ty tăng 26.2% từ năm 2016 so với 2015, năng suất lao động của công ty tăng 3.84%
Từ năm 2016 đến năm 2017 số lượng lao động tăng 25.5%, năng suất lao động tăng 4.91%
Từ năm 2017 đến 2018, số lượng lao động tăng 21.5% và năng suất lao động tăng 6.4% Sự gia tăng này cho thấy số lượng lao động đã tăng đều trên 20% qua các năm, đồng thời năng suất lao động cũng có sự cải thiện tương ứng Điều này chứng tỏ trình độ lao động ngày càng cao và công nhân được đào tạo tốt hơn.
Thực trạng việc hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lượng kinh
• Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2014-2019:
Dưới sự chỉ đạo của Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc VJS đã xác định các chiến lược kinh doanh cụ thể nhằm thực hiện định hướng phát triển của công ty.
Công ty chú trọng vào năng lực sản xuất với việc áp dụng dây chuyền máy móc hiện đại, mặc dù chi phí ban đầu tăng cao nhưng chỉ là tạm thời Trong dài hạn, điều này mở ra cơ hội để mở rộng thị trường, thu hút khách hàng mới và phát triển sản phẩm, dịch vụ.
-Về khách hàng: Với việc tạo sự khác biệt là trọng tâm cần sử dụng ba yếu tố:
+ Sản phẩm độc đáo: Sản phẩm Thép VJS có nhiều chủng loại nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
Khách hàng là trọng tâm của doanh nghiệp, và việc xác định khách hàng mục tiêu là rất quan trọng Để xây dựng một hệ thống chăm sóc khách hàng hiệu quả, doanh nghiệp cần đầu tư thời gian vào đào tạo nhân viên Sự hoàn thành đúng chất lượng và tiến độ sẽ giúp công ty tạo dựng lòng tin với khách hàng Tuy nhiên, hiện tại vẫn chưa có một hệ thống khách hàng trung thành do dịch vụ chăm sóc khách hàng còn hạn chế.
Để đạt được vận hành tối ưu, các công ty phải đối mặt với thách thức cung cấp sản phẩm dịch vụ chất lượng cao với giá cả hợp lý, điều này càng trở nên khó khăn hơn khi nguồn nhân lực hạn chế.
Sự vận hành nội bộ trong công ty là một chuỗi hệ thống thông tin đa dạng, bao gồm các hoạt động như điều hành, quản lý, quản trị, chiến lược thương hiệu, marketing, sản phẩm, chăm sóc khách hàng và giảm chi phí Hiện tại, bộ máy của công ty vẫn đang trong quá trình sửa đổi, thử nghiệm và đánh giá, cần thời gian để hoàn thiện.
Đào tạo và học hỏi đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển tài sản trí tuệ, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh và mối quan hệ với khách hàng Để công ty phát triển bền vững, việc nâng cao trình độ năng lực cho cả nhân viên và cấp quản lý là điều cần thiết.
2.2.1 Đánh giá về việc hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật
Chiến lược kinh doanh của Công ty phản ánh tầm nhìn của Ban lãnh đạo trong việc xác định hướng đi mới Tuy nhiên, chiến lược này chủ yếu mang tính định hướng và cảm tính, thiếu sự phân tích sâu sắc về môi trường nội bộ và bên ngoài Việc lựa chọn chiến lược chưa được hỗ trợ bởi các mô hình phân tích chiến lược truyền thống, dẫn đến các giải pháp thực hiện còn sơ sài và không đủ sức thuyết phục để các nhà quản trị có thể hiện thực hóa chiến lược.
Công ty Cổ phần luyện thép cao cấp Việt Nhật đã trải qua nhiều năm tăng trưởng và mở rộng công suất để tận dụng lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, sự "nhiệt tình" trong kinh doanh hiện đang gặp phải những phản ứng ngược khi thị trường xuất hiện các yếu tố bất lợi, dẫn đến sự suy giảm đáng kể về lợi nhuận, mặc dù doanh số vẫn tiếp tục tăng trưởng.
Hiệu quả kinh doanh hiện tại chỉ đạt mức trung bình, chưa khai thác tối đa cơ sở hạ tầng và chưa tạo ra sự khác biệt để nâng cao năng lực cạnh tranh Do đó, doanh nghiệp chưa tận dụng hết lợi thế của ngành cũng như tiềm năng của thị trường, dẫn đến sản phẩm chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng.
Mặc dù đã áp dụng công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng, dẫn đến chi phí sản xuất cao.
Doanh thu của Công ty đã có sự tăng trưởng khả quan qua các năm, nhưng vẫn ở mức khiêm tốn, chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.
Bảng 2.2: Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài
MA TRẬN ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI (E.F.E)
1 Chính sách bảo vệ sản xuất của chính phủ 0.2 4 0.8
3 Thị trường Thép đang phát triển 0.1 2 0.2
4 Chiến lược mở rộng thị phần của đối thủ 0.05 2 0.1
6 Sự phát triển KH-KT trên thế giới 0.1 2 0.2
7 Nền kinh tế chính trị ổn định và phát triển 0.05 2 0.1
9 Nguồn nguyên liệu khan hiếm cạn dần 0.05 1 0.05
10 Quan hệ đối ngoại đầu tư mở rộng 0.05 1 0.05
Mức điểm trung bình của doanh nghiệp Thép Việt Nhật là 2.50, cho thấy họ phản ứng ở mức độ trung bình với các yếu tố môi trường bên ngoài (2.40 < 2.50) Phân tích môi trường bên ngoài cho thấy tính hấp dẫn và mức tăng trưởng của ngành thép.
Giai đoạn từ 2014 đến giữa năm 2018 được xem là thời kỳ hoàng kim của ngành thép, với mức tăng trưởng bình quân đạt khoảng 20% mỗi năm Ngành thép đã nhanh chóng phát triển nhờ sự bùng nổ của thị trường bất động sản và các chính sách bảo hộ trong nước.
Kể từ năm 2016, giá thép đã phục hồi mạnh mẽ sau khi tạo đáy, trở thành yếu tố chính thúc đẩy sự phát triển của ngành thép Đồng thời, việc cắt giảm sản lượng từ các nhà máy gây ô nhiễm ở Trung Quốc đã góp phần cân bằng cung cầu, dẫn đến sự tăng giá mạnh mẽ của thép từ giữa năm 2016 đến nay.
Đến nửa cuối năm 2018, giá thép xây dựng tại Việt Nam duy trì trên 13 triệu đồng/tấn, cao hơn khoảng 15% so với cùng kỳ năm trước.
Thực trạng môi trường kinh doanh giai đoạn 2014-2018
2.3.1.1 Tác động của môi trường kinh tế đến kinh doanh của VJS
Trước những tín hiệu tích cực từ nền kinh tế vĩ mô trong nước, niềm tin của các nhà đầu tư trong và ngoài nước được củng cố, thúc đẩy thị trường bất động sản hồi phục và gia tăng nhu cầu tiêu thụ thép Sản xuất và bán hàng các sản phẩm thép trong tháng đầu năm 2020 vẫn duy trì đà tăng trưởng tốt Tuy nhiên, ngành thép trong nước vẫn phải đối mặt với lượng thép nhập khẩu ồ ạt, đặc biệt từ Trung Quốc với giá cả cạnh tranh.
Theo dự báo của CTCK FPT (FPTS), năm 2020, thị trường thép sẽ chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt hơn đối với thép dài và tôn mạ, trong khi thép cán nóng và cán nguội được dự đoán sẽ có mức tăng trưởng tốt nhất Tuy nhiên, giá thép vẫn đang phải đối mặt với áp lực giảm mạnh.
Từ phân tích trên cho thấy, môi trường kinh tế tác động đến tình hình kinh doanh Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật :
Tốc độ tăng trưởng ngành cao, nhất là thép cán nóng, cán nguội
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, Việt Nam tích cực tham gia các Hiệp định thương mại tự do, tạo nền tảng thu hút vốn FDI Sau năm 2020, nền kinh tế Việt Nam được dự báo sẽ phục hồi nhờ sự ấm lên của kinh tế toàn cầu Sự gia tăng các dự án nhà máy, xây dựng và trung tâm thương mại, cùng với việc phát triển các trung tâm nghiên cứu khoa học, đã tạo ra nhiều cơ hội lớn cho các công ty mở rộng thị trường thép.
Sức ép cạnh tranh ngành lớn
FPTS dự báo nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng trong năm 2020 sẽ tăng trưởng khoảng 7,2% Trong giai đoạn 2020-2030, nguồn cung thép không chỉ gia tăng từ sản xuất trong nước mà còn từ hàng nhập khẩu.
Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh hiện nay, chính phủ Việt Nam đang điều chỉnh Quy hoạch thép nhằm phù hợp với tình hình mới Ưu tiên được đặt vào việc phát triển các tổ hợp thép quy mô lớn, tập trung, ứng dụng công nghệ hiện đại, đồng thời kiểm soát chặt chẽ vấn đề bảo vệ môi trường.
2.3.1.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường chính sách, pháp luật a Chính sách mở cửa thị trường
Chính sách mở cửa thị trường được quy định cho các nhà đầu tư như sau:
* Đối với các nhà đầu tư trong nước
Bộ Công Thương đã ban hành Quyết định số 862/QĐ-BCT vào ngày 07 tháng 03 năm 2016, áp dụng biện pháp tự vệ tạm thời đối với sản phẩm phôi thép và thép dài nhập khẩu vào Việt Nam Quyết định này nhằm bảo vệ ngành sản xuất trong nước trước sự cạnh tranh không công bằng từ hàng hóa nhập khẩu.
Theo kết luận điều tra sơ bộ, biện pháp tự vệ tạm thời được áp dụng mức thuế 23,3% đối với phôi thép và 14,2% đối với thép dài Tuy nhiên, các biện pháp này không áp dụng cho hàng hóa xuất xứ từ các nước kém phát triển nếu lượng hàng nhập khẩu từ nước đó vào Việt Nam không vượt quá 3% tổng lượng hàng hóa bị điều tra, và tổng lượng hàng hóa nhập khẩu từ các nước này vào Việt Nam dưới 9% tổng lượng hàng hóa bị điều tra.
Trước ngày 25/12/2015, Bộ Công Thương đã ban hành Quyết định số 14296/QĐ-BCT để điều tra áp dụng biện pháp tự vệ đối với phôi thép và thép dài, theo yêu cầu của bốn công ty: Công ty CP Thép Hòa Phát, Công ty TNHH MTV Thép Miền Nam, Công ty CP Gang thép Thái Nguyên, và Công ty CP Thép Việt Ý.
*Đối với các nhà đầu tư nước ngoài
Hiệp định thương mại Việt - Mỹ đã được Quốc hội Việt Nam thông qua vào ngày 11/12/2001 Theo nội dung của hiệp định, từ ngày 11/12/2005, thị trường thép tại Việt Nam sẽ được mở cửa cho các nhà đầu tư Hoa Kỳ.
Doanh nghiệp Hoa Kỳ có thể tham gia thị trường thép thông qua hình thức liên doanh, với mức cổ phần tối đa là 49% Bên cạnh đó, hợp đồng hợp tác kinh doanh (BBC - Business Cooperation Contract) cũng là hình thức hợp pháp được pháp luật cho phép.
Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) với cam kết mở cửa thị trường, buộc ngành thép Việt Nam phải tuân thủ Hiệp định về các sản phẩm thép cơ bản được thông qua vào tháng 02/1997 Điều này tạo điều kiện cho các nhà đầu tư nước ngoài từ các quốc gia thành viên WTO có thể đầu tư vào Việt Nam.
Cam kết trong các tổ chức quốc tế đã thúc đẩy quá trình mở cửa thị trường thép diễn ra nhanh chóng Do đó, các doanh nghiệp trong nước không chỉ phải cạnh tranh với nhau mà còn phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các công ty nước ngoài có nguồn vốn lớn và công nghệ tiên tiến.
Hiệp định Đối tác Kinh tế xuyên Thái Bình Dương (CPTPP)
Hiệp định Đối tác Kinh tế xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu thép Việt Nam Nhờ vào hiệp định này, các doanh nghiệp thép có cơ hội tăng cường xuất khẩu, nâng cao lượng tiêu thụ sản phẩm và giảm hàng tồn kho trong nước Đặc biệt, mức thuế xuất khẩu sang các nước trong khối được giảm đáng kể, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành thép Việt Nam.
Chính sách mở cửa thị trường mang đến những Cơ hội và thách thức đối với VJS như sau:
Khi mở rộng ra thị trường quốc tế, việc đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế là điều cần thiết, tạo cơ hội cho VJS ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ mới Mục tiêu của VJS là phát triển các sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế.
CPTPP đã được ký kết, mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp ứng dụng kỹ năng quản lý mới nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Việc kiểm soát chi phí hiệu quả qua từng công đoạn và tối thiểu hóa giá thành sẽ giúp sản phẩm trở nên cạnh tranh hơn trên thị trường.
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Định hướng phát triển của Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật giai đoạn 2020-2030
Nền kinh tế thị trường và xu hướng hội nhập toàn cầu mang lại nhiều cơ hội kinh doanh mới, nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro cho doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các đơn vị sản xuất kinh doanh cần tự chủ và liên tục tìm kiếm các chiến lược phù hợp để khai thác cơ hội, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật đã xác định tầm nhìn phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, nhằm đáp ứng các thách thức và tận dụng cơ hội trong bối cảnh hiện tại.
- Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật trở thành Nhà sản xuất và kinh doanh thép hàng đầu Việt Nam
-Phát triển sản xuất công nghiệp là nòng cốt
-Duy trì vị trí cạnh tranh của Doanh nghiệp chủ đạo
-Đẩy mạnh các dự án đầu tư liên ngành
-Đào tạo nhân lực tiêu chuẩn, chất lượng toàn cầu
-Khai thác mạnh mẽ thị trường nước ngoài
-Đảm bảo năng lực cạnh tranh quốc gia và khu vực
Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật, với 20 năm kinh nghiệm từ Tập đoàn VJS, hoạt động với phương châm "Khách hàng là tất cả" Chúng tôi luôn chú trọng đến lợi ích của cổ đông và đặc biệt quan tâm đến quyền lợi của người lao động, nhằm đóng góp hiệu quả vào sự phát triển của ngành thép và đất nước Sứ mệnh của chúng tôi là không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
Công ty Thép VJS cam kết mang đến lợi ích tối đa cho khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ chuyên nghiệp với mức giá cạnh tranh nhất.
Công ty Thép VJS cam kết mang đến môi trường làm việc ổn định cho nhân viên, chú trọng đến đời sống vật chất và tinh thần của họ Người lao động không chỉ được đảm bảo mức thu nhập ổn định mà còn có cơ hội thường xuyên được đào tạo nâng cao kỹ năng và thăng tiến trong sự nghiệp.
Công ty Thép VJS cam kết thực hiện nghĩa vụ tài chính đầy đủ với ngân sách nhà nước, tuân thủ chính sách quản lý của ngành và Chính phủ, góp phần ổn định thị trường thép trong nước Đồng thời, công ty cũng chú trọng đến công tác xã hội, thể hiện trách nhiệm với cộng đồng.
Để trở thành nhà sản xuất và kinh doanh thép hàng đầu khu vực và thế giới, Thép VJS luôn tiên phong trong tư duy và trách nhiệm Mỗi nhân viên tại VJS đều thể hiện sự thông minh, coi trọng khách hàng và tôn trọng tập thể, cùng hướng tới mục tiêu chung với tiêu chuẩn đạo đức cao Công ty CP Thép VJS xem đạo đức kinh doanh là yếu tố cốt lõi, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại của mình, và nỗ lực xây dựng nền tảng đạo đức trong từng cán bộ, công nhân viên cũng như trong các mối quan hệ với đối tác.
Phát triển hài hòa 3 nhân tố: Khách hàng,; Người lao động; Hiệu quả kinh doanh Mục tiêu cụ thể của Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật:
Hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả và có lãi
Mục tiêu chiến lược của Công ty từ năm 2020 là đạt hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận và doanh số, đồng thời đảm bảo quyền lợi công bằng cho tất cả các bên liên quan như cổ đông, đối tác, cán bộ công nhân viên và khách hàng, với sự cạnh tranh lành mạnh và thông tin minh bạch.
Tập trung vào kinh doanh có lợi nhuận là yếu tố quan trọng để xây dựng và duy trì mối quan hệ với các cổ đông tại Tập đoàn VJS, đồng thời củng cố vị thế của Thép VJS trên thị trường trong nước và quốc tế.
* Về phát triển sản phẩm dịch vụ:
Nâng cao năng lực quản lý hệ thống:
Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật, với đội ngũ quản lý tâm huyết và giàu kinh nghiệm, đang nỗ lực vượt qua những thách thức của thị trường và nền kinh tế Để duy trì sự ổn định và phát triển bền vững, mô hình công ty sau sáp nhập và tái cấu trúc cần áp dụng quản lý hệ thống hiện đại, từng bước thay đổi và cải tiến quy trình hoạt động.
Nâng cao năng lực vận hành và quản lý thiết bị
Kể từ khi sáp nhập, các chỉ tiêu tiêu hao của hai nhà máy đã cải thiện đáng kể, tạo lợi thế cạnh tranh và giảm lỗ cho Công ty Đồng thời, việc xây dựng đội ngũ kỹ sư chủ lực, am hiểu thiết bị công nghệ và gắn bó lâu dài với Công ty đã tạo niềm tin vững chắc đối với Tập đoàn VJS đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững của Tổng công ty.
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, Công ty Thép VJS đang đối mặt với thách thức về nguồn nhân lực được đào tạo bài bản và tay nghề cao Sự dư thừa lao động do một số công ty đóng cửa, cùng với việc các đối thủ cạnh tranh thu hút nhân tài, tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức Để vượt qua giai đoạn này, Công ty cần cơ cấu lại nhân sự và triển khai các chính sách thu hút, đào tạo, cũng như gắn kết cán bộ công nhân viên, nhằm xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, từ đó giúp Công ty vượt qua khó khăn và phát triển bền vững.
Nâng cao năng lực sản xuất và khai thác hiệu quả
Khi nền kinh tế phục hồi, Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật sẽ mở rộng năng lực sản xuất, tăng cường kiểm soát nguyên vật liệu và nâng công suất sản xuất thép lên 800.000 tấn/năm Để đạt được mục tiêu này, một khu liên hợp sẽ được hình thành tại Hải Phòng, giúp Thép VJS khai thác hiệu quả công suất của Nhà máy sản xuất Phôi, nâng cao năng lực tiêu thụ và tăng thị phần, từ đó đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng hiện có.
Một số biện pháp hoàn thiện việc hoạch định và triển khai chiến lược
3.2.1 Lựa chọn mô hình phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần luyện thép cao cấp Việt Nhật giai đoạn 2020 – 2030
3.2.1.1 Lựa chọn mô hình và hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty
CP luyện thép cao cấp Việt Nhật giai đoạn 2020 – 2030
• Lý do lựa chọn mô hình SWOT để phân tích và hoạch định chiến lược cho Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật
Việc áp dụng mô hình SWOT trong phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Thép VJS dựa trên việc đánh giá các ưu điểm và nhược điểm của từng mô hình phân tích chiến lược Mô hình này giúp xác định các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Mô hình BGC là công cụ hữu ích trong việc phân tích thị phần và tăng trưởng của các sản phẩm Tuy nhiên, nhược điểm lớn của ma trận BGC là nó không đưa ra các chiến lược cụ thể để áp dụng trong thực tế.
Mô hình McKinsey phân tích danh mục kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các đơn vị kinh doanh chiến lược, mang lại lợi ích trong việc phát triển chiến lược kinh doanh phù hợp với vị trí cạnh tranh Tuy nhiên, nhược điểm của ma trận này là chỉ xem xét hai yếu tố: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh, khiến cho việc áp dụng trong xây dựng chiến lược kinh doanh trở nên khó khăn.
Mô hình SWOT, bao gồm điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, là công cụ hữu ích giúp nhà quản trị phát triển các giải pháp chiến lược hiệu quả Mô hình này cho phép nhà quản trị khai thác tối đa các điểm mạnh, giảm thiểu các thách thức, tận dụng cơ hội và khắc phục điểm yếu, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp và bền vững.
Luận văn này tập trung vào việc phân tích và đề xuất các giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật Qua việc đánh giá ưu nhược điểm của các mô hình khác nhau, mô hình SWOT được xác định là phù hợp nhất để phân tích chiến lược kinh doanh của công ty này.
3.2.1.2 Phân tích ma trận SWOT và các kết quả về định hướng chiến lược
Ma trận SWOT cho Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật được xây dựng dựa trên việc chọn lọc các cơ hội và thách thức từ ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài, cùng với việc xác định các điểm mạnh và điểm yếu từ phân tích yếu tố môi trường bên trong Nội dung này được sắp xếp theo thứ tự quan trọng, nhằm làm nổi bật những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty.
CP luyện thép cao cấp Việt Nhật
Các chiến lược được phát triển từ ma trận SWOT bao gồm: SO, sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội; S-T, khai thác điểm mạnh để vượt qua thách thức; O-W, cải thiện điểm yếu nhằm nắm bắt cơ hội; và W-T, khắc phục điểm yếu để tránh né thách thức.
Với những tiêu chí và mục đích như trên, ma trận SWOT cho Công ty
CP luyện thép cao cấp Việt Nhật được mô tả như sau:
- Tốc độ tăng trưởng ngành cao
- Cơ hội trong ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ mới
- Cơ hội trong hợp tác, liên doanh, liên kết
- Cơ hội mở rộng phát triển thị trường quốc tế
Nguy cơ (T) -Kinh tế vĩ mô chưa thực sự phục hồi
-Sức ép các sản phẩm thép từ Trung Quốc -Thị trường Thép gặp nhiều rủi ro Điểm mạnh (S)
-Công nghệ sản xuất tiên tiến
-Kiểm soát nguyên liệu đầu vào
-Sản phẩm có thương hiệu và chất lượng cao
-Đội ngũ nhân viên có trình độ, năng lực tốt
-Có kinh nghiệm trong giải quyết và xử lý khiếu nại với khách hàng
-Kiểm soát tốt thông tin thị trường
Các chiến lược SO 1.Tập trung sản xuất kinh doanh các sản phẩm về Thép nhằm phát huy tối đa dây chuyền công nghệ hiện đại đã đầu tư
Chiến lược bao phủ thị trường của chúng tôi tập trung vào việc tận dụng lợi thế thương hiệu, uy tín và chất lượng sản phẩm để phát triển các sản phẩm thép Chúng tôi hướng tới việc mở rộng thị trường, bao gồm cả thị trường dân dụng và thị trường dự án, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Các chiến lược ST 1.Chiến lược khác biệt hóa bằng cách nâng cao chất lượng quản lý kênh phân phối, chất lượng dịch vụ
2.Chiến lược khác biệt hóa bằng cách đổi mới công nghệ:
+Giảm tiêu hao nguyên liệu
+Giảm tiêu hao điện năng
+Giảm tiêu hao điện cực và các vật tư Điểm Yếu (W)
-Đội ngũ nhân viên mỏng
-Tiềm lực tài chính công ty còn hạn chế
Các chiến lược WO 1.Chiến lược khác biệt hóa bằng cách nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng
Các chiến lược WT 1.Chiến lược khác biệt hóa thông qua yếu tố nguồn nhân lực:
Xây dựng và phát triển
-Chịu gánh nặng về nợ cao
-Chi phí sản xuất cao
Chiến lược mở rộng quy mô thị trường thông qua hợp tác kinh doanh trong bối cảnh kinh tế khó khăn đang trở thành một giải pháp hiệu quả Nguồn nhân lực chất lượng cao, đã được đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty Tuy nhiên, việc đối mặt với lực lượng lao động dôi dư do các công ty đóng cửa và sự cạnh tranh trong việc thu hút cán bộ chất lượng cao cũng tạo ra cả cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp.
Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật đang thực hiện việc cơ cấu lại nhân sự với các chính sách thu hút, đào tạo và gắn kết cán bộ công nhân viên Mục tiêu là xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, giúp công ty vượt qua khó khăn và từng bước phát triển bền vững.
Dựa trên các căn cứ đã nêu và chiến lược phát triển của Tập đoàn VJS đến năm 2030, cùng với nguồn lực hiện tại của Thép VJS, tác giả đã lựa chọn 2 trong 7 chiến lược đã thống kê.
Chúng tôi tập trung vào kinh doanh các sản phẩm thép, với mục tiêu đột phá trong phát triển sản phẩm để tối ưu hóa công nghệ hiện đại đã đầu tư Chiến lược này nhằm duy trì và phát triển sản lượng thép thành phẩm tại Nhà máy Thép VJS ở mức công suất tối đa Đồng thời, chúng tôi sẽ tìm kiếm nhu cầu phôi thép trong nước và quốc tế để khai thác khoảng 80% công suất ở phân khúc sản xuất thép thô, qua đó giảm chi phí cố định cho sản xuất phôi thép, đáp ứng nhu cầu cấp bách hiện nay.
Chiến lược khác biệt hóa thông qua chăm sóc khách hàng là việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn, cũng như nhu cầu của khách hàng và nhà cung cấp Bằng cách lựa chọn mô hình chăm sóc khách hàng phù hợp và nâng cao chất lượng dịch vụ, doanh nghiệp có thể giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới.
3.2.2 Xây dựng chiến lược chức năng nhằm triển khai chiến lược kinh doanh đã hoạch định của Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật giai đoạn 2020-2030 Để triển khai thành công 02 chiến lược kinh doanh đã được tác giả hoạch định, tác giả đề xuất một số chiến lược chức năng sau:
- Đề xuất chiến lược mặt hàng, sản phẩm
- Đề xuất chiến lược Marketing
- Đề xuất chiến lược công nghệ
- Đề xuất chiến lược tài chính
3.2.2.1 Xây dựng chiến lược mặt hàng, sản phẩm a.Biện pháp về sản phẩm
Công ty chuyên cung cấp sản phẩm cho các dự án và công trình, với tỷ lệ sản phẩm phân phối là 90% cho dự án và 10% cho dân dụng.
*Biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm
Hoàn thiện bộ máy nhân sự cho việc hoạch định và triển khai chiến lược của Công ty CP luyện thép cao cấp Việt Nhật
Để thực hiện hiệu quả các chiến lược kinh doanh đã chọn, bước đầu tiên là xây dựng sự ổn định trong tổ chức và nhân sự.
Việc hoàn thiện bộ máy nhân sự là rất cần thiết và đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra.
Để triển khai chiến lược kinh doanh sản phẩm Thép hiệu quả, cần đổi mới công tác tổ chức bằng cách thành lập bộ phận kinh doanh theo khu vực, thị trường dự án và thị trường dân dụng thuộc Phòng Kinh doanh Mỗi bộ phận sẽ thực hiện độc lập chức năng xây dựng chính sách hợp lý, bao gồm nghiên cứu thị trường, khách hàng và chính sách giá Qua đó, việc nghiên cứu khách hàng và xây dựng các chính sách sẽ được chuyên sâu hơn, góp phần tạo đột phá trong kinh doanh dịch vụ nội dung và dịch vụ giá trị gia tăng.
Để nâng cao tính chuyên nghiệp trong việc phục vụ khách hàng, cần thiết lập phòng chăm sóc khách hàng với chiến lược khác biệt hóa thông qua chất lượng phục vụ.
• Đổi mới công tác đào tạo
Để tối ưu hóa chiến lược kinh doanh, Thép VJS cần đổi mới trong việc xác định nhu cầu và nội dung đào tạo, tập trung vào những kỹ năng và kiến thức chuyên môn còn thiếu của đội ngũ nhân lực Việc đào tạo phải dựa trên nhu cầu thực tế nhằm tránh lãng phí chi phí và nâng cao hiệu quả lao động Cần xác định nhu cầu đào tạo theo các cấp độ khác nhau để phát triển các chương trình đào tạo phù hợp, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.
Lãnh đạo quản lý của Thép VJS chủ yếu xuất phát từ đội ngũ kỹ thuật và chưa được đào tạo chuyên sâu về quản lý và kinh doanh Để thích ứng với môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay, Thép VJS cần xây dựng kế hoạch đào tạo bổ sung kiến thức về quản lý, kinh doanh và marketing cho đội ngũ lãnh đạo.
Đội ngũ công nhân cần được đào tạo bổ sung kiến thức cơ bản về kỹ thuật, đặc biệt là các quy trình công nghệ thiết yếu trong quản lý và vận hành luyện thép.
Đội ngũ bảo trì máy móc cần được đào tạo chuyên sâu về sửa chữa, bảo hành và khai thác tối đa tính năng của tất cả thiết bị trong quá trình sản xuất.
Đội ngũ kinh doanh hiện tại đang được đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng, cũng như các kỹ năng thu thập thông tin cần thiết.
Đổi mới hình thức đào tạo là cần thiết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất kinh doanh Cần chủ động đa dạng hóa các hình thức đào tạo nhằm phát triển kỹ năng và kiến thức cho nhân viên.
Các trường đại học và học viện tổ chức các khóa tập huấn và hội thảo theo chuyên đề, đáp ứng nhu cầu công việc của các đơn vị trong từng giai đoạn.
- Động viên, khuyến khích hình thức tự học, tự đi đào tạo của các cá nhân bằng các biện pháp như hỗ trợ học phí, thi đua khen thưởng
*Đổi mới công tác đánh giá kết quả đào tạo
Trong thời gian tới, đơn vị cần tập trung vào việc đổi mới và nâng cao công tác đánh giá kết quả đào tạo Mục tiêu là xem xét mức độ đạt được của các mục tiêu đào tạo, từ đó rút kinh nghiệm cho các kế hoạch và chương trình đào tạo tiếp theo Điều này sẽ làm căn cứ để đưa ra các biện pháp xử lý phù hợp với từng trường hợp cá biệt.
Đánh giá kết quả đào tạo có thể thực hiện thông qua việc lấy phiếu thăm dò từ cả người đào tạo và người được đào tạo Điều này giúp thu thập phản ứng của họ về chương trình, bao gồm nội dung, cách thức tổ chức, mức độ hứng thú và ý nghĩa của chương trình đào tạo đối với họ.
Kết quả đào tạo có thể được đánh giá bằng cách so sánh chất lượng nhân viên trước và sau khi tham gia khóa học Ngoài ra, việc phân tích sự khác biệt giữa những người đã qua đào tạo và những người chưa được đào tạo cũng giúp xác định hiệu quả của chương trình, từ đó đưa ra những nhận định về sự cải thiện tích cực hoặc tiêu cực trong năng lực làm việc.
Để xử lý các trường hợp cá biệt trong quá trình đào tạo, cần đánh giá kết quả và theo dõi thực tế Đối với những nhân lực không đáp ứng nhu cầu công việc, cần có biện pháp xử lý phù hợp nhằm đảm bảo không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh chung của công ty.
• Đổi mới công tác tuyển dụng nâng cao chất lượng nhân lực
Với chiến lược tập trung kinh doanh đòi hỏi Thép VJS cần thu hút nguồn nhân lực có trình độ, cụ thể: